Segmentação nem tanto

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porque devemos segmentar e como segmentar

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Segmentação nem tanto

  1. 1. Booz & Company São Paulo, 13 de setembro de 2010Integração do Go-To-Market(GTM) e Supply Chain --do Desenho à Operação Luiz F. M. Vieira, PhD Vice-Presidente
  2. 2. Nos últimos anos, as cadeias de suprimentos se tornaram muito mais complexas Cadeia de Suprimentos Tradicional Cadeia de Suprimentos Atual CoFornecedor od os Fábrica Loja Clientes os nsMatéria-Prima Pr o v ut ol N id aç ã Planta Própria Loja o Fornecedor 1 Armazém Co-packer Drogaria Clientes Distribuidor Complexidade da Fornecedor 2 Cadeia de Suprimentos Mass Merchandiser Milhares de SKUs Cross-dock Vários Canais com requerimentos distintos JV / Aliança Clientes Diretos e Distribuidores Plantas Próprias e Terceirizadas t o en Pr m om Diversos Fornecedores ta or oç p m ão Co DATEBooz & Company RPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 PLuiz F. M. Vieira, PhD 13 de Agosto de 2010 1
  3. 3. As empresas de hoje estão mais pressionadas do que nunca paraaumentar a variedade e customização de produtos Mudança no Número de Itens Ofertados Medida em que Diversidade de Produtos nos Últimos 5 Anos é Requisito para Competir (% dos Entrevistados) (% dos Entrevistados) 100 Não Necessário para Competir ~ 40% dos entrevistados, 85 que relataram aumento, declararam que a oferta cresceu mais de 50% Não é Necessário mas é fonte de Vantagem Competitiva Necessário para Competir 12 Empresa de Bens de 3 Consumo: "Nossa indústria é impulsionada por novidades, Diminuição Mesmo Aumento Entrevistados por isso estamos constantemente criando novos produtos ..."Fonte: George Group - Knowledge at Wharton, The Impact of Product and Service Complexity on BusinessDATEBooz & Company RPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 PLuiz F. M. Vieira, PhD13 de Agosto de 2010 2
  4. 4. A multiplicidade de formatos e tipologias de lojas do varejo geradesafios logísticos e comerciais para a indústria Desafios e Temas Críticos da Diversificação do Varejo Operações/ Logística Exemplos de Formatos Comercial Transporte/ Entrega (ex. Perfil Supermercados Perfil da força de vendas dos veículos) Hiper-mercados Freqüência de visitação Custo de Armazenagem Lojas de Bairro/ Vizinhança Execução em loja Fracionamento dos pedidos Conveniência Repositores/ Promotores Gestão de estoques Atacarejo Gestão de categorias Linhas de produtos e SKUs ... MIx de produtos Volumes promocionais ... ...DATEBooz & Company RPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 PLuiz F. M. Vieira, PhD13 de Agosto de 2010 3
  5. 5. Assim, a busca por ampliação/ segmentação da oferta vem porvezes, acompanhada de complexidade e ineficiência operacional Entrevistados revelando complexidade do portfólio Entrevistados revelando complexidade dotendo impacto negativo ou ligeiramente negativo em ... portfólio tendo impacto negativo em... (% dos Entrevistados) (% dos Entrevistados)Tempo de Espera 50 Lucratividade 44 Competitividade em Custo 49 Qualidade no Produto 32 Efetividade de Vendas 29 Eficiência 70 de Capital Satisfação e atendimento 24 ao consumidorFonte: George Group - Knowledge at Wharton, The Impact of Product and Service Complexity on BusinessDATEBooz & Company RPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 PLuiz F. M. Vieira, PhD13 de Agosto de 2010 4
  6. 6. A resposta pode estar na integração entre o Go-To-Market e oSupply Chain - desde o desenho até a operação Elementos do Modelo Integrado Go to Market Supply Chain Entendimento do Entendimento do Valor para o Cliente Segmentação Custo de Servir (Demanda) (Oferta) DESENHO Desenvolvimento do Modelo de Operações OPERAÇÃO Execução do Modelo de OperaçõesDATEBooz & Company RPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 PLuiz F. M. Vieira, PhD13 de Agosto de 2010 5
  7. 7. Para começar, é fundamental entender o valor dos atributos de produtos e serviços para clientes e consumidores EXEMPLO ILUSTRATIVO Grau de Importância para Customização Diferenciação para o Consumidor Merchandising Formulação Tamanhos Embalagens Display Pallet- Pallets Mistos – Small Case Count Pré-Etiquetagem Multi-pack Exclusiva Grandes Exclusivas Cases Display em Loja Brown Case – Brown Case Wal-Mart 2 2 1 2 2 4 3 3 3 Target 2 1 2 2 3 0 1 3 3 Sam’s 3 4 0 2 2 0 4 0 0 Costco 1 4 0 3 2 0 4 0 0Dollar Channel 2 3 4 4 2 3 0 0 4 Kroger 0 1 0 0 1 2 2 2 2 Safeway 0 1 0 0 1 2 3 3 3 Albertsons 0 1 0 0 1 2 2 2 2 Legenda 4 Criítico 0 Indiferente Requerimentos precisam ser diferenciados e associados a valor (ex.: menu pricing) DATEBooz & Company RPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 PLuiz F. M. Vieira, PhD 13 de Agosto de 2010 6
  8. 8. O conceito de Custo de servir é simples, porém nem sempre éutilizado - e o rateios dificultam o entendimento dos impactos EXEMPLO REAL Visão Ilustrativa de Custo de Servir de 1 Cliente R$ x1000 21 Itens de Custo tipicamente 10 distribuídos por rateios 20 4 25 17 7 6 12 10 12 14 Custo de Desconto do Desconto Produtos de Custo de Custo de Custo de Comissões Despesas de Força de Despesas Custo de DSO Custos de Servir Canal Comercial Graça devolução Entrega Merchandising Marketing Vendas Geral de Supply Chain Vendas Questões Típicas Implicações Relatórios de custos com visão de produtos /P&L, Não se identifica o impacto de se atender melhor ou mas não de clientes pior cada cliente Itens importantes de custo que são administrados Não se sabe, se de fato um cliente está dando lucro individualmente por clientes são custeados por ou prejuízo rateio usando drivers de volume ou vendas - vs. Não se sabe se a proposta de valor definida para o atribuição de exatamente o que se gastou com o segmento é viável economicamente clienteDATEBooz & Company RPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 PLuiz F. M. Vieira, PhD13 de Agosto de 2010 7
  9. 9. A avaliação integrada Go-To-Market -- Supply Chain vai melhordefinir o nível de diferenciação operacional que maximiza valor Matriz de Segmentos Original Matriz de Segmentos FinalEXEMPLO REAL Canal Canal Canal Canal Canal Canal Canal Canal Canal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Segmento 1 Nivel 1 Resultado: Segmento 2 Aumento de 15% Nivel 2 em Vendas e Avaliação 20% no número Integrada de SKUs por Nivel 3 GTM - Segmento 3 pedido Supply Chain Nivel 4 Segmento 4 Nivel 5 Key Accounts Segmentação definida por Marketing, sem Segmentação definida com a integração integração com Supply Chain: 45 Segmentos com Supply Chain: 5 Segmentos DATEBooz & Company RPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 PLuiz F. M. Vieira, PhD 13 de Agosto de 2010 8
  10. 10. A “segmentação integrada” permitirá definir um conjunto deserviços que podem ser implementados de fato Tiers Políticas de Serviço 4 1 2 3 Tiers Abordagem NOVO Proporcionar o acesso antecipado de produtos exclusivos S N N N Fornecer input de valor do produto/preço S N N N Fornecer input sobre decisões de variedade/sortimento S N N N Oferta de Tier 1: Produtos e NOVO Fornecer SKUs exclusivos S N N N Valor Serviços Key NOVO Fornecer itens co-packing/táticos S S N N agregado NOVO Fornecer itens de linha estendida (por exemplo, camiseta) S S N N Accounts categoria 1 Alinhar as ofertas para o calendário do cliente / planogramas S S N N Envolver-se em previsão conjunta S N N N Envolver-se em iniciativas conjuntas de supply chain, ex.: gestão de estoque S S N N N Valor Fornecer transações EDI personalizadas S N N N Tier 2: Desempenho Contas agregado de Suprimentos NOVO Prazos mínimos com slots de entrega designado N N S S e Logistica Gramdes categoria 2 NEW Quantidade mínima do pedido de item (ex. pick pack1) = 1 outer S S S S NOVO Aplicar valor mínimo dos pedidos (EUR 400 na Europa/USD 1,000 nos EUA US) S S S S NOVO Pedidos inferior a 400 euros na Europa exigem o pagamento de fretes (sobretaxa) S S S S Aceitar devoluções de produtos3 N N N N Tier 3: Descontos no preço/volume em geral S S N N Contas Valor NOVO Fornecer incentivo para programas de produção em lotes S S N N Pequenas agregado Proporcionar condições flexível de crédito S S N N Prioritárias categoria 3 Condições Comerciais Condições de crédito padrão para tiers 3 e 4: 60 dias EUA/UE 30 dias) N N S S NOVO Permissão de pedidos pendentes3 S S N N Dar suporte ao varejo na liberação do estoque S S S N Descontos para pedidos antecipados S S S N Tier 4: Modelo NOVO Crédito estendido para pedidos da estação S S S N Todas as Lean Outras Oferecer suporte ao marketing do cliente S S S N Aquisição de NOVO Visitas a representante de vendas S S S N Clientes e Atendimento Serviço de pedido do cliente via tele/e-mail/fax S S S S Vendas online (se possível) S S S SDATEBooz & Company RPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 PLuiz F. M. Vieira, PhD13 de Agosto de 2010 9
  11. 11. A execução conjunta de GTM e SC deve criar interdependênciana definição e execução das Fluxos de Negócio Customizados Principais Processos Execução e Monitoramento Definições Planejamento de Performance Definir os segmentos Planeja volumes de e propostas de valor, vendas por produto, Controle do custo de Plano de em conjunto com segmento Servir por Segmento Vendas Supply Chain e Cliente Controle por “Fluxo Define quantos Explode o planejamento de Negócio Plano de “Fluxos de Negócios” através dos “Fluxos de Customizado” Operações deverão existir para Negócio Customizados” atender os segmentosDATEBooz & Company RPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 PLuiz F. M. Vieira, PhD13 de Agosto de 2010 10
  12. 12. Estas definições devem servir como diretrizes sobre o número de“Fluxos de Negocio Customizados” necessários para atender aossegmentos EXEMPLO Diretrizes de Segmentação para o Modelo de Operações ILUSTRATIVO Key Accounts Clientes em Geral Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D Cliente E Segmento 1 Segmento 2 Otimizar a estrutura de supply chain para clientes-chave Utilizar modelos de “custos de Alavancar economias de escala servir” Básicos Oferecer “menu pricing” para incentivar comportamento Rever nível de serviço para e de clientes clientes de baixa rentabilidade Estáveis Aplicar métodos avançados de forecasting Racionalizar SKUs Integrar sistema de promoções com supply chain Explorar “make-to-order” Promocionais Implementar modelo colaborativo com varejistas (VMR, CPFR, S&OP) Desenvolver e lançar novos produtos agressivamente Alavancar introdução de novos Empregar métodos avançados de previsão de demanda produtos para aumento de Novos de novos produtos vendas Produtos Alavancar S&OP para preparação de lançamentosDATEBooz & Company RPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 PLuiz F. M. Vieira, PhD13 de Agosto de 2010 11
  13. 13. Planejar os serviços neste contexto requer um entendimentodetalhado da natureza da demanda por segmento… Picos Planejados Visão de Volume de Eventos “Make to Order” Visão Atual da demanda pela Supply Chain Marca A: Despachos (Eventos) 70,000 Marca A: Expedição Total 35,000 70,000 0 12/5/09 10/5/08 12/5/08 10/5/09 2/5/09 4/5/09 6/5/09 8/5/09 35,000 0 Reposição Eficiente 3/28/09 4/28/09 5/28/09 6/28/09 7/28/09 8/28/09 9/28/09 2/28/09 9/28/08 1/28/09 10/28/09 11/28/09 Demanda de Volume de Base Estável 10/28/08 12/28/08 11/28/08 Despachos Marca A: Despachos (sem eventos) 70,000 Nível de Serviçol: 35,000 Dias de Estoque: 0 8/5/09 12/5/09 6/5/09 10/5/09 10/5/08 12/5/08 4/5/09 2/5/09 Ordem de despacho:DATEBooz & Company RPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 PLuiz F. M. Vieira, PhD13 de Agosto de 2010 12
  14. 14. … e das implicações da estruturação de cada elemento do processo de planejamento (1/3) Exemplo de Cliente Planeja- Efeito nos Características da Planejamento mento de Fornece- Manufatura Armazenagem Fluxo de Produto demanda de Vendas Supply dores Chain Pallet 80% • Introdução 2 Pallet Plana de Produtos •Make-to- • Revisão de Armazém do Order lead time Cliente • Eventos •Compromisso nos pedidos • Customi- Pico Planejados de pedidos e • Decisões ção Minimização de serviços por baseadas • Redução de eficente Picking por caixaPlanejado • Construção 6-8 semanas em custo estoques de de Estoque total segurança • Modulari- 20% planejada •Planejamento zação Minimização de Loja Colaborativo •Planeja- • Gestão de estoque no • Entrada e mento de relaciona- • Compo- Cross-Docking Coleta saída de demanda mentos com nentes pelo produtos colaborativo fornecedo- comuns Cliente res Planejamento Risco Segurar estoque 3-4 dias no CD do Cliente tardio de R&P % Compartilhado no CD ou reservar (Serviço de Valor Agregado) e Produtos com os Bons Capacidade Pedido Perfeito Acabados Potencial de Clientes Volume Incremental DATEBooz & Company RPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 PLuiz F. M. Vieira, PhD 13 de Agosto de 2010 13
  15. 15. O planejamento deve garantir que a gestão de 3PLs esteja alinhada com os “Fluxos de Negocio Customizados” EXEMPLO Elementos do Processo de Gestão de 3 PLs que devem ser Adaptados Monitoramento do Mercado Gestão de Operadores Análise do e Prospecção Desenvolvimento Mercado e Qualificação de de Operadores Operadores Gestão da Base de Operadores Manutenção de Pré-Qualificação Homologação de Dados de de Operadores Operadores Operador Avaliação de Indicação de Desempenho de Operador Operador Identificação de Proposta, Prestação de Necessidades de Negociação e Serviços Prospecção Contratação Gestão da DemandaDATEBooz & Company RPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 PLuiz F. M. Vieira, PhD13 de Agosto de 2010 14
  16. 16. Para uma execução adequada é necessário criar uma Supply Chainflexível que permite reação frente a desvios em indicadores Execução e Controle Métricas de Supply Chain - Exemplo de Cliente Previsões sempre serão imprecisas - a Métricas de Desempenho chave é criar um supply chain que possa ser flexível na execução Avg. Monthly Revenue ($M) Fcst Vs Actual Demand ($M) Inv Exposure due to Over Forecast ($M) Inv exposure @ MOC cost $30 Forecast Métricas devem ser consistentes, $20 $22 $21 Actual Demand $10 $8.6 $16 $16 $8 significativas e usadas para estimular o $10 $13 $13 $11 $11 $9 $14 $6 $4.8 $10 $7 $4.0 senso responsabilidade e de desempenho $4 $2.0 $2.3 $0 $2 $1.2 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 Métricas devem ser usadas como Forecast bias +117% +30% +24% +18% +18% +93% $0 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 mecanismos de alarme, não só de análise Forecast Accuracy Revenue Risk due to Under Forecast ($M) % Forecast Accuracy Revenue risk @ price 100% Objective = 85% 79% 83% do passado - p.ex. desalinhamento de 80% 60% 69% 72% $10 $8 programação de promoções entre 40% 22% $6 unidades de negócio, fábricas e 20% 0% 11% $4 distribuição Peer ranking Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 $2 $0 $0.5 $0.3 $0.1 $0.4 $0.1 $0.0 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 Métricas devem permitir visões por Legend Top 25% Top 25%- 50% Bottom 50% segmento e por “fluxo de negócio customizado”DATEBooz & Company RPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 PLuiz F. M. Vieira, PhD13 de Agosto de 2010 15
  17. 17. Nossa experiência com programas desta natureza tem demonstradoa captura de resultados significativos Iniciativas de Supply Chain e Go to Market Resultados Obtidos Determinação de níveis adequado de Ganhos de Market Share - 1 a 3% complexidade - segmentação integrada Definição do modelo de operações em Aumento em vendas - de 3% a 5% linha com a segmentação integrada Ganhos de Margem - 2,5 a 5% das Planejamento de supply chain vendas alinhado com os processos de Go-to- Market - definição dos “Fluxos de Redução de custo de distribuição Negócio Customizados” secundária: de 4 a 9% Controle de desempenho que dê clareza e estimule os resultados por segmentos/ clientes ou fluxo de negócio customizadoDATEBooz & Company RPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 PLuiz F. M. Vieira, PhD13 de Agosto de 2010 16

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