Materiais e compras uma estratégia complexa que fica simples com a adoção da colaboração.

1. A importância da eficiência
da área de suprimentos no
resultado das empresas.
Outubro 2009
Webb 1

2. Sobre a Webb
Suprimentos
+ 9 anos de experiência, suportando iniciativas de
sucesso de empresas líderes de várias indústrias;
Diagnostico, implantação e operação de soluções
+ 4.000 projetos de sourcing na America Latina
tecnológicas em Suprimentos e Logística;
+ US$ 7,5 bi negociados - saving médio 12%
+ 900 mil transações por ano nas soluções
+ US$ 10 bi de gastos gerenciados por ano
Melhores práticas, escala e auditabilidade
garantidos por uma Central de Serviços; Logística
Profissionais com experiência e enfoque prático na
abordagem de oportunidades e captura de resultados;
+ 10 mil viagens gerenciadas por mês
+ U$ 3 bi de conta frete e armazenagem
Foco na geração de valor e compartilhamento de 8-32% de savings em otimização logística
riscos e benefícios com seus clientes + 50 embarcadores e 1.000 transportadores
na Central Logística
2

3. Algumas Clientes com Iniciativas com a Webb
3

4. A dificuldade de melhorar o desempenho via incremento de receita, leva as
organizações a priorizar, com vantagens, as iniciativas de redução de gastos
Alavancas para a Melhoria do Desempenho Impacto da Redução de Gastos sobre o Lucro
Aumentar
Margem
- 5%
Operacional
Receitas
CPV 50,0% 47,5%
Lucro
Bruto Gastos
Diretos
Custos /
Despesas
Gastos
Aumentar Indiretos
Retorno
Sobre os
14,0%
Ativos Ativos
Fixos
G&A 14,0%
Contas a
Capital Pagar
26,0%
Vendas 26,0%
Capital Estoques
Empregado
Melhorar
Fluxo de
Lucro 10,0% +25% 12,5%
Caixa
Contas a Bruto
Receber
P&L - Empresa Exemplo
4

5. Os gastos com a aquisição de bens e serviços podem representar até 50%
do faturamento e sua abordagem mais ampla, oferece economias importantes
Quebra Típica dos Gastos Totais de uma Empresa
10 - 20% Gasto Externo Gasto Interno
40 - 70%
100%
10 - 20%
10 - 20%
0,5 - 2,5%
Gastos Não Gastos Gastos Serviços Custo
Totais Endereçáveis Diretos Indiretos Diversos Administrativo
Economia Relativa 0% 2 - 5% 5 - 15% 5 - 30% 10 - 30%
Economia Absoluta 0% 0,8 - 3,5% 0,5 - 3,0% 0,5 a 6,0% 0,.. - 0,8%
Fonte: Projetos e Pesquisas Webb (Out 2008) Até 13,3%
de Economia
5

6. O desafio para garantir a obtenção de economias sustentáveis no tempo é a
capacidade de identificar, priorizar e implementar as iniciativas
Economia vs. Tempo vs. Iniciativas Quebra do Potencial de Economia
Ampliação do Termino da Alavancagem c/
Escopo / Rollout Implantação Melhoria Contínua
10-15%
Beneficios / Ganhos
15-25%
Manutenção
c/ Controle
15-25%
100%
45% – 60%
do Potencial
Queda c/ Issues de Ganho
de Compliance 40-55%
Tempo Otimização Conformidade Conformidade Eficiência
Contratos Externa Interna Operacional
Strategic eProcurement + SRM Strategic eProcurement + SRM
Sourcing (Supplier Relationship Mgt) Sourcing (Supplier Relationship Mgt)
6

7. O Strategic Sourcing permite analisar as categorias de compra, identificando
oportunidades de redução de custo ou melhoria de nível de serviço
Estratégias por Categoria Análise do Custo Total (TCO) Benchmarks de Economia
NÃO EXAUSTIVO Telecom 30%
Complexidade do Mercado
Gestão Mat. Marketing 14%
Manutenção
Estoque MRO 10%
Armazenagem
Frete Embalagens 9%
Enc. Financeiros
Seguro
Mat. Consumo 9%
Impostos
Logística 9%
Mat. Diretos 6%
Criticidade da Categoria Preço de TCO Benefícios 5%
Aquisição
Curva
Atual
Make vs Buy; Através do Strategic Sourcing
pode-se reduzir o Gasto Externo
Custo
2 Otimização Logística vs Estoque;
entre 7 – 12%;
Otimização Tributária;
Outros benefícios não quantitativos
1 Recuperação vs Descarte. como nível de serviço ou satisfação
Curva interna podem ser obtidos;
Futura
3
Nível de Serviço
7

8. A gestão das categorias exige ferramentas tecnológicas adequadas para
viabilizar a implantação das melhores práticas
Processos Ferramentas Organização
Perfil da Categoria
e Práticas Tecnológicas e Pessoas
1 Quadrante Estratégico: Materiais Diretos, Telecom, Logística
Complexidade Mercado
Desenvolver fornecedores Integrar / colaborar Compartilhar ativos / equipes
Homologar / controlar requisitos Compartilhar infos e processos Compartilhar objetivo / métricas
Monitorar drivers de custo Monitorar eventos e exceções Bonificar por desempenho
Medir desempenho / induzir Gerir KPIs e SLAs Desenvolver benchmarks
melhoria contínua
Criticidade da Categoria
Quadrante Piloto Automático: MRO, Material Promocional, Serviços Gerais
Complexidade Mercado
Racionalizar fornecedores Automatizar Ativid. Operacionais Agregar volumes de compra
Padronizar especificações Criar catálogo eletrônico Terceirizar atividades não core
3
Criar e gerir contratos guarda-chuva Gerir requisições, pedidos, NFs Terceirizar categoria
Padronizar transações / simplificar Dar visibilidade de Infos e status Gerir mudanças / usuários
processos internos
Criticidade da Categoria

9. O eProcurement aumenta a eficiência e o controle dos processos através da
estruturação da comunicação com fornecedores
Eficiência do Controle da Monitoramento do
Processo Conformidade Desempenho
Indicadores Média BIC
Targets Executação
Gastos Gerenciados 53% 74%
Empresa
Compradora Analise e Medição
Correção Compliance 43% 88%
Saving não
17% 4%
Notificação Contingência ? Capturado
e Follow-up
Agilidade nos processos através Controle de políticas através da Estruturação da análise de gastos
da comunicação eletrônica visibilidade do processo; e categorias;
estruturada com fornecedores; Gestão pró-ativa e por exceção Monitoramento de indicadores de
Redução de erros pela através do monitoramento real desempenho através de KPIs e
organização dos dados enviados time dos eventos; Dashboards;
/ recebidos do ERP; Maior coordenação no planeja- Aumento o escopo e capacidade
Redução do custo de mento e execução, melhorando de gestão;
conectividade via integração níveis de serviço.
padrão com o mundo externo.

10. O SRM amplia o escopo para além da transação, incorporando a gestão de
riscos e a melhoria contínua, para endereçar melhor as complexidades
Fontes de Risco e Não Conformidade Gestão dos Fornecedores (SRM)
Desafios
Baixa Integração Duplicidades
Falta de Transparência
Custos
Visibilidade Integração Ajustados
Excesso de
Fragmentação
Complexidade
Desnecessária
Alinhamento
de Processos
Questões de Custos
Segurança Altos Perda de
Informações
Desperdício
de Recursos Uso Eficiente
Segurança dos Recursos
Econômico Regulatória Desenvolver
Fornecedores
/ Financeiro / Legal Definir (Ajustar) Estratégia
Riscos Inerentes e Negociar
de Relacionamento
ao Relacionamento Fiscal Homologar
Imagem Fornecedor
/ Ambiental / Trabalhista e Itens
Premiar, Segmentação
Penalizar,
Planejar Visão 360º
Excessos Falha no SLA Melhoria Formalizar
Melhoria Contínua Contrato
/ Emergências / Especificação e SLA
Ofensores do Publicar
Compliance KPIs e
dos Contratos Scorecards Gerir as
Aprovação Cobrança
Transações
s/ Conferência Indevida Monitorar
Desempenho
(1) Compliance dos Contratos

11. Case de Sucesso
Resumo Executivo
Cliente Projeto
Empresa do Setor de Siderurgia; Escopo do projeto:
Spend Analysis; Operação de eProcurement
Atuação Global;
(Requisição, Cotação e Pedido);
Sourcing (Leilão reverso,
Faturamento Superior a 1 Bilhão de Reais.
Compra Conjunta); Gestão da Base de Materiais e
Fornecedores;
Implementação;
Suporte via Contact Center;
Adesão de Fornecedores;
Gerenciamento de SLA;
Contexto / Necessidade Ganhos do Projeto
Em 2000 iniciou a análise de uma solução Otimização de processos e acesso à informações;
corporativa de e-Business; Redução do ciclo de compras;
O objetivo era posicionar a empresa aproveitando Liberação de tempo dos compradores;
as oportunidades existentes;
Maior eficiência nas negociações com fornecedores;
Após a análise SWOT optou pelo desenvolvimento
de uma solução que atendesse aos Diminuição do lead-time do processo de compra;
relacionamentos externos da Cia com sinergia para Maior transparência na divulgação de informações
atender, Compras, Vendas e Portal Corporativo. para clientes, fornecedores, investidores e
sociedade em geral.
Case em Números

12. Case de Sucesso
Resumo Executivo
Itens de Prdidos Aprovados / FTE Eficiência do Comprador
100000
84182
80000 65025 68825 83,6 %
54167
60000
36356
40000
20000 1580 2902
23 25 28 31 29 PAs PAs
0
2003 2004 2005 2006 2007
Produtividade Produtividade
PO´s Buyers 2003 2007
Principais indicadores avaliados:
Número de FTE evitados: 24
Aumento na eficiência do comprador: 83%
Redução de 75% no tempo médio de resposta de cotações
Aumento médio de respostas de cotações de 3 para 6.

13. Recomendação para as áreas de Compras, Finanças e Tecnologia na redução
de custos, aumento da eficiência de suprimentos e do resultado corporativo
Alinhar Objetivos e Promover Ganhos
Fomentar iniciativas formais de redução Diretor de Diretor
de custo / melhoria de nível de serviço; Compras Financeiro
Implementar ferramentas para
automatizar as transações;
Contratar Nível de Serviço Garantir
Otimizar Reconciliação
Desenvolver métricas apropriadas para Racionalizar Fornecedores Complicance
Otimizar o Fluxo de Caixa
dos Contratos
mensurar o desempenho; Aumentar Colaboração Reduzir Custos do Processo
Reduzir o TCO
Criar programas para engajar os Aumentar
Visibilidade
fornecedores na melhoria contínua; e Controle
Integrar processos Otimizar Uso
Gerenciar de forma transparente a de suprimentos às dos Ativos
captura de benefícios (KPIs / BSCs); demais áreas
Adotar tecnologias para
otimizar processos de
negócios
Diretor
de TI
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