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Sobre a Webb


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Algumas Clientes com Iniciativas com a Webb




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Case de Sucesso
Resumo Executivo



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Case de Sucesso
 Resumo Executivo



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Materiais e compras uma estratégia complexa que fica simples com a adoção da colaboração.

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ApresentaçãO 2 Luiz Caldas [Modo De Compatibilidade]

  1. 1. A importância da eficiência da área de suprimentos no resultado das empresas. Outubro 2009 Webb 1
  2. 2. Sobre a Webb Suprimentos + 9 anos de experiência, suportando iniciativas de sucesso de empresas líderes de várias indústrias; Diagnostico, implantação e operação de soluções + 4.000 projetos de sourcing na America Latina tecnológicas em Suprimentos e Logística; + US$ 7,5 bi negociados - saving médio 12% + 900 mil transações por ano nas soluções + US$ 10 bi de gastos gerenciados por ano Melhores práticas, escala e auditabilidade garantidos por uma Central de Serviços; Logística Profissionais com experiência e enfoque prático na abordagem de oportunidades e captura de resultados; + 10 mil viagens gerenciadas por mês + U$ 3 bi de conta frete e armazenagem Foco na geração de valor e compartilhamento de 8-32% de savings em otimização logística riscos e benefícios com seus clientes + 50 embarcadores e 1.000 transportadores na Central Logística 2
  3. 3. Algumas Clientes com Iniciativas com a Webb 3
  4. 4. A dificuldade de melhorar o desempenho via incremento de receita, leva as organizações a priorizar, com vantagens, as iniciativas de redução de gastos Alavancas para a Melhoria do Desempenho Impacto da Redução de Gastos sobre o Lucro Aumentar Margem - 5% Operacional Receitas CPV 50,0% 47,5% Lucro Bruto Gastos Diretos Custos / Despesas Gastos Aumentar Indiretos Retorno Sobre os 14,0% Ativos Ativos Fixos G&A 14,0% Contas a Capital Pagar 26,0% Vendas 26,0% Capital Estoques Empregado Melhorar Fluxo de Lucro 10,0% +25% 12,5% Caixa Contas a Bruto Receber P&L - Empresa Exemplo 4
  5. 5. Os gastos com a aquisição de bens e serviços podem representar até 50% do faturamento e sua abordagem mais ampla, oferece economias importantes Quebra Típica dos Gastos Totais de uma Empresa 10 - 20% Gasto Externo Gasto Interno 40 - 70% 100% 10 - 20% 10 - 20% 0,5 - 2,5% Gastos Não Gastos Gastos Serviços Custo Totais Endereçáveis Diretos Indiretos Diversos Administrativo Economia Relativa 0% 2 - 5% 5 - 15% 5 - 30% 10 - 30% Economia Absoluta 0% 0,8 - 3,5% 0,5 - 3,0% 0,5 a 6,0% 0,.. - 0,8% Fonte: Projetos e Pesquisas Webb (Out 2008) Até 13,3% de Economia 5
  6. 6. O desafio para garantir a obtenção de economias sustentáveis no tempo é a capacidade de identificar, priorizar e implementar as iniciativas Economia vs. Tempo vs. Iniciativas Quebra do Potencial de Economia Ampliação do Termino da Alavancagem c/ Escopo / Rollout Implantação Melhoria Contínua 10-15% Beneficios / Ganhos 15-25% Manutenção c/ Controle 15-25% 100% 45% – 60% do Potencial Queda c/ Issues de Ganho de Compliance 40-55% Tempo Otimização Conformidade Conformidade Eficiência Contratos Externa Interna Operacional Strategic eProcurement + SRM Strategic eProcurement + SRM Sourcing (Supplier Relationship Mgt) Sourcing (Supplier Relationship Mgt) 6
  7. 7. O Strategic Sourcing permite analisar as categorias de compra, identificando oportunidades de redução de custo ou melhoria de nível de serviço Estratégias por Categoria Análise do Custo Total (TCO) Benchmarks de Economia NÃO EXAUSTIVO Telecom 30% Complexidade do Mercado Gestão Mat. Marketing 14% Manutenção Estoque MRO 10% Armazenagem Frete Embalagens 9% Enc. Financeiros Seguro Mat. Consumo 9% Impostos Logística 9% Mat. Diretos 6% Criticidade da Categoria Preço de TCO Benefícios 5% Aquisição Curva Atual Make vs Buy; Através do Strategic Sourcing pode-se reduzir o Gasto Externo Custo 2 Otimização Logística vs Estoque; entre 7 – 12%; Otimização Tributária; Outros benefícios não quantitativos 1 Recuperação vs Descarte. como nível de serviço ou satisfação Curva interna podem ser obtidos; Futura 3 Nível de Serviço 7
  8. 8. A gestão das categorias exige ferramentas tecnológicas adequadas para viabilizar a implantação das melhores práticas Processos Ferramentas Organização Perfil da Categoria e Práticas Tecnológicas e Pessoas 1 Quadrante Estratégico: Materiais Diretos, Telecom, Logística Complexidade Mercado Desenvolver fornecedores Integrar / colaborar Compartilhar ativos / equipes Homologar / controlar requisitos Compartilhar infos e processos Compartilhar objetivo / métricas Monitorar drivers de custo Monitorar eventos e exceções Bonificar por desempenho Medir desempenho / induzir Gerir KPIs e SLAs Desenvolver benchmarks melhoria contínua Criticidade da Categoria Quadrante Piloto Automático: MRO, Material Promocional, Serviços Gerais Complexidade Mercado Racionalizar fornecedores Automatizar Ativid. Operacionais Agregar volumes de compra Padronizar especificações Criar catálogo eletrônico Terceirizar atividades não core 3 Criar e gerir contratos guarda-chuva Gerir requisições, pedidos, NFs Terceirizar categoria Padronizar transações / simplificar Dar visibilidade de Infos e status Gerir mudanças / usuários processos internos Criticidade da Categoria
  9. 9. O eProcurement aumenta a eficiência e o controle dos processos através da estruturação da comunicação com fornecedores Eficiência do Controle da Monitoramento do Processo Conformidade Desempenho Indicadores Média BIC Targets Executação Gastos Gerenciados 53% 74% Empresa Compradora Analise e Medição Correção Compliance 43% 88% Saving não 17% 4% Notificação Contingência ? Capturado e Follow-up Agilidade nos processos através Controle de políticas através da Estruturação da análise de gastos da comunicação eletrônica visibilidade do processo; e categorias; estruturada com fornecedores; Gestão pró-ativa e por exceção Monitoramento de indicadores de Redução de erros pela através do monitoramento real desempenho através de KPIs e organização dos dados enviados time dos eventos; Dashboards; / recebidos do ERP; Maior coordenação no planeja- Aumento o escopo e capacidade Redução do custo de mento e execução, melhorando de gestão; conectividade via integração níveis de serviço. padrão com o mundo externo.
  10. 10. O SRM amplia o escopo para além da transação, incorporando a gestão de riscos e a melhoria contínua, para endereçar melhor as complexidades Fontes de Risco e Não Conformidade Gestão dos Fornecedores (SRM) Desafios Baixa Integração Duplicidades Falta de Transparência Custos Visibilidade Integração Ajustados Excesso de Fragmentação Complexidade Desnecessária Alinhamento de Processos Questões de Custos Segurança Altos Perda de Informações Desperdício de Recursos Uso Eficiente Segurança dos Recursos Econômico Regulatória Desenvolver Fornecedores / Financeiro / Legal Definir (Ajustar) Estratégia Riscos Inerentes e Negociar de Relacionamento ao Relacionamento Fiscal Homologar Imagem Fornecedor / Ambiental / Trabalhista e Itens Premiar, Segmentação Penalizar, Planejar Visão 360º Excessos Falha no SLA Melhoria Formalizar Melhoria Contínua Contrato / Emergências / Especificação e SLA Ofensores do Publicar Compliance KPIs e dos Contratos Scorecards Gerir as Aprovação Cobrança Transações s/ Conferência Indevida Monitorar Desempenho (1) Compliance dos Contratos
  11. 11. Case de Sucesso Resumo Executivo Cliente Projeto Empresa do Setor de Siderurgia; Escopo do projeto: Spend Analysis; Operação de eProcurement Atuação Global; (Requisição, Cotação e Pedido); Sourcing (Leilão reverso, Faturamento Superior a 1 Bilhão de Reais. Compra Conjunta); Gestão da Base de Materiais e Fornecedores; Implementação; Suporte via Contact Center; Adesão de Fornecedores; Gerenciamento de SLA; Contexto / Necessidade Ganhos do Projeto Em 2000 iniciou a análise de uma solução Otimização de processos e acesso à informações; corporativa de e-Business; Redução do ciclo de compras; O objetivo era posicionar a empresa aproveitando Liberação de tempo dos compradores; as oportunidades existentes; Maior eficiência nas negociações com fornecedores; Após a análise SWOT optou pelo desenvolvimento de uma solução que atendesse aos Diminuição do lead-time do processo de compra; relacionamentos externos da Cia com sinergia para Maior transparência na divulgação de informações atender, Compras, Vendas e Portal Corporativo. para clientes, fornecedores, investidores e sociedade em geral. Case em Números
  12. 12. Case de Sucesso Resumo Executivo Itens de Prdidos Aprovados / FTE Eficiência do Comprador 100000 84182 80000 65025 68825 83,6 % 54167 60000 36356 40000 20000 1580 2902 23 25 28 31 29 PAs PAs 0 2003 2004 2005 2006 2007 Produtividade Produtividade PO´s Buyers 2003 2007 Principais indicadores avaliados: Número de FTE evitados: 24 Aumento na eficiência do comprador: 83% Redução de 75% no tempo médio de resposta de cotações Aumento médio de respostas de cotações de 3 para 6.
  13. 13. Recomendação para as áreas de Compras, Finanças e Tecnologia na redução de custos, aumento da eficiência de suprimentos e do resultado corporativo Alinhar Objetivos e Promover Ganhos Fomentar iniciativas formais de redução Diretor de Diretor de custo / melhoria de nível de serviço; Compras Financeiro Implementar ferramentas para automatizar as transações; Contratar Nível de Serviço Garantir Otimizar Reconciliação Desenvolver métricas apropriadas para Racionalizar Fornecedores Complicance Otimizar o Fluxo de Caixa dos Contratos mensurar o desempenho; Aumentar Colaboração Reduzir Custos do Processo Reduzir o TCO Criar programas para engajar os Aumentar Visibilidade fornecedores na melhoria contínua; e Controle Integrar processos Otimizar Uso Gerenciar de forma transparente a de suprimentos às dos Ativos captura de benefícios (KPIs / BSCs); demais áreas Adotar tecnologias para otimizar processos de negócios Diretor de TI 13

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