O documento discute quatro metodologias para inovação - Design Thinking, Funil de Inovação, Inteligência Competitiva e Customer Development. Apresenta cada uma delas de forma sucinta, explicando seus princípios e como podem ser aplicadas para impulsionar o processo de inovação nas organizações.

1. startups Valinhos | 2016
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As 4 metodologias “matadoras”
para você inovar !!!

2. inovação e empreendedorismo
Design thinking
Funil de inovação
Inteligência compe>>va
Customer development

3. A inovação e o
empreendedorismo
tornaram-se uma
questão de sobrevivência
em ambientes altamente
compe>>vos.
E a dúvida que paira neste
contexto é a seguinte:
será que estamos de fato
preparados para inovar e
empreender?
INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

4. O empreendedor sempre
procura pela mudança,
responde a ela e a
explora como uma
oportunidade.
Peter F. Drucker | 1909 - 2005

5. Conceito de inovação
Toda mudança num produto, processo ou modelo de negócios que causa
um impacto significa>vo na geração de valor de uma organização *
* Barreto, R. de L. iBNomics: um guia especial para inovação aberta, Valinhos, 2016

6. A batalha dos computadores pessoais
O Macintosh da Apple surgiu com uma interface gráfica
revolucinária e dominou o market share dos computadores pessoais
que era império da gigante IBM no início da década de 1980
O Davi versus Golias
da atualidade...
Exemplo
clássico de
inovação!!!

7. Inovação versus empreendedorismo
Inovação:
> Uma prá>ca de gestão
> Ferramenta do empreendedor
> Pode ser aprendidada e desenvolvida
Empreendedorismo:
> Caracterís>ca do empreendedor
> Propensão ao risco e à mudança
> Valor intrínseco do perfil de cada um

8. O empreendedor
É uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões. *
* Geciane Porto, Gestão da inovação e empreendedorismo, Rio de Janeiro, 2013

9. Caracterís>cas do empreendedor *
São visionários
Sabem tomar decisões
Indivíduos que fazem a diferença
Exploram as oportunidades
São determinados e dinâmicos
São dedicados
O>mistas e apaixonados
São independentes
Ficam ricos
Líderes e formadores de equipe
Bem relacionados e organizados
Planejam, planejam, planejam
Possuem conhecimento
Correm riscos calculados
Criam valor para sociedade
Pequena proporção de pessoas nasce
com capacidades empreendedoras
inatas ou intrínsecas
* Dornelas, J. C. A. Empreendedorismo, Rio de Janeiro, 2005

10. Distribuição de empreendedores*
População geral
Podem ser
influenciados
Tornam-se
empreendedores
Nascem
empreendedores Educação Cultura
* Sarkar, S. Empreendedorismo e inovação, Lisboa, 2010

11. Estratégias de inovação*
Horizonte H1:
Aplicação de tecnologias existentes, dominadas
pela empresa, em mercados que a empresa já
atua
Horizonte H2:
Aplicação de tecnologias existentes, não
dominadas pela empresa, em mercados que a
empresa não atua
Horizonte H3:
Aplicação de novas tecnologias em novos
mercados
Conhecimento do mercado
Novo
mercado
Mercado
existente que
a empresa
não atua
Mercado
existente que
a empresa
atua
Tecnologia existente
dominada pela empresa
Tecnologia existente
não dominada pela
empresa
Nova
tecnologia
Conhecimento da tecnologia
Exploração de novos
mercados
Crescimento
para mercados
adjacentes
Melhorias, variações e
redução de custo
Novas categorias
de negócio
Nova geração de
produtos
Exploração de
novas
categorias
* Chris>an Terwieschand, Karl Urich, Innova>on Tournaments, 2009

12. Alguém conhece uma marca de celular
chamada Kodak? Seria possível imaginar que um
celular iria subs>tuir as tradicionais máquinas
fotográficas??? Se a equipe de inovação da Kodak
>vesse dado mais atenção aos desenvolvimentos
com certeza teria se antecipado à mudança que
pra>camente dizimou suas a>vidades
Produtos
subsVtutos

13. Tipos de inovação*
Tempo
performance
(qualidade da foto)
Necessidade do cliente
Primeiras câmeras digitais: baixa qualidade de
imagem, mas entregando valores em novas
dimensões
inovações
incrementais
inovações disrup;vas
Inúmeras melhorias em câmeras
convencionais (foto com filmes)
con>nuaram focadas em entregar
melhores resultados na mesma
métrica de performance: a
qualidade da foto
inovações incrementais
"geBng beer on the same..."
A câmera digital possuia uma
métrica de performance
diferenciada. Enquanto alcançava
uma performance “boa o
suficiente” em qualidade de foto,
ela provocou uma disrupção no
mercado de câmeras fotográficas
convencionais
inovações disrupVvas
"delivering something different..."
* Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma, 1997
The Innovator's Solu>on, 2003

14. Modelos de inovação *
* CHESBROUGH, H. Open Innova>on, Harvard Business Scholl Press, 2003
inovação aberta
• Combina ideias internas e externas
• Menor grau de sigilo
• Lucra com a compra ou licença da PI
inovação fechada
• Pessoal, recursos e ideias internas
• Alto grau de sigilo
• Controle total da PI

15. Desenvolvimento de parcerias
Vpo de parceria risco prazo grau de sigilo parceiro
potencial
pesquisa básica e pré-compe>>va alto longo baixo ICTs *
pesquisa aplicada com baixo potencial de
inovação médio médio baixo/médio ICTs *
pesquisa aplicada com alto potencial de
inovação médio/alto longo médio ICTs *
pesquisa aplicada com alto potencial de
inovação médio/alto médio alto empresas **
pesquisa aplicada: tecnologias sensíveis,
liderança tecnológica médio/alto curto alto P,D&I interno
desenvolvimento de novos produtos,
processos, serviços, negócio baixo médio/curto alto P,D&I interno
tecnologias complementares existentes baixo curto médio/alto empresas **
* ICTs - universidades e ins>tutos de pesquisa
** Empresas - alianças estratégicas, joint ventures, startups e spinoffs

16. O ciclo de P,D&I
Mas o que poderia desacelerar significa>vamente este ciclo?

17. Barreiras da inovação
2
3
Con>nuidade: como gerar resultados mais sustentáveis que retroalimentem
o ciclo ao longo do tempo?
Previsibilidade: como planejar num ambiente em que não se tem a menor
ideia se os resultados alcançados irão realmente a>ngir a expecta>va?
1
Cria>vidade: como superar as deficiências na capacidade de conectar
pessoas, ideias e recursos?
4
Compe>>vidade: como monitorar constantemente os movimentos dos
compe>dores, sejam eles empresas ou ins>tuições de pesquisas?

18. Metodologias para inovar

19. DESIGN THINKING
Como o design thinking
pode impulsionar o
processo de inovação? Os modelos de gestão
tradicionais olham para o
passado para concluir sobre o
futuro. O design thinking traz
uma gestão "itera>va" centrada
nas pessoas e não somente na
tecnologia e nos processos.

20. É preciso de caos
dentro de si para
dar à luz uma
estrela cintilante.
Friedrich Wilhelm Nietzsche | 1844 - 1900

21. Uma quebra de paradigma!!!

22. Do design ao design thinking...
Deve-se atender, ao mesmo tempo,
estes 3 critérios para que haja inovação
1. Atende as
necessidades
dos clientes? 2. Agrega valor
para a empresa?
3. Tem tecnologia e
recursos disponíveis ?
Tim Brown, Harvard Business Review, junho, 2008, p.84

23. Crie um ambiente propício
Equipes mul>disciplinares
Espaços dedicados
Intervalos de tempo finitos
Algumas regras para criar um ambiente propício que es>mule a inovação: *
* Ideo.com, 2016

24. Mul>diciplinaridade
Contexto do
design thinking
A chances de sucesso ao enfrentar
problemas complexos, diLceis e já
estudados serão maiores se você
conseguir formar a equipe certa...

25. Espaço dedicado
Permite que a equipe se mantenha inspirada
pelo contato visual e emocional constante
com os materiais coletados, imersa nas notas
pregadas na parede e capaz de acompanhar o
andamento do projeto

26. Crie um espaço de projetos
Realização de workshops estruturados com a par>cipação das áreas envolvidas no processo de
inovação de produto, visando a definição dos principais atributos dos novos produtos
* Brown, Tim. Design thinking, Elsevir, 2016

27. Intervalos de tempo finitos
A maioria das pessoas trabalha melhor com
prazos de entrega concretos. Da mesma forma,
um projeto de inovação com início, meio e fim
claramente estabelecidos tem maiores chances
de manter uma equipe focada e mo>vada

28. Uma mudança de paradigma...

29. Como tornar a a>vidade
inven>va conxnua nas
organizações para gerar
resultados sustentáveis? Este estado só pode ser
alcançado através de um
processo de inovação bem
estruturado, o qual deve ser
metódico e mecânico,
semelhante a uma linha de
produção industrial.
FUNIL DE INOVAÇÃO

30. Inovações radicais provocam
grandes mudanças no
mundo, enquanto inovações
incrementais preenchem
continuamente o processo de
mudança.
Joseph A. Schumpeter | 1883 - 1950

31. Sistema corpora>vo de inovação*
O planejamento estratégico para inovação é a mais importante
etapa de todo sistema de inovação, mas antes disso...
* Kotler et al. A bíblia da inovação, 2011

32. Fomente uma cultura cria>va
Nota Alta Gestão
Nota Colaboradores
0
1
2
3
4
5
6
7 Nossa percepção
> Diagnóstico da cultura de inovação em todos os níveis da companhia através de entrevistas
em profundidade com pessoas-chave e questionários com uma amostra de funcionários
> Deve-se criar um canal para inovação (hotsite, intranet e/ou boletins) para informar os
funcionários a respeito das áreas de interesse, ideias, projetos e resultados da inovação
> Outras iniciativas como a formação de grupos de inovação e o estímulo através de coaching
sobre as metodologias e processos são importantes para disseminar a criatividade

33. O drive do desenvolvimento de produtos
Novos produtos e serviços devem estar alinhados
com as necessidades dos clientes e não o contrário

34. Ex. 40 projetos estruturados
Triagem
1
Triagem
2
Triagem
3
áreas de
interesse
(companhia)
Programa
de ideias
Pesquisas
(informação)
Propostas
de projetos
Projetos de
inovação
O planejamento para inovação é crucial caso a metodologia de
escolha para gestão dos processos seja a do funil de inovação.*
Ex. 600 ideias
pipeline
ideias internas
ideias externas
FUNIL DE
INOVAÇÃO*
* Quadros et al. REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO MACKENZIE, 2007
Ex. 10 projetos aprovados

35. Programa para geração de ideias*
1. Coleta de ideias dos colaboradores
2. Apuração pelo comitê de inovação
3. Premiação dos par>cipantes
Divulgação do regulamento antes de lançar o programa, cujas etapas são:
* Barbieri et al. Geração de ideias para inovações, Revista Gestão Industrial, 2009

36. Recompensas
Incrementam a mo>vação
dos funcionários para con>nuarem
desenvolvendo e compar>lhando
suas ideias inovadoras

37. Por•olio de projetos de inovação*
1. Estudo prévio: qual o impacto econômico do projeto de inovação? Basicamente o VPL
2. Testes de laboratório: o produto pode ser obtido na bancada e funciona a contento?
3. Testes-piloto: é possível produzí-lo em grandes quantidades ? Seu scaleup
4. Ensaios de eficiência: todos os atributos do produto foram validados? Busque parcerias
5. Teste industrial: a fábrica está preparada para produzir o produto ? E com qualidade
6. Testes de aplicação: os primeiros clientes aprovaram o produto ? Avaliar feedbacks
* Nagji et al. Managing your innova>on poreolio, Harvard Business Review, 2012

38. [...] a 70-20-10 breakdown of innova>on investment is a magic formula for all companies;
it´s simply an average alloca>on based on a cross-industry and cross-geography analysis.
The right balance will vary from company to company according to a number of factors […]

39. Indicadores mais sustentáveis
1 - Percentual da receita líquida total referente a novos produtos (úl>mos 5 anos)
2 - InvesVmentos previstos para o lançamento de novos produtos
3 - Número de projetos abertos (se decrescente, pode sinalizar a redução de inovações
de produto no horizonte de 1 a 3 anos)
4 - Quan>dade de áreas de interesse / ideias avaliadas no período
5 - Taxa de ideias apresentadas por colaborador (medida da criaVvidade)

40. Como construir modelos
de negócios sustentáveis
no caso específico de
startups?
O desafio certamente
reside na tenta>va de
planejar em ambientes de
extrema incerteza.
CUSTOMER DEVELOPMENT

41. Uma jornada de mil
milhas começa com o
primeiro passo.
Lao Tzu| 604 a.C. - 531 a.C.

42. Segundo Steve Blank, uma startup é uma organização temporária na
busca por um modelo de negócios escalável, reprodulvel e lucra>vo

43. Um novo modelo de negócios*
* Steve Blank, The Startup Owner´s Manual, 2012
pivot
A busca por um novo modelo de negócios deve basear-se no processo
criado pelo guru do Vale do Silício. E não é o Steve que estão pensando...

44. Data: Versão: 1.0
PROPOSTA
DE VALOR
CANAIS
RELAÇÕES COM
CLIENTES
SEGMENTOS
DE MERCADO
FONTES DE RECEITAESTRUTURA DE CUSTOS
PARCEIROS
CHAVE
RECURSOS
CHAVE
ATIVIDADES
CHAVE
1. 2. 3.
4.
5.
6.
7.
8. 9.
...

45. O foco é sair a campo para testar seu modelo e trazer feedbacks
itera>vos para o desenvolvimento do produto mínimo viável - MVP

46. Gerador de personas
PERSONAS
• Diferentes
públicos-alvo
da empresa
JORNADA
• Evolução do
interesse das
personas no
produto
AGENDA
• Controle de
publicações
(conteúdo)
Ferramenta fundamental para definir as orientações para
aquisição do cliente e traçar o mapa de influências

47. Respire inbound marke>ng
• Contato ob>do através de uma fonte externa
(outro site ou parceiro) sobre o qual ainda não
se tem informações sobre suas reais intenções
de compra do produto/serviço
SUSPECT
• Alguém que já demonstrou interesse (por
qualquer meio: site, email ou telefone) de
receber informações relacionadas ao seu
produto/serviço
LEAD
• Aquele que está alinhado com o que sua
empresa tem a oferecer (produto/serviço), mas
que não necessariamente está pronto para
fechar negócio
PROSPEST

48. Funil de aquisição, retenção e crescimento
Get: tá>cas para conscien>zar e reduzir o custo de aquisição de cliente
Keep: reduzir atritos e reter clientes por programas de fidelização, melhorias nos produtos e serviços de qualidade
Grow: aumentar o valor do cliente com o tempo através de up-sell, cross-sell e next-sell

49. Como estruturar as
informações em P,D&I
conferindo mais
inteligência para sua
empresa ou grupo de
pesquisas?
Perpassa pelo uso de
metodologias capazes de
sistema>zar as pesquisas em
bases de dados especializadas
através da busca, geração e
difusão da informação.
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

50. Não se pode usar espiões sem
sagacidade e conhecimentos; não
se pode usar espiões sem
humanismo e justiça; não se pode
conseguir a verdade de um espião
sem astúcia. Este é, na verdade, um
assunto muito delicado.
Sun Tzu| 544 a.C. - 496 a.C.

51. Processo de inteligência
Planejamento
e direção
Coleta
Processamento Análise
Disseminação
Seguindo o conceito desenvolvido pela CIA, pode-se dividir
o processo de inteligência em 5 fases independentes

52. O conceito evoluiu para um "processo de monitoramento sistemá>co
e conxnuo dos movimentos realizados ou intencionados pelos
compe>dores atuais e potenciais" *
* Oliveira et. al. Perspec>vas em Ciência da Informação, 2016

53. Inteligência em P,D&I
Inteligência
científica,
tecnológica e
de mercado
Tendências
Monitoramento de
compeVdores
Oportunidades e
ameaças
Definição da
estratégia
Planejamento
estratégico
Ambiente das
organizações
Análise integrada dos
movimentos dos compeVdores
em busca de tendências,
oportunidades ou ameaças
InsVtuições de pesquisas e
empresas (compeVdores)
Literatura cienjfica, tecnológica
e de mercado
ArVgos cienjficos, patentes
e transações comerciais
Nojcias e Informações
em C,T&I
CompeVdores
Brokers de informação e bases
de dados especializadas
Pesquisadores, inventores e
traders

54. Fundamentos no data mining
Os números de ar>gos cienxficos,
patentes e registros de transações
comerciais podem ser ob>dos através
de bases de dados especilizadas
O Google não é a
única base de dados
para pesquisas online
que existe!!!

57. Ricardo Barreto é consultor, empreendedor e escritor.
Fez bacharelado e mestrado em química pela Unicamp,
bem como MBA pela Fundação Getúlio Vargas. Ocupou
cargos de liderança em empresas estabelecidas como a
Contech e o grupo Vale S.A. Destacou-se ainda como
autor e inventor de inúmeras patentes e publicações.
Atualmente, divide seu tempo entre suas startups,
a literatura e consultorias.
Perfil no LinkedIn: h„ps://br.linkedin.com/in/delimabarreto