A importância da experiência de Hawthorne para a administraçãoA experiência de Hawthorne demonstrou que o funcionário não ...
A experiência de Hawthorne evidenciou que “o incentivo salarial era o fator menos importante nadeterminação dos rendimento...
A experiência de Hawthorne demonstrou que o funcionário não é apenas um apêndice da máquina, masque pode ser influenciado ...
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A importância da experiência de hawthorne para a administração

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A importância da experiência de hawthorne para a administração

  1. 1. A importância da experiência de Hawthorne para a administraçãoA experiência de Hawthorne demonstrou que o funcionário não é apenas um apêndice da máquina, mas quepode ser influenciado por suas necessidades. Necessidades estas que podem e devem ser supridas pelaorganização.No início do século XX, tratar o capital intelectual como o principal ativo das organizações certamentesoaria como um devaneio. Entretanto, percebe-se cada vez mais que as organizações investem no capitalhumano como meio para o sucesso empresarial. De acordo com Thomas (1998), para que o capitalhumano seja desenvolvido faz-se necessário uma análise aprofundada do contexto organizacional. Paratanto, a organização deve dispor de um desenho organizacional flexível, de uma cultura organizacionaldemocrática e participativa, bem como de um estilo de gestão com base na liderança renovadora.Para que o capital humano seja valorizado nas organizações, discutiu-se muito até se chegar a este alcancede maturidade. O caminho percorrido pela discussão tem sua gênese na experiência de Hawthorne, entreos anos de 1927 a 1932, por meio de uma pesquisa comandada pelo médico e antropólogo Elton Mayo(PARK; BONIS; ABUD, 1997).Mayo e seus colegas pesquisadores iniciaram suas pesquisas a fim de determinar uma possível relaçãoentre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelosníveis de produção apresentados. Desta forma, tais pesquisadores buscavam utilizar a iluminação comoalgo que pudesse alterar o sistema fisiológico dos funcionários, o que acarretaria em alteração em seusrendimentos. Não obtendo resultados plausíveis, a pesquisa avançou em um segundo momento edescobriu-se que o fator psicológico era capaz de alterar a produtividade dos funcionários (PARK;BONIS; ABUD, 1997).Ainda segundo Park, Bonis e Abud (1997), Mayo e sua equipe realizaram-se muitas outras pesquisas e,em todas, comprovou-se o domínio do fator psicológico sobre o fisiológico. A decisão de avançar napesquisa foi crucial para os resultados alcançados, no sentido de buscar o que verdadeiramente estavaatrelado ao desempenho dos funcionários (KWASNICKA, 1989).O segundo momento da experiência de Hawthorne durou cinco anos e meio. Foram selecionadas seisfuncionárias, sendo cinco montadoras e uma fornecedora de material, que trabalhavam no setor demontagens de relés de telefones. Os pesquisadores isolaram as funcionárias em uma sala separada dosdemais funcionários, monitorando a temperatura, umidade da sala, alimentos ingeridos, etc. (PARK;BONIS; ABUD, 1997).Mayo e sua equipe passaram a interferir durante a pesquisa nas condições psicológicas das funcionáriasanalisadas, alterando o horário e os intervalos de trabalho, assim como o sistema de remuneração, o quepossibilitou a análise das mudanças no desempenho das funcionárias (KWASNICKA, 1989).Após o término desta fase da pesquisa observou-se que as mudanças não tiveram significado físicos, massim um significado social positivo. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns (PARK; BONIS;ABUD, 1997).Com o avanço dos resultados, inseriu-se uma entrevista no processo de pesquisa como forma decompletar os resultados apresentados e sua relação com o fator psicológico. Park, Bonis e Abud (1997, p.60) acreditam que: “O resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos primeiros foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos superiores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão”.Sendo assim, a experiência desenvolvida por Mayo apontou uma visão mais ampla da organização,identificando problemas relativos à insatisfação e aos conflitos humanos no trabalho (KWASNICKA,1989). Para Park, Bonis e Abud (1997) a principal descoberta na fase de entrevista foi a existência degrupos informais e a interferência desse grupo na produção.
  2. 2. A experiência de Hawthorne evidenciou que “o incentivo salarial era o fator menos importante nadeterminação dos rendimentos e que a aceitação social era considerada o fator mais importante”(KWASNICKA, 1989). Essa descoberta demonstrou a existência de divergência em um dos grandespressupostos da Administração Científica (PARK, BONIS e ABUD, 1997), o homos economicus, no qualTaylor acreditava que somente o incentivo financeiro era capaz de motivar os funcionários a executar astarefas solicitadas dentro do método adequado (TAYLOR, 1990).Neste sentido, destacam-se vários aspectos relevantes que a experiência de Hawthorne deixou para aAdministração. A priori, apontam-se os resultados apresentados, o que fomentou grande discussão sobreo tema. Tal iniciativa despertou o interesse sobre o fator humano nas organizações, visto que o temapesquisado, independente dos resultados, impulsionou um novo olhar sobre a relação homem versustrabalho.A experiência detectou claramente a presença de três elementos: o trabalho em equipe, liderança emotivação. AO trabalho em equipe desenvolveu-se e aprimorou-se por meio do conhecimento de que o trabalhador,como ser social, interagia dentro da organização em grupos informais. Tais grupos apresentavam-se demaneira tão forte que interferiam e regiam diretamente no trabalho em equipe (KWASNICKA, 1989).Segundo Abreu (2007, p. 12), com o trabalho em equipe “é possível atingir níveis de crescimento muitoacima das metas, utilizando o incentivo e a comunicação adequada”.As entrevistas realizadas apontaram outros dois fatores – liderança e motivação. Após as entrevistas comos operários, os líderes eram chamados para ouvirem a opinião de seus liderados sobre ele. Este processoé conhecido como feedback ou retorno e possibilitou as sensíveis mudanças de supervisão apontadas porPark, Bonis e Abud (1997).Em pesquisa realizada pelo Great Place to Work Institute, destaca-se que a confiança sobre a liderança éo maior vínculo dentro do ambiente de trabalho, além de “o comportamento ou ação observada daliderança representar 84% da percepção que as pessoas têm sobre esse vínculo” (RODRIGUES, 2007, p.98). Desta forma, entende-se que o comportamento da liderança interfere diretamente no vínculo entre oscolaboradores e uma organização. Marino e Morgato (2011), em pesquisa realizada pelo Hay Group,apontaram a liderança como o maior fator de retenção de colaboradores nas organizações, representando,novamente, 84% dos pesquisados.Por fim, descobriu-se que o trabalhador não era motivado somente pelo dinheiro, mas que a motivaçãoera alimentada por suas necessidades. Posteriormente, as necessidades foram compreendidas por meios deteorias da motivação, como as de Maslow e Skinner (BOWDITCH; BUONO, 1992).Para que se compreenda que as organizações identificaram que a motivação dos colaboradores relaciona-se diretamente com os resultados organizacionais, aponta-se como empresa enquadrada nessa realidade oMc Donald’s, que conta com políticas de incentivos e que aplicam anualmente cerca de 3 milhões de reaisem campanhas de incentivos, fato que possibilita retorno em aumento de vendas, desenvolvimento eretenção de pessoas (MARINO, 2007).Muito embora a experiência de Hawthorne tenha sido objeto de inúmeras críticas pelo modo generalistade seus resultados (KWASNICKA, 1989), não há como negar o legado que esta experiência deixou para aciência chamada Administração. Muito mais que conclusões e soluções apontadas por Mayo, aexperiência de Hawthorne possibilitou que outros pesquisadores pudessem desbravar o vasto caminho deentendimento do fator humano.Pensar em Administração Participativa, no qual os colaboradores são valorizados, empoderados e fazemparte do processo decisório das tarefas do cotidiano (SEMLER, 1988) é enxergar que a experiência deMayo abriu os olhos da administração para um novo cenário em que é possível depositar confiança noscolaboradores, de modo que eles sejam capazes de apresentar melhores resultados quando são valorizadose assumem autonomia suficiente para tomar decisões.
  3. 3. A experiência de Hawthorne demonstrou que o funcionário não é apenas um apêndice da máquina, masque pode ser influenciado por suas necessidades. Necessidades estas que podem e devem ser supridaspela organização.REFERÊNCIASABREU, L. F. Forme o Time Certo. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 231, ano 14. EditoraSegmento, 2007, p. 58.BOWDITCH, J. L., BUONO, A. F. Elementos de Comportamento Organizacional. 1 ed. São Paulo:Pioneira, 1992.KASNICKA, E. L. Teoria Geral da Administração, uma síntese. 2 ed. São Paulo: Editora Atlas S.A,1995, p. 183.MARINO, C. Incentivo para o RH. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 234, ano 15. EditoraSegmento, 2007, p. 66.MARINO, C. Faltam Regras. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 287, ano 19. Editora Segmento,2011, p. 82.PARK, H. K. BONIS, D. F. ABUD, M. R. Introdução ao Estudo da Administração.3 ed. São Paulo: Pioneira, 1997, p. 241.TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica. 8 ed. São Pulo: Editora Atlas, 1990, p. 108.THOMAS, A. S. A Vantagem Competitiva das Organizações. Capital Intelectual. 1 ed. Rio de Janeiro:Editora Campus, 1998.RODRIGUEZ, A. O Líder e o Vínculo de Confiança. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 237, ano14. Editora Segmento, 2007, p. 146.SEMLER, R. Virando a Própria Mesa: Uma História de Sucesso Empresarial Made in Brazil. 23 ed.São Paulo: Editora Best Seller, 1998, p. 274.

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