Experiência de Hawthorne - um resumo

1. Evolução da gestão moderna
Carina Mano | 2014

2. Pré-história da Gestão das Organizações
 Constituição de Chow (1100
a.C.): descrição de funções,
distribuição de tarefas
 A arte da guerra (500 a.C.):
planeamento, organização e
liderança
 Primeiro concurso público
(120 a.C.)
 Grécia clássica – Sócrates e
Platão: pensamento
administrativo, divisão do
trabalho e especialização de
tarefas

5. Revolução Industrial

6. Revolução
Industrial
1.ª Fase – século XVIII
• Tecnologia: ferro e vapor
• Setores destaque: têxtil,
siderúrgico, agrícola
• Localização destaque: Europa
Ocidental (Inglaterra, Bélgica,
França)
2.ª Fase – século XIX
• Tecnologia: aço, petróleo e
eletricidade
• Setores destaque:
petroquímico, metalúrgico,
automóvel
• Localização destaque:
Europa, EUA, Japão
Consequências Consequências
Económicas:
 Capitalismo
 Crescimento económico
 Trabalho assalariado
 Mudança do centro
económico do
Mediterrâneo para o Norte
Europeu
Políticas:
 Oposição ao capitalismo
 Liberalismo económico
Sociais:
 Êxodo rural e
urbanização
 Surgimento da classe
operária
 Enfraquecimento dos
laços familiares
Ambientais:
 Poluição da água e do ar
 Maior extração de
matéria prima

7. Taylor
1886
Ford
1910
Fayol
1926
Gestão Científica: (in)eficácia e
(in)eficiência operacional –
perspetiva bottom up.
Produção em série, integração
vertical e horizontal,
padronização, economização,
colaboradores bem pagos
Gestão Administrativa: planear,
organizar, liderar, controlar e
coordenar – perspetiva top down
Origens…
RH
Princípios

8. A Teoria das Relações Humanas foi
basicamente um movimento de
“OPOSIÇÃO” à Teoria Clássica...
Nasce da necessidade de corrigir a tendência
à “Desumanização do Trabalho”
decorrente da aplicação de métodos
rigorosos, científicos e precisos aos quais
os trabalhadores deveriam submeter-se...
Origens…

9. • Enfatiza o entendimento do
Comportamento, Necessidades
e Atitudes dos seres humanos
no local de trabalho:
 RELAÇÕES HUMANAS;
 GRUPOS INFORMAIS;
 COMUNICAÇÃO…
Ênfase

10.  Médico e filósofo australiano
 Análise organizacional sob conceitos da Psicologia e
Psicanálise
 Interessou-se pelo fenómeno de
spleen industrial: abatimento moral dos
trabalhadores e consequente perda de
Interesse pelo trabalho e fadiga
 Perspetiva clínica das organizações
valeu-lhe patrocínios e nomeação para o
corpo docente de Harvard
Elton Mayo

11. A Experiência de Hawthorne
Western Electric
Company
Chicago,
Hawthorne
1927

12.  Realizada entre 1924 e 1933
 Fábrica da Western Electric Company, situada em
Chicago, no bairro Hawthorne
 Lâmpada inventada em 1878
 Primeiros sistemas elétricos públicos instalados em
NY e Londres em 1882: permitiu a colonização da
noite
 Operários trabalhavam com luz natural ou velas
 General Electric queria demonstrar relação direta
entre iluminação e resultados: produtividade,
acidentes e vista dos trabalhadores.
Experiência de Hawthorne

13. Estudos da iluminação:
qualidade da iluminação vs. produtividade
 Grupo de observação
com intensidade de
luz variável.
 Grupo de controle
com intensidade de
luz constante.
Experiência de Hawthorne – 1.ª Fase

14.  Os operários julgavam-se na obrigação de produzir
mais quando a intensidade de iluminação
aumentava e, o contrário, quando diminuía.
 Comprovou-se a preponderância do fator
psicológico sobre o fator fisiológico.
 Conclusão: a produtividade aumenta quando há a
perceção dos trabalhadores que a direção da
empresa lhes dá atenção.
Experiência de Hawthorne – 1.ª Fase

15.  6 mulheres constituiam o grupo de observação
“separadas” do restante do departamento apenas por uma
divisória de madeira.
 O restante departamento
constituía o grupo de controle,
que continuava a trabalhar nas
mesmas condições.
 Horário de trabalho 48 horas
semanais, 6 dias, sem intervalos
 Equipamento de trabalho idêntico
ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano
inclinado com um contador de peças que marcava a
produção numa fita perfurada.
Experiência de Hawthorne – 2.ª Fase

16.  Índice de comparação entre os grupos foi a produção
 Grupo de observação tinha um observador que
tomava notas, conversava, escutava, mantendo uma
relação amistosa.
 Operárias do grupo de observação foram convidadas
para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos
seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças
nas condições de trabalho (período de descanso,
lanches, redução no horário de trabalho etc.).
 Eram informadas dos resultados e as modificações
eram antes submetidas à sua aprovação.
 A pesquisa foi dividida em 12 períodos.
Experiência de Hawthorne – 2.ª Fase

17. Questões para a 2.ª fase:
Quais as atitudes das
colaboradoras face à
empresa?
Porque diminuía o
trabalho produzido no
período da tarde?
Eram as pausas
desejáveis?
Experiência de Hawthorne – 2.ª Fase

18.  Gostavam de trabalhar... era divertido e permitia-se
trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.
 Ambiente amistoso e sem pressões, a conversa
permitida, aumentando a satisfação no trabalho.
 Não havia temor ao supervisor que era mais um
orientador.
 Desenvolvimento social do grupo experimental.
 Amizades entre si.
 Passaram a preocupar-se umas com as outras.
 Tornaram-se uma equipa.
 Desenvolvimento de liderança e objetivos comuns, como
aumentar o ritmo de produção.
Experiência de Hawthorne – 2.ª Fase

19.  Os pesquisadores afastaram-se gradualmente do
estudo das melhores condições físicas de trabalho
e passaram a estudar as Relações Humanas...
 A empresa apesar da sua política de pessoal
aberta, pouco sabia sobre os fatores
determinantes das atitudes das operárias em
relação à supervisão...
 O grupo de controle considerava humilhante a
supervisão vigilante e constrangedora.
Programa de Entrevistas!!!
Experiência de Hawthorne – 3.ª Fase

20. Entrevistas: um sucesso!
• Método de entrevista não diretiva.
• Conhecer as atitudes e sentimentos dos colaboradores.
• Ouvir as suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que
recebiam, bem como ouvir sugestões sobre a formação dos
supervisores.
 Revelou a existência da organização informal dos operários a
fim de se protegerem das ameaças da Administração.
 Os operários mantêm-se unidos através de laços de lealdade.
A importância do fator humano!
Experiência de Hawthorne – 3.ª Fase

21. Sala de montagem de terminais:
>>> análise da relação entre a Organização Informal dos
Operários e a Organização Formal da Fábrica
 Grupo experimental numa sala especial com condições de
trabalho idênticas às do departamento.
 Um observador dentro da sala e um entrevistador fora a
entrevistar o grupo.
 Sistema de pagamento baseado na produção do grupo. O
salário só poderia ser maior se a produção total aumentasse.
 O observador pôde notar que os operários dentro da sala
usavam uma porção de artimanhas – logo que os operários
atingiam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam
o ritmo de trabalho.
Experiência de Hawthorne – 4.ª Fase

22. Sala de montagem de terminais:
>>> análise da relação entre a Organização Informal dos
Operários e a Organização Formal da Fábrica
 Os operários passaram a apresentar uma certa uniformidade
de sentimentos e solidariedade grupal.
 O grupo desenvolveu métodos para assegurar as suas
atitudes:
 consideravam delator o membro que prejudicasse algum
companheiro
 pressionavam os mais rápidos para estabilizarem a sua
produção por meio de punições simbólicas.
Experiência de Hawthorne – 4.ª Fase

23.  Nível de produção é determinado pela integração
“social” e não pela capacidade física dos operários.
 Comportamento do indivíduo apoia-se totalmente
no grupo (agem como parte do grupo).
 Comportamento e motivação dos trabalhadores
está condicionado a normas e padrões sociais
(agem de modo a obter recompensas sociais ou a não
obter sanções sociais).
Experiência de Hawthorne – Conclusões

24.  A empresa passou a ser vista como um conjunto
de grupos sociais informais, cuja estrutura
nem sempre coincide com a organização formal.
 A existência de grupos sociais mantém-se em
constante interação social dentro da empresa.
 Moral, motivação e eficiência do trabalhador
são influenciadas pelo conteúdo e pela natureza
do trabalho.
Experiência de Hawthorne – Conclusões

25. Resumo...

26.  Trata a organização como um Grupo de Pessoas;
 Inspirada em Sistemas de Psicologia;
 Autonomia do colaborador;
 Confiança e Abertura;
 Ênfase nas Relações Humanas entre as pessoas;
 Confiança
nas pessoas;
 Dinâmica
grupal.
Teoria das Relações Humanas

27. Novos conceitos em gestão e administração:
 MOTIVAÇÃO;
 MORAL E A ATITUDE;
 LIDERANÇA – Estilos de Liderança;
 TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE;
 COMUNICAÇÃO;
 GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL.
Teoria das Relações Humanas

28. Críticas...

29.  Oposição cerrada à Teoria Clássica;
 Inadequada visualização dos problemas das
relações industriais;
 Conceção ingénua e romântica do
trabalhador;
 Limitação do campo experimental;
 Ênfase nos grupos informais;
 Manipulação das Relações Humanas...
Críticas

30. Comparação...

31. Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas
Trata a organização como uma Máquina Trata a organização como um Grupo de Pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as Pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em Sistemas de Psicologia
Autoridade Centralizada Delegação Plena de Autoridade
Linhas claras de autoridade Autonomia do colaborador
Especialização e competência Técnica Confiança e Abertura
Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas Relações Humanas entre as pessoas
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas Pessoas
Clara separação entre Linha e Staff Dinâmica Grupal e Interpessoal