Evolução da gestão moderna

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Experiência de Hawthorne - um resumo

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Evolução da gestão moderna

  1. 1. Evolução da gestão moderna Carina Mano | 2014
  2. 2. Pré-história da Gestão das Organizações  Constituição de Chow (1100 a.C.): descrição de funções, distribuição de tarefas  A arte da guerra (500 a.C.): planeamento, organização e liderança  Primeiro concurso público (120 a.C.)  Grécia clássica – Sócrates e Platão: pensamento administrativo, divisão do trabalho e especialização de tarefas
  3. 3. Revolução Industrial
  4. 4. Revolução Industrial 1.ª Fase – século XVIII • Tecnologia: ferro e vapor • Setores destaque: têxtil, siderúrgico, agrícola • Localização destaque: Europa Ocidental (Inglaterra, Bélgica, França) 2.ª Fase – século XIX • Tecnologia: aço, petróleo e eletricidade • Setores destaque: petroquímico, metalúrgico, automóvel • Localização destaque: Europa, EUA, Japão Consequências Consequências Económicas:  Capitalismo  Crescimento económico  Trabalho assalariado  Mudança do centro económico do Mediterrâneo para o Norte Europeu Políticas:  Oposição ao capitalismo  Liberalismo económico Sociais:  Êxodo rural e urbanização  Surgimento da classe operária  Enfraquecimento dos laços familiares Ambientais:  Poluição da água e do ar  Maior extração de matéria prima
  5. 5. Taylor 1886 Ford 1910 Fayol 1926 Gestão Científica: (in)eficácia e (in)eficiência operacional – perspetiva bottom up. Produção em série, integração vertical e horizontal, padronização, economização, colaboradores bem pagos Gestão Administrativa: planear, organizar, liderar, controlar e coordenar – perspetiva top down Origens… RH Princípios
  6. 6. A Teoria das Relações Humanas foi basicamente um movimento de “OPOSIÇÃO” à Teoria Clássica... Nasce da necessidade de corrigir a tendência à “Desumanização do Trabalho” decorrente da aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se... Origens…
  7. 7. • Enfatiza o entendimento do Comportamento, Necessidades e Atitudes dos seres humanos no local de trabalho:  RELAÇÕES HUMANAS;  GRUPOS INFORMAIS;  COMUNICAÇÃO… Ênfase
  8. 8.  Médico e filósofo australiano  Análise organizacional sob conceitos da Psicologia e Psicanálise  Interessou-se pelo fenómeno de spleen industrial: abatimento moral dos trabalhadores e consequente perda de Interesse pelo trabalho e fadiga  Perspetiva clínica das organizações valeu-lhe patrocínios e nomeação para o corpo docente de Harvard Elton Mayo
  9. 9. A Experiência de Hawthorne Western Electric Company Chicago, Hawthorne 1927
  10. 10.  Realizada entre 1924 e 1933  Fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne  Lâmpada inventada em 1878  Primeiros sistemas elétricos públicos instalados em NY e Londres em 1882: permitiu a colonização da noite  Operários trabalhavam com luz natural ou velas  General Electric queria demonstrar relação direta entre iluminação e resultados: produtividade, acidentes e vista dos trabalhadores. Experiência de Hawthorne
  11. 11. Estudos da iluminação: qualidade da iluminação vs. produtividade  Grupo de observação com intensidade de luz variável.  Grupo de controle com intensidade de luz constante. Experiência de Hawthorne – 1.ª Fase
  12. 12.  Os operários julgavam-se na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía.  Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico.  Conclusão: a produtividade aumenta quando há a perceção dos trabalhadores que a direção da empresa lhes dá atenção. Experiência de Hawthorne – 1.ª Fase
  13. 13.  6 mulheres constituiam o grupo de observação “separadas” do restante do departamento apenas por uma divisória de madeira.  O restante departamento constituía o grupo de controle, que continuava a trabalhar nas mesmas condições.  Horário de trabalho 48 horas semanais, 6 dias, sem intervalos  Equipamento de trabalho idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção numa fita perfurada. Experiência de Hawthorne – 2.ª Fase
  14. 14.  Índice de comparação entre os grupos foi a produção  Grupo de observação tinha um observador que tomava notas, conversava, escutava, mantendo uma relação amistosa.  Operárias do grupo de observação foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.).  Eram informadas dos resultados e as modificações eram antes submetidas à sua aprovação.  A pesquisa foi dividida em 12 períodos. Experiência de Hawthorne – 2.ª Fase
  15. 15. Questões para a 2.ª fase: Quais as atitudes das colaboradoras face à empresa? Porque diminuía o trabalho produzido no período da tarde? Eram as pausas desejáveis? Experiência de Hawthorne – 2.ª Fase
  16. 16.  Gostavam de trabalhar... era divertido e permitia-se trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.  Ambiente amistoso e sem pressões, a conversa permitida, aumentando a satisfação no trabalho.  Não havia temor ao supervisor que era mais um orientador.  Desenvolvimento social do grupo experimental.  Amizades entre si.  Passaram a preocupar-se umas com as outras.  Tornaram-se uma equipa.  Desenvolvimento de liderança e objetivos comuns, como aumentar o ritmo de produção. Experiência de Hawthorne – 2.ª Fase
  17. 17.  Os pesquisadores afastaram-se gradualmente do estudo das melhores condições físicas de trabalho e passaram a estudar as Relações Humanas...  A empresa apesar da sua política de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão...  O grupo de controle considerava humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Programa de Entrevistas!!! Experiência de Hawthorne – 3.ª Fase
  18. 18. Entrevistas: um sucesso! • Método de entrevista não diretiva. • Conhecer as atitudes e sentimentos dos colaboradores. • Ouvir as suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões sobre a formação dos supervisores.  Revelou a existência da organização informal dos operários a fim de se protegerem das ameaças da Administração.  Os operários mantêm-se unidos através de laços de lealdade. A importância do fator humano! Experiência de Hawthorne – 3.ª Fase
  19. 19. Sala de montagem de terminais: >>> análise da relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização Formal da Fábrica  Grupo experimental numa sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento.  Um observador dentro da sala e um entrevistador fora a entrevistar o grupo.  Sistema de pagamento baseado na produção do grupo. O salário só poderia ser maior se a produção total aumentasse.  O observador pôde notar que os operários dentro da sala usavam uma porção de artimanhas – logo que os operários atingiam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam o ritmo de trabalho. Experiência de Hawthorne – 4.ª Fase
  20. 20. Sala de montagem de terminais: >>> análise da relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização Formal da Fábrica  Os operários passaram a apresentar uma certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal.  O grupo desenvolveu métodos para assegurar as suas atitudes:  consideravam delator o membro que prejudicasse algum companheiro  pressionavam os mais rápidos para estabilizarem a sua produção por meio de punições simbólicas. Experiência de Hawthorne – 4.ª Fase
  21. 21.  Nível de produção é determinado pela integração “social” e não pela capacidade física dos operários.  Comportamento do indivíduo apoia-se totalmente no grupo (agem como parte do grupo).  Comportamento e motivação dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais (agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais). Experiência de Hawthorne – Conclusões
  22. 22.  A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal.  A existência de grupos sociais mantém-se em constante interação social dentro da empresa.  Moral, motivação e eficiência do trabalhador são influenciadas pelo conteúdo e pela natureza do trabalho. Experiência de Hawthorne – Conclusões
  23. 23. Resumo...
  24. 24.  Trata a organização como um Grupo de Pessoas;  Inspirada em Sistemas de Psicologia;  Autonomia do colaborador;  Confiança e Abertura;  Ênfase nas Relações Humanas entre as pessoas;  Confiança nas pessoas;  Dinâmica grupal. Teoria das Relações Humanas
  25. 25. Novos conceitos em gestão e administração:  MOTIVAÇÃO;  MORAL E A ATITUDE;  LIDERANÇA – Estilos de Liderança;  TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE;  COMUNICAÇÃO;  GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL. Teoria das Relações Humanas
  26. 26. Críticas...
  27. 27.  Oposição cerrada à Teoria Clássica;  Inadequada visualização dos problemas das relações industriais;  Conceção ingénua e romântica do trabalhador;  Limitação do campo experimental;  Ênfase nos grupos informais;  Manipulação das Relações Humanas... Críticas
  28. 28. Comparação...
  29. 29. Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Trata a organização como uma Máquina Trata a organização como um Grupo de Pessoas Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as Pessoas Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em Sistemas de Psicologia Autoridade Centralizada Delegação Plena de Autoridade Linhas claras de autoridade Autonomia do colaborador Especialização e competência Técnica Confiança e Abertura Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas Relações Humanas entre as pessoas Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas Pessoas Clara separação entre Linha e Staff Dinâmica Grupal e Interpessoal

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