1. Avaliação de Desempenho
com Foco em Competências
“A palavra
competência
é a bola da vez.”
Mas, afinal, qual é seu significado?
2. Competência
“Conhecimentos, habilidades e atitudes
que são os diferenciais de cada pessoa
e têm impacto em seu desempenho e
conseqüentemente nos resultados
atingidos”
(Maria Odete Rabaglio)
4. Vamos tomar um CHA de
competência?
Conhecimentos Habilidades
Saber
Saber fazer
Atitudes
Querer fazer
O que sabemos mas O que praticamos,
não
temos experiência e
necessariamente
domínio sobre.
colocamos em
prática
As características
pessoais que nos
levam a praticar ou
não o que
conhecemos e
sabemos
Competências Técnicas
Competência
Comportamental
6. Avaliação do Servidor
Avaliação com foco em competências
Três grupos de competências
Número total de competências: 19
Número de competências a serem escolhidas: de 8 a 12,
sendo no mínimo 2 competências por grupo
Peso de cada competência: de 1 a 4
Competências condizentes com a realidade da Casa
Poderão ser escolhidas competências
diferentes funções no mesmo setor
diferentes
para
A avaliação do estágio probatório tem competências
obrigatórias com peso 4: flexibilidade e adaptação a mudanças,
comprometimento e disciplina.
7. Grupos de competências - Servidor
1- Competência para resultados: Características que
agregam valor e contribuem para o alcance dos
resultados esperados pela instituição.
2- Competências Interpessoais: Características que
indicam a maneira como o servidor se insere e se
relaciona com o grupo de trabalho.
3- Autogestão: Características do relacionamento do
servidor consigo mesmo que aparecem em suas atitudes
e comportamentos e são um diferencial em seu
desempenho funcional.
8. Grupo Competências para Resultados
Flexibilidade e adaptação a mudanças (EP)
Qualidade do trabalho
Comprometimento (EP)
Aplicação do conhecimento técnico
Organização
Disciplina (EP)
Foco do cliente
Apresentação pessoal
Eficiência
Visão sistêmica
Iniciativa
10. Grupo Competências de Autogestão
Autoconhecimento
Autodesenvolvimento
Integridade
Perseverança
11. INDICADORES DE COMPETÊNCIA
Conceito
São os comportamentos esperados e
observáveis no trabalho que
traduzem de uma forma objetiva e
prática a competência à qual se
referem.
12. Avaliação do servidor - Indicadores
Cada competência possui indicadores. Os indicadores
terão espaço para aferição, porém não serão
convertidos em nota
Os indicadores serão avaliados por freqüência: de
sempre a nunca
Há indicadores com conotação negativa
A nota - de 0 a 10 - será atribuída à competência, pelo
gerente, tomando como referência os indicadores
Auto-avaliação
13. INDICADORES DE COMPETÊNCIA
Importância e Benefícios
Minimizam
a subjetividade;
Auxiliam
no
dimensionamento
do
desempenho no trabalho;
Permitem graus de avaliação: freqüência do
comportamento em determinado período;
São
importantes para aferir se os
conhecimentos, habilidades e atitudes
(competências) estão sendo revertidos para a
instituição.
14. Cálculo dos percentuais
Cálculo da nota da avaliação: Média das notas das
competências, ponderada pelo PESO atribuído a elas.
No caso de mais de uma avaliação no período, o
percentual será o resultado da média de cada avaliação,
ponderada pelo tempo referente a elas.
Cálculo da nota do Interstício
Média SIMPLES das notas de cada
período.
15. Exemplo de cálculo
(nota do Período)
Situação fictícia: 3 competências: QUALIDADE, EFICIÊNCIA E DISCIPLINA
2 servidores: Maria (lotada no Setor X) e José (lotado no Setor Y)
NOTAS
PESOS
QUAL
EFIC
Setor X
4
2
1
2
Maria (Setor X)
=
10
6
2
10
6
2
CÁLCULO DA NOTA:
(4 x 10) + (2 x 6) + (1 x 2)
(4 + 2 + 1)
=
=
DISC
José
4
EFIC
Maria
1
Setor Y
QUAL
DISC
54
7
=
(40) + (12) + (2)
= 7,71
(1 x 10) + (2 x 6) + (4 x 2)
(1 + 2 + 4)
=
(7)
77,1%
=
José (Setor Y)
30
7
(10) + (12) + (8)
(7)
= 4,28
42,8%
16. Cálculo da nota do interstício
Percentual do interstício = média SIMPLES das
notas (percentuais) dos períodos.
Exceções:
1) períodos com mais de 3 meses de desempenho não
observável – não é avaliado
2) menos de 30 dias de exercício no setor – não há
avaliação ponderada
Nota mínima para obtenção do direito à progressão
vertical = 60%.
18. Avaliação Gerencial pelo
Chefe Superior
Demanda antiga dos servidores da CMBH;
Demanda de alguns gerentes que utilizavam
instrumentos inadequados para sua avaliação;
Implementada pela Lei 8.793/04 (Plano de Carreira) a
partir de discussões ocorridas na Comissão do Plano
de Carreira;
Os gerentes de 1º, 2º e 3º níveis hierárquicos
recebem automaticamente 100% de nota na avaliação
gerencial.
19. Avaliação Gerencial pelo
Chefe Superior
Principais benefícios:
Estimula o planejamento integrado entre os níveis
hierárquicos;
Estimula o desenvolvimento do gerente;
Estimula a prática de feedback entre o gerente e seu
superior;
Confere legitimidade ao GD.
20. Avaliação Gerencial pelo
Chefe Superior
Mesma filosofia do GD;
Mantém
as
4
etapas
(Planejamento,
Acompanhamento, Avaliação de Desempenho e
Plano de Desenvolvimento);
As competências são específicas para a atuação
gerencial;
Modelo desenvolvido a partir de estudos
bibliográficos, visitas técnicas em instituições
públicas, participação em cursos e congressos.
21. Avaliação Gerencial pelo
Chefe Superior
4 grupos de competências
número total de competências: 23
Número de competências a serem escolhidas: de 8 a 12,
sendo no mínimo 2 competências por grupo
Há indicadores por competência (em média 3 ou 4)
Peso de cada competência: de 1 a 4
22. Avaliação Gerencial pelo
Chefe Superior
Os indicadores
Há espaço para aferição, porém não serão convertidos
em nota
Avaliados por freqüência: de sempre a nunca
Há indicadores com conotação negativa
A nota - de 0 a 10 - será atribuída à competência
Auto-avaliação
Obs:Os chefes de Divisão com setores subordinados
deverão ser avaliados em função do desempenho de toda
a área.
23. Avaliação Gerencial pelo
Chefe Superior
Formulário
Grupos de competências:
1.
2.
3.
4.
Gestão do Negócio
Alcance de Resultados
Gestão de Pessoas
Autogestão
24. Avaliação Gerencial pelo Chefe Superior
Formulário
Gestão do Negócio: características que agregam
valor e contribuem para o desenvolvimento da
instituição.
Competências para avaliação
Inovação
Comunicação
Gerenciamento do Conhecimento
Aplicação do conhecimento técnico (Assistente)
Foco do cliente
Planejamento Operacional
Tomada de decisão
Visão Institucional
Visão Política
Visão estratégica
25. Avaliação Gerencial pelo Chefe Superior
Formulário
Alcance de Resultados: resultado do trabalho do
setor considerando a atividade gerencial somada à da
equipe em consonância com o que se espera da área.
Competências para avaliação:
Qualidade do trabalho
Organização
Produtividade
Aplicação e economia dos recursos
26. Avaliação Gerencial pelo Chefe Superior
Formulário
Gestão de Pessoas: características que geram impacto
nos processos e formas de trabalho com a equipe.
Competências para avaliação
Comunicação Interpessoal
Delegação
Coaching
Trabalho em equipe
Motivação
Administração de conflitos
27. Avaliação Gerencial pelo Chefe Superior
Formulário
Autogestão: características do relacionamento do
servidor consigo mesmo que aparecem em suas
atitudes e comportamentos e são um diferencial em
seu desempenho gerencial.
Competências para avaliação:
Autodesenvolvimento
Integridade
Perseverança
Autoconhecimento
28. Avaliação Gerencial
F ormulário Assistente
Competências Interpessoais: Características que
favorecem o relacionamento interpessoal no trabalho.
Competências para avaliação:
•
•
•
Comunicação
Cooperação
Trabalho em Equipe
29. Papel do gerente
Discutir e definir com os avaliados as competências
(e pesos) para o setor/para a função:
Quais
são as competências?
Quais
os pesos das competências?
Observação
dos indicadores.
31. Avaliação Gerencial pela
Equipe
Principais características:
Os resultados da AGE não são computados para
progressões na carreira;
Voltada inteiramente para o desenvolvimento gerencial;
Estimula a prática de feedback entre o gerente e sua
equipe;
Tem o potencial de prevenir conflitos e aproximar a
equipe do gerente;
Confere legitimidade ao GD.
32. Avaliação Gerencial pela Equipe
Histórico de Implantação
2003 – o Diretor do Legislativo, Claudio Meirelles solicitou a
DIVDEP que viabilizasse uma avaliação gerencial pela equipe;
2004 - foi implantada a Avaliação Gerencial pelo Chefe Superior.
A Diretora do Legislativo da época, Solange Magalhães, solicitou
também ser avaliada por sua equipe subordinada;
A partir daí, todos os diretores de área passaram por essa
avaliação, bem como dois diretores gerais e 75% das chefias
subordinadas. Até essa época, a adesão era voluntária.
Em 2010, o processo revisado e testado pela DIVDEP.
Em dezembro de 2010, foi formalizado e tornado obrigatório para
os Coordenadores, Assistentes de Diretoria, Chefes de Divisão e
de Seção. Para os demais gerentes, continua sendo voluntário.
33. Avaliação Gerencial pela Equipe
Semelhanças
Também segue o modelo de competências e utiliza
indicadores;
As competências são específicas para a atuação gerencial;
Há indicadores com conotação negativa;
Também tem formulário de autoavaliação;
São quatro grupos de competências;
Número total de competências: 23
Número de competências a serem escolhidas: de 8 a 12,
sendo no mínimo 2 competências por grupo;
Um Plano de Desenvolvimento é proposto após a avaliação
Existe formato específico para cargo de Assistente de
Diretoria;
34. Avaliação Gerencial pela Equipe
Diferenças
Condições: 1 avaliação por biênio, desde que gerente
esteja no cargo há pelo menos 8 meses;
Gerente avaliado e equipe avaliadora definem as
competências da AGE conjuntamente;
Os avaliadores não tem seus nomes nos formulários
(sigilo);
O gerente avaliado somente recebe uma síntese dos
resultados, sem a identificação do servidor que avaliou;
Existe formulário de perguntas abertas.
35. Avaliação Gerencial pela Equipe
Diferenças
Os indicadores do formulário:
apresentam-se embaralhados;
são marcados por freqüência: de sempre a nunca
são convertidos em nota (média das avaliações)
Nota de cada competência é resultado da média das
notas dos seus indicadores;
Auto-avaliação também tem indicadores embaralhados e
também terá seus resultados transformados em nota;
A Avaliação da Equipe e a Autoavaliação são comparadas
por meio de gráficos.
36. Grupos de competências:
GESTÃO
DO
NEGÓCIO
• Gerenciamento do
conhecimento
ORIENTAÇÃO
PARA
RESULTADOS
• Organização
• Inovação
• Utilização dos
recursos
• Compromisso com a
instituição
• Qualidade do
trabalho
• Foco do cliente
• Resultado do
trabalho
• Planejamento
• Tomada de decisão
• Visão institucional
• Comunicação interna
• Comunicação
intersetorial
GESTÃO DE
PESSOAS
• Comunicação
interpessoal
• Gerenciamento do
desempenho
• Delegação
• Motivação
• Gestão do
trabalho em
equipe
• Liderança
AUTOGESTÃ
O
• Autoconhecimento
• Autodesenvolvimento
• Integridade
• Perseverança
37. AGE
Dia
29 de março, haverá uma
apresentação do modelo a todos os
gerentes da Casa e vocês serão
convidados para o evento.
as ?
vid
Dú
Maria Rita Gramigna, em um de seus livros, cita a seguinte frase: “A palavra competência é a bola da vez”.
Para fins da nossa avaliação de desempenho, adotamos como referência o conceito de competência definido por Maria Odete Rabaglio contido neste slide.
Na bibliografia existem definições diferentes sobre competências, mas que em sua essência trazem uma característica que é comum: dessas descrições, podemos extrair o que chamamos de ”Pilares das Competências”: conhecimento, habilidade e atitude.
Os ”Pilares das Competências” são as letrinhas do CHA: conhecimento, habilidade, atitude.
O conhecimento é o saber, o que aprendemos nas escolas, universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida.
A habilidade é o saber fazer,é o que utilizamos dos nossos conhecimentos no dia-a dia, é o que praticamos, temos experiência e dominamos bem.
Já a atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade sobre determinado conhecimento, é o querer fazer.
Histórico: A avaliação do servidor foi implantada em 1996. Antes dessa data não tinha avaliação de desempenho e as promoções na carreira eram automáticas, em virtude apenas do tempo de serviço. Tinha avaliação somente para os servidores em Estágio Probatório. Em XXX a avaliação passou por uma reformulação e em 2008 passou por nova reformulação.
Antes da avaliação com foco em competências a avaliação era por Objetivos.
Por que mudou: o modelo de avaliação vigente não mais correspondia às mudanças que estavam na CMBH, no serviço público de um modo geral. Objetivou desenvolver um mecanismo que pudesse promover maior desenvolvimento e profissionalização dos servidores da Casa.
A avaliação vigente tinha por metodologia a escala gráfica com os fatores descritivos. Os servidores e algumas chefias tinham algumas reclamações/críticas sobre esse modelo. A principal crítica era que no fator descritivo que correspondia à nota 10 a descrição era de um servidor perfeito, que não existia na prática.
Em 2005 a DIVDEP começou a estudar formas de alterar o modelo de avaliação, a metodologia, pois a filosofia do GD permanece a mesma. Foram feitos estudos, cursos, visitas técnicas, testes pilotos com a equipe até chegar neste modelo
De acordo com as funções exercidas pelos servidores, pode haver variação na escolha das competências. Por exemplo, técnicos legislativos com funções muito diferenciadas podem ser avaliados por competências diferentes e/ou com pesos diferentes. E2 e E3 também podem ser avaliados por competências diferentes dependendo das funções exercidas.
Estágio Probatório: competências obrigatórias e com peso 4. Para os efetivos não há competências obrigatórias.
Propõe-se estruturar a avaliação do colaborador com as seguintes competências (cardápio para escolha do gerente):
Assim, a metodologia prevê que para cada uma das competências são definidos indicadores de competência que vão servir de parâmetro para a avaliação da competência.
Mas o que são indicadores de competência? Indicadores de competência são os comportamentos esperados e observáveis que traduzem de uma forma objetiva e prática a competência à qual se referem.
Por exemplo, no caso da competência flexibilidade, não basta um gerente dizer que um colaborador precisa melhorar sua flexibilidade, pois seria muito genérico. Porém, conhecendo os indicadores do que significa flexibilidade para a organização, para o setor e para a função que ele exerce, como, por exemplo, se o colaborador,mostra-se aberto a argumentações contrárias a suas, em discussões de trabalho, ou se ele tem facilidade de adaptar-se a tarefas novas etc, obtem-se, assim, condições de identificar em quais indicadores, de forma objetiva e específica, o colaborador necessita se desenvolver.
Da mesma forma, não basta dizer a um gerente que ele precisa melhorar a sua comunicação com a sua equipe de trabalho, é preciso explicitar o que se espera dele em termos de comportamento(indicadores de competência): saber ouvir, comunicar-se de forma objetiva e clara, dar feedback etc
Os indicadores têm espaço individual para aferição mas não são convertidos em nota. Isso é inviável sem a informatização. Eles servem para balizar a nota que será dada à competência. O importante é que tenha uma coerência/lógica entre o que está nos indicadores e a nota dada à competência.
Escala do indicadores: Sempre, Quase Sempre, Às vezes, Quase Nunca e Nunca.
Auto-avaliação: a auto-avaliação não vale nota. O formulário deve ser entregue ao servidor com antecedência à data de sua avaliação, para ele refletir e levar na hora da entrevista de avaliação. O documento é do servidor, não deve ser entregue à DIVDEP. A auto-avaliação NÃO dispensa a chefia de proceder à avaliação. É um instrumento para discussão e reflexão.
Indicadores servem para traduzir o que é esperado na competência.
Permitem identificar objetivamente e de forma mais específica e precisa os pontos fortes e fracos no trabalho e as competências a serem desenvolvidas
Quando que em 1 período (6 meses) o servidor pode ter mais de uma avaliação:
quando ele muda de setor ou quando muda sua chefia imediata.
Quando o servidor sai de um setor, sua chefia faz uma avaliação dele até o momento, a próxima chefia fará outra avaliação quando completar os 6 meses. Então vamos supor que o servidor trabalhou 4 meses em um setor e 2 meses em outro setor. Ele teve 2 avaliações, e terá 1 nota, feita de forma ponderada pelo tempo que ele trabalhou em cada setor.
Nesse exemplo temos que as competências escolhidas foram as mesmas e as notas dos servidores em cada competência também foi a mesma. Mas a nota final de cada servidor é diferente por causa dos pesos diferentes de cada setor.
Repare que a nota 2 do José em disciplina fez a nota final dele abaixar, pois o peso era alto (4)
Ao passo que a nota 10 em qualidade não contribuiu muito para a nota final dele aumentar, pois o peso era baixo (1).
Sobre a exceção:
Suponha que o servidor tenha entrado de licença para tratamento de saúde por 4 meses, logo ele só teve 2 meses de desempenho observável. Nesse período (6 meses) ele não será avaliado, ele é dispensado da avaliação, ou seja não terá esta nota para calcular a nota de seu interstício (mas atenção, não é nota zero).
2) O servidor chega no setor e depois de 20 dias ele está na hora de ser avaliado. A nova chefia não avalia, fica somente com a nota da avaliação da chefia anterior.
Antes de 2004 não havia Avaliação Gerencial, e a progressão vertical dos gerentes era automática. Nesse contexto, muitos servidores se sentiam injustiçados (“Por que só os servidores são avaliados”?); e alguns chefes utilizavam o formulário de avaliação dos servidores e pediam que eles o avaliassem. Mas era um instrumento inadequado para avaliação da chefia, pois a chefia tem competências diferentes dos servidores em função do seu papel gerencial.
Somente com a Lei do PC (em 2004) é que foi instituída a Avaliação Gerencial. Neste modelo a avaliação é “top down” ou seja, o chefe superior avalia o chefe imediatamente inferior. Ainda não é o ideal, mas foi um avanço. Em relação a esse assunto vale destacar que a DIVDEP desenvolveu a AGE (Avaliação Gerencial pela Equipe), nesta as chefias são avaliadas pela própria equipe.
Estreita as relações entre os setores da Casa.
O gerente tem a oportunidade de ouvir do seu chefe superior o que ele acha de sua gerência e os pontos em que precisa se desenvolver.
Legitima o GD – a avaliação passa a ser uma via de mão dupla: os chefes avaliam os servidores, mas os chefes também são avaliados.
A DIVDEP sugeriu um modelo, apresentou aos Diretores que estudaram, sugeriram modificações e aprovaram.
Como era essa avaliação: tinham 23 competências (distribuídas em 4 grupos) e os chefes eram avaliados em todas as 23 competências. Em cada competência tinha uma série de perguntas para que a chefia pudesse refletir e a partir daí dar o conceito da competência (que variava de péssimo a excelente).
Os pesos da competências variavam de 1 a 3 e era definidos pelo Diretor da área. Com o passar do tempo a DIVDEP percebeu que havia algumas inadequações: nº excessivo de competência; muitas questões para reflexão não estavam alinhadas ao ambiente da CMBH. Daí, foi proposto um novo modelo, que passou a vigorar a partir de out/2008, que é o modelo vigente atual e que veremos a seguir.
Cabe ressaltar que a DIVDEP sempre está aberta a sugestões de alterações no processo, no formulário de avaliação.
A filosofia da Av. Gerencial segue os mesmos passos do GD. Cabe destacar que os objetivos são os mesmos da avaliação anterior. O que mudou foi o formulário e questões operacionais.
O novo modelo foi proposto pela DIVDEP e teve a participação dos assistentes e Diretores, que opinaram, sugeriram alterações e por fim, aprovaram.
Instituições visitadas: BDMG, CEMIG e ALEMG
Antes não havia indicadores de desempenho, mas apenas questões para reflexão. E ao longo do tempo percebeu-se que estas questões nem sempre estavam adaptadas às necessidades da Câmara.
Antes cada competência recebia conceito que variava de Excelente a Péssimo e era convertido em nota (na DIVDEP). Agora temos os indicadores de freqüência que ajudarão a diminuir a subjetividade; mas a nota (0 a 10) será dada à competência (considerando-se o que marcou nos indicadores).
São 23 competências distribuídas nestes 5 grupos. A assistente não tem o grupo “Gestão de Pessoas” porque elas não têm servidores diretamente subordinados, no lugar deste grupo elas têm o grupo “Competências Interpessoais” que é composto pelo as mesmas competências da avaliação dos servidores.
São as competências do gerente para o negócio que ele atua, ele precisa conhecer e voltar-se para os objetivos do setor em que trabalha na CMBH.
Para cada competência temos indicadores (2 ou 3 por competência).
Pedir para as chefias lerem a definição de cada competência e os indicadores.
A responsabilidade do trabalho em equipe é também do gerente, ou seja, o gerente é responsável pelo alcance de metas e objetivos da equipe que coordena.
O resultado do setor é a soma da atuação gerencial com a ação da equipe.
O alcance em resultados pressupõe que o chefe sabe quais são os resultados a serem alcançados pelo seu setor, e planeja e organiza para alcançar tais resultados. Ou seja, pressupõe que o chefe não ficará apagando incêndios, mas se focará nos objetivos do setor.
Do servidor = servidor que está ocupando um cargo gerencial.
Este grupo aponta para a necessidade do gerente não focar-se apenas nos processos, mas dar atenção às pessoas, e para tanto ele precisa se conhecer, observar o seu comportamento.
Para o gerente se relacionar bem com sua equipe ele precisa se conhecer. O gerente tem que saber o que (situações, pessoas, etc) que o afeta, aprender a lidar com situações adversas no ambiente de trabalho para não agir reativamente. Se um servidor está nervoso, abalado... O gerente precisa saber lidar com isso e não se irritar junto do servidor. Para tanto, precisa saber diferenciar a sua pessoa individual e a sua função gerente (ele profissional).
O gerente é responsável pela sua autogestão e deve buscar formas de alcançá-la. A CMBH oferece ajuda: treinamento gerencial, coaching, terapia.
Os assistentes de diretoria não têm servidores subordinados diretamente, não sendo contemplados, dessa forma, com o grupo Gestão de Pessoas . Foi criado, então, o grupo Competências Interpessoais específico para os Assistentes.
As competências interpessoais são as mesmas dos servidores.
Papel do gerente:
Avaliar o desempenho
Dar feedback ao avaliado e propor ações de desenvolvimento, tendo como referência as competências e os indicadores de desempenho
Fazer acompanhamento periódico do avaliado
Além do cumprimento das atribuições já previstas nas etapas de planejamento, acompanhamento, avaliação e plano de desenvolvimento do GD, o novo formulário irá demandar do gerente o cumprimento das seguintes atribuições:
-Discutir e definir com os avaliados o perfil de competências para o setor e para a função exercida pelos mesmos para que o avaliado tenha clareza do que será esperado dele na sua avaliação de desempenho:
Quais são as competências?
Quais os pesos das competências?
Observação dos indicadores.
Avaliar o desempenho, tendo como referência as competências e indicadores de desempenho definidos.
Fazer acompanhamento do avaliado, tendo também como referência as competências e indicadores de desempenho definidos.
Sobre o FORMULÁRIO:
1- O preenchimento deste formulário é de responsabilidade da chefia imediata do servidor avaliado, bem como o recolhimento das assinaturas.
2- Este formulário contém as competências e suas respectivas descrições para avaliação de desempenho do servidor. Para cada competência existe um número de indicadores que constituem questões para reflexão do avaliador e servem de parâmetro para a avaliação.
3- Para respondê-lo, reflita criteriosamente sobre o comportamento do servidor avaliado no período transcorrido, utilizando as seguintes diretrizes:
3.1- Leia todos os indicadores pertinentes a cada competência.
3.2- Avalie a extensão até onde você acha que o servidor foi capaz de atender ao indicador, expresso pela questão colocada. Atente para o fato de que existem questões de conotação positiva e questões de conotação negativa.
3.3- Identifique sua avaliação de cada indicador, marcando “X” na letra (de A a F) que melhor identifica o desempenho apresentado pelo servidor avaliado, conforme legenda abaixo.
3.4- Ao final, dê uma nota para cada competência (de 0 a 10), tendo como parâmetro a avaliação feita para cada indicador .
3.5- Repasse as notas de cada competência para o quadro de notas localizado ao final do formulário.
4- Registre no espaço destinado aos comentários do avaliador informações qualitativas sobre a avaliação como um todo ou sobre competências específicas.
5- O servidor, após conhecimento de sua avaliação, poderá fazer considerações neste formulário, no espaço reservado para tal.
6- Os formulários de PLANEJAMENTO E ACOMPANHAMENTO DO TRABALHO e de PLANO DE DESENVOLVIMENTO estão disponíveis na INTRANET (entrar em Recursos Humanos-DIVDEP-Gerenciamento do Desempenho)
Estreita as relações entre os setores da Casa.
O gerente tem a oportunidade de ouvir do seu chefe superior o que ele acha de sua gerência e os pontos em que precisa se desenvolver.
Legitima o GD – a avaliação passa a ser uma via de mão dupla: os chefes avaliam os servidores, mas os chefes também são avaliados.
A DIVDEP sugeriu um modelo, apresentou aos Diretores que estudaram, sugeriram modificações e aprovaram.
Como era essa avaliação: tinham 23 competências (distribuídas em 4 grupos) e os chefes eram avaliados em todas as 23 competências. Em cada competência tinha uma série de perguntas para que a chefia pudesse refletir e a partir daí dar o conceito da competência (que variava de péssimo a excelente).
Os pesos da competências variavam de 1 a 3 e era definidos pelo Diretor da área. Com o passar do tempo a DIVDEP percebeu que havia algumas inadequações: nº excessivo de competência; muitas questões para reflexão não estavam alinhadas ao ambiente da CMBH. Daí, foi proposto um novo modelo, que passou a vigorar a partir de out/2008, que é o modelo vigente atual e que veremos a seguir.
Cabe ressaltar que a DIVDEP sempre está aberta a sugestões de alterações no processo, no formulário de avaliação.
Antes não havia indicadores de desempenho, mas apenas questões para reflexão. E ao longo do tempo percebeu-se que estas questões nem sempre estavam adaptadas às necessidades da Câmara.
Antes cada competência recebia conceito que variava de Excelente a Péssimo e era convertido em nota (na DIVDEP). Agora temos os indicadores de freqüência que ajudarão a diminuir a subjetividade; mas a nota (0 a 10) será dada à competência (considerando-se o que marcou nos indicadores).
Antes não havia indicadores de desempenho, mas apenas questões para reflexão. E ao longo do tempo percebeu-se que estas questões nem sempre estavam adaptadas às necessidades da Câmara.
Antes cada competência recebia conceito que variava de Excelente a Péssimo e era convertido em nota (na DIVDEP). Agora temos os indicadores de freqüência que ajudarão a diminuir a subjetividade; mas a nota (0 a 10) será dada à competência (considerando-se o que marcou nos indicadores).
Antes não havia indicadores de desempenho, mas apenas questões para reflexão. E ao longo do tempo percebeu-se que estas questões nem sempre estavam adaptadas às necessidades da Câmara.
Antes cada competência recebia conceito que variava de Excelente a Péssimo e era convertido em nota (na DIVDEP). Agora temos os indicadores de freqüência que ajudarão a diminuir a subjetividade; mas a nota (0 a 10) será dada à competência (considerando-se o que marcou nos indicadores).
O gerente em conjunto com sua equipe definirá as competências de cada grupo nas quais será avaliado,
I - os objetivos e as atividades do setor;
II - a escolha de no mínimo 8 e no máximo 12 competências; e
III - o mínimo de 2 competências por grupo.
Diferenciação - Cargo de assistente
Competências Interpessoais
Avaliação poderá feita pelos chefes de divisão, chefes de seção e servidores da Diretoria, dependendo das funções desempenhadas.