[ebook] Gestão da TI - versão 0.1

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Versão 0.1 do ebook sobre Gestão da TI.

Agradeço as sugestões compartilhadas aqui no Slideshare ou no meu e-mail (endereço no último slide).

Tópicos abordados:

- O Gestor de TI
- O que é Gestão da TI?
- TI já não importa?
- Governança Corporativa
- Governança de TI
- Principais decisões dentro da TI
- Gestão da TI x Gerenciamento de Projetos
- Gestão de Projetos e Gestão de Processos de Negócio
- Gestão da Mudança
- Ten Reasons Why CIOs Fail
- Comunicação
- Liderança

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[ebook] Gestão da TI - versão 0.1

  1. 1. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com Versão 0.1 01/08/2015 1
  2. 2. 2 • Complementar o conteúdo apresentado na disciplina Gestão da TI do curso de Sistemas de Informação do Centro Universitário FIEO • Provocar reflexões sobre o que é e como deve acontecer a gestão da TI de uma organização (independente do tipo e porte da organização)
  3. 3. 3 Percebeu que este material ainda nem chegou na 1ª versão?  Meu objetivo é criar um “livro digital” útil para duas pessoas: • Você, profissional que está buscando um material de apoio para entender ou ter visões diferentes sobre a Gestão da Tecnologia da Informação • Você, meu aluno, que também é um profissional!, mas precisa complementar o conteúdo que discutimos em sala de aula Agradeço as suas sugestões para evoluir da versão 0.1 para a versão 1.0! 
  4. 4.  Parênteses  Algumas referências para a construção deste material...  O Gestor deTI  O que é Gestão daTI?  TI já não importa?  Governança deTI  GovernançaCorporativa  Governança deTI  Principais decisões dentro daTI  Gestão daTI x Gerenciamento de Projetos  Gestão de Projetos e Gestão de Processos de Negócio  Gestão da Mudança  Ten Reasons Why CIOs Fail  Comunicação  Liderança 4
  5. 5. Sobre as “boas práticas” ou “melhores práticas” 5<< Voltar para o Sumário
  6. 6.  Cuidado!!!!  Quem definiu que as práticas são boas ou melhores?  A empresa fez uma avaliação?  Houve um diagnóstico?  Os principais stakeholders foram ouvidos?  Sinal de alerta:  Consultoria ou um grupo restrito definindo e decidindo as “melhores” práticas para a área deTI 6
  7. 7. 7 << Voltar para o Sumário
  8. 8. 8<< Voltar para o Sumário
  9. 9. Algumas pessoas podem dizer... 9
  10. 10. Nasci para ser gestor! 10
  11. 11. Ah é? Por que? 11
  12. 12. Sou líder! Não sou nerd! Sou f%$a! 12
  13. 13. Então esse cara sou eu! 13
  14. 14. Não gosto da parte técnica, então vou me dar bem na gestão! 14
  15. 15. Tá serto!! Tá sertissimo!! 15
  16. 16. Não é tão simples assim! 16
  17. 17. Não é tão simples assim! 17
  18. 18. Definição Inicial 18<< Voltar para o Sumário
  19. 19.  Gestão:  “ato ou efeito de gerir; administração, gerência”  Fonte: Dicionário Houaiss  Gerir:  “exercer gerência sobre; administrar, dirigir, gerenciar”  Fonte: Dicionário Houaiss 19
  20. 20.  Administrar e dirigir aTecnologia da Informação de uma organização 20
  21. 21. Gestor deTI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia 21
  22. 22. Gestor deTI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia 22
  23. 23. Gestor deTI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia 23
  24. 24. Governo Acionistas Conselho Presidente Diretor de RH Diretor Financeiro Gestor de TI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia Diretor de Operações ... Sociedade 24
  25. 25. 25
  26. 26. Será que é fácil resolver o problema de gestão no Laboratório Brasil? 26
  27. 27. Como funciona a gestão da TI lá na firma? 27
  28. 28.  Envolve (no mínimo)...  Liderança  Administração de Empresas  Finanças  Governança deTI  Gestão de Processos  Gestão de Projetos  Gestão da Mudança Organizacional  Comunicação  Conhecimento técnico 28
  29. 29.  Envolve (no mínimo)...  Liderança  Administração de Empresas  Finanças  Governança deTI  Gestão de Processos  Gestão de Projetos  Gestão da Mudança Organizacional  Comunicação  Conhecimento técnico? 29
  30. 30.  Envolve (no mínimo)...  Liderança  Administração de Empresas  Finanças  Governança deTI  Gestão de Processos  Gestão de Projetos  Gestão da Mudança Organizacional  Comunicação  Conhecimento técnico 30
  31. 31.  Qual é a real importância daTecnologia da Informação para as empresas? 31
  32. 32. Análise do artigo TI já não importa 32
  33. 33.  Leitura do artigo TI já não importa  Em grupo de até 5 alunos, discutam sobre...  Qual é a opinião de vocês sobre as ideias do Nicholas Carr?  O posicionamento do grupo deve ser justificado 33
  34. 34.  Documentem o consenso do grupo  Não se esqueçam: “Nome + Prontuário”  Teremos um debate onde cada grupo fará a defesa do seu posicionamento  Vamos avaliar se é possível ter um consenso sobre as ideias publicadas no artigo 34
  35. 35. Antes de discutir, vamos contextualizar... 35
  36. 36. Fato? 36<< Voltar para o Sumário
  37. 37.  Em maio de 2003, Nicholas Carr balançou o setor deTI com um artigo polêmico... 37
  38. 38. 38
  39. 39.  Diversos comentários e respostas (concordando e, principalmente, discordando de suas ideias) fizeram com que em 2004 um livro fosse publicado... 39
  40. 40. 40
  41. 41.  A migração... Tecnologia Proprietária Tecnologia de Infraestrutura 41
  42. 42. 42
  43. 43. 43
  44. 44. 44
  45. 45.  Cloud Computing faz parte da conversão da TI paraTecnologia de Infraestrutura? 45
  46. 46.  SaaS faz parte da conversão daTI para Tecnologia de Infraestrutura? 46
  47. 47. À medida que crescem o poder e a presença da tecnologia da informação, sua importância estratégica diminui. Logo, sua abordagem do investimento e da gestão de TI vai ter de mudar radicalmente. 47
  48. 48. Quando um recurso se torna essencial para a competição mas irrelevante para a estratégia, os riscos que cria passam a importar mais do que as vantagens que oferece. 48
  49. 49.  Possibilidade de que algum evento imprevisto, que envolva falha ou mau uso da TI, ameace um objetivo empresarial  O óbvio que não é tão óbvio quanto deveria... 49
  50. 50. 50
  51. 51. 51
  52. 52.  EUA, dezembro de 2004... Fonte: http://www.dailymail.co.uk/news/article-497399/Strike- threat-Christmas-flights-lead-holiday-airport-chaos.html Fonte: http://www.mylamppost.com/page/2/ 52
  53. 53.  Entre 22 e 24 de dezembro, 91% de todos os voos foram alterados ou cancelados  Milhares de alterações no sistema que gerencia a escala da tripulação  Mas ninguém sabia que o sistema suportava somente 32 mil alterações por mês... 53
  54. 54.  24 de dezembro, 22:00... 54
  55. 55.  24 de dezembro, 22:00... 55
  56. 56.  A normalização das operações aconteceu somente no dia 29 de dezembro  200 mil passageiros sem saber o que fazer  Todas as linhas aéreas estavam sobrecarregadas  Três semanas depois, o presidente da empresa renunciou 56
  57. 57.  Prejuízo?  Resultado direto: US$ 20.000.000,00  (além dos danos causados à reputação da empresa e aos clientes) 57
  58. 58. 58
  59. 59. Fonte: http://veja.abril.com.br/noticia/vida-digital/gasto-com-ti-no-brasil-deve-chegar-a-us-135-bi-em-2013 Gastos com TI no Brasil em 2015 Ajuda de US$ 27 bi US$ 79 bi US$ 73 bi 59
  60. 60. TI já não importa? 60
  61. 61. A TI realmente não importa? 61
  62. 62.  “capacidade de criação de valor acima da média de seus concorrentes”  Fonte:Vantagem Competitiva, Criação deValor e Seus Efeitos sobre o Desempenho A TI pode fornecer uma vantagem competitiva sustentável? 62
  63. 63.  As novas regras para a gestão deTI são válidas? 1. Gaste menos 2. Em vez de liderar, siga 3. Pense em vulnerabilidades, não em oportunidades  São válidas para qualquer situação ou empresa? 63
  64. 64.  A importância daTI não é igual em todas as empresas...  Em algumas, faz parte do core  Em outras, é somente uma área de suporte  Em poucas, pode representar vantagem competitiva 64
  65. 65.  A importância daTI não é igual em todas as empresas...  Em algumas, faz parte do core  Em outras, é somente uma área de suporte  Em poucas, pode representar vantagem competitiva Qual é a relevância da TI no segmento em que a sua empresa atua? 65
  66. 66. Quando aTI é somente suporte Investir somente o essencial Exemplos: Mineradora e Empresas do segmento alimentício Quando aTI faz parte do core Acompanhar os investimentos da concorrência Exemplos: Bancos e Companhias Aéreas Quando aTI representa vantagem competitiva Ousar e inovar. ATI está enraizada no negócio Exemplo: Qualquer negócio baseado somente na plataforma digital 66
  67. 67. Sou o líder! Sou o f%$a!Sou o cara! 67
  68. 68. Sou o líder! Sou o f%$a!Sou o cara! 68
  69. 69.  A Gestão daTecnologia da Informação é fundamental para que as entregas deTI estejam aderentes com as necessidades de negócio  No mínimo, garante que aTI suporte as atividades principais da empresa 69
  70. 70.  O Gestor deTI deve influenciar a organização na forma como serão realizados os investimentos deTI...  Mesmo que resulte em redução – ou, na não realização – de investimentos 70
  71. 71.  Independente da área sob sua gestão... Gestor deTI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia 71
  72. 72.  Independente da área sob sua gestão... Gestor deTI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia 72
  73. 73.  Independente da área sob sua gestão, você irá recomendar, influenciar ou decidir sobre...  Contratações e demissões  Investimentos em softwares, hardware ou serviços  Modelo de governança deTI 73
  74. 74.  Independente da área sob sua gestão, você irá recomendar, influenciar ou decidir sobre...  Contratações e demissões  Investimentos em softwares, hardware ou serviços  Modelo de governança deTI Por isso, é fundamental todos nós, profissionais de TI, entendermos como a Tecnologia da Informação contribui para o modelo negócio da empresa (ou, como a TI ajuda a empresa a ganhar dinheiro?) 74
  75. 75.  Independente da área sob sua gestão, você irá recomendar, influenciar ou decidir sobre...  Contratações e demissões  Investimentos em softwares, hardware ou serviços  Modelo de governança deTI Por isso, é fundamental todos nós, profissionais de TI, entendermos como a Tecnologia da Informação contribui para o modelo negócio da empresa (ou, como a TI ajuda a empresa a ganhar dinheiro?) 75
  76. 76. 76<< Voltar para o Sumário
  77. 77. O que é “Governança”? (segundo o dicionário Houaiss) 77
  78. 78.  Governança  “ato de governar(-se); governo, governação”  Governar  “tratar devidamente de seus próprios negócios e interesses”  “deixar-se influenciar por; orientar-se, regular-se” 78
  79. 79. 79<< Voltar para o Sumário
  80. 80. Por que as empresas começaram a se preocupar com este assunto... 80
  81. 81. 81
  82. 82.  Conflito de agência  Ganância dos altos executivos (os interesses do gestor podem não estar alinhados com os dos acionistas)  Omissão das auditorias externas  Erros estratégicos (concentração de poder)  Abuso de poder  Escândalos corporativos  Enron  WorldCom  Tyco 82
  83. 83.  "Governança corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva.(...)”  Ou seja, tem alguém observando a Diretoria 83
  84. 84.  “(...) A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle.(...)”  Monitoramento constante através de reuniões, controles e relatórios, avaliados pelos conselhos e auditores 84
  85. 85.  “(...) A boa governança corporativa garante eqüidade aos sócios, transparência e responsabilidade pelos resultados (accountability).”  Nenhum sócio pode ser privilegiado, prejudicando os outros (normalmente, os minoritários)  Todos precisam ter acesso às informações (site de RI e eventos)  A alta gestão precisa assumir as suas ações, mitigando o “conflito de agência” 85
  86. 86. 86
  87. 87.  Leitura recomendada:  Profissão de risco: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Commo n/0,,EMI177051-16642,00- PROFISSAO+DE+RISCO.html 87
  88. 88.  Criada em 2002 por Paul Sarbanes e Michael Oxley  Após os escândalos financeiros  Impõe padrões mais elevados de Governança Corporativa  Auditoria  Segurança  Evita ocorrência de fraudes 88
  89. 89.  Instituto Brasileiro de Governança Corporativa  Criado em 1995 como IBCA (Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração)  Em 1999 seu nome mudou para IBGC  Principal referência na América Latina na difusão das melhores práticas de Governança 89
  90. 90.  Transparência  Equidade  Prestação de Contas  ResponsabilidadeCorporativa  Fonte: IBGC, Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx) 90
  91. 91. 91
  92. 92. 92<< Voltar para o Sumário
  93. 93. A informação – e consequentemente a TI – é um elemento cada vez mais importante dos produtos e serviços organizacionais e da base dos processos empresariais. 93
  94. 94. Muitas vezes há um elo íntimo entre a TI e os processos organizacionais. 94
  95. 95.  Páginas 1 e 2 do livro: 95
  96. 96. Por isso, é muito difícil aplicar a Governança Corporativa sem pensar também na Governança de TI 96
  97. 97. 97
  98. 98. Existem DIVERSAS definições! 98
  99. 99.  A governança deTI é de responsabilidade dos executivos e da alta direção, consistindo em aspectos de liderança, estrutura organizacional e processos que garantam que a área deTI da organização suporte e aprimore os objetivos e as estratégias da organização.  COBIT 4.1 99
  100. 100.  Especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização daTI  Weill e Ross, Governança deTecnologia da Informação, 2004 100
  101. 101.  Governança deTI  IntegraTI com as áreas de negócio  Apóia a definição e a execução da estratégia corporativa  Define papéis e responsabilidades  Fornece suporte metodológico  Atua na gestão de processos deTI  É uma base para a Gestão daTI (estabelecendo controles mínimos) 101
  102. 102.  Como funciona na sua empresa?  Há uma área de governança deTI?  Como está estruturada?  Quais são as responsabilidades? 102
  103. 103.  Cada empresa aplica e entende a Governança deTI de uma forma  O conceito ainda não está consolidado  Muitas vezes, a área é conhecida como:  Metodologia  Qualidade  Auditoria e Compliance  Métodos e Processos 103
  104. 104.  As responsabilidades e o poder são limitados  Quando comparamos com as definições apresentadas  Atuação espalhada em diversas áreas daTI:  Segurança da Informação  PMO  Operações  Etc. 104
  105. 105.  As responsabilidades e o poder são limitados  Quando comparamos com as definições apresentadas  Atuação espalhada em diversas áreas daTI:  Segurança da Informação  PMO  Operações  Etc. Além disso, há quem defenda que a Governança de TI não deve estar abaixo do Gestor de TI 105
  106. 106. 106
  107. 107.  Uma boa* Governança deTI compensa...  Empresas com Governança deTI eficaz têm lucro até 20% maiores do que as empresas sem governança  Indicador mais importante do valor que a empresa obtém com aTI  *: Aquela que faz sentido para a organização 107
  108. 108.  Permite que a empresa enxergue o valor daTI  A informação e aTI são dentre os ativos principais aqueles menos compreendidos na empresa  O valor daTI depende mais do que apenas uma boa tecnologia  O alinhamento estratégico entreTI e negócio pode ser um elemento fundamental para o sucesso da organização 108
  109. 109. Alinhamento de Atividades Operações Corporativas Estratégia Corporativa Estratégia deTI Operações deTI 109
  110. 110.  TI é cara  Algumas decisões deTI envolvem diversas áreas  Novas tecnologias podem gerar novas oportunidades de negócio  Muitas vezes,TI é uma área nebulosa e isolada dentro da empresa  Investidores procuram empresas com melhor governança 110
  111. 111. Governança deTI GOVERNANÇA CORPORATIVA DependênciadoNegóciocomRelaçãoàTI Transparência AmbientedeNegócios SegurançadaInformação TIcomoPrestadoradeServiços IntegraçãoTecnológica MarcosdeRegulação 111
  112. 112. 112
  113. 113. Direcionamento dos Stakeholders Alinhamento Estratégico deTI Entrega deValor Gestão de Riscos Medição de Performance 113
  114. 114. Direcionamento dos Stakeholders Alinhamento Estratégico deTI Entrega deValor Gestão de Riscos Medição de Performance 114
  115. 115. O que devemos considerar na implementação da Governança deTI? 115
  116. 116.  Assim como o cérebro, a Governança deTI tem dois lados... 116
  117. 117. Lado normativo Lado comporta mental 117
  118. 118.  Regras que regulam os relacionamentos e comportamentos  Políticas, procedimentos, controles, normas, etc. 118
  119. 119.  Gestão da Mudança Organizacional!  Algo normalmente esquecido (ou ignorado) na implementação da Governança deTI... 119
  120. 120. Antes de tudo... 120
  121. 121.  Qual é a importância deTI para o negócio?  Core?  Suporte?  Vantagem competitiva? Como avaliar a dependência da TI pelo negócio? 121
  122. 122.  Qual é a importância deTI para o negócio?  Core?  Suporte?  Vantagem competitiva? VISÃO SISTÊMICA! 122
  123. 123.  Como podemos avaliar a dependência daTI pelo negócio?  Entendimento dos processos de negócio  Quais são os processos críticos?  Como aTI suporta estes processos? ▪ Sistemas ▪ Infraestrutura deTI 123
  124. 124.  Como podemos avaliar a dependência daTI pelo negócio?  Entendimento dos processos de negócio  Quais são os processos críticos?  Como aTI suporta estes processos? ▪ Sistemas ▪ Infraestrutura deTI Desta forma, você consegue definir o mínimo que deve ser feito para ter uma boa governança de TI 124
  125. 125.  Qual é a estratégia da organização?  Onde a empresa pretende estar nos próximos anos?  Por exemplo... ▪ Faremos IPO em 2016. ▪ Vamos adquirir nosso principal concorrente. ▪ Entre 2015 e 2018 vamos inaugurar 200 lojas. 125
  126. 126. 126
  127. 127. 127
  128. 128. Balanced Scorecard 128
  129. 129.  Ferramenta para gestão da estratégia  Desdobra a estratégia corporativa em todas as áreas da organização  Permite que todos os níveis hierárquicos entendam como podem contribuir para o sucesso da empresa 129
  130. 130.  Normalmente, contempla 4 perspectivas:  Financeira  Cliente  Processos Internos  Aprendizado e Crescimento  Fornece a diretriz...  Para qual caminho aTI deve seguir? 130
  131. 131. 131
  132. 132.  Representação gráfica da estratégia corporativa (BSC)  Facilita a visualização dos objetivos e a integração entre eles 132
  133. 133. 133
  134. 134. Banco Volkswagen (2018) 134
  135. 135. Ministério do Esporte (2013/2015) 135
  136. 136. Justiça Federal 136
  137. 137. GovernançaCorporativa deTecnologia da Informação 137
  138. 138.  “Governança corporativa de tecnologia da informação”  Criada em 2008  2009:Tradução para o português 138
  139. 139.  Seis princípios para uma boa governança corporativa deTI  Responsabilidade  Estratégia  Aquisição  Desempenho  Conformidade  Comportamento Humano 139
  140. 140. 140
  141. 141. Poderíamos citar dezenas de modelos, certificações e melhores práticas... 141
  142. 142. ITIL CMMI-DEV COBIT mps.Br ISO/IEC 27000 Val IT PMBOK OPM3 PRINCE2 ISO/IEC 20000 eSCM-SP eSCM-CL CMMI-SVC CMMI-ACQ BSC Etc. ISO/IEC 38500ISO 31000 NBR 15999 RiskIT 142
  143. 143. Qual é o modelo ideal? 143
  144. 144. Duas dúvidas... 144
  145. 145. 1 - Por que existem tantas opções? 145
  146. 146. 2 - Qual é o modelo ideal para aplicar a Governança deTI? 146
  147. 147.  Cada empresa deve criar o seu, considerando as suas necessidades 147
  148. 148.  Para ser considerando o modelo ideal, é fundamental que seja alinhado com as demandas da organização DEMANDAS DA EMPRESA Modelo de Governança deTI 148
  149. 149.  Algumas perguntas que devem ser respondidas: Sobre o hoje... Qual é a importância daTI para a nossa empresa? Quais são os processos de negócio mais críticos? Como aTI os suporta? Todos compreendem o papel daTI dentro da empresa? 149
  150. 150.  Algumas perguntas que devem ser respondidas: Sobre o amanhã... Vamos entrar em um novo segmento? Abriremos o capital da empresa (IPO)? Onde pretendemos chegar? Como aTI pode nos ajudar? 150
  151. 151. Como os frameworks, modelos e certificações podem ajudar na prática da Governança deTI? 151
  152. 152.  IntegraTI com as áreas de negócio  Ajuda a definição e execução da estratégia da empresa  Atua na definição dos papéis e responsabilidades  Fornece suporte metodológico  Atua na gestão de processos deTI  É uma base para a Gestão daTI (estabelecendo controles mínimos) 152
  153. 153.  Integra TI com as áreas de negócio  Ajuda a definição e execução da estratégia da empresa  Atua na definição dos papéis e responsabilidades  Fornece suporte metodológico  Atua na gestão de processos deTI  É uma base para a Gestão daTI (estabelecendo controles mínimos) 153
  154. 154. 154
  155. 155.  A Governança deTI – diferente da Governança Corporativa – é um conceito que ainda não está consolidado  Há muitas definições e entendimentos sobre como ela deve ser aplicada  Você pode estar aplicando práticas de governança deTI sem perceber 155
  156. 156.  As práticas de Governança deTI podem ser aplicadas por qualquer área, dentro ou fora daTI  Cada área daTI de uma organização pode definir o seu modelo de governança 156
  157. 157.  Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – 4º Edição:  http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.a spx  Recomendações da CVM Sobre Governança Corporativa:  http://www.ibgc.org.br/OutrosCodigos.aspx 157
  158. 158.  A Premium for Good Governance, McKinsey Quarterly, 2002  Global Investor Opinio Survey, McKynsey & Company, 2002  International Efforts to Improve Corperate Governance:Why and How, OCDE, 2000 158
  159. 159.  Board Briefing on IT Governance, ISACA, Second Edition  CobiT 4.1, ITGI  ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2009  BSC:  http://pt.wikipedia.org/wiki/BSC  CMMI  http://sei.cmu.edu/cmmi 159
  160. 160.  Lei Sarbanes-Oxley:  http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_Sarbanes-Oxley  IBGC:  http://www.ibgc.org.br/  Mapa Estratégico Capixaba:  http://www.ideies.org.br/mapadaindustriacapixab a/ 160
  161. 161. Antes da Governança deTI... 161<< Voltar para o Sumário
  162. 162.  Referências... 162
  163. 163.  Algumas decisões influenciam o modelo de Governança deTI da empresa... 163
  164. 164. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 164
  165. 165. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 165
  166. 166. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 166
  167. 167. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 167
  168. 168. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 168
  169. 169. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 169
  170. 170. Explicando cada decisão 170
  171. 171. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 171
  172. 172.  Definindo a Missão daTI!  Qual é o modelo operacional da empresa?  Como aTI dará suporte ao modelo?  Decisões para que a estratégia deTI esteja alinhada com a estratégia corporativa  Lado normativo da Governança deTI 172
  173. 173. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 173
  174. 174.  Quais são os principais processos de negócio? Como eles se relacionam?  Como aTI suporta esses processos (sistemas e infraestrutura)? 174
  175. 175. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 175
  176. 176.  Qual é a infraestrutura necessária?  Infraestrutura deTI fornecendo a base para a capacidade deTI da empresa...  Rede  Telecomunicações  Banco de Dados  Gestão de Serviços deTI  Intranet 176
  177. 177. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 177
  178. 178.  Quais são as aplicações necessárias?  Adquiridas no mercado ou desenvolvidas internamente?  Garantia da implementação bem-sucedida e a entrega dos benefícios esperados 178
  179. 179. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 179
  180. 180.  Quanto e onde gastar?  Definição do portfólio de investimentos de TI...  Princípios deTI  Arquitetura  Infraestrutura  Aplicações  Projetos 180
  181. 181. 181
  182. 182.  Decisões tomadas pelo grupo de executivos de negócios ou executivos individuais 182
  183. 183.  Equipe deTI tomando as decisões 183
  184. 184.  Executivos do nível de diretoria e grupos de negócios (por exemplo, responsáveis funcionais ou de unidades de negócios)  Executivos deTI como participantes adicionais 184
  185. 185.  Executivos deTI junto com diretores ou líderes de unidades de negócio 185
  186. 186.  Usuários tomando as decisões individualmente Fonte: http://www.tumblr.com/tagged/democracia?page=19 186
  187. 187. Seis decisões que sua equipe deTI não deve tomar 187
  188. 188.  Discussão sobre... 1. Vocês concordam com as conclusões dos autores? Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor deTI). 2. Quais decisões o grupo entende que realmente precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais decisões deveriam ser responsabilidade da equipe deTI? 3. Como estas seis decisões são tomadas em suas empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona bem? 188
  189. 189. Contextualizado a discussão 189
  190. 190.  Artigo originalmente publicado em novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas publicado novamente em julho de 2012  Baseado nas pesquisas dos autores e em feedbacks de participantes do curso Essential IT for Non-IT Executives (este curso ainda existe no MIT) 190
  191. 191.  Artigo originalmente publicado em novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas publicado novamente em julho de 2012  Baseado nas pesquisas dos autores e em feedbacks de participantes do curso Essential IT for Non-IT Executives (este curso ainda existe) Embora o artigo seja antigo, a discussão continua atual! 191
  192. 192.  Há diversas decisões que devem ser tomadas pelos Executivos deTI...  definição de padrões tecnológicos  conhecimento e experiência técnica exigida pela TI da empresa  metodologia para adoção de novos sistemas  etc. 192
  193. 193.  Mas não se deve atribuir a um departamento deTI, muitas vezes automaticamente, a responsabilidade por escolhas que definam o impacto daTI sobre os processos de negócio...  Qual CRM vamos utilizar?  Qual ERP atende nossas necessidades?  Quem fará a gestão do projeto para implantação do SCM? 193
  194. 194. ESTRATÉGIA: 1. Quanto gastar emTI? 2. Em quais processos de negócio a verba deTI deve ser aplicada? 3. Quais funções deTI devem ser comuns a toda empresa? 194
  195. 195. EXECUÇÃO: 4. Quão bons devem ser os serviços deTI? 5. Quais riscos serão aceitos a segurança e privacidade? 6. Quem culpar caso uma iniciativa deTI fracasse? 195
  196. 196.  Não basta entender como empresas parecidas com a minha definem os seus investimentos...  Primeiro definir o papel daTI para a estratégia, depois definir quanto devo gastar 196
  197. 197.  Uma despesa deTI só faz sentido se as metas deTI e de negócios forem claramente definidas...  Mas não podem ser diretrizes vagas (por exemplo: “levar a informação a qualquer um, a qualquer hora, a qualquer lugar”) 197
  198. 198.  A diretoria da empresa não pode relutar em intervir e patrocinar somente projetos que terão impacto significativo e descartar os que, embora possam gerar benefícios, não são essenciais 198
  199. 199.  ATI fará de tudo para executar os projetos demandados, o que pode gerar um acúmulo de iniciativas atrasadas e a uma equipe sobrecarregada e desmoralizada  Exemplo citado no artigo da Hershey Foods, quando tentaram implementar simultaneamente diversos sistemas (CRM, ERP e SCM). Resultado: A empresa não conseguiu entregar seus doces aos clientes na época das festas de Halloween 199
  200. 200.  ATI fará de tudo para executar os projetos demandados, o que pode gerar um acúmulo de iniciativas atrasadas e a uma equipe sobrecarregada e desmoralizada  Outro exemplo foi a Delta, que agiu corretamente ao direcionar seus esforços (US$ 1 bi e três anos) para o desenvolvimento do sistema de operações de voo e atendimento ao cliente 200
  201. 201.  Excesso de padronização técnica e de processos pode limitar a flexibilidade das unidades de negócio  Por outro lado, exceções frequentes aos padrões aumentam os custos e limitam a sinergia entre as unidades  A diretoria de qualquer empresa deve avaliar continuamente o equilíbrio entre os recursos deTI universais e os exclusivos de cada divisão 201
  202. 202.  Confiabilidade, prontidão e acessibilidade a dados tem um preço. Cabe à alta direção decidir quanto gastar para obter recursos e serviços diversos  Livre para decidir, uma equipe deTI provavelmente optará pela excelência – vai oferecer uma Ferrari quando um Fusca 82 seria o bastante 202
  203. 203.  O pessoal deTI deveria apresentar um menu de opções de serviços e preços para ajudar a diretoria a entender e decidir onde irá investir 203
  204. 204.  Segurança maior envolve não só custos maiores, mas também inconveniência maior  ATI pode optar pela filosofia da segurança absoluta e negar acesso toda vez que este não puder ser feito de forma segura  A equipe de marketing, por exemplo, está ansiosa pela simplificação das transações, independente da segurança envolvida 204
  205. 205.  A menos que os executivos assumam a responsabilidade pelo sucesso – e pelo fracasso – daTI, a empresa terá sistemas que, embora tecnicamente elegantes, não terão impacto algum sobre os negócios  Só a diretoria pode ser encarregada de fazer as mudanças organizacionais necessárias para gerar valor a partir de um novo sistema 205
  206. 206.  Até que os executivos aceitem a responsabilidade, uma empresa não eliminará as queixas sobre o retorno insatisfatório de um gasto elevado 206
  207. 207.  A proposta dos autores não é que as decisões sejam tomadas de forma unilateral, na sala da diretoria...  As decisões são tomadas de forma mais satisfatória com dados tanto das unidades de negócios quanto dos gestores deTI 207
  208. 208. 208
  209. 209. 1. Vocês concordam com as conclusões dos autores? Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor deTI). 2. Quais decisões o grupo entende que realmente precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais decisões deveriam ser responsabilidade da equipe de TI? 3. Como estas seis decisões são tomadas em suas empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona bem? 209
  210. 210. Como ambos se relacionam? 210<< Voltar para o Sumário
  211. 211.  Projeto  Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. (PMBOK, 5ª edição)  Gerenciamento de Projetos  A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMBOK, 5ª edição) 211
  212. 212. Uma reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos... 212
  213. 213. Projetos caóticos! 213
  214. 214. Impacto no resultado das empresas envolvidas! 214
  215. 215.  Alguns destaques do artigo publicado na edição 1011 da Revista Exame: http://exame.abril.com.br/revista- exame/edicoes/1011/noticias/o-dilema-da- pitanga-na-natura 215
  216. 216. Os desafios enfrentados pela Natura começaram já no primeiro trimestre de 2011, quando teve início a substituição de seus 28 sistemas de venda e gerenciamento de estoques pelo SAP. Era para ser uma operação relativamente simples — mas acabou não sendo. 216
  217. 217. Com 90% dos pedidos das consultoras realizados pela internet, parte significativa deles (não divulgada) acabou não sendo computada pelo novo sistema. 217
  218. 218. Devido à confusão, o índice de não atendimento (ou seja, caixas que chegam incompletas às revendedoras) bateu em 6%, três vezes maior que o padrão da Natura. A situação só foi normalizada no início de 2012. 218
  219. 219. Essa troca, da maneira como foi conduzida, prejudicou a relação com as consultoras. A constante falta de produtos e a descentralização das promoções fizeram a produtividade das revendedoras cair quase 8%, o menor patamar em cinco anos. 219
  220. 220. A redução nas vendas fez com que a participação de mercado da Natura no setor de higiene e beleza recuasse pela primeira vez desde 2008. Na área de perfumaria, a mais lucrativa, a Natura perdeu 3,5 pontos percentuais de mercado. 220
  221. 221.  Vale citar também o que aconteceu na Avon... 221
  222. 222. A Natura só não perdeu mais espaço porque sua maior rival, a americana Avon, teve no Brasil seu annus horribilis em 2011. Em meados de 2010, a empresa inaugurou um centro de distribuição na cidade de Cabreúva, no interior de São Paulo, para dar maior agilidade à entrega de seus produtos. 222
  223. 223. No entanto, a troca de sistemas para a inclusão do novo centro, o maior da Avon no mundo, foi ainda mais caótica do que a da Natura. Eram comuns atrasos de até três semanas na entrega dos produtos, que não raro chegavam à casa das consultoras incompletos ou sem a nota fiscal. 223
  224. 224. O índice de não atendimento dos pedidos chegou a 20% no ano passado, dez vezes mais que a média histórica. A receita da operação brasileira recuou 6% no último trimestre, para cerca de 1,5 bilhão de reais. 224
  225. 225. O mau desempenho no que é hoje o maior mercado da Avon provocou, em fevereiro, a demissão do presidente da subsidiária local, Luis Felipe Miranda, há sete anos no cargo. 225
  226. 226.  Alguns destaques do artigo publicado na edição 1061 da Revista Exame: http://exame.abril.com.br/revista- exame/edicoes/1061/noticias/deu-pane-no- sistema 226
  227. 227. O que era para ser uma mudança complexa, mas previsível — a troca de seu sistema de tecnologia, planejada desde 2011 —, se transformou num baita problema, responsável por reduzir o faturamento da empresa em, no mínimo, 20%. O número real ainda não foi calculado, mas pode ser maior. 227
  228. 228. A companhia acredita que tenha perdido de 20% a 25% de suas receitas de janeiro e fevereiro em razão das falhas tecnológicas, ou cerca de 100 milhões de reais, 2,5% de seu faturamento em 2013. 228
  229. 229. Mas profissionais do sindicato dos corretores de São Paulo, onde estão aproximadamente 40% dos clientes e a maioria dos corretores da Allianz, estimam que as perdas chegaram a 400 milhões de reais. 229
  230. 230. 230
  231. 231. Reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos 231
  232. 232.  Embora o artigo não detalhe o modelo de gestão aplicado...  Como deveria ter sido feita a gestão do projeto de implantação de ERP na Natura, visando evitar os problemas ocorridos após a implantação do SAP?  Quais foram os principais erros que vocês imaginam terem sido cometidos pela Allianz na migração do seu sistema?  Qual deveria ter sido o papel do Gestor deTI nos projetos das duas empresas? 232
  233. 233.  No caso da Allianz, a empresa trouxe um novo presidente, com experiência na implementação do mesmo sistema em outro país. Como isto pode ajudar a reverter o quadro problemático já enfrentado pela empresa com este projeto? 233
  234. 234.  O Gestor deTI deve acompanhar todos os projetos da área?  Caso o grupo entenda que o Gestor não deve acompanhar todos os projetos, em quais situações um projeto deve estar na pauta do Gestor deTI.  Qual é a relação percebida entre a Gestão da TI e o Gerenciamento de Projetos? 234
  235. 235. Podemos considerar as experiências das duas empresas como regra ou exceção? 235
  236. 236. Gestão daTI x Gerenciamento de Projetos 236
  237. 237. Pedro é um Gestor de TI. Na visão dele, basta para o gestor ficar despachando ordens a partir da sua sala, onde há um quadro do Don Corleone, deixando claro aos visitantes quem manda na área. Pedro acabou de ser demitido, pois o projeto de desenvolvimento do novo site da empresa foi um fracasso e a diretoria da empresa o considera culpado. 237
  238. 238. Pedro é um Gestor de TI. Na visão dele, basta para o gestor ficar despachando ordens a partir da sua sala, onde há um quadro do Don Corleone, deixando claro aos visitantes quem manda na área. Pedro acabou de ser demitido, pois o projeto de desenvolvimento do novo site da empresa foi um fracasso e os executivos o consideram culpado. 238
  239. 239. Não basta acreditar que a Gestão de Projetos de TI simplesmente caminha ao lado da Gestão de TI! 239
  240. 240.  Uma das responsabilidades do Gestor deTI é garantir que os projetos da sua área sejam bem sucedidos...  Por isso, ele precisa contar com uma ótima equipe de gestores de projeto, analistas de sistemas, fornecedores, arquitetos de sistemas, service desk, etc. 240
  241. 241.  Mas há projetos que o Gestor deTI terá que acompanhar de perto, com uma visão em tempo real de tudo que está acontecendo... 241
  242. 242.  Considerando a quantidade de projetos deTI, como o Gestor deTI deve selecionar aqueles que ele vai acompanhar diariamente... 242
  243. 243. Fonte: http://www.reddit.com/r/ photoshopbattles/comme nts/18zn72/obama_with_ a_magnifying_glass/243
  244. 244.  Planejamento Estratégico  Pode até ser um projeto “pequeno”, mas o fato de ser estratégico pode torná-lo crítico (o resultado do projeto impacta diretamente nos objetivos da empresa)  Compliance  Normalmente, o não atendimento do prazo definido e / ou do escopo resultará em punições 244
  245. 245.  Fusões e Aquisições  A integração ou substituição de sistemas pode impactar diretamente na operação das empresas (ou da empresa resultante)  “Grandes” projetos deTI  Seja pelo esforço em horas, equipe envolvida, custo ou escopo  Projetos virtualmente impossíveis 245
  246. 246. 246
  247. 247. 247
  248. 248.  Dicas do EdwardYourdon (o cara do DFD!)  http://yourdon.com/ 248
  249. 249.  Onde os parâmetros excedem o que foi definido em, pelo menos, 50%  Cronograma comprimido pela metade  Equipe reduzida a menos da metade do mínimo necessário  Orçamento e recursos cortados pela metade  Funcionalidades são o dobro do combinado inicialmente 249
  250. 250.  No início dos trabalhos, o projeto é movido pela fé  Euforia e / ou otimismo exagerado  Projetos onde o fracasso é quase certo  Forçar um resultado positivo após a conclusão do projeto, não torna um trabalho fracassado em sucesso 250
  251. 251. Por que existem Projetos Virtualmente Impossíveis? 251
  252. 252. “A insanidade corporativa está fazendo a mesma coisa repetidamente, e cada vez esperando resultados diferentes.” 252
  253. 253.  Política!  Promessas ingênuas feitas pelo cara que vendeu o projeto  Otimismo ingênuo  Podemos fazer isto durante o final de semana!  Mentalidade de dar início a um novo negócio  Empresas empreendedoras 253
  254. 254.  Verdadeiros programadores não precisam dormir!  Herói “Jack Bauer”  Concorrência  Meu concorrente faz o mesmo!  Regulamentações  Crises inesperadas ou não planejadas 254
  255. 255. É improvável que os projetos virtualmente impossíveis deixem de existir 255
  256. 256. Um projeto virtualmente impossível pode resultar na demissão (ou, desmoralização) do Gestor de TI 256
  257. 257. Antes de buscar um novo emprego, Pedro resolveu se especializar também em Gestão de Projetos. Parabéns Pedro, assim você será um Gestor de TI melhor. 257
  258. 258. A importância da Gestão de Processos e da Gestão da Mudança Organizacional 258
  259. 259. “Agora, mais do que nunca, os nossos resultados reforçam a importância da mudança organizacional e da gestão de processos de negócios e o seu impacto na implantação” (página 2 do artigo) 259
  260. 260.  Qual é a relação entre a gestão de processos de negócio e a gestão da mudança organizacional?  Por que estas disciplinas influenciam no sucesso dos grandes projetos realizados pela TI? 260
  261. 261. 261<< Voltar para o Sumário
  262. 262.  Grandes projetos...  Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)  Criação de um sistema que atenderá diversas áreas da empresa ou outras empresas  Migração de sistemas  Compliance  Integração de empresas  ... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio 262
  263. 263.  ... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio Quem é o responsável? A área de TI ou as áreas de negócio? 263
  264. 264.  Não se engane! [parte1]  Embora aTI não seja responsável pelos processos de negócio, muitas vezes ela será cobrada pelo pacote completo (implementação do projeto + revisão dos processos de negócio) 264
  265. 265.  Não se engane! [parte2]  Incluir no escopo da consultoria o mapeamento e a documentação dos novos processos de negócio não vai resolver! 265
  266. 266.  Mais importante do que a construção de fluxos e documentos é realizar a Gestão da Mudança 266
  267. 267. Solicitações de Mudança? GMUD? ITIL? PMBOK? CMMI? 267
  268. 268. 268<< Voltar para o Sumário
  269. 269.  Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa...  Chegada de um novo concorrente  Pressões do mercado (concorrentes atuais)  Fusão e aquisição  Pressões dos clientes 269
  270. 270.  Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa...  Chegada de um novo concorrente  Pressões do mercado (concorrentes atuais)  Fusão e aquisição  Pressões dos clientes As mudanças podem resultar em novos projetos e processos 270
  271. 271.  O Gestor deTI lida com mudanças em processos organizacionais (grandes projetos) e também com mudanças nos processos da sua área (governança deTI) 271
  272. 272.  A vida do Gestor deTI não é fácil... Pedro descobriu que precisa desenvolver uma nova habilidade para ser um bom Gestor de TI. Força Pedro! 272
  273. 273. Como você lidou com a última grande mudança em sua vida? 273
  274. 274.  Processo necessário e fundamental para preencher o vazio deixado por qualquer perda significativa  Perda Significativa...  Não apenas de alguém, mas também de algo muito importante, como um objeto, uma viagem, um emprego, uma ideia, etc. 274
  275. 275.  Referência do slide anterior: http://www.psicologiafree.com/curiosidades/l uto-5-fases-fundamentais/ 275
  276. 276.  Processo composto por 5 fases: 1. Negação 2. Raiva 3. Negociação 4. Depressão 5. Aceitação 276
  277. 277.  1ª Fase: Negação  Nega a existência do problema ou situação. Pode não acreditar na informação que está recebendo, tentar esquecê-la, não pensar nela ou ainda buscar provas ou argumentos de que ela não é a realidade 277
  278. 278.  2ª Fase: Raiva  A pessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. É comum o aparecimento de emoções como revolta, inveja e ressentimento  Geralmente essas emoções são projetadas no ambiente externo (a culpa é transferida para um terceiro)  A pessoa sente-se inconformada e vê a situação como uma injustiça 278
  279. 279.  3ª Fase: Negociação  Busca-se fazer algum tipo de acordo de maneira que as coisas possam voltar a ser como antes  Essa negociação geralmente acontece dentro do próprio indivíduo ou pode ser voltada para a religiosidade  Promessas e pactos são muito comuns e muitas vezes ocorrem em segredo 279
  280. 280.  4ª Fase: Depressão  Ocorre um sofrimento profundo  Tristeza, desolamento, culpa, desesperança e medo são emoções bastante comuns  É um momento em que acontece uma grande introspecção e necessidade de isolamento 280
  281. 281.  5ª Fase: Aceitação  Percebe-se e vivencia-se uma aceitação do rumo das coisas  As emoções não estão mais tão à flor da pele e a pessoa se prontifica a enfrentar a situação com consciência das suas possibilidades e limitações 281
  282. 282.  As pessoas não passam por essas fases de maneira linear, ou seja, elas podem superar uma fase, mas depois retornar a ela, sem ter avanços por longo período 282
  283. 283.  Algumas pessoas podem passar meses ou anos indo e voltando pelas fases, sem chegar na aceitação. Outras pessoas passam por todo o ciclo em poucas horas ou dias 283
  284. 284.  As 5 fases do processo de luto: Slides baseados no artigo publicado em http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perd a_luto.htm 284
  285. 285. O Processo de Luto vale somente para a nossa vida pessoal ou também é aplicável no mundo corporativo? 285
  286. 286. Por que o Gestor de TI precisa se preocupar com este assunto? 286
  287. 287.  Grandes projetos...  Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)  Criação de um sistema que atenderá diversas áreas da empresa ou outras empresas  Migração de sistemas  Compliance  Integração de empresas  ... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio 287
  288. 288.  Se o gestor não direcionar o processo de luto, a mudança corre um grande risco de não ser bem sucedida 288
  289. 289.  Lembre-se que cada pessoa vai lidar com a mudança de uma maneira...  E o projeto tem um prazo para terminar e um resultado esperado!  Por isso é fundamental direcionar as pessoas para o comportamento desejado 289
  290. 290.  Direcionar as pessoas para o comportamento desejado...  De forma ética, não impositiva e sem subestimar a inteligência das pessoas  Nem todos aceitarão a mudança, talvez seja necessário avaliar a demissão 290
  291. 291.  Estabelecer o senso de urgência  Engajar os formadores de opinião  Definir as pequenas vitórias  Inserir a mudança na cultura 291
  292. 292. 292
  293. 293. 1. Falta do senso de urgência 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte 3. Subestimar o poder da visão 4. Comunicar a visão de forma ineficiente 293
  294. 294. 5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão 6. Falhar na criação de vitórias a curto prazo 7. Declarar vitória prematuramente 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa 294
  295. 295.  Tirar as pessoas da zona de conforto não é fácil, então não pense que basta correr para buscar os resultados do projeto  Ações preliminares ajudam a criar o senso de urgência na equipe 295
  296. 296.  Você pode ser bacana, carismático e fazer sucesso na empresa, mas dificilmente conseguirá – sozinho – vencer a tradição e a inércia...  Busque o apoio dos principais stakeholders, aqueles que influenciam 296
  297. 297.  Cuidado com a resistência passiva e com o boicote silencioso  Há um engajamento simulado e declarado, mas sem o comprometimento no dia a dia  Alguns podem boicotar a mudança de forma silenciosa 297
  298. 298.  A visão que conduz a mudança precisa ser simples e capaz de despertar o interesse das pessoas 298
  299. 299.  Sem a visão correta, o esforço de transformação pode virar somente uma lista de projetos confusos, incompatíveis e demorados 299
  300. 300.  A comunicação da visão precisa conquistar corações e mentes 300
  301. 301.  A comunicação ocorre através de palavras e de ações...  Cuidado com a incoerência!  Liderança pelo exemplo 301
  302. 302.  Mesmo insatisfeitas com o cenário atual, as pessoas só irão se empenhar se acreditarem na nova visão 302
  303. 303.  Não encarar os obstáculos enfraquece a iniciativa de mudança...  Não é fácil, mas o correto é remover o obstáculo, mesmo que resulte em alterações no prazo e custo 303
  304. 304.  As pessoas precisam ter a percepção de que a jornada está trazendo o retorno esperado...  Se periodicamente as pequenas vitórias não forem criadas, muitos funcionários irão desistir ou resistir ativamente 304
  305. 305.  Por mais bacana que seja a visão, em projetos demorados, o nível de urgência tende a cair com o passar do tempo 305
  306. 306.  Declarar a vitória antes da hora interrompe o impulso e faz com que os velhos hábitos retornem 306
  307. 307.  A mudança só pode ser considerada estabelecida quando se torna “a maneira de fazermos as coisas por aqui”...  Ou seja, quando estão enraizadas na cultura corporativa 307
  308. 308. 308
  309. 309.  Grandes projetos deTI podem resultar em mudanças nos processos de negócio 309
  310. 310.  A mudança nos processos de negócio (ou de TI) não é algo fácil de gerenciar...  Mas pode ser uma responsabilidade que a empresa atribui para a área deTI 310
  311. 311.  Assim como na gestão dos projetos, o Gestor deTI não precisa executar a mudança nos processos de negócio ou a gestão da mudança organizacional...  Mas o resultado será cobrado do Gestor deTI, o desafio é ter uma equipe competente e sabedoria para atuar nos momentos essenciais 311
  312. 312.  Realmente não é fácil ser um gestor deTI... Comunicação Finanças Administração de Empresas Gestão de Processos Gestão de Projetos Governança de TI Gestão da Mudança Organizacional Conhecimento técnico 312
  313. 313.  Realmente não é fácil ser um gestor deTI... 313
  314. 314. 314
  315. 315. 315
  316. 316. 316<< Voltar para o Sumário
  317. 317.  Artigo publicado em março de 2013 no site “CIO Insight”  www.cioinsight.com/it-management/project- management/slideshows/ten-reasons-why-cios- fail/ 317
  318. 318. 1. Não envolver os usuários 2. Não estabelecer limites 3. Infraestrutura mal definida 4. Ser leal a uma única plataforma (ou fornecedor) 5. Gestão de projetos ineficiente 318
  319. 319. 6. Documentação incompleta ou ruim 7. Má qualidade dos dados 8. Uso excessivo dos jargões deTI 9. Compromisso com prazos irrealistas 10. Não saber lidar com as pessoas (habilidades interpessoais) 319
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  321. 321. Imagine que você é Gestor de TI de uma empresa que busca a liderança do seu segmento. 321
  322. 322. Como você se comunicaria com os seus stakeholders? O que você comunicaria? 322
  323. 323. Cuidado com o Paradoxo da Excelência! 323
  324. 324.  Quanto melhor você faz o seu trabalho, mais invisível se torna – para tudo, menos para os problemas  Ao mesmo tempo, seu valor percebido se corrói à medida que os clientes esquecem dos problemas que você ameniza 324
  325. 325.  Alguns sintomas...  Pequenos problemas tornam-se grandes  Você se sente menosprezado ou desvalorizado  Os clientes estão se afastando de você sem razão aparente  Os clientes estão mais focados em atributos sem importância do que em pontos essenciais 325
  326. 326.  A causa... Você deixou de reforçar o valor diferenciado, permitindo que os clientes façam uma avaliação do seu desempenho apenas em momentos de crise 326
  327. 327.  A solução... Reforçar continuamente seu valor diferenciado 327
  328. 328.  Como? Roda de Visibilidade Contínua 328
  329. 329. 1. Descobrir as expectativas 2. Definir e selecionar seu valor diferenciado 3. Selecionar os indicadores a serem evidenciados e a melhor maneira de apresentar essas informações 4. Descobrir e utilizar a melhor fonte de dados 5. Fornecer as informações necessárias para manter seu valor na mente dos clientes e dos funcionários OBJETIVO Reforço contínuo de seu valor diferenciado – de maneira socialmente aceitável 329
  330. 330. Saiba mostrar o valor pelo dinheiro! 330
  331. 331.  Valor pelo dinheiro significa que aTI está proporcionando os serviços certos, no nível de qualidade certo, a um preço competitivo – e o restante da empresa sabe disso 331
  332. 332.  Valor pelo dinheiro significa que aTI está proporcionando os serviços certos, no nível de qualidade certo, a um preço competitivo – e o restante da empresa sabe disso 1. Descobrir as expectativas 2. Definir e selecionar seu valor diferenciado 3. Selecionar os indicadores a serem evidenciados e a melhor maneira de apresentar essas informações 4. Descobrir e utilizar a melhor fonte de dados 5. Fornecer as informações necessárias para manter seu valor na mente dos clientes e dos funcionários 332
  333. 333. 333<< Voltar para o Sumário
  334. 334.  Indivíduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros  Pessoa cujas ações e palavras exercem influência sobre o pensamento e comportamento de outras 334
  335. 335. Como seria liderar uma equipe com 30 pessoas? 335
  336. 336.  O líder precisa conhecer a sua equipe...  Perfil  Quais são as expectativas?  Qual é a motivação? ▪ Realização? ▪ Poder? ▪ Dinheiro? ▪ Reconhecimento? 336
  337. 337.  Mas o autoconhecimento também é fundamental...  Quais são os meus pontos fortes?  Quais são os meus pontos fracos?  Onde eu quero chegar? 337
  338. 338.  Liderança é diferente de gestão  Você pode ser um ótimo líder, mas um péssimo gestor (ou o contrário)  Com certeza você conhece alguém que se enquadra nesta descrição...  É muito difícil ser um ótimo líder e um ótimo gestor  Reconheça a necessidade de buscar ajuda! 338
  339. 339. GERENCIAR LIDERAR • Desenvolvimento da estratégia • Planejamento; orçamento • Gestão da demanda; priorização do projeto • Entrega do programa e projeto • Dirigir as operações • Melhoria dos processos comerciais • Estabelecimento da visão • Inspiração da mudança • Criação de seguidores • Desenvolvimento de relacionamentos • Obtendo o máximo das pessoas • Incluindo um propósito comum 339
  340. 340. Todos os executivos de TI devem produzir resultados. O que diferencia o melhor é como eles o fazem: através de pessoas, pelas pessoas e com as pessoas 340
  341. 341. DATA VERSÃO ALTERAÇÕES 01/08/2015 0.1 Primeira versão do material. Contempla o conteúdo dos slides apresentados nas aulas de Gestão daTI. 341
  342. 342. alessandro.almeida@uol.com.br www.slideshare.net/alessandroalmeida 342

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