Sistemas De InformaçõEs, AvaliaçãO De Desempenho E

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Apresentação Power Point comentada - Sistema de informações, avaliação de desempenho e QVT.

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  • os sistemas de informacao na AD tem jogado o seu papel para o reconhecimento dos funcionarios e alcance dos objectivos almejados.
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  • Actualmente percebemos a importância que a avaliação de desempenho tem para os funcionários /colaboradores e o quanto também ela é valiosa para as empresas. Nas duas situações esse recurso possui vital significância, pois para o funcionário traz a oportunidade de receber o feedback sobre seu desempenho, possibilitando a melhoria deste, e para as empresas cria a possibilidade de desenvolver o potencial de cada funcionário, e com isso, gerando melhores resultados organizacionais.
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Sistemas De InformaçõEs, AvaliaçãO De Desempenho E

  1. 1. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E QUALIDADE DE VIDA
  2. 2. Objetivos <ul><li>Oportunizar a compreensão da necessidade de um sistema de informações na Gestão de Pessoas, </li></ul><ul><li>Descrever os sistemas de informações gerenciais; </li></ul><ul><li>Mostrar a conceituação, as potencialidades e os diversos métodos de avaliação de desempenho; </li></ul><ul><li>Abordar a qualidade de vida no trabalho, quais as suas bases teóricas e quais as características necessárias para implantação de um programa de qualidade de vida no trabalho. </li></ul>
  3. 3. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES EM GESTÃO DE PESSOAS <ul><li>sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informações a respeito dos recursos humanos, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos. </li></ul>
  4. 4. Banco de Dados para o SI em RH Fonte: CHIAVENATO, 2005.
  5. 5. Avaliação do desempenho humano
  6. 6. Avaliação de Desempenho (AD) <ul><li>Processo da gestão de pessoas que consiste na utilização de métodos e ferramentas eficazes para avaliar como estão se desenvolvendo os empregados e a própria organização . </li></ul>
  7. 7. AD e a Gestão de Pessoas <ul><li>Planejamento de recursos humanos; </li></ul><ul><li>Recrutamento e seleção de novos empregados </li></ul><ul><li>Identificar necessidades de treinamento; </li></ul><ul><li>Definir a contribuição de cada empregado para o sucesso da organização; </li></ul>
  8. 8. AD e a Gestão de Pessoas <ul><li>Descobrir novos talentos e possibilidades de crescimento na organização; </li></ul><ul><li>Orientar os empregados sobre o desenvolvimento de suas carreiras na organização; </li></ul><ul><li>Subsidiar decisões de promoções e transferências, de acordo com as características dos empregados e de suas funções; </li></ul><ul><li>Políticas de administração salarial ou de compensação. </li></ul>
  9. 9. Fatores que afetam o desempenho no cargo FONTE: CHIAVENATO, 2007.
  10. 10. Diretrizes para AD <ul><li>A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. </li></ul><ul><li>A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. </li></ul>
  11. 11. Diretrizes para a AD <ul><li>A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário. </li></ul><ul><li>A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o melhor equipado para produzir com eficácia e eficiência </li></ul>
  12. 12. Principais falhas da AD <ul><li>Tradicionalmente baseia-se na idéia de superioridade de uma pessoa em relação às demais. </li></ul><ul><li>Pode abalar a auto-estima dos indivíduos e fomentar a competição não saudável entre os funcionários. </li></ul><ul><li>Por vezes há definição inadequada ou falta de esclarecimento quanto aos objetivos da AD. </li></ul>
  13. 13. Principais falhas da AD <ul><li>Baixo nível de envolvimento dos níveis estratégico e gerencial da organização; </li></ul><ul><li>Avaliações pontuais; </li></ul><ul><li>Exclusão dos funcionários do processo de planejamento ; </li></ul><ul><li>Algumas práticas de avaliação limitam a criatividade, a iniciativa, a ousadia, elementos indispensáveis para enfrentar o atual cenário organizacional . </li></ul>
  14. 14. Métodos de Avaliação de Desempenho <ul><li>Escalas Gráficas </li></ul><ul><li>Incidentes críticos </li></ul><ul><li>Comparativo </li></ul><ul><li>Escolha forçada </li></ul><ul><li>Ensaio </li></ul><ul><li>Avaliação 360 Graus </li></ul>
  15. 15. Método da Escala Gráfica <ul><li>Formulário de dupla entrada no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação. </li></ul><ul><li>Fatores correspondem as características que se deseja avaliar em cada funcionário. </li></ul><ul><li>Os graus de variação indicam quão satisfatório é o desempenho do indivíduo em relação a cada fator. </li></ul>
  16. 16. FONTE: GIL, 2001. Avalia ç ão de Desempenho Nome: Data: Cargo: Setor: Fatores Categorias de Avalia ç ão Ó timo Bom Regular Fraco Quantidade de trabalho         Qualidade do trabalho         Assiduidade         Pontualidade         Conhecimento do trabalho         Coopera ç ão        
  17. 17. Método da escala gráfica <ul><li>VANTAGENS : </li></ul><ul><ul><li>Facilidade de planejamento e de construção do instrumento </li></ul></ul><ul><ul><li>Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização </li></ul></ul><ul><ul><li>Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários </li></ul></ul><ul><ul><li>Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. </li></ul></ul>
  18. 18. Método da escala gráfica <ul><li>DESVANTAGENS : </li></ul><ul><ul><li>Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho </li></ul></ul><ul><ul><li>Peca pela categorização e homogeneização das características </li></ul></ul><ul><ul><li>Limitação dos fatores de avaliação </li></ul></ul><ul><ul><li>Rigidez e reducionismo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Avalia apenas o desempenho passado. </li></ul></ul>
  19. 19. Método dos incidentes críticos <ul><li>Técnica Sistemática por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos a respeito do desempenho de seus subordinados. </li></ul>
  20. 20. Método dos incidentes críticos FONTE: CHIAVENATO, 2005.
  21. 21. Método dos incidentes críticos <ul><li>VANTAGENS </li></ul><ul><ul><li>Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. </li></ul></ul><ul><ul><li>Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Método de fácil montagem e fácil utilização. </li></ul></ul>
  22. 22. Método dos incidentes críticos <ul><li>DESVANTAGENS </li></ul><ul><ul><li>Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. </li></ul></ul><ul><ul><li>Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade. </li></ul></ul>
  23. 23. Método da Escolhas forçadas <ul><li>O instrumento contém várias frases sobre o desempenho do empregado e o avaliador escolhe as que melhor identificam o desempenho de cada um deles. </li></ul><ul><li>O avaliador é forçado a considerar somente os aspectos do trabalho, baseado nas frases a escolher. </li></ul>
  24. 24. Método da Escolhas forçadas FONTE: CHIAVENATO, 2008.
  25. 25. Método da Escolhas forçadas <ul><li>VANTAGENS : </li></ul><ul><ul><li>Evita o efeito de generalização ( hallo efect ) na avaliação. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. </li></ul></ul><ul><ul><li>Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. </li></ul></ul>
  26. 26. Método da Escolhas forçadas <ul><li>DESVANTAGENS : </li></ul><ul><ul><li>Complexidade no planejamento e na construção do instrumento. </li></ul></ul><ul><ul><li>Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação. </li></ul></ul><ul><ul><li>Não provoca retroação de dados, nem permite comparações. </li></ul></ul><ul><ul><li>Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nenhuma participação ativa do avaliado. </li></ul></ul>
  27. 27. Método Comparativo <ul><li>Consiste em comparações entre dois empregados ou entre o empregado e o grupo onde ele atua, para uma classificação dos empregados quanto àqueles fatores escolhidos. </li></ul>
  28. 28. Método do Ensaio <ul><li>Método subjetivo, no qual o avaliador escreve pequenas redações sobre o desempenho do empregado nas atividades desenvolvidas por ele, no período determinado. </li></ul>
  29. 29. Método do Ensaio <ul><li>VANTAGEM: </li></ul><ul><ul><li>Excelente oportunidade para destacar as características singulares do funcionário avaliado. </li></ul></ul>
  30. 30. Método do Ensaio <ul><li>DESVANTAGENS: </li></ul><ul><ul><li>Requer disponibilidade e tempo para elaborar a redação </li></ul></ul><ul><ul><li>A qualidade da avaliação do desempenho pode ser influenciada pelas habilidades de escrita do supervisor e pelo estilo de redação. </li></ul></ul><ul><ul><li>Forte tendência à subjetividade. </li></ul></ul>
  31. 31. Avaliação 360 Graus <ul><li>Cada empregado recebe feedback de quase todas as pessoas que tenham contato com ele, como subordinados, superiores, colegas de trabalho, clientes externos e internos, fornecedores etc. Seu nome é inspirado nessa dimensão, pois todos avaliam todos. </li></ul>
  32. 32. Avaliação 360 Graus <ul><li>Proporciona aos funcionários a visão mais precisa possível, com pareceres de todos os ângulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes e outros. </li></ul><ul><li>Mais de 90% das empresas entre as 1.000 da revista Fortune têm implantado a avaliação 360 graus. </li></ul>
  33. 33. Avaliação 360 Graus <ul><li>VANTAGENS : </li></ul><ul><ul><ul><li>É mais abrangente; reúne várias perspectivas; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A qualidade das informações tende a ser melhor; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pode suavizar noções tendenciosas/preconceitos, visto que o feedback vem de mais pessoas; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O feedback dos colegas e de outros pode contribuir para o autodesenvolvimento do funcionário </li></ul></ul></ul>
  34. 34. Avaliação 360 Graus <ul><li>DESVANTAGENS </li></ul><ul><ul><li>O sistema é complexo na combinação de todas as respostas; </li></ul></ul><ul><ul><li>O feedback pode ser intimidante e causar ressentimento; </li></ul></ul><ul><ul><li>Pode haver opiniões conflitantes, embora precisas, de cada ponto de vista respectivo; </li></ul></ul><ul><ul><li>Os funcionários podem tramar ou jogar com o sistema; </li></ul></ul><ul><ul><li>Os avaliadores podem não se responsabilizar por suas avaliações, se elas forem anônimas. </li></ul></ul>
  35. 35. Critérios para escolha do método de avaliação: <ul><li>Qual o objetivo da avaliação? </li></ul><ul><li>Quem será avaliado? </li></ul><ul><li>Quem irá avaliar? </li></ul><ul><li>Qual a técnica a ser utilizada? </li></ul><ul><li>Qual a periodicidade da avaliação? </li></ul><ul><li>Que indicadores ou fatores de desempenho serão utilizados? </li></ul><ul><li>O que será feito com os resultados da avaliação ? </li></ul>
  36. 36. Qualidade de vida e Saúde no trabalho
  37. 37. Contextualizando <ul><li>No atual contexto competitivo, a QVT vem ganhando espaço como valor intrínseco das práticas de competitividade concomitantemente ao bem-estar organizacional. </li></ul>
  38. 38. Qualidade de vida <ul><li>Para as pessoas, a qualidade de vida é a percepção de bem-estar, a partir das necessidades individuais, ambiente social e econômico e expectativas de vida. </li></ul>
  39. 39. Conceitos de QVT no trabalho <ul><li>“ Conjunto de ações no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho, alinhada e construída na cultura organizacional, com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas na organização” (LIMONGI-FRANÇA, 2008). </li></ul>
  40. 40. Qualidade de vida no Trabalho <ul><li>Representa hoje a necessidade de valorização das condições de trabalho, da definição de procedimentos da tarefa em si, do cuidado com o ambiente físico e dos bons padrões de relacionamento. </li></ul>
  41. 41. QVT <ul><li>Do ponto de vista da pessoas, representa a necessidade de valorização do significado do trabalho e do cargo ocupado. </li></ul>
  42. 42. Qualidade de Vida no Trabalho A pessoa por inteiro: biologia, psicológica e social.  O comportamento das pessoas apresenta variadas combinações e intensidades nestas três dimensões e pode ser mais acentuado em uma delas, embora todas sejam transdependentes. 
  43. 43. Evolução histórica <ul><li>Walton (1973) </li></ul><ul><ul><li>QVT como algo além dos objetivos da legislação trabalhista , surgido no começo do século XX com a regulamentação do trabalho de menores da jornada de trabalho e descanso semanal e das indenizações por acidentes de trabalho. </li></ul></ul>
  44. 44. Evolução histórica <ul><li>Walton (1976) </li></ul><ul><ul><li>QVT procurando gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho evolva relativo grau de responsabilidade e de autonomia. </li></ul></ul>
  45. 45. Evolução histórica <ul><li>Walton (1976) </li></ul><ul><li>Oito categorias para avaliar a QVT : </li></ul><ul><ul><li>Remuneração justa e adequada </li></ul></ul><ul><ul><li>Segurança e salubridade do trabalho </li></ul></ul><ul><ul><li>Oportunidades de utilizar e desenvolver habilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Oportunidade de progresso e segurança no emprego </li></ul></ul><ul><ul><li>Integração social na organização </li></ul></ul><ul><ul><li>Leis e normas sociais </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabalho e vida privada </li></ul></ul><ul><ul><li>Significado social da atividade do empregado </li></ul></ul>
  46. 46. Evolução histórica <ul><li>Hackman & Oldham (1975) </li></ul><ul><ul><li>Avaliaram os aspectos que proporcionam estados psicológicos críticos vividos pelas pessoas em sua relação de trabalho. </li></ul></ul><ul><li>Esses estados críticos são: </li></ul><ul><ul><li>a percepção do indivíduo sobre o produto de seu trabalho; </li></ul></ul><ul><ul><li>a percepção da responsabilidade que tem pelos resultados de seu trabalho e </li></ul></ul><ul><ul><li>o nível de conhecimento e entendimento que tem sobre os resultados alcançados pela realização de seu trabalho. </li></ul></ul>
  47. 47. Evolução histórica <ul><li>Westley (1979) </li></ul><ul><ul><li>analisa a QVT por meio de quatro indicadores fundamentais: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>o econômico, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>o político, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>o sociológico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>o psicológico </li></ul></ul></ul>
  48. 48. Contribuição das ciências para a QVT Administração Economia Sociologia Psicologia Ergonomia Ecologia Engenharia Saúde QVT
  49. 49. Níveis de atuação da G-QVT Gestão Estratégica de QVT Gestão Gerencial de QVT Gestão Operacional de QVT Declarada na missão e Política da empresa Responsabilidade do nível hierárquico Intermediário. Foco: objetivos, metas, produtividade. Ações específicas não alinhadas aos propósitos de competitividade
  50. 50. Indicadores de G-QVT CRITÉRIOS FOCO Organizacional Imagem, T&D, Processos e Tecnologia, Comitês de Decisão, Ausência de burocracia, rotinas de pessoal. Biológico CIPA, controle de riscos ergonômicos, ambulatório médico, ginástica laboral, refeições, saúde. Psicológico Recrutamento e Seleção, Avaliação de Desempenho, Clima organizacional, Carreira, Salário, Vida Pessoal. Social Convênios Comerciais, Tempo Livre(lazer), filhos, cesta básica, previdência privada, financiamento de cursos.
  51. 51. A atual G-QVT <ul><li>Na última década, a G-QVT das empresas ascendeu de forma contínua e cada vez mais abrangente. Iniciou com características essencialmente operacionais e legisladas e está evoluindo para ações corporativas estratégicas. </li></ul>
  52. 52. <ul><li>Apenas 50% dos executivos chegam ao final da semana com a sensação de dever cumprido </li></ul><ul><li>Dificuldade para conciliar família e trabalho é um dos fatores que mais tira o sono dos executivos </li></ul>Efeito colateral
  53. 53. <ul><li>Brasil ocupa o 2º lugar no ranking de países onde os profissionais mais desenvolvem doenças devido à tensão do trabalho. </li></ul><ul><li>Três em cada dez brasileiros sofrem problemas de saúde por causa do estresse no trabalho. </li></ul>Efeito colateral
  54. 54. <ul><li>Pressão por resultados e sobrecarga aumentam consumo de drogas e álcool: há empresas em que 5% dos funcionários são dependentes químicos </li></ul><ul><li>Gastos com saúde representam a segunda maior despesa das empresas </li></ul>Efeito colateral
  55. 55. O Stress na era pós-industrial <ul><li>Estilo de vida </li></ul><ul><li>Novas exigências </li></ul><ul><li>Ênfase de uso da carga mental </li></ul><ul><li>Maior exigência psíquica </li></ul><ul><li>Vida sedentária </li></ul>
  56. 56. Sinais das novas exigências: tipos e síndromes de stress <ul><li>Distress - Somatizações </li></ul><ul><li>Fadiga- Burnout </li></ul><ul><li>Síndrome do Desamparo </li></ul><ul><li>Síndrome do Lazer </li></ul><ul><li>Alterações cardíacas </li></ul><ul><li>Luto </li></ul><ul><li>Apatia </li></ul>

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