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Versão 0.1
01/08/2015
1
2
• Complementar o conteúdo apresentado na
disciplina Gestão da TI do curso de Sistemas
de Informação do Centro Universitário FIEO
• Provocar reflexões sobre o que é e como
deve acontecer a gestão da TI de uma
organização (independente do tipo e porte
da organização)
3
Percebeu que este material ainda nem chegou na 1ª versão? 
Meu objetivo é criar um “livro digital” útil para duas pessoas:
• Você, profissional que está buscando um material de apoio
para entender ou ter visões diferentes sobre a Gestão da
Tecnologia da Informação
• Você, meu aluno, que também é um profissional!, mas
precisa complementar o conteúdo que discutimos em sala
de aula
Agradeço as suas sugestões para evoluir da versão 0.1 para a
versão 1.0! 
 Parênteses
 Algumas referências para a construção deste material...
 O Gestor deTI
 O que é Gestão daTI?
 TI já não importa?
 Governança deTI
 GovernançaCorporativa
 Governança deTI
 Principais decisões dentro daTI
 Gestão daTI x Gerenciamento de Projetos
 Gestão de Projetos e Gestão de Processos de Negócio
 Gestão da Mudança
 Ten Reasons Why CIOs Fail
 Comunicação
 Liderança
4
Sobre as “boas práticas” ou “melhores práticas”
5<< Voltar para o Sumário
 Cuidado!!!!
 Quem definiu que as práticas são boas ou
melhores?
 A empresa fez uma avaliação?
 Houve um diagnóstico?
 Os principais stakeholders foram ouvidos?
 Sinal de alerta:
 Consultoria ou um grupo restrito definindo e
decidindo as “melhores” práticas para a área deTI
6
7
<< Voltar para o Sumário
8<< Voltar para o Sumário
Algumas pessoas podem
dizer...
9
Nasci para ser
gestor!
10
Ah é? Por que?
11
Sou líder! Não sou nerd! Sou f%$a!
12
Então esse cara sou eu!
13
Não gosto da parte técnica,
então vou me dar bem na
gestão!
14
Tá serto!! Tá sertissimo!!
15
Não é tão simples
assim!
16
Não é tão simples
assim!
17
Definição Inicial
18<< Voltar para o Sumário
 Gestão:
 “ato ou efeito de gerir; administração, gerência”
 Fonte: Dicionário Houaiss
 Gerir:
 “exercer gerência sobre; administrar, dirigir,
gerenciar”
 Fonte: Dicionário Houaiss
19
 Administrar e dirigir aTecnologia da
Informação de uma organização
20
Gestor deTI
Escritório de
Projetos
Desenvolvimento
de Software
Infraestrutura de
TI
Segurança da
Informação
Metodologia
21
Gestor deTI
Escritório de
Projetos
Desenvolvimento
de Software
Infraestrutura de
TI
Segurança da
Informação
Metodologia
22
Gestor deTI
Escritório de
Projetos
Desenvolvimento
de Software
Infraestrutura de
TI
Segurança da
Informação
Metodologia
23
Governo Acionistas
Conselho
Presidente
Diretor de RH Diretor Financeiro Gestor de TI
Escritório de
Projetos
Desenvolvimento
de Software
Infraestrutura de TI
Segurança da
Informação
Metodologia
Diretor de
Operações
...
Sociedade
24
25
Será que é fácil resolver o
problema de gestão no
Laboratório Brasil?
26
Como funciona a gestão
da TI lá na firma?
27
 Envolve (no mínimo)...
 Liderança
 Administração de Empresas
 Finanças
 Governança deTI
 Gestão de Processos
 Gestão de Projetos
 Gestão da Mudança Organizacional
 Comunicação
 Conhecimento técnico
28
 Envolve (no mínimo)...
 Liderança
 Administração de Empresas
 Finanças
 Governança deTI
 Gestão de Processos
 Gestão de Projetos
 Gestão da Mudança Organizacional
 Comunicação
 Conhecimento técnico?
29
 Envolve (no mínimo)...
 Liderança
 Administração de Empresas
 Finanças
 Governança deTI
 Gestão de Processos
 Gestão de Projetos
 Gestão da Mudança Organizacional
 Comunicação
 Conhecimento técnico
30
 Qual é a real importância daTecnologia da
Informação para as empresas?
31
Análise do artigo TI já não importa
32
 Leitura do artigo TI já não importa
 Em grupo de até 5 alunos, discutam sobre...
 Qual é a opinião de vocês sobre as ideias do
Nicholas Carr?
 O posicionamento do grupo deve ser justificado
33
 Documentem o consenso do grupo
 Não se esqueçam: “Nome + Prontuário”
 Teremos um debate onde cada grupo fará a
defesa do seu posicionamento
 Vamos avaliar se é possível ter um consenso
sobre as ideias publicadas no artigo
34
Antes de discutir, vamos
contextualizar...
35
Fato?
36<< Voltar para o Sumário
 Em maio de 2003, Nicholas Carr balançou o
setor deTI com um artigo polêmico...
37
38
 Diversos comentários e respostas
(concordando e, principalmente, discordando
de suas ideias) fizeram com que em 2004 um
livro fosse publicado...
39
40
 A migração...
Tecnologia
Proprietária
Tecnologia de
Infraestrutura
41
42
43
44
 Cloud Computing faz parte da conversão da
TI paraTecnologia de Infraestrutura?
45
 SaaS faz parte da conversão daTI para
Tecnologia de Infraestrutura?
46
À medida que crescem o poder e a
presença da tecnologia da informação,
sua importância estratégica
diminui. Logo, sua abordagem do
investimento e da gestão de TI vai
ter de mudar radicalmente.
47
Quando um recurso se torna essencial
para a competição mas irrelevante
para a estratégia, os riscos que cria
passam a importar mais do que as
vantagens que oferece.
48
 Possibilidade de que algum evento
imprevisto, que envolva falha ou mau uso da
TI, ameace um objetivo empresarial
 O óbvio que não é tão óbvio quanto deveria...
49
50
51
 EUA, dezembro de 2004...
Fonte: http://www.dailymail.co.uk/news/article-497399/Strike-
threat-Christmas-flights-lead-holiday-airport-chaos.html
Fonte: http://www.mylamppost.com/page/2/
52
 Entre 22 e 24 de dezembro, 91% de todos os
voos foram alterados ou cancelados
 Milhares de alterações no sistema que gerencia a
escala da tripulação
 Mas ninguém sabia que o sistema suportava
somente 32 mil alterações por mês...
53
 24 de dezembro, 22:00...
54
 24 de dezembro, 22:00...
55
 A normalização das operações aconteceu
somente no dia 29 de dezembro
 200 mil passageiros sem saber o que fazer
 Todas as linhas aéreas estavam sobrecarregadas
 Três semanas depois, o presidente da
empresa renunciou
56
 Prejuízo?
 Resultado direto: US$ 20.000.000,00
 (além dos danos causados à reputação da
empresa e aos clientes)
57
58
Fonte: http://veja.abril.com.br/noticia/vida-digital/gasto-com-ti-no-brasil-deve-chegar-a-us-135-bi-em-2013
Gastos com TI no
Brasil em 2015
Ajuda de
US$ 27 bi
US$ 79 bi US$ 73 bi
59
TI já não importa?
60
A TI realmente
não importa?
61
 “capacidade de criação de valor acima da
média de seus concorrentes”
 Fonte:Vantagem Competitiva, Criação deValor e
Seus Efeitos sobre o Desempenho
A TI pode fornecer uma
vantagem competitiva
sustentável?
62
 As novas regras para a gestão deTI são
válidas?
1. Gaste menos
2. Em vez de liderar, siga
3. Pense em vulnerabilidades, não em
oportunidades
 São válidas para qualquer situação ou
empresa?
63
 A importância daTI não é igual em todas as
empresas...
 Em algumas, faz parte do core
 Em outras, é somente uma área de suporte
 Em poucas, pode representar vantagem
competitiva
64
 A importância daTI não é igual em todas as
empresas...
 Em algumas, faz parte do core
 Em outras, é somente uma área de suporte
 Em poucas, pode representar vantagem
competitiva
Qual é a relevância da TI no
segmento em que a sua
empresa atua?
65
Quando aTI é
somente suporte
Investir somente o
essencial
Exemplos:
Mineradora e
Empresas do
segmento alimentício
Quando aTI faz parte
do core
Acompanhar os
investimentos da
concorrência
Exemplos:
Bancos e Companhias
Aéreas
Quando aTI
representa vantagem
competitiva
Ousar e inovar. ATI
está enraizada no
negócio
Exemplo:
Qualquer negócio
baseado somente na
plataforma digital
66
Sou o líder! Sou o f%$a!Sou o cara!
67
Sou o líder! Sou o f%$a!Sou o cara!
68
 A Gestão daTecnologia da Informação é
fundamental para que as entregas deTI
estejam aderentes com as necessidades de
negócio
 No mínimo, garante que aTI suporte as atividades
principais da empresa
69
 O Gestor deTI deve influenciar a organização
na forma como serão realizados os
investimentos deTI...
 Mesmo que resulte em redução – ou, na não
realização – de investimentos
70
 Independente da área sob sua gestão...
Gestor deTI
Escritório de
Projetos
Desenvolvimento
de Software
Infraestrutura de
TI
Segurança da
Informação
Metodologia
71
 Independente da área sob sua gestão...
Gestor deTI
Escritório de
Projetos
Desenvolvimento
de Software
Infraestrutura de
TI
Segurança da
Informação
Metodologia
72
 Independente da área sob sua gestão, você
irá recomendar, influenciar ou decidir
sobre...
 Contratações e demissões
 Investimentos em softwares, hardware ou
serviços
 Modelo de governança deTI
73
 Independente da área sob sua gestão, você
irá recomendar, influenciar ou decidir
sobre...
 Contratações e demissões
 Investimentos em softwares, hardware ou
serviços
 Modelo de governança deTI
Por isso, é fundamental todos nós,
profissionais de TI, entendermos como a
Tecnologia da Informação contribui para o
modelo negócio da empresa (ou, como a TI
ajuda a empresa a ganhar dinheiro?)
74
 Independente da área sob sua gestão, você
irá recomendar, influenciar ou decidir
sobre...
 Contratações e demissões
 Investimentos em softwares, hardware ou
serviços
 Modelo de governança deTI
Por isso, é fundamental todos nós,
profissionais de TI, entendermos como a
Tecnologia da Informação contribui para o
modelo negócio da empresa (ou, como a TI
ajuda a empresa a ganhar dinheiro?)
75
76<< Voltar para o Sumário
O que é “Governança”? (segundo o dicionário Houaiss)
77
 Governança
 “ato de governar(-se); governo, governação”
 Governar
 “tratar devidamente de seus próprios negócios e
interesses”
 “deixar-se influenciar por; orientar-se, regular-se”
78
79<< Voltar para o Sumário
Por que as empresas
começaram a se preocupar
com este assunto...
80
81
 Conflito de agência
 Ganância dos altos executivos (os interesses do gestor
podem não estar alinhados com os dos acionistas)
 Omissão das auditorias externas
 Erros estratégicos (concentração de poder)
 Abuso de poder
 Escândalos corporativos
 Enron
 WorldCom
 Tyco
82
 "Governança corporativa é o sistema que
assegura aos sócios-proprietários o governo
estratégico da empresa e a efetiva
monitoração da diretoria executiva.(...)”
 Ou seja, tem alguém observando a Diretoria
83
 “(...) A relação entre propriedade e gestão se
dá através do conselho de administração, a
auditoria independente e o conselho fiscal,
instrumentos fundamentais para o exercício
do controle.(...)”
 Monitoramento constante através de reuniões,
controles e relatórios, avaliados pelos conselhos e
auditores
84
 “(...) A boa governança corporativa garante
eqüidade aos sócios, transparência e
responsabilidade pelos resultados
(accountability).”
 Nenhum sócio pode ser privilegiado, prejudicando
os outros (normalmente, os minoritários)
 Todos precisam ter acesso às informações (site de
RI e eventos)
 A alta gestão precisa assumir as suas ações,
mitigando o “conflito de agência”
85
86
 Leitura recomendada:
 Profissão de risco:
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Commo
n/0,,EMI177051-16642,00-
PROFISSAO+DE+RISCO.html
87
 Criada em 2002 por Paul Sarbanes e Michael
Oxley
 Após os escândalos financeiros
 Impõe padrões mais elevados de Governança
Corporativa
 Auditoria
 Segurança
 Evita ocorrência de fraudes
88
 Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa
 Criado em 1995 como IBCA (Instituto Brasileiro de
Conselheiros de Administração)
 Em 1999 seu nome mudou para IBGC
 Principal referência na América Latina na difusão
das melhores práticas de Governança
89
 Transparência
 Equidade
 Prestação de Contas
 ResponsabilidadeCorporativa
 Fonte: IBGC, Código das Melhores Práticas de
Governança Corporativa
(www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx)
90
91
92<< Voltar para o Sumário
A informação – e consequentemente a TI – é
um elemento cada vez mais importante dos
produtos e serviços organizacionais e da base
dos processos empresariais.
93
Muitas vezes há um elo íntimo entre a TI e os
processos organizacionais.
94
 Páginas 1 e 2 do livro:
95
Por isso, é muito difícil aplicar a
Governança Corporativa sem pensar
também na Governança de TI
96
97
Existem DIVERSAS
definições!
98
 A governança deTI é de responsabilidade dos
executivos e da alta direção, consistindo em
aspectos de liderança, estrutura
organizacional e processos que garantam que
a área deTI da organização suporte e
aprimore os objetivos e as estratégias da
organização.
 COBIT 4.1
99
 Especificação dos direitos decisórios e do
framework de responsabilidades para
estimular comportamentos desejáveis na
utilização daTI
 Weill e Ross, Governança deTecnologia da
Informação, 2004
100
 Governança deTI
 IntegraTI com as áreas de negócio
 Apóia a definição e a execução da estratégia
corporativa
 Define papéis e responsabilidades
 Fornece suporte metodológico
 Atua na gestão de processos deTI
 É uma base para a Gestão daTI (estabelecendo
controles mínimos)
101
 Como funciona na sua empresa?
 Há uma área de governança deTI?
 Como está estruturada?
 Quais são as responsabilidades?
102
 Cada empresa aplica e entende a Governança
deTI de uma forma
 O conceito ainda não está consolidado
 Muitas vezes, a área é conhecida como:
 Metodologia
 Qualidade
 Auditoria e Compliance
 Métodos e Processos
103
 As responsabilidades e o poder são limitados
 Quando comparamos com as definições
apresentadas
 Atuação espalhada em diversas áreas daTI:
 Segurança da Informação
 PMO
 Operações
 Etc.
104
 As responsabilidades e o poder são limitados
 Quando comparamos com as definições
apresentadas
 Atuação espalhada em diversas áreas daTI:
 Segurança da Informação
 PMO
 Operações
 Etc.
Além disso, há quem defenda que a
Governança de TI não deve estar
abaixo do Gestor de TI
105
106
 Uma boa* Governança deTI compensa...
 Empresas com Governança deTI eficaz têm lucro
até 20% maiores do que as empresas sem
governança
 Indicador mais importante do valor que a empresa
obtém com aTI
 *: Aquela que faz sentido para a organização
107
 Permite que a empresa enxergue o valor daTI
 A informação e aTI são dentre os ativos principais
aqueles menos compreendidos na empresa
 O valor daTI depende mais do que apenas
uma boa tecnologia
 O alinhamento estratégico entreTI e negócio
pode ser um elemento fundamental para o
sucesso da organização
108
Alinhamento de
Atividades
Operações
Corporativas
Estratégia
Corporativa
Estratégia deTI
Operações deTI
109
 TI é cara
 Algumas decisões deTI envolvem diversas
áreas
 Novas tecnologias podem gerar novas
oportunidades de negócio
 Muitas vezes,TI é uma área nebulosa e
isolada dentro da empresa
 Investidores procuram empresas com melhor
governança
110
Governança deTI
GOVERNANÇA
CORPORATIVA
DependênciadoNegóciocomRelaçãoàTI
Transparência
AmbientedeNegócios
SegurançadaInformação
TIcomoPrestadoradeServiços
IntegraçãoTecnológica
MarcosdeRegulação
111
112
Direcionamento
dos Stakeholders
Alinhamento
Estratégico deTI
Entrega deValor
Gestão de Riscos
Medição de
Performance
113
Direcionamento
dos Stakeholders
Alinhamento
Estratégico deTI
Entrega deValor
Gestão de Riscos
Medição de
Performance
114
O que devemos considerar na implementação da Governança deTI?
115
 Assim como o cérebro, a Governança deTI
tem dois lados...
116
Lado
normativo
Lado
comporta
mental
117
 Regras que regulam os relacionamentos e
comportamentos
 Políticas, procedimentos, controles, normas,
etc.
118
 Gestão da Mudança Organizacional!
 Algo normalmente esquecido (ou ignorado) na
implementação da Governança deTI...
119
Antes de tudo...
120
 Qual é a importância deTI para o negócio?
 Core?
 Suporte?
 Vantagem competitiva?
Como avaliar a dependência
da TI pelo negócio?
121
 Qual é a importância deTI para o negócio?
 Core?
 Suporte?
 Vantagem competitiva?
VISÃO SISTÊMICA!
122
 Como podemos avaliar a dependência daTI
pelo negócio?
 Entendimento dos processos de negócio
 Quais são os processos críticos?
 Como aTI suporta estes processos?
▪ Sistemas
▪ Infraestrutura deTI
123
 Como podemos avaliar a dependência daTI
pelo negócio?
 Entendimento dos processos de negócio
 Quais são os processos críticos?
 Como aTI suporta estes processos?
▪ Sistemas
▪ Infraestrutura deTI
Desta forma, você consegue definir
o mínimo que deve ser feito para
ter uma boa governança de TI
124
 Qual é a estratégia da organização?
 Onde a empresa pretende estar nos próximos
anos?
 Por exemplo...
▪ Faremos IPO em 2016.
▪ Vamos adquirir nosso principal concorrente.
▪ Entre 2015 e 2018 vamos inaugurar 200 lojas.
125
126
127
Balanced Scorecard
128
 Ferramenta para gestão da estratégia
 Desdobra a estratégia corporativa em todas
as áreas da organização
 Permite que todos os níveis hierárquicos
entendam como podem contribuir para o sucesso
da empresa
129
 Normalmente, contempla 4 perspectivas:
 Financeira
 Cliente
 Processos Internos
 Aprendizado e Crescimento
 Fornece a diretriz...
 Para qual caminho aTI deve seguir?
130
131
 Representação gráfica da estratégia
corporativa (BSC)
 Facilita a visualização dos objetivos e a
integração entre eles
132
133
Banco
Volkswagen
(2018) 134
Ministério do Esporte
(2013/2015) 135
Justiça Federal 136
GovernançaCorporativa deTecnologia da Informação
137
 “Governança corporativa de tecnologia da
informação”
 Criada em 2008
 2009:Tradução para o português
138
 Seis princípios para uma boa governança
corporativa deTI
 Responsabilidade
 Estratégia
 Aquisição
 Desempenho
 Conformidade
 Comportamento Humano
139
140
Poderíamos citar dezenas de
modelos, certificações e melhores
práticas...
141
ITIL
CMMI-DEV
COBIT
mps.Br
ISO/IEC 27000
Val IT
PMBOK
OPM3
PRINCE2
ISO/IEC 20000
eSCM-SP
eSCM-CL
CMMI-SVC
CMMI-ACQ BSC
Etc.
ISO/IEC 38500ISO 31000
NBR 15999
RiskIT
142
Qual é o modelo ideal?
143
Duas dúvidas...
144
1 - Por que existem tantas
opções?
145
2 - Qual é o modelo ideal
para aplicar a Governança
deTI?
146
 Cada empresa deve criar o seu, considerando
as suas necessidades
147
 Para ser considerando o modelo ideal, é
fundamental que seja alinhado com as
demandas da organização
DEMANDAS DA EMPRESA
Modelo de Governança deTI
148
 Algumas perguntas que devem ser
respondidas:
Sobre o hoje...
Qual é a importância daTI para a nossa empresa?
Quais são os processos de negócio mais críticos?
Como aTI os suporta?
Todos compreendem o papel daTI dentro da
empresa?
149
 Algumas perguntas que devem ser
respondidas:
Sobre o amanhã...
Vamos entrar em um novo segmento?
Abriremos o capital da empresa (IPO)?
Onde pretendemos chegar? Como aTI pode nos
ajudar?
150
Como os frameworks, modelos e
certificações podem ajudar na prática da
Governança deTI?
151
 IntegraTI com as áreas de negócio
 Ajuda a definição e execução da estratégia da
empresa
 Atua na definição dos papéis e
responsabilidades
 Fornece suporte metodológico
 Atua na gestão de processos deTI
 É uma base para a Gestão daTI
(estabelecendo controles mínimos)
152
 Integra TI com as áreas de negócio
 Ajuda a definição e execução da estratégia
da empresa
 Atua na definição dos papéis e
responsabilidades
 Fornece suporte metodológico
 Atua na gestão de processos deTI
 É uma base para a Gestão daTI
(estabelecendo controles mínimos)
153
154
 A Governança deTI – diferente da
Governança Corporativa – é um conceito que
ainda não está consolidado
 Há muitas definições e entendimentos sobre
como ela deve ser aplicada
 Você pode estar aplicando práticas de governança
deTI sem perceber
155
 As práticas de Governança deTI podem ser
aplicadas por qualquer área, dentro ou fora
daTI
 Cada área daTI de uma organização pode
definir o seu modelo de governança
156
 Código das Melhores Práticas de Governança
Corporativa – 4º Edição:
 http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.a
spx
 Recomendações da CVM Sobre Governança
Corporativa:
 http://www.ibgc.org.br/OutrosCodigos.aspx
157
 A Premium for Good Governance, McKinsey
Quarterly, 2002
 Global Investor Opinio Survey, McKynsey &
Company, 2002
 International Efforts to Improve Corperate
Governance:Why and How, OCDE, 2000
158
 Board Briefing on IT Governance, ISACA,
Second Edition
 CobiT 4.1, ITGI
 ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2009
 BSC:
 http://pt.wikipedia.org/wiki/BSC
 CMMI
 http://sei.cmu.edu/cmmi
159
 Lei Sarbanes-Oxley:
 http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_Sarbanes-Oxley
 IBGC:
 http://www.ibgc.org.br/
 Mapa Estratégico Capixaba:
 http://www.ideies.org.br/mapadaindustriacapixab
a/
160
Antes da Governança deTI...
161<< Voltar para o Sumário
 Referências...
162
 Algumas decisões influenciam o modelo de
Governança deTI da empresa...
163
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
164
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
165
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
166
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
167
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
168
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
169
Explicando cada decisão
170
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
171
 Definindo a Missão daTI!
 Qual é o modelo operacional da empresa?
 Como aTI dará suporte ao modelo?
 Decisões para que a estratégia deTI esteja
alinhada com a estratégia corporativa
 Lado normativo da Governança deTI
172
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
173
 Quais são os principais processos de
negócio? Como eles se relacionam?
 Como aTI suporta esses processos (sistemas e
infraestrutura)?
174
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
175
 Qual é a infraestrutura necessária?
 Infraestrutura deTI fornecendo a base para a
capacidade deTI da empresa...
 Rede
 Telecomunicações
 Banco de Dados
 Gestão de Serviços deTI
 Intranet
176
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
177
 Quais são as aplicações necessárias?
 Adquiridas no mercado ou desenvolvidas
internamente?
 Garantia da implementação bem-sucedida e
a entrega dos benefícios esperados
178
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
179
 Quanto e onde gastar?
 Definição do portfólio de investimentos de
TI...
 Princípios deTI
 Arquitetura
 Infraestrutura
 Aplicações
 Projetos
180
181
 Decisões tomadas pelo grupo de executivos
de negócios ou executivos individuais
182
 Equipe deTI tomando as decisões
183
 Executivos do nível de diretoria e grupos de
negócios (por exemplo, responsáveis
funcionais ou de unidades de negócios)
 Executivos deTI como participantes adicionais
184
 Executivos deTI junto com diretores ou
líderes de unidades de negócio
185
 Usuários tomando as decisões
individualmente
Fonte: http://www.tumblr.com/tagged/democracia?page=19
186
Seis decisões que sua equipe deTI não deve tomar
187
 Discussão sobre...
1. Vocês concordam com as conclusões dos autores?
Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser
tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor
deTI).
2. Quais decisões o grupo entende que realmente
precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais
decisões deveriam ser responsabilidade da equipe
deTI?
3. Como estas seis decisões são tomadas em suas
empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona
bem?
188
Contextualizado a discussão
189
 Artigo originalmente publicado em
novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas
publicado novamente em julho de 2012
 Baseado nas pesquisas dos autores e em
feedbacks de participantes do curso Essential
IT for Non-IT Executives (este curso ainda
existe no MIT)
190
 Artigo originalmente publicado em
novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas
publicado novamente em julho de 2012
 Baseado nas pesquisas dos autores e em
feedbacks de participantes do curso Essential
IT for Non-IT Executives (este curso ainda
existe)
Embora o artigo seja
antigo, a discussão
continua atual!
191
 Há diversas decisões que devem ser tomadas
pelos Executivos deTI...
 definição de padrões tecnológicos
 conhecimento e experiência técnica exigida pela
TI da empresa
 metodologia para adoção de novos sistemas
 etc.
192
 Mas não se deve atribuir a um departamento
deTI, muitas vezes automaticamente, a
responsabilidade por escolhas que definam
o impacto daTI sobre os processos de
negócio...
 Qual CRM vamos utilizar?
 Qual ERP atende nossas necessidades?
 Quem fará a gestão do projeto para implantação
do SCM?
193
ESTRATÉGIA:
1. Quanto gastar emTI?
2. Em quais processos de negócio a verba deTI
deve ser aplicada?
3. Quais funções deTI devem ser comuns a
toda empresa?
194
EXECUÇÃO:
4. Quão bons devem ser os serviços deTI?
5. Quais riscos serão aceitos a segurança e
privacidade?
6. Quem culpar caso uma iniciativa deTI
fracasse?
195
 Não basta entender como empresas
parecidas com a minha definem os seus
investimentos...
 Primeiro definir o papel daTI para a estratégia,
depois definir quanto devo gastar
196
 Uma despesa deTI só faz sentido se as metas
deTI e de negócios forem claramente
definidas...
 Mas não podem ser diretrizes vagas (por exemplo:
“levar a informação a qualquer um, a qualquer
hora, a qualquer lugar”)
197
 A diretoria da empresa não pode relutar em
intervir e patrocinar somente projetos que
terão impacto significativo e descartar os
que, embora possam gerar benefícios, não
são essenciais
198
 ATI fará de tudo para executar os projetos
demandados, o que pode gerar um acúmulo
de iniciativas atrasadas e a uma equipe
sobrecarregada e desmoralizada
 Exemplo citado no artigo da Hershey Foods,
quando tentaram implementar simultaneamente
diversos sistemas (CRM, ERP e SCM). Resultado: A
empresa não conseguiu entregar seus doces aos
clientes na época das festas de Halloween
199
 ATI fará de tudo para executar os projetos
demandados, o que pode gerar um acúmulo
de iniciativas atrasadas e a uma equipe
sobrecarregada e desmoralizada
 Outro exemplo foi a Delta, que agiu corretamente
ao direcionar seus esforços (US$ 1 bi e três anos)
para o desenvolvimento do sistema de operações
de voo e atendimento ao cliente
200
 Excesso de padronização técnica e de
processos pode limitar a flexibilidade das
unidades de negócio
 Por outro lado, exceções frequentes aos
padrões aumentam os custos e limitam a
sinergia entre as unidades
 A diretoria de qualquer empresa deve avaliar
continuamente o equilíbrio entre os recursos
deTI universais e os exclusivos de cada
divisão
201
 Confiabilidade, prontidão e acessibilidade a
dados tem um preço. Cabe à alta direção
decidir quanto gastar para obter recursos e
serviços diversos
 Livre para decidir, uma equipe deTI
provavelmente optará pela excelência – vai
oferecer uma Ferrari quando um Fusca 82
seria o bastante
202
 O pessoal deTI deveria apresentar um menu
de opções de serviços e preços para ajudar a
diretoria a entender e decidir onde irá investir
203
 Segurança maior envolve não só custos
maiores, mas também inconveniência maior
 ATI pode optar pela filosofia da segurança
absoluta e negar acesso toda vez que este
não puder ser feito de forma segura
 A equipe de marketing, por exemplo, está
ansiosa pela simplificação das transações,
independente da segurança envolvida
204
 A menos que os executivos assumam a
responsabilidade pelo sucesso – e pelo
fracasso – daTI, a empresa terá sistemas que,
embora tecnicamente elegantes, não terão
impacto algum sobre os negócios
 Só a diretoria pode ser encarregada de fazer
as mudanças organizacionais necessárias
para gerar valor a partir de um novo sistema
205
 Até que os executivos aceitem a
responsabilidade, uma empresa não
eliminará as queixas sobre o retorno
insatisfatório de um gasto elevado
206
 A proposta dos autores não é que as decisões
sejam tomadas de forma unilateral, na sala
da diretoria...
 As decisões são tomadas de forma mais
satisfatória com dados tanto das unidades de
negócios quanto dos gestores deTI
207
208
1. Vocês concordam com as conclusões dos autores?
Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser
tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor
deTI).
2. Quais decisões o grupo entende que realmente
precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais
decisões deveriam ser responsabilidade da equipe de
TI?
3. Como estas seis decisões são tomadas em suas
empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona
bem?
209
Como ambos se relacionam?
210<< Voltar para o Sumário
 Projeto
 Um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único. (PMBOK,
5ª edição)
 Gerenciamento de Projetos
 A aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos. (PMBOK, 5ª
edição)
211
Uma reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos...
212
Projetos
caóticos!
213
Impacto no
resultado das
empresas
envolvidas!
214
 Alguns destaques do artigo publicado na
edição 1011 da Revista Exame:
http://exame.abril.com.br/revista-
exame/edicoes/1011/noticias/o-dilema-da-
pitanga-na-natura
215
Os desafios enfrentados pela Natura começaram
já no primeiro trimestre de 2011, quando teve
início a substituição de seus 28 sistemas de venda
e gerenciamento de estoques pelo SAP. Era para
ser uma operação relativamente simples — mas
acabou não sendo.
216
Com 90% dos pedidos das consultoras
realizados pela internet, parte significativa
deles (não divulgada) acabou não sendo
computada pelo novo sistema.
217
Devido à confusão, o índice de não atendimento
(ou seja, caixas que chegam incompletas às
revendedoras) bateu em 6%, três vezes maior que
o padrão da Natura. A situação só foi
normalizada no início de 2012.
218
Essa troca, da maneira como foi conduzida,
prejudicou a relação com as consultoras. A
constante falta de produtos e a descentralização
das promoções fizeram a produtividade das
revendedoras cair quase 8%, o menor patamar
em cinco anos.
219
A redução nas vendas fez com que a
participação de mercado da Natura no setor
de higiene e beleza recuasse pela primeira
vez desde 2008. Na área de perfumaria, a
mais lucrativa, a Natura perdeu 3,5 pontos
percentuais de mercado.
220
 Vale citar também o que aconteceu na
Avon...
221
A Natura só não perdeu mais espaço porque sua
maior rival, a americana Avon, teve no Brasil seu
annus horribilis em 2011. Em meados de 2010, a
empresa inaugurou um centro de distribuição na
cidade de Cabreúva, no interior de São Paulo,
para dar maior agilidade à entrega de seus
produtos.
222
No entanto, a troca de sistemas para a inclusão
do novo centro, o maior da Avon no mundo, foi
ainda mais caótica do que a da Natura. Eram
comuns atrasos de até três semanas na entrega
dos produtos, que não raro chegavam à casa das
consultoras incompletos ou sem a nota fiscal.
223
O índice de não atendimento dos pedidos
chegou a 20% no ano passado, dez vezes mais
que a média histórica. A receita da operação
brasileira recuou 6% no último trimestre, para
cerca de 1,5 bilhão de reais.
224
O mau desempenho no que é hoje o maior
mercado da Avon provocou, em fevereiro, a
demissão do presidente da subsidiária local, Luis
Felipe Miranda, há sete anos no cargo.
225
 Alguns destaques do artigo publicado na
edição 1061 da Revista Exame:
http://exame.abril.com.br/revista-
exame/edicoes/1061/noticias/deu-pane-no-
sistema
226
O que era para ser uma mudança complexa, mas
previsível — a troca de seu sistema de tecnologia,
planejada desde 2011 —, se transformou num
baita problema, responsável por reduzir o
faturamento da empresa em, no mínimo, 20%. O
número real ainda não foi calculado, mas pode
ser maior.
227
A companhia acredita que tenha perdido de 20%
a 25% de suas receitas de janeiro e fevereiro em
razão das falhas tecnológicas, ou cerca de 100
milhões de reais, 2,5% de seu faturamento em
2013.
228
Mas profissionais do sindicato dos corretores de
São Paulo, onde estão aproximadamente 40%
dos clientes e a maioria dos corretores da Allianz,
estimam que as perdas chegaram a 400 milhões
de reais.
229
230
Reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos
231
 Embora o artigo não detalhe o modelo de
gestão aplicado...
 Como deveria ter sido feita a gestão do projeto de
implantação de ERP na Natura, visando evitar os
problemas ocorridos após a implantação do SAP?
 Quais foram os principais erros que vocês
imaginam terem sido cometidos pela Allianz na
migração do seu sistema?
 Qual deveria ter sido o papel do Gestor deTI nos
projetos das duas empresas?
232
 No caso da Allianz, a empresa trouxe um
novo presidente, com experiência na
implementação do mesmo sistema em outro
país. Como isto pode ajudar a reverter o
quadro problemático já enfrentado pela
empresa com este projeto?
233
 O Gestor deTI deve acompanhar todos os
projetos da área?
 Caso o grupo entenda que o Gestor não deve
acompanhar todos os projetos, em quais
situações um projeto deve estar na pauta do
Gestor deTI.
 Qual é a relação percebida entre a Gestão da
TI e o Gerenciamento de Projetos?
234
Podemos considerar as
experiências das duas empresas
como regra ou exceção?
235
Gestão daTI x Gerenciamento de Projetos
236
Pedro é um Gestor de TI. Na
visão dele, basta para o gestor
ficar despachando ordens a
partir da sua sala, onde há um
quadro do Don Corleone,
deixando claro aos visitantes
quem manda na área.
Pedro acabou de ser
demitido, pois o projeto de
desenvolvimento do novo
site da empresa foi um
fracasso e a diretoria da
empresa o considera
culpado.
237
Pedro é um Gestor de TI. Na
visão dele, basta para o gestor
ficar despachando ordens a
partir da sua sala, onde há um
quadro do Don Corleone,
deixando claro aos visitantes
quem manda na área.
Pedro acabou de ser
demitido, pois o projeto
de desenvolvimento do
novo site da empresa foi
um fracasso e os
executivos o consideram
culpado.
238
Não basta acreditar que a Gestão de
Projetos de TI simplesmente caminha
ao lado da Gestão de TI!
239
 Uma das responsabilidades do Gestor deTI é
garantir que os projetos da sua área sejam
bem sucedidos...
 Por isso, ele precisa contar com uma ótima equipe
de gestores de projeto, analistas de sistemas,
fornecedores, arquitetos de sistemas, service
desk, etc.
240
 Mas há projetos que o Gestor deTI terá que
acompanhar de perto, com uma visão em
tempo real de tudo que está acontecendo...
241
 Considerando a quantidade de projetos deTI,
como o Gestor deTI deve selecionar aqueles
que ele vai acompanhar diariamente...
242
Fonte:
http://www.reddit.com/r/
photoshopbattles/comme
nts/18zn72/obama_with_
a_magnifying_glass/243
 Planejamento Estratégico
 Pode até ser um projeto “pequeno”, mas o fato de
ser estratégico pode torná-lo crítico (o resultado
do projeto impacta diretamente nos objetivos da
empresa)
 Compliance
 Normalmente, o não atendimento do prazo
definido e / ou do escopo resultará em punições
244
 Fusões e Aquisições
 A integração ou substituição de sistemas pode
impactar diretamente na operação das empresas
(ou da empresa resultante)
 “Grandes” projetos deTI
 Seja pelo esforço em horas, equipe envolvida,
custo ou escopo
 Projetos virtualmente impossíveis
245
246
247
 Dicas do EdwardYourdon (o cara do DFD!)
 http://yourdon.com/
248
 Onde os parâmetros excedem o que foi
definido em, pelo menos, 50%
 Cronograma comprimido pela metade
 Equipe reduzida a menos da metade do mínimo
necessário
 Orçamento e recursos cortados pela metade
 Funcionalidades são o dobro do combinado
inicialmente
249
 No início dos trabalhos, o projeto é movido
pela fé
 Euforia e / ou otimismo exagerado
 Projetos onde o fracasso é quase certo
 Forçar um resultado positivo após a conclusão do
projeto, não torna um trabalho fracassado em
sucesso
250
Por que existem Projetos
Virtualmente Impossíveis?
251
“A insanidade corporativa está fazendo a
mesma coisa repetidamente, e cada vez
esperando resultados diferentes.”
252
 Política!
 Promessas ingênuas feitas pelo cara que
vendeu o projeto
 Otimismo ingênuo
 Podemos fazer isto durante o final de semana!
 Mentalidade de dar início a um novo negócio
 Empresas empreendedoras
253
 Verdadeiros programadores não precisam
dormir!
 Herói “Jack Bauer”
 Concorrência
 Meu concorrente faz o mesmo!
 Regulamentações
 Crises inesperadas ou não planejadas
254
É improvável que os projetos
virtualmente impossíveis
deixem de existir
255
Um projeto virtualmente
impossível pode resultar na
demissão (ou, desmoralização) do
Gestor de TI
256
Antes de buscar um novo
emprego, Pedro resolveu se
especializar também em
Gestão de Projetos. Parabéns
Pedro, assim você será um
Gestor de TI melhor.
257
A importância da Gestão de Processos e da Gestão da Mudança
Organizacional
258
“Agora, mais do que nunca, os nossos
resultados reforçam a importância da
mudança organizacional e da gestão de
processos de negócios e o seu impacto na
implantação” (página 2 do artigo)
259
 Qual é a relação entre a gestão de processos
de negócio e a gestão da mudança
organizacional?
 Por que estas disciplinas influenciam no
sucesso dos grandes projetos realizados pela
TI?
260
261<< Voltar para o Sumário
 Grandes projetos...
 Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)
 Criação de um sistema que atenderá diversas
áreas da empresa ou outras empresas
 Migração de sistemas
 Compliance
 Integração de empresas
 ... podem contemplar a revisão, mudança ou
até mesmo a criação de processos de negócio
262
 ... podem contemplar a revisão, mudança ou
até mesmo a criação de processos de
negócio
Quem é o responsável?
A área de TI ou as áreas de
negócio?
263
 Não se engane! [parte1]
 Embora aTI não seja responsável pelos processos
de negócio, muitas vezes ela será cobrada pelo
pacote completo (implementação do projeto +
revisão dos processos de negócio)
264
 Não se engane! [parte2]
 Incluir no escopo da consultoria o mapeamento e
a documentação dos novos processos de negócio
não vai resolver!
265
 Mais importante do que a construção de
fluxos e documentos é realizar a Gestão da
Mudança
266
Solicitações de Mudança?
GMUD? ITIL? PMBOK?
CMMI?
267
268<< Voltar para o Sumário
 Pode não ser possível prever quando, como e
onde ocorrerá a mudança, mas as empresas
podem tê-la como certa...
 Chegada de um novo concorrente
 Pressões do mercado (concorrentes atuais)
 Fusão e aquisição
 Pressões dos clientes
269
 Pode não ser possível prever quando, como e
onde ocorrerá a mudança, mas as empresas
podem tê-la como certa...
 Chegada de um novo concorrente
 Pressões do mercado (concorrentes atuais)
 Fusão e aquisição
 Pressões dos clientes
As mudanças podem resultar em novos
projetos e processos 270
 O Gestor deTI lida com mudanças em
processos organizacionais (grandes projetos)
e também com mudanças nos processos da
sua área (governança deTI)
271
 A vida do Gestor deTI não é fácil...
Pedro descobriu que
precisa desenvolver uma
nova habilidade para ser
um bom Gestor de TI.
Força Pedro!
272
Como você lidou com a
última grande mudança em
sua vida?
273
 Processo necessário e fundamental para
preencher o vazio deixado por qualquer
perda significativa
 Perda Significativa...
 Não apenas de alguém, mas também de algo
muito importante, como um objeto, uma viagem,
um emprego, uma ideia, etc.
274
 Referência do slide anterior:
http://www.psicologiafree.com/curiosidades/l
uto-5-fases-fundamentais/
275
 Processo composto por 5 fases:
1. Negação
2. Raiva
3. Negociação
4. Depressão
5. Aceitação
276
 1ª Fase: Negação
 Nega a existência do problema ou situação. Pode
não acreditar na informação que está recebendo,
tentar esquecê-la, não pensar nela ou ainda
buscar provas ou argumentos de que ela não é a
realidade
277
 2ª Fase: Raiva
 A pessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. É
comum o aparecimento de emoções como
revolta, inveja e ressentimento
 Geralmente essas emoções são projetadas no
ambiente externo (a culpa é transferida para um
terceiro)
 A pessoa sente-se inconformada e vê a situação
como uma injustiça
278
 3ª Fase: Negociação
 Busca-se fazer algum tipo de acordo de maneira
que as coisas possam voltar a ser como antes
 Essa negociação geralmente acontece dentro do
próprio indivíduo ou pode ser voltada para a
religiosidade
 Promessas e pactos são muito comuns e muitas
vezes ocorrem em segredo
279
 4ª Fase: Depressão
 Ocorre um sofrimento profundo
 Tristeza, desolamento, culpa, desesperança e
medo são emoções bastante comuns
 É um momento em que acontece uma grande
introspecção e necessidade de isolamento
280
 5ª Fase: Aceitação
 Percebe-se e vivencia-se uma aceitação do rumo
das coisas
 As emoções não estão mais tão à flor da pele e a
pessoa se prontifica a enfrentar a situação com
consciência das suas possibilidades e limitações
281
 As pessoas não passam por essas fases de
maneira linear, ou seja, elas podem superar
uma fase, mas depois retornar a ela, sem ter
avanços por longo período
282
 Algumas pessoas podem passar meses ou
anos indo e voltando pelas fases, sem chegar
na aceitação. Outras pessoas passam por
todo o ciclo em poucas horas ou dias
283
 As 5 fases do processo de luto: Slides
baseados no artigo publicado em
http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perd
a_luto.htm
284
O Processo de Luto vale somente para
a nossa vida pessoal ou também é
aplicável no mundo corporativo?
285
Por que o Gestor de TI precisa
se preocupar com este
assunto?
286
 Grandes projetos...
 Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)
 Criação de um sistema que atenderá diversas
áreas da empresa ou outras empresas
 Migração de sistemas
 Compliance
 Integração de empresas
 ... podem contemplar a revisão, mudança ou
até mesmo a criação de processos de negócio
287
 Se o gestor não direcionar o processo de
luto, a mudança corre um grande risco de
não ser bem sucedida
288
 Lembre-se que cada pessoa vai lidar com a
mudança de uma maneira...
 E o projeto tem um prazo para terminar e um
resultado esperado!
 Por isso é fundamental direcionar as pessoas
para o comportamento desejado
289
 Direcionar as pessoas para o comportamento
desejado...
 De forma ética, não impositiva e sem subestimar
a inteligência das pessoas
 Nem todos aceitarão a mudança, talvez seja
necessário avaliar a demissão
290
 Estabelecer o senso de urgência
 Engajar os formadores de opinião
 Definir as pequenas vitórias
 Inserir a mudança na cultura
291
292
1. Falta do senso de urgência
2. Falhar na criação de uma coalizão
administrativa forte
3. Subestimar o poder da visão
4. Comunicar a visão de forma ineficiente
293
5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova
visão
6. Falhar na criação de vitórias a curto prazo
7. Declarar vitória prematuramente
8. Negligenciar a incorporação sólida de
mudanças à cultura corporativa
294
 Tirar as pessoas da zona de conforto não é
fácil, então não pense que basta correr para
buscar os resultados do projeto
 Ações preliminares ajudam a criar o senso de
urgência na equipe
295
 Você pode ser bacana, carismático e fazer
sucesso na empresa, mas dificilmente
conseguirá – sozinho – vencer a tradição e a
inércia...
 Busque o apoio dos principais stakeholders,
aqueles que influenciam
296
 Cuidado com a resistência passiva e com o
boicote silencioso
 Há um engajamento simulado e declarado, mas
sem o comprometimento no dia a dia
 Alguns podem boicotar a mudança de forma
silenciosa
297
 A visão que conduz a mudança precisa ser
simples e capaz de despertar o interesse das
pessoas
298
 Sem a visão correta, o esforço de
transformação pode virar somente uma lista
de projetos confusos, incompatíveis e
demorados
299
 A comunicação da visão precisa conquistar
corações e mentes
300
 A comunicação ocorre através de palavras e
de ações...
 Cuidado com a incoerência!
 Liderança pelo exemplo
301
 Mesmo insatisfeitas com o cenário atual, as
pessoas só irão se empenhar se acreditarem
na nova visão
302
 Não encarar os obstáculos enfraquece a
iniciativa de mudança...
 Não é fácil, mas o correto é remover o obstáculo,
mesmo que resulte em alterações no prazo e
custo
303
 As pessoas precisam ter a percepção de que
a jornada está trazendo o retorno esperado...
 Se periodicamente as pequenas vitórias não
forem criadas, muitos funcionários irão desistir
ou resistir ativamente
304
 Por mais bacana que seja a visão, em
projetos demorados, o nível de urgência
tende a cair com o passar do tempo
305
 Declarar a vitória antes da hora interrompe o
impulso e faz com que os velhos hábitos
retornem
306
 A mudança só pode ser considerada
estabelecida quando se torna “a maneira de
fazermos as coisas por aqui”...
 Ou seja, quando estão enraizadas na cultura
corporativa
307
308
 Grandes projetos deTI podem resultar em
mudanças nos processos de negócio
309
 A mudança nos processos de negócio (ou de
TI) não é algo fácil de gerenciar...
 Mas pode ser uma responsabilidade que a
empresa atribui para a área deTI
310
 Assim como na gestão dos projetos, o Gestor
deTI não precisa executar a mudança nos
processos de negócio ou a gestão da
mudança organizacional...
 Mas o resultado será cobrado do Gestor deTI, o
desafio é ter uma equipe competente e sabedoria
para atuar nos momentos essenciais
311
 Realmente não é fácil ser um gestor deTI...
Comunicação
Finanças
Administração
de Empresas
Gestão de
Processos
Gestão de
Projetos
Governança de
TI
Gestão da
Mudança
Organizacional
Conhecimento
técnico
312
 Realmente não é fácil ser um gestor deTI...
313
314
315
316<< Voltar para o Sumário
 Artigo publicado em março de 2013 no site
“CIO Insight”
 www.cioinsight.com/it-management/project-
management/slideshows/ten-reasons-why-cios-
fail/
317
1. Não envolver os usuários
2. Não estabelecer limites
3. Infraestrutura mal definida
4. Ser leal a uma única plataforma (ou
fornecedor)
5. Gestão de projetos ineficiente
318
6. Documentação incompleta ou ruim
7. Má qualidade dos dados
8. Uso excessivo dos jargões deTI
9. Compromisso com prazos irrealistas
10. Não saber lidar com as pessoas (habilidades
interpessoais)
319
320<< Voltar para o Sumário
Imagine que você é Gestor de TI de
uma empresa que busca a liderança
do seu segmento.
321
Como você se comunicaria com os
seus stakeholders? O que você
comunicaria?
322
Cuidado com o Paradoxo da
Excelência!
323
 Quanto melhor você faz o seu trabalho, mais
invisível se torna – para tudo, menos para os
problemas
 Ao mesmo tempo, seu valor percebido se
corrói à medida que os clientes esquecem dos
problemas que você ameniza
324
 Alguns sintomas...
 Pequenos problemas tornam-se grandes
 Você se sente menosprezado ou desvalorizado
 Os clientes estão se afastando de você sem razão
aparente
 Os clientes estão mais focados em atributos sem
importância do que em pontos essenciais
325
 A causa...
Você deixou de reforçar o valor diferenciado,
permitindo que os clientes façam uma
avaliação do seu desempenho apenas em
momentos de crise
326
 A solução...
Reforçar continuamente seu
valor diferenciado
327
 Como?
Roda de Visibilidade
Contínua
328
1. Descobrir as
expectativas
2. Definir e selecionar
seu valor diferenciado
3. Selecionar os
indicadores a serem
evidenciados e a melhor
maneira de apresentar
essas informações
4. Descobrir e utilizar a
melhor fonte de dados
5. Fornecer as
informações necessárias
para manter seu valor
na mente dos clientes e
dos funcionários
OBJETIVO
Reforço contínuo
de seu valor
diferenciado – de
maneira
socialmente
aceitável
329
Saiba mostrar o valor pelo
dinheiro!
330
 Valor pelo dinheiro significa que aTI está
proporcionando os serviços certos, no nível
de qualidade certo, a um preço competitivo –
e o restante da empresa sabe disso
331
 Valor pelo dinheiro significa que aTI está
proporcionando os serviços certos, no nível
de qualidade certo, a um preço competitivo –
e o restante da empresa sabe disso
1. Descobrir as
expectativas
2. Definir e selecionar
seu valor diferenciado
3. Selecionar os
indicadores a serem
evidenciados e a melhor
maneira de apresentar
essas informações
4. Descobrir e utilizar a
melhor fonte de dados
5. Fornecer as
informações necessárias
para manter seu valor
na mente dos clientes e
dos funcionários
332
333<< Voltar para o Sumário
 Indivíduo que tem autoridade para
comandar ou coordenar outros
 Pessoa cujas ações e palavras exercem
influência sobre o pensamento e
comportamento de outras
334
Como seria liderar
uma equipe com 30
pessoas?
335
 O líder precisa conhecer a sua equipe...
 Perfil
 Quais são as expectativas?
 Qual é a motivação?
▪ Realização?
▪ Poder?
▪ Dinheiro?
▪ Reconhecimento?
336
 Mas o autoconhecimento também é
fundamental...
 Quais são os meus pontos fortes?
 Quais são os meus pontos fracos?
 Onde eu quero chegar?
337
 Liderança é diferente de gestão
 Você pode ser um ótimo líder, mas um
péssimo gestor (ou o contrário)
 Com certeza você conhece alguém que se
enquadra nesta descrição...
 É muito difícil ser um ótimo líder e um ótimo
gestor
 Reconheça a necessidade de buscar ajuda!
338
GERENCIAR LIDERAR
• Desenvolvimento da
estratégia
• Planejamento; orçamento
• Gestão da demanda;
priorização do projeto
• Entrega do programa e
projeto
• Dirigir as operações
• Melhoria dos processos
comerciais
• Estabelecimento da visão
• Inspiração da mudança
• Criação de seguidores
• Desenvolvimento de
relacionamentos
• Obtendo o máximo das
pessoas
• Incluindo um propósito
comum
339
Todos os executivos de TI devem produzir
resultados. O que diferencia o melhor é como
eles o fazem: através de pessoas, pelas pessoas
e com as pessoas
340
DATA VERSÃO ALTERAÇÕES
01/08/2015 0.1 Primeira versão do material. Contempla o conteúdo dos
slides apresentados nas aulas de Gestão daTI.
341
alessandro.almeida@uol.com.br
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[ebook] Gestão da TI - versão 0.1

  • 2. 2 • Complementar o conteúdo apresentado na disciplina Gestão da TI do curso de Sistemas de Informação do Centro Universitário FIEO • Provocar reflexões sobre o que é e como deve acontecer a gestão da TI de uma organização (independente do tipo e porte da organização)
  • 3. 3 Percebeu que este material ainda nem chegou na 1ª versão?  Meu objetivo é criar um “livro digital” útil para duas pessoas: • Você, profissional que está buscando um material de apoio para entender ou ter visões diferentes sobre a Gestão da Tecnologia da Informação • Você, meu aluno, que também é um profissional!, mas precisa complementar o conteúdo que discutimos em sala de aula Agradeço as suas sugestões para evoluir da versão 0.1 para a versão 1.0! 
  • 4.  Parênteses  Algumas referências para a construção deste material...  O Gestor deTI  O que é Gestão daTI?  TI já não importa?  Governança deTI  GovernançaCorporativa  Governança deTI  Principais decisões dentro daTI  Gestão daTI x Gerenciamento de Projetos  Gestão de Projetos e Gestão de Processos de Negócio  Gestão da Mudança  Ten Reasons Why CIOs Fail  Comunicação  Liderança 4
  • 5. Sobre as “boas práticas” ou “melhores práticas” 5<< Voltar para o Sumário
  • 6.  Cuidado!!!!  Quem definiu que as práticas são boas ou melhores?  A empresa fez uma avaliação?  Houve um diagnóstico?  Os principais stakeholders foram ouvidos?  Sinal de alerta:  Consultoria ou um grupo restrito definindo e decidindo as “melhores” práticas para a área deTI 6
  • 7. 7 << Voltar para o Sumário
  • 8. 8<< Voltar para o Sumário
  • 11. Ah é? Por que? 11
  • 12. Sou líder! Não sou nerd! Sou f%$a! 12
  • 13. Então esse cara sou eu! 13
  • 14. Não gosto da parte técnica, então vou me dar bem na gestão! 14
  • 15. Tá serto!! Tá sertissimo!! 15
  • 16. Não é tão simples assim! 16
  • 17. Não é tão simples assim! 17
  • 19.  Gestão:  “ato ou efeito de gerir; administração, gerência”  Fonte: Dicionário Houaiss  Gerir:  “exercer gerência sobre; administrar, dirigir, gerenciar”  Fonte: Dicionário Houaiss 19
  • 20.  Administrar e dirigir aTecnologia da Informação de uma organização 20
  • 21. Gestor deTI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia 21
  • 22. Gestor deTI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia 22
  • 23. Gestor deTI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia 23
  • 24. Governo Acionistas Conselho Presidente Diretor de RH Diretor Financeiro Gestor de TI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia Diretor de Operações ... Sociedade 24
  • 25. 25
  • 26. Será que é fácil resolver o problema de gestão no Laboratório Brasil? 26
  • 27. Como funciona a gestão da TI lá na firma? 27
  • 28.  Envolve (no mínimo)...  Liderança  Administração de Empresas  Finanças  Governança deTI  Gestão de Processos  Gestão de Projetos  Gestão da Mudança Organizacional  Comunicação  Conhecimento técnico 28
  • 29.  Envolve (no mínimo)...  Liderança  Administração de Empresas  Finanças  Governança deTI  Gestão de Processos  Gestão de Projetos  Gestão da Mudança Organizacional  Comunicação  Conhecimento técnico? 29
  • 30.  Envolve (no mínimo)...  Liderança  Administração de Empresas  Finanças  Governança deTI  Gestão de Processos  Gestão de Projetos  Gestão da Mudança Organizacional  Comunicação  Conhecimento técnico 30
  • 31.  Qual é a real importância daTecnologia da Informação para as empresas? 31
  • 32. Análise do artigo TI já não importa 32
  • 33.  Leitura do artigo TI já não importa  Em grupo de até 5 alunos, discutam sobre...  Qual é a opinião de vocês sobre as ideias do Nicholas Carr?  O posicionamento do grupo deve ser justificado 33
  • 34.  Documentem o consenso do grupo  Não se esqueçam: “Nome + Prontuário”  Teremos um debate onde cada grupo fará a defesa do seu posicionamento  Vamos avaliar se é possível ter um consenso sobre as ideias publicadas no artigo 34
  • 35. Antes de discutir, vamos contextualizar... 35
  • 37.  Em maio de 2003, Nicholas Carr balançou o setor deTI com um artigo polêmico... 37
  • 38. 38
  • 39.  Diversos comentários e respostas (concordando e, principalmente, discordando de suas ideias) fizeram com que em 2004 um livro fosse publicado... 39
  • 40. 40
  • 42. 42
  • 43. 43
  • 44. 44
  • 45.  Cloud Computing faz parte da conversão da TI paraTecnologia de Infraestrutura? 45
  • 46.  SaaS faz parte da conversão daTI para Tecnologia de Infraestrutura? 46
  • 47. À medida que crescem o poder e a presença da tecnologia da informação, sua importância estratégica diminui. Logo, sua abordagem do investimento e da gestão de TI vai ter de mudar radicalmente. 47
  • 48. Quando um recurso se torna essencial para a competição mas irrelevante para a estratégia, os riscos que cria passam a importar mais do que as vantagens que oferece. 48
  • 49.  Possibilidade de que algum evento imprevisto, que envolva falha ou mau uso da TI, ameace um objetivo empresarial  O óbvio que não é tão óbvio quanto deveria... 49
  • 50. 50
  • 51. 51
  • 52.  EUA, dezembro de 2004... Fonte: http://www.dailymail.co.uk/news/article-497399/Strike- threat-Christmas-flights-lead-holiday-airport-chaos.html Fonte: http://www.mylamppost.com/page/2/ 52
  • 53.  Entre 22 e 24 de dezembro, 91% de todos os voos foram alterados ou cancelados  Milhares de alterações no sistema que gerencia a escala da tripulação  Mas ninguém sabia que o sistema suportava somente 32 mil alterações por mês... 53
  • 54.  24 de dezembro, 22:00... 54
  • 55.  24 de dezembro, 22:00... 55
  • 56.  A normalização das operações aconteceu somente no dia 29 de dezembro  200 mil passageiros sem saber o que fazer  Todas as linhas aéreas estavam sobrecarregadas  Três semanas depois, o presidente da empresa renunciou 56
  • 57.  Prejuízo?  Resultado direto: US$ 20.000.000,00  (além dos danos causados à reputação da empresa e aos clientes) 57
  • 58. 58
  • 60. TI já não importa? 60
  • 61. A TI realmente não importa? 61
  • 62.  “capacidade de criação de valor acima da média de seus concorrentes”  Fonte:Vantagem Competitiva, Criação deValor e Seus Efeitos sobre o Desempenho A TI pode fornecer uma vantagem competitiva sustentável? 62
  • 63.  As novas regras para a gestão deTI são válidas? 1. Gaste menos 2. Em vez de liderar, siga 3. Pense em vulnerabilidades, não em oportunidades  São válidas para qualquer situação ou empresa? 63
  • 64.  A importância daTI não é igual em todas as empresas...  Em algumas, faz parte do core  Em outras, é somente uma área de suporte  Em poucas, pode representar vantagem competitiva 64
  • 65.  A importância daTI não é igual em todas as empresas...  Em algumas, faz parte do core  Em outras, é somente uma área de suporte  Em poucas, pode representar vantagem competitiva Qual é a relevância da TI no segmento em que a sua empresa atua? 65
  • 66. Quando aTI é somente suporte Investir somente o essencial Exemplos: Mineradora e Empresas do segmento alimentício Quando aTI faz parte do core Acompanhar os investimentos da concorrência Exemplos: Bancos e Companhias Aéreas Quando aTI representa vantagem competitiva Ousar e inovar. ATI está enraizada no negócio Exemplo: Qualquer negócio baseado somente na plataforma digital 66
  • 67. Sou o líder! Sou o f%$a!Sou o cara! 67
  • 68. Sou o líder! Sou o f%$a!Sou o cara! 68
  • 69.  A Gestão daTecnologia da Informação é fundamental para que as entregas deTI estejam aderentes com as necessidades de negócio  No mínimo, garante que aTI suporte as atividades principais da empresa 69
  • 70.  O Gestor deTI deve influenciar a organização na forma como serão realizados os investimentos deTI...  Mesmo que resulte em redução – ou, na não realização – de investimentos 70
  • 71.  Independente da área sob sua gestão... Gestor deTI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia 71
  • 72.  Independente da área sob sua gestão... Gestor deTI Escritório de Projetos Desenvolvimento de Software Infraestrutura de TI Segurança da Informação Metodologia 72
  • 73.  Independente da área sob sua gestão, você irá recomendar, influenciar ou decidir sobre...  Contratações e demissões  Investimentos em softwares, hardware ou serviços  Modelo de governança deTI 73
  • 74.  Independente da área sob sua gestão, você irá recomendar, influenciar ou decidir sobre...  Contratações e demissões  Investimentos em softwares, hardware ou serviços  Modelo de governança deTI Por isso, é fundamental todos nós, profissionais de TI, entendermos como a Tecnologia da Informação contribui para o modelo negócio da empresa (ou, como a TI ajuda a empresa a ganhar dinheiro?) 74
  • 75.  Independente da área sob sua gestão, você irá recomendar, influenciar ou decidir sobre...  Contratações e demissões  Investimentos em softwares, hardware ou serviços  Modelo de governança deTI Por isso, é fundamental todos nós, profissionais de TI, entendermos como a Tecnologia da Informação contribui para o modelo negócio da empresa (ou, como a TI ajuda a empresa a ganhar dinheiro?) 75
  • 76. 76<< Voltar para o Sumário
  • 77. O que é “Governança”? (segundo o dicionário Houaiss) 77
  • 78.  Governança  “ato de governar(-se); governo, governação”  Governar  “tratar devidamente de seus próprios negócios e interesses”  “deixar-se influenciar por; orientar-se, regular-se” 78
  • 79. 79<< Voltar para o Sumário
  • 80. Por que as empresas começaram a se preocupar com este assunto... 80
  • 81. 81
  • 82.  Conflito de agência  Ganância dos altos executivos (os interesses do gestor podem não estar alinhados com os dos acionistas)  Omissão das auditorias externas  Erros estratégicos (concentração de poder)  Abuso de poder  Escândalos corporativos  Enron  WorldCom  Tyco 82
  • 83.  "Governança corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva.(...)”  Ou seja, tem alguém observando a Diretoria 83
  • 84.  “(...) A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle.(...)”  Monitoramento constante através de reuniões, controles e relatórios, avaliados pelos conselhos e auditores 84
  • 85.  “(...) A boa governança corporativa garante eqüidade aos sócios, transparência e responsabilidade pelos resultados (accountability).”  Nenhum sócio pode ser privilegiado, prejudicando os outros (normalmente, os minoritários)  Todos precisam ter acesso às informações (site de RI e eventos)  A alta gestão precisa assumir as suas ações, mitigando o “conflito de agência” 85
  • 86. 86
  • 87.  Leitura recomendada:  Profissão de risco: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Commo n/0,,EMI177051-16642,00- PROFISSAO+DE+RISCO.html 87
  • 88.  Criada em 2002 por Paul Sarbanes e Michael Oxley  Após os escândalos financeiros  Impõe padrões mais elevados de Governança Corporativa  Auditoria  Segurança  Evita ocorrência de fraudes 88
  • 89.  Instituto Brasileiro de Governança Corporativa  Criado em 1995 como IBCA (Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração)  Em 1999 seu nome mudou para IBGC  Principal referência na América Latina na difusão das melhores práticas de Governança 89
  • 90.  Transparência  Equidade  Prestação de Contas  ResponsabilidadeCorporativa  Fonte: IBGC, Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx) 90
  • 91. 91
  • 92. 92<< Voltar para o Sumário
  • 93. A informação – e consequentemente a TI – é um elemento cada vez mais importante dos produtos e serviços organizacionais e da base dos processos empresariais. 93
  • 94. Muitas vezes há um elo íntimo entre a TI e os processos organizacionais. 94
  • 95.  Páginas 1 e 2 do livro: 95
  • 96. Por isso, é muito difícil aplicar a Governança Corporativa sem pensar também na Governança de TI 96
  • 97. 97
  • 99.  A governança deTI é de responsabilidade dos executivos e da alta direção, consistindo em aspectos de liderança, estrutura organizacional e processos que garantam que a área deTI da organização suporte e aprimore os objetivos e as estratégias da organização.  COBIT 4.1 99
  • 100.  Especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização daTI  Weill e Ross, Governança deTecnologia da Informação, 2004 100
  • 101.  Governança deTI  IntegraTI com as áreas de negócio  Apóia a definição e a execução da estratégia corporativa  Define papéis e responsabilidades  Fornece suporte metodológico  Atua na gestão de processos deTI  É uma base para a Gestão daTI (estabelecendo controles mínimos) 101
  • 102.  Como funciona na sua empresa?  Há uma área de governança deTI?  Como está estruturada?  Quais são as responsabilidades? 102
  • 103.  Cada empresa aplica e entende a Governança deTI de uma forma  O conceito ainda não está consolidado  Muitas vezes, a área é conhecida como:  Metodologia  Qualidade  Auditoria e Compliance  Métodos e Processos 103
  • 104.  As responsabilidades e o poder são limitados  Quando comparamos com as definições apresentadas  Atuação espalhada em diversas áreas daTI:  Segurança da Informação  PMO  Operações  Etc. 104
  • 105.  As responsabilidades e o poder são limitados  Quando comparamos com as definições apresentadas  Atuação espalhada em diversas áreas daTI:  Segurança da Informação  PMO  Operações  Etc. Além disso, há quem defenda que a Governança de TI não deve estar abaixo do Gestor de TI 105
  • 106. 106
  • 107.  Uma boa* Governança deTI compensa...  Empresas com Governança deTI eficaz têm lucro até 20% maiores do que as empresas sem governança  Indicador mais importante do valor que a empresa obtém com aTI  *: Aquela que faz sentido para a organização 107
  • 108.  Permite que a empresa enxergue o valor daTI  A informação e aTI são dentre os ativos principais aqueles menos compreendidos na empresa  O valor daTI depende mais do que apenas uma boa tecnologia  O alinhamento estratégico entreTI e negócio pode ser um elemento fundamental para o sucesso da organização 108
  • 110.  TI é cara  Algumas decisões deTI envolvem diversas áreas  Novas tecnologias podem gerar novas oportunidades de negócio  Muitas vezes,TI é uma área nebulosa e isolada dentro da empresa  Investidores procuram empresas com melhor governança 110
  • 112. 112
  • 113. Direcionamento dos Stakeholders Alinhamento Estratégico deTI Entrega deValor Gestão de Riscos Medição de Performance 113
  • 114. Direcionamento dos Stakeholders Alinhamento Estratégico deTI Entrega deValor Gestão de Riscos Medição de Performance 114
  • 115. O que devemos considerar na implementação da Governança deTI? 115
  • 116.  Assim como o cérebro, a Governança deTI tem dois lados... 116
  • 118.  Regras que regulam os relacionamentos e comportamentos  Políticas, procedimentos, controles, normas, etc. 118
  • 119.  Gestão da Mudança Organizacional!  Algo normalmente esquecido (ou ignorado) na implementação da Governança deTI... 119
  • 121.  Qual é a importância deTI para o negócio?  Core?  Suporte?  Vantagem competitiva? Como avaliar a dependência da TI pelo negócio? 121
  • 122.  Qual é a importância deTI para o negócio?  Core?  Suporte?  Vantagem competitiva? VISÃO SISTÊMICA! 122
  • 123.  Como podemos avaliar a dependência daTI pelo negócio?  Entendimento dos processos de negócio  Quais são os processos críticos?  Como aTI suporta estes processos? ▪ Sistemas ▪ Infraestrutura deTI 123
  • 124.  Como podemos avaliar a dependência daTI pelo negócio?  Entendimento dos processos de negócio  Quais são os processos críticos?  Como aTI suporta estes processos? ▪ Sistemas ▪ Infraestrutura deTI Desta forma, você consegue definir o mínimo que deve ser feito para ter uma boa governança de TI 124
  • 125.  Qual é a estratégia da organização?  Onde a empresa pretende estar nos próximos anos?  Por exemplo... ▪ Faremos IPO em 2016. ▪ Vamos adquirir nosso principal concorrente. ▪ Entre 2015 e 2018 vamos inaugurar 200 lojas. 125
  • 126. 126
  • 127. 127
  • 129.  Ferramenta para gestão da estratégia  Desdobra a estratégia corporativa em todas as áreas da organização  Permite que todos os níveis hierárquicos entendam como podem contribuir para o sucesso da empresa 129
  • 130.  Normalmente, contempla 4 perspectivas:  Financeira  Cliente  Processos Internos  Aprendizado e Crescimento  Fornece a diretriz...  Para qual caminho aTI deve seguir? 130
  • 131. 131
  • 132.  Representação gráfica da estratégia corporativa (BSC)  Facilita a visualização dos objetivos e a integração entre eles 132
  • 133. 133
  • 138.  “Governança corporativa de tecnologia da informação”  Criada em 2008  2009:Tradução para o português 138
  • 139.  Seis princípios para uma boa governança corporativa deTI  Responsabilidade  Estratégia  Aquisição  Desempenho  Conformidade  Comportamento Humano 139
  • 140. 140
  • 141. Poderíamos citar dezenas de modelos, certificações e melhores práticas... 141
  • 142. ITIL CMMI-DEV COBIT mps.Br ISO/IEC 27000 Val IT PMBOK OPM3 PRINCE2 ISO/IEC 20000 eSCM-SP eSCM-CL CMMI-SVC CMMI-ACQ BSC Etc. ISO/IEC 38500ISO 31000 NBR 15999 RiskIT 142
  • 143. Qual é o modelo ideal? 143
  • 145. 1 - Por que existem tantas opções? 145
  • 146. 2 - Qual é o modelo ideal para aplicar a Governança deTI? 146
  • 147.  Cada empresa deve criar o seu, considerando as suas necessidades 147
  • 148.  Para ser considerando o modelo ideal, é fundamental que seja alinhado com as demandas da organização DEMANDAS DA EMPRESA Modelo de Governança deTI 148
  • 149.  Algumas perguntas que devem ser respondidas: Sobre o hoje... Qual é a importância daTI para a nossa empresa? Quais são os processos de negócio mais críticos? Como aTI os suporta? Todos compreendem o papel daTI dentro da empresa? 149
  • 150.  Algumas perguntas que devem ser respondidas: Sobre o amanhã... Vamos entrar em um novo segmento? Abriremos o capital da empresa (IPO)? Onde pretendemos chegar? Como aTI pode nos ajudar? 150
  • 151. Como os frameworks, modelos e certificações podem ajudar na prática da Governança deTI? 151
  • 152.  IntegraTI com as áreas de negócio  Ajuda a definição e execução da estratégia da empresa  Atua na definição dos papéis e responsabilidades  Fornece suporte metodológico  Atua na gestão de processos deTI  É uma base para a Gestão daTI (estabelecendo controles mínimos) 152
  • 153.  Integra TI com as áreas de negócio  Ajuda a definição e execução da estratégia da empresa  Atua na definição dos papéis e responsabilidades  Fornece suporte metodológico  Atua na gestão de processos deTI  É uma base para a Gestão daTI (estabelecendo controles mínimos) 153
  • 154. 154
  • 155.  A Governança deTI – diferente da Governança Corporativa – é um conceito que ainda não está consolidado  Há muitas definições e entendimentos sobre como ela deve ser aplicada  Você pode estar aplicando práticas de governança deTI sem perceber 155
  • 156.  As práticas de Governança deTI podem ser aplicadas por qualquer área, dentro ou fora daTI  Cada área daTI de uma organização pode definir o seu modelo de governança 156
  • 157.  Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – 4º Edição:  http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.a spx  Recomendações da CVM Sobre Governança Corporativa:  http://www.ibgc.org.br/OutrosCodigos.aspx 157
  • 158.  A Premium for Good Governance, McKinsey Quarterly, 2002  Global Investor Opinio Survey, McKynsey & Company, 2002  International Efforts to Improve Corperate Governance:Why and How, OCDE, 2000 158
  • 159.  Board Briefing on IT Governance, ISACA, Second Edition  CobiT 4.1, ITGI  ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2009  BSC:  http://pt.wikipedia.org/wiki/BSC  CMMI  http://sei.cmu.edu/cmmi 159
  • 160.  Lei Sarbanes-Oxley:  http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_Sarbanes-Oxley  IBGC:  http://www.ibgc.org.br/  Mapa Estratégico Capixaba:  http://www.ideies.org.br/mapadaindustriacapixab a/ 160
  • 161. Antes da Governança deTI... 161<< Voltar para o Sumário
  • 163.  Algumas decisões influenciam o modelo de Governança deTI da empresa... 163
  • 164. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 164
  • 165. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 165
  • 166. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 166
  • 167. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 167
  • 168. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 168
  • 169. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 169
  • 171. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 171
  • 172.  Definindo a Missão daTI!  Qual é o modelo operacional da empresa?  Como aTI dará suporte ao modelo?  Decisões para que a estratégia deTI esteja alinhada com a estratégia corporativa  Lado normativo da Governança deTI 172
  • 173. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 173
  • 174.  Quais são os principais processos de negócio? Como eles se relacionam?  Como aTI suporta esses processos (sistemas e infraestrutura)? 174
  • 175. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 175
  • 176.  Qual é a infraestrutura necessária?  Infraestrutura deTI fornecendo a base para a capacidade deTI da empresa...  Rede  Telecomunicações  Banco de Dados  Gestão de Serviços deTI  Intranet 176
  • 177. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 177
  • 178.  Quais são as aplicações necessárias?  Adquiridas no mercado ou desenvolvidas internamente?  Garantia da implementação bem-sucedida e a entrega dos benefícios esperados 178
  • 179. Princípios de TI Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos Investimentos e a priorização de TI 179
  • 180.  Quanto e onde gastar?  Definição do portfólio de investimentos de TI...  Princípios deTI  Arquitetura  Infraestrutura  Aplicações  Projetos 180
  • 181. 181
  • 182.  Decisões tomadas pelo grupo de executivos de negócios ou executivos individuais 182
  • 183.  Equipe deTI tomando as decisões 183
  • 184.  Executivos do nível de diretoria e grupos de negócios (por exemplo, responsáveis funcionais ou de unidades de negócios)  Executivos deTI como participantes adicionais 184
  • 185.  Executivos deTI junto com diretores ou líderes de unidades de negócio 185
  • 186.  Usuários tomando as decisões individualmente Fonte: http://www.tumblr.com/tagged/democracia?page=19 186
  • 187. Seis decisões que sua equipe deTI não deve tomar 187
  • 188.  Discussão sobre... 1. Vocês concordam com as conclusões dos autores? Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor deTI). 2. Quais decisões o grupo entende que realmente precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais decisões deveriam ser responsabilidade da equipe deTI? 3. Como estas seis decisões são tomadas em suas empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona bem? 188
  • 190.  Artigo originalmente publicado em novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas publicado novamente em julho de 2012  Baseado nas pesquisas dos autores e em feedbacks de participantes do curso Essential IT for Non-IT Executives (este curso ainda existe no MIT) 190
  • 191.  Artigo originalmente publicado em novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas publicado novamente em julho de 2012  Baseado nas pesquisas dos autores e em feedbacks de participantes do curso Essential IT for Non-IT Executives (este curso ainda existe) Embora o artigo seja antigo, a discussão continua atual! 191
  • 192.  Há diversas decisões que devem ser tomadas pelos Executivos deTI...  definição de padrões tecnológicos  conhecimento e experiência técnica exigida pela TI da empresa  metodologia para adoção de novos sistemas  etc. 192
  • 193.  Mas não se deve atribuir a um departamento deTI, muitas vezes automaticamente, a responsabilidade por escolhas que definam o impacto daTI sobre os processos de negócio...  Qual CRM vamos utilizar?  Qual ERP atende nossas necessidades?  Quem fará a gestão do projeto para implantação do SCM? 193
  • 194. ESTRATÉGIA: 1. Quanto gastar emTI? 2. Em quais processos de negócio a verba deTI deve ser aplicada? 3. Quais funções deTI devem ser comuns a toda empresa? 194
  • 195. EXECUÇÃO: 4. Quão bons devem ser os serviços deTI? 5. Quais riscos serão aceitos a segurança e privacidade? 6. Quem culpar caso uma iniciativa deTI fracasse? 195
  • 196.  Não basta entender como empresas parecidas com a minha definem os seus investimentos...  Primeiro definir o papel daTI para a estratégia, depois definir quanto devo gastar 196
  • 197.  Uma despesa deTI só faz sentido se as metas deTI e de negócios forem claramente definidas...  Mas não podem ser diretrizes vagas (por exemplo: “levar a informação a qualquer um, a qualquer hora, a qualquer lugar”) 197
  • 198.  A diretoria da empresa não pode relutar em intervir e patrocinar somente projetos que terão impacto significativo e descartar os que, embora possam gerar benefícios, não são essenciais 198
  • 199.  ATI fará de tudo para executar os projetos demandados, o que pode gerar um acúmulo de iniciativas atrasadas e a uma equipe sobrecarregada e desmoralizada  Exemplo citado no artigo da Hershey Foods, quando tentaram implementar simultaneamente diversos sistemas (CRM, ERP e SCM). Resultado: A empresa não conseguiu entregar seus doces aos clientes na época das festas de Halloween 199
  • 200.  ATI fará de tudo para executar os projetos demandados, o que pode gerar um acúmulo de iniciativas atrasadas e a uma equipe sobrecarregada e desmoralizada  Outro exemplo foi a Delta, que agiu corretamente ao direcionar seus esforços (US$ 1 bi e três anos) para o desenvolvimento do sistema de operações de voo e atendimento ao cliente 200
  • 201.  Excesso de padronização técnica e de processos pode limitar a flexibilidade das unidades de negócio  Por outro lado, exceções frequentes aos padrões aumentam os custos e limitam a sinergia entre as unidades  A diretoria de qualquer empresa deve avaliar continuamente o equilíbrio entre os recursos deTI universais e os exclusivos de cada divisão 201
  • 202.  Confiabilidade, prontidão e acessibilidade a dados tem um preço. Cabe à alta direção decidir quanto gastar para obter recursos e serviços diversos  Livre para decidir, uma equipe deTI provavelmente optará pela excelência – vai oferecer uma Ferrari quando um Fusca 82 seria o bastante 202
  • 203.  O pessoal deTI deveria apresentar um menu de opções de serviços e preços para ajudar a diretoria a entender e decidir onde irá investir 203
  • 204.  Segurança maior envolve não só custos maiores, mas também inconveniência maior  ATI pode optar pela filosofia da segurança absoluta e negar acesso toda vez que este não puder ser feito de forma segura  A equipe de marketing, por exemplo, está ansiosa pela simplificação das transações, independente da segurança envolvida 204
  • 205.  A menos que os executivos assumam a responsabilidade pelo sucesso – e pelo fracasso – daTI, a empresa terá sistemas que, embora tecnicamente elegantes, não terão impacto algum sobre os negócios  Só a diretoria pode ser encarregada de fazer as mudanças organizacionais necessárias para gerar valor a partir de um novo sistema 205
  • 206.  Até que os executivos aceitem a responsabilidade, uma empresa não eliminará as queixas sobre o retorno insatisfatório de um gasto elevado 206
  • 207.  A proposta dos autores não é que as decisões sejam tomadas de forma unilateral, na sala da diretoria...  As decisões são tomadas de forma mais satisfatória com dados tanto das unidades de negócios quanto dos gestores deTI 207
  • 208. 208
  • 209. 1. Vocês concordam com as conclusões dos autores? Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor deTI). 2. Quais decisões o grupo entende que realmente precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais decisões deveriam ser responsabilidade da equipe de TI? 3. Como estas seis decisões são tomadas em suas empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona bem? 209
  • 210. Como ambos se relacionam? 210<< Voltar para o Sumário
  • 211.  Projeto  Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. (PMBOK, 5ª edição)  Gerenciamento de Projetos  A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMBOK, 5ª edição) 211
  • 212. Uma reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos... 212
  • 215.  Alguns destaques do artigo publicado na edição 1011 da Revista Exame: http://exame.abril.com.br/revista- exame/edicoes/1011/noticias/o-dilema-da- pitanga-na-natura 215
  • 216. Os desafios enfrentados pela Natura começaram já no primeiro trimestre de 2011, quando teve início a substituição de seus 28 sistemas de venda e gerenciamento de estoques pelo SAP. Era para ser uma operação relativamente simples — mas acabou não sendo. 216
  • 217. Com 90% dos pedidos das consultoras realizados pela internet, parte significativa deles (não divulgada) acabou não sendo computada pelo novo sistema. 217
  • 218. Devido à confusão, o índice de não atendimento (ou seja, caixas que chegam incompletas às revendedoras) bateu em 6%, três vezes maior que o padrão da Natura. A situação só foi normalizada no início de 2012. 218
  • 219. Essa troca, da maneira como foi conduzida, prejudicou a relação com as consultoras. A constante falta de produtos e a descentralização das promoções fizeram a produtividade das revendedoras cair quase 8%, o menor patamar em cinco anos. 219
  • 220. A redução nas vendas fez com que a participação de mercado da Natura no setor de higiene e beleza recuasse pela primeira vez desde 2008. Na área de perfumaria, a mais lucrativa, a Natura perdeu 3,5 pontos percentuais de mercado. 220
  • 221.  Vale citar também o que aconteceu na Avon... 221
  • 222. A Natura só não perdeu mais espaço porque sua maior rival, a americana Avon, teve no Brasil seu annus horribilis em 2011. Em meados de 2010, a empresa inaugurou um centro de distribuição na cidade de Cabreúva, no interior de São Paulo, para dar maior agilidade à entrega de seus produtos. 222
  • 223. No entanto, a troca de sistemas para a inclusão do novo centro, o maior da Avon no mundo, foi ainda mais caótica do que a da Natura. Eram comuns atrasos de até três semanas na entrega dos produtos, que não raro chegavam à casa das consultoras incompletos ou sem a nota fiscal. 223
  • 224. O índice de não atendimento dos pedidos chegou a 20% no ano passado, dez vezes mais que a média histórica. A receita da operação brasileira recuou 6% no último trimestre, para cerca de 1,5 bilhão de reais. 224
  • 225. O mau desempenho no que é hoje o maior mercado da Avon provocou, em fevereiro, a demissão do presidente da subsidiária local, Luis Felipe Miranda, há sete anos no cargo. 225
  • 226.  Alguns destaques do artigo publicado na edição 1061 da Revista Exame: http://exame.abril.com.br/revista- exame/edicoes/1061/noticias/deu-pane-no- sistema 226
  • 227. O que era para ser uma mudança complexa, mas previsível — a troca de seu sistema de tecnologia, planejada desde 2011 —, se transformou num baita problema, responsável por reduzir o faturamento da empresa em, no mínimo, 20%. O número real ainda não foi calculado, mas pode ser maior. 227
  • 228. A companhia acredita que tenha perdido de 20% a 25% de suas receitas de janeiro e fevereiro em razão das falhas tecnológicas, ou cerca de 100 milhões de reais, 2,5% de seu faturamento em 2013. 228
  • 229. Mas profissionais do sindicato dos corretores de São Paulo, onde estão aproximadamente 40% dos clientes e a maioria dos corretores da Allianz, estimam que as perdas chegaram a 400 milhões de reais. 229
  • 230. 230
  • 231. Reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos 231
  • 232.  Embora o artigo não detalhe o modelo de gestão aplicado...  Como deveria ter sido feita a gestão do projeto de implantação de ERP na Natura, visando evitar os problemas ocorridos após a implantação do SAP?  Quais foram os principais erros que vocês imaginam terem sido cometidos pela Allianz na migração do seu sistema?  Qual deveria ter sido o papel do Gestor deTI nos projetos das duas empresas? 232
  • 233.  No caso da Allianz, a empresa trouxe um novo presidente, com experiência na implementação do mesmo sistema em outro país. Como isto pode ajudar a reverter o quadro problemático já enfrentado pela empresa com este projeto? 233
  • 234.  O Gestor deTI deve acompanhar todos os projetos da área?  Caso o grupo entenda que o Gestor não deve acompanhar todos os projetos, em quais situações um projeto deve estar na pauta do Gestor deTI.  Qual é a relação percebida entre a Gestão da TI e o Gerenciamento de Projetos? 234
  • 235. Podemos considerar as experiências das duas empresas como regra ou exceção? 235
  • 236. Gestão daTI x Gerenciamento de Projetos 236
  • 237. Pedro é um Gestor de TI. Na visão dele, basta para o gestor ficar despachando ordens a partir da sua sala, onde há um quadro do Don Corleone, deixando claro aos visitantes quem manda na área. Pedro acabou de ser demitido, pois o projeto de desenvolvimento do novo site da empresa foi um fracasso e a diretoria da empresa o considera culpado. 237
  • 238. Pedro é um Gestor de TI. Na visão dele, basta para o gestor ficar despachando ordens a partir da sua sala, onde há um quadro do Don Corleone, deixando claro aos visitantes quem manda na área. Pedro acabou de ser demitido, pois o projeto de desenvolvimento do novo site da empresa foi um fracasso e os executivos o consideram culpado. 238
  • 239. Não basta acreditar que a Gestão de Projetos de TI simplesmente caminha ao lado da Gestão de TI! 239
  • 240.  Uma das responsabilidades do Gestor deTI é garantir que os projetos da sua área sejam bem sucedidos...  Por isso, ele precisa contar com uma ótima equipe de gestores de projeto, analistas de sistemas, fornecedores, arquitetos de sistemas, service desk, etc. 240
  • 241.  Mas há projetos que o Gestor deTI terá que acompanhar de perto, com uma visão em tempo real de tudo que está acontecendo... 241
  • 242.  Considerando a quantidade de projetos deTI, como o Gestor deTI deve selecionar aqueles que ele vai acompanhar diariamente... 242
  • 244.  Planejamento Estratégico  Pode até ser um projeto “pequeno”, mas o fato de ser estratégico pode torná-lo crítico (o resultado do projeto impacta diretamente nos objetivos da empresa)  Compliance  Normalmente, o não atendimento do prazo definido e / ou do escopo resultará em punições 244
  • 245.  Fusões e Aquisições  A integração ou substituição de sistemas pode impactar diretamente na operação das empresas (ou da empresa resultante)  “Grandes” projetos deTI  Seja pelo esforço em horas, equipe envolvida, custo ou escopo  Projetos virtualmente impossíveis 245
  • 246. 246
  • 247. 247
  • 248.  Dicas do EdwardYourdon (o cara do DFD!)  http://yourdon.com/ 248
  • 249.  Onde os parâmetros excedem o que foi definido em, pelo menos, 50%  Cronograma comprimido pela metade  Equipe reduzida a menos da metade do mínimo necessário  Orçamento e recursos cortados pela metade  Funcionalidades são o dobro do combinado inicialmente 249
  • 250.  No início dos trabalhos, o projeto é movido pela fé  Euforia e / ou otimismo exagerado  Projetos onde o fracasso é quase certo  Forçar um resultado positivo após a conclusão do projeto, não torna um trabalho fracassado em sucesso 250
  • 251. Por que existem Projetos Virtualmente Impossíveis? 251
  • 252. “A insanidade corporativa está fazendo a mesma coisa repetidamente, e cada vez esperando resultados diferentes.” 252
  • 253.  Política!  Promessas ingênuas feitas pelo cara que vendeu o projeto  Otimismo ingênuo  Podemos fazer isto durante o final de semana!  Mentalidade de dar início a um novo negócio  Empresas empreendedoras 253
  • 254.  Verdadeiros programadores não precisam dormir!  Herói “Jack Bauer”  Concorrência  Meu concorrente faz o mesmo!  Regulamentações  Crises inesperadas ou não planejadas 254
  • 255. É improvável que os projetos virtualmente impossíveis deixem de existir 255
  • 256. Um projeto virtualmente impossível pode resultar na demissão (ou, desmoralização) do Gestor de TI 256
  • 257. Antes de buscar um novo emprego, Pedro resolveu se especializar também em Gestão de Projetos. Parabéns Pedro, assim você será um Gestor de TI melhor. 257
  • 258. A importância da Gestão de Processos e da Gestão da Mudança Organizacional 258
  • 259. “Agora, mais do que nunca, os nossos resultados reforçam a importância da mudança organizacional e da gestão de processos de negócios e o seu impacto na implantação” (página 2 do artigo) 259
  • 260.  Qual é a relação entre a gestão de processos de negócio e a gestão da mudança organizacional?  Por que estas disciplinas influenciam no sucesso dos grandes projetos realizados pela TI? 260
  • 261. 261<< Voltar para o Sumário
  • 262.  Grandes projetos...  Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)  Criação de um sistema que atenderá diversas áreas da empresa ou outras empresas  Migração de sistemas  Compliance  Integração de empresas  ... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio 262
  • 263.  ... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio Quem é o responsável? A área de TI ou as áreas de negócio? 263
  • 264.  Não se engane! [parte1]  Embora aTI não seja responsável pelos processos de negócio, muitas vezes ela será cobrada pelo pacote completo (implementação do projeto + revisão dos processos de negócio) 264
  • 265.  Não se engane! [parte2]  Incluir no escopo da consultoria o mapeamento e a documentação dos novos processos de negócio não vai resolver! 265
  • 266.  Mais importante do que a construção de fluxos e documentos é realizar a Gestão da Mudança 266
  • 267. Solicitações de Mudança? GMUD? ITIL? PMBOK? CMMI? 267
  • 268. 268<< Voltar para o Sumário
  • 269.  Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa...  Chegada de um novo concorrente  Pressões do mercado (concorrentes atuais)  Fusão e aquisição  Pressões dos clientes 269
  • 270.  Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa...  Chegada de um novo concorrente  Pressões do mercado (concorrentes atuais)  Fusão e aquisição  Pressões dos clientes As mudanças podem resultar em novos projetos e processos 270
  • 271.  O Gestor deTI lida com mudanças em processos organizacionais (grandes projetos) e também com mudanças nos processos da sua área (governança deTI) 271
  • 272.  A vida do Gestor deTI não é fácil... Pedro descobriu que precisa desenvolver uma nova habilidade para ser um bom Gestor de TI. Força Pedro! 272
  • 273. Como você lidou com a última grande mudança em sua vida? 273
  • 274.  Processo necessário e fundamental para preencher o vazio deixado por qualquer perda significativa  Perda Significativa...  Não apenas de alguém, mas também de algo muito importante, como um objeto, uma viagem, um emprego, uma ideia, etc. 274
  • 275.  Referência do slide anterior: http://www.psicologiafree.com/curiosidades/l uto-5-fases-fundamentais/ 275
  • 276.  Processo composto por 5 fases: 1. Negação 2. Raiva 3. Negociação 4. Depressão 5. Aceitação 276
  • 277.  1ª Fase: Negação  Nega a existência do problema ou situação. Pode não acreditar na informação que está recebendo, tentar esquecê-la, não pensar nela ou ainda buscar provas ou argumentos de que ela não é a realidade 277
  • 278.  2ª Fase: Raiva  A pessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. É comum o aparecimento de emoções como revolta, inveja e ressentimento  Geralmente essas emoções são projetadas no ambiente externo (a culpa é transferida para um terceiro)  A pessoa sente-se inconformada e vê a situação como uma injustiça 278
  • 279.  3ª Fase: Negociação  Busca-se fazer algum tipo de acordo de maneira que as coisas possam voltar a ser como antes  Essa negociação geralmente acontece dentro do próprio indivíduo ou pode ser voltada para a religiosidade  Promessas e pactos são muito comuns e muitas vezes ocorrem em segredo 279
  • 280.  4ª Fase: Depressão  Ocorre um sofrimento profundo  Tristeza, desolamento, culpa, desesperança e medo são emoções bastante comuns  É um momento em que acontece uma grande introspecção e necessidade de isolamento 280
  • 281.  5ª Fase: Aceitação  Percebe-se e vivencia-se uma aceitação do rumo das coisas  As emoções não estão mais tão à flor da pele e a pessoa se prontifica a enfrentar a situação com consciência das suas possibilidades e limitações 281
  • 282.  As pessoas não passam por essas fases de maneira linear, ou seja, elas podem superar uma fase, mas depois retornar a ela, sem ter avanços por longo período 282
  • 283.  Algumas pessoas podem passar meses ou anos indo e voltando pelas fases, sem chegar na aceitação. Outras pessoas passam por todo o ciclo em poucas horas ou dias 283
  • 284.  As 5 fases do processo de luto: Slides baseados no artigo publicado em http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perd a_luto.htm 284
  • 285. O Processo de Luto vale somente para a nossa vida pessoal ou também é aplicável no mundo corporativo? 285
  • 286. Por que o Gestor de TI precisa se preocupar com este assunto? 286
  • 287.  Grandes projetos...  Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)  Criação de um sistema que atenderá diversas áreas da empresa ou outras empresas  Migração de sistemas  Compliance  Integração de empresas  ... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio 287
  • 288.  Se o gestor não direcionar o processo de luto, a mudança corre um grande risco de não ser bem sucedida 288
  • 289.  Lembre-se que cada pessoa vai lidar com a mudança de uma maneira...  E o projeto tem um prazo para terminar e um resultado esperado!  Por isso é fundamental direcionar as pessoas para o comportamento desejado 289
  • 290.  Direcionar as pessoas para o comportamento desejado...  De forma ética, não impositiva e sem subestimar a inteligência das pessoas  Nem todos aceitarão a mudança, talvez seja necessário avaliar a demissão 290
  • 291.  Estabelecer o senso de urgência  Engajar os formadores de opinião  Definir as pequenas vitórias  Inserir a mudança na cultura 291
  • 292. 292
  • 293. 1. Falta do senso de urgência 2. Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte 3. Subestimar o poder da visão 4. Comunicar a visão de forma ineficiente 293
  • 294. 5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão 6. Falhar na criação de vitórias a curto prazo 7. Declarar vitória prematuramente 8. Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa 294
  • 295.  Tirar as pessoas da zona de conforto não é fácil, então não pense que basta correr para buscar os resultados do projeto  Ações preliminares ajudam a criar o senso de urgência na equipe 295
  • 296.  Você pode ser bacana, carismático e fazer sucesso na empresa, mas dificilmente conseguirá – sozinho – vencer a tradição e a inércia...  Busque o apoio dos principais stakeholders, aqueles que influenciam 296
  • 297.  Cuidado com a resistência passiva e com o boicote silencioso  Há um engajamento simulado e declarado, mas sem o comprometimento no dia a dia  Alguns podem boicotar a mudança de forma silenciosa 297
  • 298.  A visão que conduz a mudança precisa ser simples e capaz de despertar o interesse das pessoas 298
  • 299.  Sem a visão correta, o esforço de transformação pode virar somente uma lista de projetos confusos, incompatíveis e demorados 299
  • 300.  A comunicação da visão precisa conquistar corações e mentes 300
  • 301.  A comunicação ocorre através de palavras e de ações...  Cuidado com a incoerência!  Liderança pelo exemplo 301
  • 302.  Mesmo insatisfeitas com o cenário atual, as pessoas só irão se empenhar se acreditarem na nova visão 302
  • 303.  Não encarar os obstáculos enfraquece a iniciativa de mudança...  Não é fácil, mas o correto é remover o obstáculo, mesmo que resulte em alterações no prazo e custo 303
  • 304.  As pessoas precisam ter a percepção de que a jornada está trazendo o retorno esperado...  Se periodicamente as pequenas vitórias não forem criadas, muitos funcionários irão desistir ou resistir ativamente 304
  • 305.  Por mais bacana que seja a visão, em projetos demorados, o nível de urgência tende a cair com o passar do tempo 305
  • 306.  Declarar a vitória antes da hora interrompe o impulso e faz com que os velhos hábitos retornem 306
  • 307.  A mudança só pode ser considerada estabelecida quando se torna “a maneira de fazermos as coisas por aqui”...  Ou seja, quando estão enraizadas na cultura corporativa 307
  • 308. 308
  • 309.  Grandes projetos deTI podem resultar em mudanças nos processos de negócio 309
  • 310.  A mudança nos processos de negócio (ou de TI) não é algo fácil de gerenciar...  Mas pode ser uma responsabilidade que a empresa atribui para a área deTI 310
  • 311.  Assim como na gestão dos projetos, o Gestor deTI não precisa executar a mudança nos processos de negócio ou a gestão da mudança organizacional...  Mas o resultado será cobrado do Gestor deTI, o desafio é ter uma equipe competente e sabedoria para atuar nos momentos essenciais 311
  • 312.  Realmente não é fácil ser um gestor deTI... Comunicação Finanças Administração de Empresas Gestão de Processos Gestão de Projetos Governança de TI Gestão da Mudança Organizacional Conhecimento técnico 312
  • 313.  Realmente não é fácil ser um gestor deTI... 313
  • 314. 314
  • 315. 315
  • 316. 316<< Voltar para o Sumário
  • 317.  Artigo publicado em março de 2013 no site “CIO Insight”  www.cioinsight.com/it-management/project- management/slideshows/ten-reasons-why-cios- fail/ 317
  • 318. 1. Não envolver os usuários 2. Não estabelecer limites 3. Infraestrutura mal definida 4. Ser leal a uma única plataforma (ou fornecedor) 5. Gestão de projetos ineficiente 318
  • 319. 6. Documentação incompleta ou ruim 7. Má qualidade dos dados 8. Uso excessivo dos jargões deTI 9. Compromisso com prazos irrealistas 10. Não saber lidar com as pessoas (habilidades interpessoais) 319
  • 320. 320<< Voltar para o Sumário
  • 321. Imagine que você é Gestor de TI de uma empresa que busca a liderança do seu segmento. 321
  • 322. Como você se comunicaria com os seus stakeholders? O que você comunicaria? 322
  • 323. Cuidado com o Paradoxo da Excelência! 323
  • 324.  Quanto melhor você faz o seu trabalho, mais invisível se torna – para tudo, menos para os problemas  Ao mesmo tempo, seu valor percebido se corrói à medida que os clientes esquecem dos problemas que você ameniza 324
  • 325.  Alguns sintomas...  Pequenos problemas tornam-se grandes  Você se sente menosprezado ou desvalorizado  Os clientes estão se afastando de você sem razão aparente  Os clientes estão mais focados em atributos sem importância do que em pontos essenciais 325
  • 326.  A causa... Você deixou de reforçar o valor diferenciado, permitindo que os clientes façam uma avaliação do seu desempenho apenas em momentos de crise 326
  • 327.  A solução... Reforçar continuamente seu valor diferenciado 327
  • 328.  Como? Roda de Visibilidade Contínua 328
  • 329. 1. Descobrir as expectativas 2. Definir e selecionar seu valor diferenciado 3. Selecionar os indicadores a serem evidenciados e a melhor maneira de apresentar essas informações 4. Descobrir e utilizar a melhor fonte de dados 5. Fornecer as informações necessárias para manter seu valor na mente dos clientes e dos funcionários OBJETIVO Reforço contínuo de seu valor diferenciado – de maneira socialmente aceitável 329
  • 330. Saiba mostrar o valor pelo dinheiro! 330
  • 331.  Valor pelo dinheiro significa que aTI está proporcionando os serviços certos, no nível de qualidade certo, a um preço competitivo – e o restante da empresa sabe disso 331
  • 332.  Valor pelo dinheiro significa que aTI está proporcionando os serviços certos, no nível de qualidade certo, a um preço competitivo – e o restante da empresa sabe disso 1. Descobrir as expectativas 2. Definir e selecionar seu valor diferenciado 3. Selecionar os indicadores a serem evidenciados e a melhor maneira de apresentar essas informações 4. Descobrir e utilizar a melhor fonte de dados 5. Fornecer as informações necessárias para manter seu valor na mente dos clientes e dos funcionários 332
  • 333. 333<< Voltar para o Sumário
  • 334.  Indivíduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros  Pessoa cujas ações e palavras exercem influência sobre o pensamento e comportamento de outras 334
  • 335. Como seria liderar uma equipe com 30 pessoas? 335
  • 336.  O líder precisa conhecer a sua equipe...  Perfil  Quais são as expectativas?  Qual é a motivação? ▪ Realização? ▪ Poder? ▪ Dinheiro? ▪ Reconhecimento? 336
  • 337.  Mas o autoconhecimento também é fundamental...  Quais são os meus pontos fortes?  Quais são os meus pontos fracos?  Onde eu quero chegar? 337
  • 338.  Liderança é diferente de gestão  Você pode ser um ótimo líder, mas um péssimo gestor (ou o contrário)  Com certeza você conhece alguém que se enquadra nesta descrição...  É muito difícil ser um ótimo líder e um ótimo gestor  Reconheça a necessidade de buscar ajuda! 338
  • 339. GERENCIAR LIDERAR • Desenvolvimento da estratégia • Planejamento; orçamento • Gestão da demanda; priorização do projeto • Entrega do programa e projeto • Dirigir as operações • Melhoria dos processos comerciais • Estabelecimento da visão • Inspiração da mudança • Criação de seguidores • Desenvolvimento de relacionamentos • Obtendo o máximo das pessoas • Incluindo um propósito comum 339
  • 340. Todos os executivos de TI devem produzir resultados. O que diferencia o melhor é como eles o fazem: através de pessoas, pelas pessoas e com as pessoas 340
  • 341. DATA VERSÃO ALTERAÇÕES 01/08/2015 0.1 Primeira versão do material. Contempla o conteúdo dos slides apresentados nas aulas de Gestão daTI. 341