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ALINHAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS, TÁTICOS E
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Alinhamento dos processos estratégicos, táticos e
operacionais em organizações orientadas para...
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OPERACIONAIS EM ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA ...
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Dedico este trabalho ao meu marido Leandro que sempre me apoiou durante a
árdua estrada de estudos, aos mestres que me a...
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AGRADECIMENTOS
Agradeço aqueles que acreditaram em mim e em minha determinação. Ao meu
marido, que me apoiou nos momento...
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Visão sem ação é devaneio.
Ação sem visão é pesadelo.
Provérbio japonês
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RESUMO
Merlin, C. Alinhamento dos processos estratégicos, táticos e operacionais em
organizações orientadas para o marke...
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ABSTRACT
Merlin, C. Alignment of strategic processes, tactical and operational marketing
oriented organizations. 2010. 4...
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 10
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1 INTRODUÇÃO
A partir de estudos sobre as relações de interdependência existentes entre os
processos estratégicos, táti...
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1.3 Relevância
O cenário mercadológico atual condiciona as organizações a preocuparem-se
continuamente pela busca de ot...
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Mercado
A circulação simples de mercadorias – vender para
comprar – serve como meio para um...
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implicitamente por meio das atividades dos vários departamentos funcionais da
organização. Porém isso não quer dizer qu...
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2.3 O marketing como filosofia
O conceito moderno de marketing, surgiu no pós guerra, na década de 1950,
com o maior av...
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formação e manutenção de diversos negócios, tendo inclusive seus conceitos
aplicados nos mais variados tipos de organiz...
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Kotler (2000) divide em quatro estágios pelos quais a atividade de marketing
pode passar:
Marketing empreendedor: que é...
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que não estiverem preocupadas com seu mercado alvo, e não puderem atendê-lo,
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Figura 1.7 Pirâmide organizacional versus pirâmide organizacional invertida orientada para o
consumidor – Kotler página...
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experimentar o serviço e então faz uma primeira compra. Isso o leva para o terceiro
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Em definição processo é conjunto sequencial e peculi...
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podem ser definidas de modo informal ou podem nem mesmo existir, algumas
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2.11 Processos no nível tático
O processo no nível tático é aplicado nos níveis organizacionais, inferiores
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se conhecer amplamente as condições de atendimento e o preparo dos funcionários
responsáveis pela prestação de serviços...
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2.7 Processos administrativos
A administração possui como premissa básica que administrar é planejar,
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Segundo Kotler (1998) o processo de marketing consiste na análise de
oportunidades, desenvolvimento de estratégias, pla...
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Além destas podemos citar quatro habilidades fundamentais para exercer um
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2.13 Capacitação e desenvolvimento dos gestores para executar os serviços.
Antes de tudo a organização precisa já ter d...
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Obter ajuda e orientação externa (consultorias especializadas no
desenvolvimento de uma cultura empresarial de marketin...
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um líder. Quando existe uma estrutura montada, com prazos e práticas cotidianas,
fica mais fácil administrar e analisar...
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Adaptação no sentido de que mudanças internas serão necessárias para atender às
demandas do ambiente externo, enquanto ...
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organizações, há um aumento significativo de consciência da necessidade de bem
administrar a comunicação, mas pouco se ...
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3.2 Questionário
O ponto principal destacado no questionário foi: como eles, especialistas
atuais de mercado, enxergam ...
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registrar, materializar o pensamento para que sua disseminação estimule o
envolvimento de todos e promova a ativação do...
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corporativos, ações promocionais e até campanhas publicitárias. Na visão
operacional, o marketing não é propositor, é e...
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diferenciar no mercado. Praticar marketing é observar e captar informações e
movimentos do mercado e, a partir disto, f...
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4. CONCLUSÃO
Aplicado como instrumento de coleta de dados, por meio de estudos
fundamentalmente teóricos, foram obtidas...
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definição de como os recursos serão alocados para se atingir os objetivos
determinados.
A execução da estratégia deve c...
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organização mas sim como um orientador de tarefas e desempenho de toda a
equipe.
Com base neste estudo, tudo indica que...
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É sempre mais proveitoso quando a estratégia é clara e os programas de
apoio bem arquitetados, além do acompanhamento c...
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REFERÊNCIAS
BOSSIDY, Larry e CHARAN, Ram, Execução, A disciplina para atingir
resultados 7º edição, Rio de janeiro: Cam...
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ROSA, José Antonio. Faça seu plano. São Paulo: Editora STS, 1999.
ROSA, José Antonio. Planejamento Estratégico: conceit...
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ALINHAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS, TÁTICOS E OPERACIONAIS EM ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA O MARKETING

  1. 1. 1 CAROLINA DA SILVA MERLIN GERENCIAMENTO DE MARKETING EMPRESARIAL ALINHAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS, TÁTICOS E OPERACIONAIS EM ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA O MARKETING. Dissertação apresentada à Universidade Bandeirante de São Paulo, como exigência do Curso de Gerenciamento de Marketing Empresarial. Orientador: Prof. Carlos César Henriques São Paulo 2010
  2. 2. 2 Merlin, Carolina da Silva Alinhamento dos processos estratégicos, táticos e operacionais em organizações orientadas para o marketing / Carolina da Silva Merlin – São Paulo: [s.n.], 2010. 41 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Monografia) – Universidade Bandeirante de São Paulo, Curso de gerenciamento de marketing empresarial. Orientador: Prof. Carlos César Henriques 1. Marketing como filosofia 2.Processos 3. Pessoas 4. Execução I. Título
  3. 3. 3 CAROLINA DA SILVA MERLIN ALINHAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS, TÁTICOS E OPERACIONAIS EM ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA O MARKETING. TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO APRESENTADO À UNIVERSIDADE BANDEIRANTE DE SÃO PAULO COMO EXIGÊNCIA DO CURSO DE GESTÃO DE MARKETING EMPRESARIAL Presidente e Orientador Nome: _____________________________________________________ Titulação: ___________________________________________________ Instituição: __________________________________________________ Assinatura: __________________________________________________ 2ª Examinador Nome: _____________________________________________________ Titulação: ___________________________________________________ Instituição: __________________________________________________ Assinatura: __________________________________________________ 3ª Examinador Nome: _____________________________________________________ Titulação: ___________________________________________________ Instituição: __________________________________________________ Assinatura: __________________________________________________ NOTA FINAL: ___________ Biblioteca Bibliotecário: _________________________________________________ Assinatura: _________________________________ Data: ___ / ___ / ___ São Paulo, ___ de ________________ de 20____
  4. 4. 4 Dedico este trabalho ao meu marido Leandro que sempre me apoiou durante a árdua estrada de estudos, aos mestres que me acompanharam e me dedicaram seu tempo e ensinamento, ao meu pai e minha mãe, que me ensinaram que o respeito e a humildade são fundamentais para abrir qualquer porta e ao meu irmão por torcer e me incentivar sempre.
  5. 5. 5 AGRADECIMENTOS Agradeço aqueles que acreditaram em mim e em minha determinação. Ao meu marido, que me apoiou nos momentos de angústia, fraqueza e finalmente de alegria. Aos meus professores, por me ensinarem muito do que sabem e dedicarem seu tempo e atenção. Ao meu orientador, Professor Carlos César Henriques, pelas horas de leitura, correção e compreensão e minha professora Sirlei Pitteri, por confiar em mim. Meus sinceros agradecimentos a todos.
  6. 6. 6 Visão sem ação é devaneio. Ação sem visão é pesadelo. Provérbio japonês
  7. 7. 7 RESUMO Merlin, C. Alinhamento dos processos estratégicos, táticos e operacionais em organizações orientadas para o marketing. 2010. 41 f. Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) – Universidade Bandeirantes de São Paulo, São Paulo, 2010. Este trabalho apresenta uma visão sobre a importância do alinhamento estratégico, tático e operacional e a influência do marketing nas organizações. O marketing passa a ser visto não apenas como um departamento e sim como uma filosofia, que no decorrer das décadas está sendo cada vez mais incorporada por todos os membros da organização, o que acaba se tornando um fator chave para orientação de soluções que agregam valores ao negócio e integração de todas as funções de forma harmônica e com um único objetivo, o de alcançar suas metas globais e atender bem seus consumidores. A associação entre os interesses da organização e o comportamento diário das pessoas dá inicio aos processos estratégicos, táticos e operacionais. O alinhamento destes processos leva à execução de tarefas diárias e contínuas, que aliadas ao marketing, trazem para dentro das organizações alternativas mais rápidas que propiciam as tomadas de decisões na hora certa, além de um melhor desempenho nas relações sociais internas e externas e nas relações de trocas lucrativas e de relacionamento com os consumidores. Com a aplicação das ações na prática, no contexto correto, a organização passa a ser vista com diferenciais competitivos que derivam um forte impacto sobre o seu posicionamento frente aos concorrentes e ao mercado, tendo maior propensão à lucratividade e fortalecendo seu retorno institucional. Palavras-chave: Marketing como filosofia, processos operacionais, pessoas e execução.
  8. 8. 8 ABSTRACT Merlin, C. Alignment of strategic processes, tactical and operational marketing oriented organizations. 2010. 41 f. Work Completion Course (TCC) - Universidade Bandeirantes de São Paulo, São Paulo, 2010. This paper presents an overview on the importance of aligning strategic, tactical and operational marketing and influence in organizations. Marketing is seen not only as a department but as a philosophy, which over the decades are increasingly being incorporated by all members of the organization, which eventually becomes a key factor in orientation of solutions that add value the business and integration of all functions harmoniously and with a single goal, to achieve your overall goals and meet their customers well. The association between the interests of the organization and daily behavior of people initiating processes to strategic, tactical and operational. The alignment of these processes leads to the execution of daily and continuous, which allied to marketing, to bring within organizations that provide alternatives faster decision making at the right time, plus better performance in the social relations internal and external relations Trade and profitable relationships with consumers. With the implementation of actions in practice, in proper context, the organization comes to be seen with competitive advantages that derive a large impact on your positioning against competitors and the market, with greater propensity to profitability and strengthening its institutional feedback. Keywords: Marketing as a philosophy, operational processes, people and execution.
  9. 9. 9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 10 1.1 Definição do Problema.................................................................................... 10 1. 2 Justificativa..................................................................................................... 10 1.3 Relevância...................................................................................................... 11 1.4 Objetivo da pesquisa...................................................................................... 11 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA......................................................................... 12 2.1 Mercado......................................................................................................... 12 2.2 Estrutura Organizacional................................................................................ 13 2.3 O marketing como filosofia........................................................................... 14 2.4 A organização orientada para o marketing................................................... 16 2.5 Consumidor......................................................................................................18 2.6 Alinhamento dos processos estratégicos, táticos e operacionais...................20 2.10 Estratégia.........................................................................................................20 2.11 Processos no nível tático.................................................................................22 2.12 Operações.......................................................................................................22 2.7 Processos administrativos...............................................................................24 2.8 Processos de marketing.................................................................................24 2.9 Gerenciamento de processos.. .......................................................................26 2.13 Capacitação e desenvolvimento dos gestores para executar os serviços.....27 2.14 Pessoas...........................................................................................................29 2.15 Comunicação. .................................................................................................30 3. METODOLOGIA E RESULTADOS DA PESQUISA ......................................31 3.1 Campo ............................................................................................................31 3.2 Questionário. ..................................................................................................32 3.3 Resultado da pesquisa....................................................................................32 4. CONCLUSÃO. .............................................................................................. 36 REFERÊNCIAS. ....................................................................................................... 40
  10. 10. 10 1 INTRODUÇÃO A partir de estudos sobre as relações de interdependência existentes entre os processos estratégicos, táticos e operacionais em organizações orientadas para o marketing, será feita uma breve revisão da literatura em suas diversas formas de conduzir as atividades, com o objetivo de aprimorar a idéia de que uma estratégia só vira realidade numa organização quando é adotada no seu dia-a-dia e para que essa adoção aconteça de verdade, os processos corretos precisam ser desenhados, implementados e acompanhados. A expectativa inicial do trabalho é a de estudar como funcionam as organizações orientadas para o marketing e a importância dos processos dentro destas organizações, até onde interagem e auxiliam no cotidiano da equipe, além de explorar as divergências existentes entre o que se estuda e o que se aplica na prática; estudar, também, a importância da liderança e a utilização da comunicação no cotidiano com clientes internos e externos. 1.1 Definição do Problema Como ocorre o alinhamento entre os processos estratégicos, táticos e operacionais nas organizações orientadas para o marketing, consideradas bem sucedidas, pelos especialistas? 1. 2 Justificativa Sabe-se que a concorrência está cada vez mais acirrada, privilegiando as empresas dinâmicas, em detrimento daquelas menos ágeis. A mudança está cada vez mais inerente neste cenário corporativo e a frequência com que as coisas se transformam é cada vez mais rápida. Para poder competir neste mercado disputado as organizações precisam obter o melhor desempenho possível em seus negócios. Este desempenho é alcançado por meio de estratégias bem formuladas, pessoas e processos organizacionais que resultem na adoção de programas e ações específicas a fim de estabelecer responsabilidades que fechem as lacunas entre os resultados prometidos e alcançados.
  11. 11. 11 1.3 Relevância O cenário mercadológico atual condiciona as organizações a preocuparem-se continuamente pela busca de otimização dos processos organizacionais, bem como da sua adequação e funcionamento, visando garantir a estabilidade no segmento de mercado e diferenciais competitivos que as destaquem dos demais concorrentes. A área empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudança organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento estratégico entre sua estrutura, objetivos e processos organizacionais. Nos dias de hoje, ainda é comum encontrar organizações sem qualquer entendimento do seu processo e do seu real significado, isso tem causado grandes estragos, principalmente às pequenas e médias, que tendo sido formadas e desenvolvidas pelos próprios donos, raramente terão a oportunidade de crescer de forma organizada. As organizações que não acompanharem as mudanças estarão predispostas ao fracasso, por tanto este estudo trará uma revisão e comparação entre a visão dos especialistas de mercado, onde sua relevância se constitui a partir da formulação de um importante instrumento para a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. 1.4 Objetivo da pesquisa Para que os objetivos sejam alcançados será necessário fazer um estudo fundamentalmente teórico baseado nos principais autores que escrevem sobre o marketing e empresas que se orientam por este conceito e filosofia, a fim de identificar os pontos de convergência entre eles. Amparar as teorias com uma entrevista entre dois especialistas de mercado para entender, como a visão moderna recorre sobre as demais.
  12. 12. 12 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Mercado A circulação simples de mercadorias – vender para comprar – serve como meio para uma finalidade situada fora da circulação, a apropriação de valores de uso, a satisfação de necessidades. A circulação de dinheiro como capital, ao contrário, tem sua finalidade em si mesma, pois a realização do valor só existe dentro desse movimento continuamente renovado. Por isso, o movimento do capital não tem limites. (MARX, 1990, pag.75). Em função do enorme impacto sobre a estrutura da sociedade num processo de transformação acompanhado por notável evolução tecnológica, o mercado passou por transformações inerentes, onde os consumidores que não tinham qualquer poder de barganha e concorrência começaram a selecionar quais das alternativas disponíveis no mercado lhe proporcionariam a melhor relação entre custo e benefício. A partir deste cenário surgiram as demandas das quais as empresas precisaram se capacitar para atender. Entre os caminhos a serem trilhados, a organização estabeleceu um trabalho duro para atender as expectativas, cada vez mais exigentes, dos clientes; reduzir custos, aprimorar a inovação competitiva (comercialização, produtos, processos, desenvolvimento estratégico), assegurar a eficiência organizacional; administrar as relações intra-organizacionais e a cultura da organização, alinhar (atrair, manter e distribuir) os talentos, entender e adequar o papel das lideranças, alinhando os valores das pessoas com os valores da organização, construir, manter e estimular equipes de primeira linha, criar métodos de gerenciamento de conflitos, usar intensivamente a tecnologia da informação, criar flexibilidade para atender ao mercado, atender as legislações sobre comercialização, produto, meio ambiente e trabalhista, entre muitas outras ações e projetos. Porter (1986) define que a tarefa de qualquer negócio é entregar valor ao mercado e obter lucro. Cada empresa, que compete, possui uma estratégia competiviva, seja ela explicita ou implícita. Esta estratégia pode ser desenvolvida explicitamente por meio de processo de planejamento como ter evoluido
  13. 13. 13 implicitamente por meio das atividades dos vários departamentos funcionais da organização. Porém isso não quer dizer que as estratégias sejam condizentes e nem que sejam fundamentadas a um ato de sucesso. As organizações estão se perguntando cada vez mais: por que enfrentamos dificuldades na execução de estratégias bem formuladas? 2.2 Estrutura Organizacional O que há em comum entre todas as organizações, sejam elas pequenas ou grandes é o fato de apresentarem uma estrutura organizacional, de onde devem partir diretrizes e decisões. A estrutura organizacional nasce para resolver ou para estabelecer um padrão de coordenação das atividades de uma organização, direcionar as atividades e recursos estruturais da empresa, trabalhando a coerência entre os processos com as necessidades da estratégia definida ou de acordo com o foco que a organização quer dar ao seu negócio. A estrutura configura-se por uma representação gráfica ou descritiva das áreas que compõem as unidades, distribuídas em níveis hierárquicos e pode mudar conforme o ramo de atividade, suas necessidades e especificações. Peters e Waterman (1982) declaram que a eficácia organizacional não depende apenas da relação entre estrutura e estratégia, mas também de uma relação mais complexa entre sete fatores, que envolve: sistemas, estilo, habilidades, pessoas e valores compartilhados.
  14. 14. 14 2.3 O marketing como filosofia O conceito moderno de marketing, surgiu no pós guerra, na década de 1950, com o maior avaço de industrialização mundial e a disputa pelos mercados. O simples processo de produção e de vendas de produtos com qualidade, e de serviços, já não era suficiente para o alcance de receitas e lucros vislumbrados pelas empresas. Os altos índicios de uma concorrência mais acirada, deram vazão a cultura de vender a qualquer preço e as organizações, reconhecendo que a decisão final sobre a compra dos produtos estaria nas mãos dos clientes começaram a criar e desenvolver técnicas como pesquisa de mercado, comunicação das qualidades e benefícios dos produtos em veículos de massa, expansão e diversificação dos canais de distribuição, adequação de produtos e serviços de acordo com as necessidades e desejos dos clientes. Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, há 50 anos, apenas um lugar modesto no organograma, o de um serviço comercial, composto por alguns vendedores e empregados e muitas vezes estava subordinado ao diretor de produção ou diretor administrativo, mas aos poucos, essa função foi-se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano das outras direções de produção, financeira e de recursos humanos e cada vez mais o cenário se modifica. O Marketing passou a ser visto como um instrumento essencial para a
  15. 15. 15 formação e manutenção de diversos negócios, tendo inclusive seus conceitos aplicados nos mais variados tipos de organização. A AMA (American Marketing Association - Nova definição de 2005) definiu o marketing como uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. Gronroos (2004), diz que o marketing deve ser antes de tudo, uma atitude ou disposição de temperamento. Defende que o marketing tem de ser igualmente entendido e aceito por todos, desde a alta administração até o menos graduado dos empregados. Prates (1980), defende que o verdadeiro marketing tem como objetivo o atingimento do mercado visado, usando a agilização da empresa como um todo em suas estruturas organizacionais. Mantendo como premissas básicas: vender mais a custos menores, satisfazer as necessidades de mercado; criar necessidades e depois satisfazê-las. Dentro destas premissas, o autor, sugere uma organização voltada para administração, produção e vendas, onde o fluxo de integração deve ser consistente e equilibrado, principalmete entre as áreas de maior atrito - internas (resultado da natureza e personalidade de empresários ou grupo de investidores) e externas (criadas pelas formas de reação do mercado e concorrência). Kotler (2000), define marketing como: um processo social e gerencial pelo qual o indivíduo e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação , oferta e troca de produtos de valor com outros. Todos os autores defendem ainda, que o marketing se desenvolve dentro das empresas conforme seu porte financeiro e seu tamanho. Grandes empresas podem ter uma grande verba reservada para o marketing, orçamentos extensos significam maior investimento em marketing, mas apenas o investimento não garante o retorno esperado, é necessário associar um bom investimento com uma boa equipe de marketing e ferramentas mais eficazes. Pequenas empresas não possuem recursos financeiros suficientes para investir pesado em marketing, mas isso não significa que elas não usam as ferramentas do marketing, ao contrário, as pequenas empresas podem desenvolver meios menos onerosos que podem lhe trazer ótimos resultados. Nesses casos é fundamental o uso de criatividade, inovação e foco para que não haja desperdícios.
  16. 16. 16 Kotler (2000) divide em quatro estágios pelos quais a atividade de marketing pode passar: Marketing empreendedor: que é aplicado nas pequenas empresas e nas organizações que estão começando a desenvolver seus negócios. Marketing profissionalizado: mais presente nas médias e grandes empresas, caracterizado por um alto investimento em pesquisas e ações de marketing. Marketing burocrático: ocorre quando grandes empresas abusam do marketing profissionalizado gerando um nível de informações demasiado complexo e pesado. Esse fluxo de informações pode causar confusão e poucos resultados. O marketing como filosofia: está imbuído nas organizações que pensam no mercado e consumidor e em todas as definições encontraremos o consumidor como elemento chave e fundamental para o marketing e de fato o são. 2.4 A organização orientada para o marketing Marketing não funciona quando é meramente um departamento; funciona apenas quando todos os funcionários valorizam seu impacto sobre a satisfação do consumidor David Packard - Hewlett Packard. As empresas orientadas para o marketing guiam-se pela seguinte forma de agir e pensar: procuram inteirar-se do que seus clientes desejam e oferecem exatamente o que eles querem. Fazem isto antes dos seus concorrentes e de forma que os seus produtos se tornem diferentes e atrativos para os clientes. Assim, terão clientes satisfeitos e, tendo clientes satisfeitos, terão clientes fiéis. De acordo com Kotler (1998), as empresas orientadas para o marketing têm uma preocupação constante com os desejos dos clientes. Quando esses desejos mudam, as empresas procuram evoluir, orientando-se pelo que os clientes querem, buscando formas que possam atendê-los. Uma empresa voltada para o mercado e consumidor assume que a chave para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim as necessidades e desejos dos mercados – alvos , ou consumidores. Empresas,
  17. 17. 17 que não estiverem preocupadas com seu mercado alvo, e não puderem atendê-lo, perderão lugar para os concorrentes, que com certeza poderão fazê-lo. Dificilmente há entendimento quanto à influência e autoridade que marketing deve ter sobre os demais departamentos para possibilitar maior coordenação como resultado, os conflitos de interesse são inevitáveis. Em principio, todas as funções da empresa devem interagir harmonicamente em prol de atingirem o objetivo da organização, porém na prática isso não acontece; as relações são caracterizadas por profundas rivalidades e desconfianças. Muitos dos problemas se iniciam a partir da divergência entre os pontos de vista sobe o que é melhor para a empresa. Na organização orientada para o marketing, todas as funções exercem influência sobre a satisfação dos consumidores e trabalham junto para satisfazer suas necessidades e expectativas. Gronroos (2004) afirma: quando existe uma batalha entre departamentos provavelmente o marketing bem sucedido não será implementado. Em situações competitivas como nos dias de hoje as empresas não podem se dar ao luxo de manter barreiras entre os departamentos. Para fomentar equipes intra departamentais de trabalho, empresas orientadas para o marketing adotam, tanto o marketing interno quanto o marketing externo. O marketing interno é a tarefa bem sucedida de contratar, treinar e modificar funcionários hábeis que desejam atender bem os consumidores. De fato, marketing interno deve vir antes de marketing externo. Não faz sentido a empresa prometer serviço excelente antes de seus funcionários estarem preparados para isso. Empresas que dominam o marketing utilizam a pirâmide invertida, da convencional (ilustrada na figura 1.7 de Kotler 1998 – administração de marketing), na base está a alta administração , cujo trabalho é apoiar a administração intermediária. Os consumidores posicionados ao lado da pirâmide para indicar que todos os administradores da empresa estão pessoalmente envolvidos em conhecer, contratar e servir os consumidores.
  18. 18. 18 Figura 1.7 Pirâmide organizacional versus pirâmide organizacional invertida orientada para o consumidor – Kotler página 41 - 1998 2.5 Consumidor Todas as decisões de marketing devem ser voltadas aos desejos do consumidor, todas as decisões de compra requerem compromisso e administração. O marketing exige, planejamento e controle. Os departamentos devem interagir e respirar os desejos do consumidor diariamente. Uma empresa pode vender mais do que os concorrentes se o consumidor estiver convencido que os custos do produto durante o ciclo de duração do produto são menores . (Gronroos 204, página 295) Para Freud as forças psicológicas reais que moldam o comportamento das pessoas são altamente inconscientes, assim, uma pessoa não pode entender plenamente suas próprias motivações. Para Maslow as pessoas são dirigidas por certas necessidades em ocasiões especificas, partindo das mais urgentes às menos urgentes, dentro da necessidade humana. O marketing de empresas inteligentes pesquisa o processo de decisão de compra inerente a sua categoria de produto e se utiliza das informações de compradores recentes para tirar conclusões concretas e traçar as etapas dos processos de compra do consumidor. Gronroos (2004) explica que o cliente potencial avalia o serviço em relação ao que ele está procurando e está disposto a pagar. Se o resultado deste processo for positivo o cliente decide
  19. 19. 19 experimentar o serviço e então faz uma primeira compra. Isso o leva para o terceiro estágio do ciclo de vida, o processo de consumo ou estágio de utilização, até a fidelização Ciclo de vida do relacionamento com cliente Figura 10.2 O ciclo de vida do relacionamento com clientes. De Gronroos, C.Strategic Marketing in the Service Sector, 1983, p.70. Reprodução permitida pelo Marketing Science Institute.
  20. 20. 20 2.6 Alinhamento dos processos estratégicos, táticos e operacionais Em definição processo é conjunto sequencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas. Alinhamento, dentre as diversas definições, é um processo importante tanto como resultado, em busca do ajustar o dinâmico da organização ao seu ambiente externo e aos recursos internos, quanto um aspecto de vantagem competitiva com ênfase no poder do mercado, pode ser também uma condição inerente ao ajuste da estratégia às oportunidades e ameaças do ambiente de atuação da empresa, por tanto, conseguir tudo que falamos até agora depende da conexão entre o processo de estratégia e os processos de pessoal e operações. Quanto mais todos souberem sobre estes três processos, melhor julgamento farão sobre o quanto a estratégia empresarial combina com suas habilidades e se tem chances de se tornar um sucesso ou fracasso. 2.10 Estratégia A principal meta do planejamento estratégico é ajudar a empresa a selecionar e organizar seu negócio de modo a manter-se saudável, mesmo que eventos inesperados afetem de maneira adversa seus negócios ou algum de seus produtos. Kotler (2000, p. 86). Segundo Rosa (1999 ) estratégia diz respeito a grandes decisões. Ou um conjunto de decisões que serão tomadas para atingir os objetivos da organização em uma situação de incerteza. Primeiro é preciso definir onde se quer chegar, quantificar e qualificar as expectativas, depois é preciso escolher as alteranativas de como atingir os objetivos e então alocar recursos para tal finalidade. O ideal, segundo o autor, é saber onde se quer chegar, a longo prazo e depois de uma conta reversa entender quais recursos serão necessarios para chegar. Nem todas as funções de uma empresa estão alinhadas com as estratégias e os objetivos da mesma, quando isso acontece, o trabalho em todos os níveis é dificultado a ponto de ter que melhorar a informação e os processos. As estratégias
  21. 21. 21 podem ser definidas de modo informal ou podem nem mesmo existir, algumas empresas conduzem as situações sem mesmo saberem o que querem ou nem ao mesmo discutir como conduzir todo o processo. Algumas empresas adotam um processo regular, discilplinado e sistemico de formular , executar e controlar a estratégia e os planos, outras não. Mas a medida que a competitividade e as dificuldades da gestão aumentam há sempre uma natural profissionalização do processo. Segundo Rosa (1999), o ideal é sempre: Refletir rigorosamente e formular uma estratégia com clareza e precisão; Colocar isso em planos; Estabelecer um processo de planejamento regular, sistemático e disciplinado, que efeivamente ajude na definição dos rumos a serem seguidos. Segundo Maximiano (2004), o processo de elaboração do planejamento estratégico envolve três procedimentos essenciais que são: a análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças do ambiente); o diagnóstico do ambiente interno da organização (análise do desempenho da organização e dos pontos fortes e fracos de seus sistemas internos) e a preparação de um plano estratégico que compreende um ou mais dos seguintes componentes: objetivos, missão, visão e vantagens competitivas. Na prática, o planejamento estratégico visa reduzir os riscos e incertezas no processo de tomada de decisões estratégicas. Ele não proporciona alternativas exatas para se evitar os erros, mas auxilia a reduzir ao mínimo a possibilidade de acontecimentos indesejáveis. Chiavenato (2000) considera que o planejamento estratégico é projetado em longo prazo e está voltado para as relações da empresa e seu ambiente, estando sujeito a incertezas devido aos efeitos ambientais. Envolve a empresa como um todo, criando um efeito de sinergia que contribui para o desenvolvimento de todas as capacidades e potencialidades da organização, num processo contínuo na busca de excelência.
  22. 22. 22 2.11 Processos no nível tático O processo no nível tático é aplicado nos níveis organizacionais, inferiores aos estratégicos, tendo como principal finalidade à utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia pré-determinada bem como as políticas orientadas para o processo decisório da empresa. Estas definem as linhas de ação que colocam em prática os objetivos estratégicos da organização. Em conjunto com demais departamentos, de suma importância, onde o marketing, em conjunto aos demais, deve prover custos e trabalhar melhor, bem como trabalhar as políticas orientadoras para o progresso decisório organizacional. Segundo Kotler (1998), neste nível o planejamento é definido como: Um processo permanente e contínuo; Aproxima o estratégico do operacional; Aproxima os aspectos incertos da realidade; É executado pelos níveis intermediários da organização; Pode ser considerado uma forma de alocação de recursos; Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratégico, ou seja, é de médio prazo; Produz planos mais bem direcionados às atividades organizacionais. 2.12 Operações Normalmente tem-se como certo que as decisões de marketing, uma vez tomadas, são executadas conforme o planejado. Contudo, essa pressuposição internamente para aqueles que deverão implementá-las do modo ativo externamente, dificilmente acontece. É extremamente importante que os departamentos trabalhem em conjunto. Se a equipe de operações não trabalhar orientada e motivada para satisfazer o consumidor a comunicação boca a boca, eventualmente, destruirá o negócio. Esse pessoal pode estar inclinado a procurar sua própria conveniência, cumprir apenas as rotinas e a prestar um serviço nada excepcional, enquanto marketing é orientado a atender à conveniência dos consumidores, ser agradável e a prestar serviço extraordinário. Nestes casos deve-
  23. 23. 23 se conhecer amplamente as condições de atendimento e o preparo dos funcionários responsáveis pela prestação de serviços e deve, continuamente tentar melhorar suas atitudes e capacitações. Nas organizações orientadas para o marketing os projetos estratégicos e operacionais devem ser racionalizados e divididos entre os departamentos de marketing e os demais, sempre com foco orientado para o consumidor. Um bom plano estratégico tem de poder ser traduzido num plano operacional, às vezes, quando não assimilados de forma conjunta chegam a parecer que fazem parte de empresas diferentes. Os componentes acordados em um devem fazer parte da continuidade do outro, assim como uma engrenagem. ESTRATÉGICO Responsabilidade do pessoal do alto escalão. Envolve incerteza e alto risco. Forte impacto sobre o futuro da organização. Alta abrangência, envolvendo diferentes áreas funcionais. Condicionantes. Julgamento político. OPERACIONAL Responsabilidade dos escalões intermediários da gerência. Incerteza e riscos moderados. Impacto moderado sobre o futuro da organização. Abrangência restrita, envolvendo áreas únicas. Condicionadas. Julgamento conceitual técnico. TÁTICO Responsabilidade dos escalões mais baixos da gerência. Entre certeza e incerteza. Riscos moderados. Baixo impacto sobre o futuro da organização. Abrangência restrita a funções ou atividades dentro das áreas. Condicionadas. Julgamento técnico. Tipos de Decisões nos Níveis Hierárquicos - Fonte: ROSA, José Antonio. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 21ª edição. São Paulo: Editora STS, 2001.
  24. 24. 24 2.7 Processos administrativos A administração possui como premissa básica que administrar é planejar, organizar, liderar e controlar. De acordo com essa definição, administrar é um processo de tomar decisões agrupadas. ROSA (2001) define dentro dos processos administrativos, cinco tópicos principais; planejamento, organização, coordenação, execução e controle. O planejamento é considerado como a decisão sobre quais objetivos pretende-se alcançar e quais recursos serão necessários para realizá-los. Após definidos, encontram-se meios de possibilitar a realização destes resultados, interferindo na realidade para passar de uma situação conhecida para uma situação desejada, num determinado período de tempo, com tomada de decisões no presente que afetam o futuro e reduzam as incertezas. Já a organização se dá a partir de decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e mobilização de recursos para realizar os objetivos, analisando e interpretando os dados de entrada provenientes do planejamento; ordenando as partes de um todo seguindo um critério e criando uma estrutura organizada que identifique as responsabilidades, a autoridade e a comunicação entre as pessoas que nela trabalham. Logo após vemos a direção, onde são tomadas as decisões sobre a execução dos planos funcionais, direcionando e gerindo o ato de realizar as tarefas e em seguida o controle, que atuam sobre a decisão de assegurar a realização dos objetivos, comparando continuamente o planejado com o que está sendo executado, avaliando as necessidades de ajustes nos planos e modificando-os sempre que necessário. 2.8 Processos de marketing Processos de marketing compreendem todos os recursos e atividades que causam um impacto direto ou indireto sobre o estabelecimento, manutenção e consolidação dos relacionamentos com clientes, independente do lugar que estão na organização. Gronroos (2004 pág.371)
  25. 25. 25 Segundo Kotler (1998) o processo de marketing consiste na análise de oportunidades, desenvolvimento de estratégias, planejamento de programas e administração do esforço de marketing. Uma empresa pode realizar suas metas de satisfação apenas administrando e vinculando processos de trabalho. Tradicionalmente, o trabalho da empresa é realizado em seus departamentos, mas a organização departamental apresenta alguns problemas. Tipicamente, os departamentos operam para maximizar seus próprios objetivos, não necessariamente os objetivos da empresa. Às vezes, há paredes separando – os e, normalmente, a cooperação entre elas está abaixo do ideal. Frequentemente à medida que passam de departamento a departamento. As empresas de alto desempenho estão crescendo e voltando a atenção para a necessidade de administrar os processos- núcleos do negócio, como desenvolvimento de novos produtos, geração de vendas e atendimento de pedidos. Estão adotando reengenharia nos fluxos de trabalho e construindo equipes interfuncionais responsáveis, individualmente, pelos processos. Muitos autores consideram que empresas vencedoras serão aquelas que atingirem condições excelentes para administrar os processos- núcleos do negócio e estes se constituem de quatro partes principais: entender o mercado e os clientes individuais mediante pesquisa e mercado e análise de segmentação, escolher os nichos de mercado, segmentos e clientes individuais; preparar a organização de modo que programas e atividades de marketing sejam implementadas com êxito. A implementação de marketing é o processo que transforma planos de marketing em ações específicas e assegura a execução dessas ações – de modo a realizar os objetivos estabelecidos pelos planos. Enquanto a estratégia aponta o que e o porquê das atividades de marketing, a implementação indica quem, onde, quando e como. Existem habilidades especificas e fundamentais que o marketing deve distinguir para direcionar sua estratégia - Kotler (1998): Habilidade em reconhecer e diagnosticar um problema; Habilidade em avaliar o nível da empresa onde o problema existe; Habilidade em implementar planos; Habilidade em avaliar os resultados implementados.
  26. 26. 26 Além destas podemos citar quatro habilidades fundamentais para exercer um bom marketing; alocação, monitoramento, organização e interação. Alocação; trabalhar de forma positiva e segura os recursos orçamentários (tempo, dinheiro, recursos humanos); Monitoramento; que serve para administrar resultados das ações de marketing; Organização: usada para desenvolver uma organização eficaz no trabalho Interação; que serve para influenciar as pessoas para conseguir a execução das tarefas. 2.9 Gerenciamento de processos Gerenciamento é a monitoração que busca medir o sucesso da implantação do processo em questão, bem como identificar mudanças no mesmo em função de novos objetivos exigidos pelo mercado. A perspectiva da gestão de processos é muito diferente da abordagem de gestão funcional, exige uma estratégia maior que atenda as expectativas dos clientes, gerando valores a eles. Nesta abordagem as fronteiras tradicionais entre departamentos são destruídas e todas as atividades ( vendas, marketing, produção, administração e atividades de distribuição) são organizadas e gerenciadas como um processo de criação de valor total, que facilita e fortalece o relacionamento com o cliente. Segundo Gronroos (2004) a relação com cliente exige a troca e colaboração interna entre os departamentos, fundamental que todos falem a mesma língua. As empresas que se estruturam a partir de uma visão mais moderna de marketing, se baseiam também em processos e resultados. Nestas empresas existem estruturas organizacionais ou processos-chaves, em vez de departamentos. Enxergam a organização departamental como barreira para o desenvolvimento, contratam líderes capazes de administrar processos em equipes interdisciplinares. O marketing passa a ser responsável pelo planejamento, treinamento, designando a equipe e avaliando globalmente seu desempenho.
  27. 27. 27 2.13 Capacitação e desenvolvimento dos gestores para executar os serviços. Antes de tudo a organização precisa já ter definido sua forma de gestão, de preferência que comporte e oriente todo trabalho que deve ser feito. Ela pode se manter na estrutura convencional, vertical com a gestão sendo realizada por diretorias, departamentos e setores, ou ela pode gerir o negócio por processos, como visto no tópico acima, e, neste segundo caso, os pacotes de tarefas vão ficar mais organizados e irão requerer melhor desempenho por parte de toda equipe. É uma forma mais emergente, que possibilita estabelecer indicadores de desempenho para cada processo aplicado, de forma que estes fiquem alinhados com a estratégia inicial definida, conseguindo mais agilidade e sendo capaz de mudar os rumos da organização sempre que se perceber uma mudança necessária. A partir da forma de gestão definida e da estratégia previamente selecionada é preciso entender e aplicar o “ como chegar lá”. Kotler e Gronroos são enfáticos quando dizem que as empresas que adotam a melhor estratégia baseadas em atender as demandas do mercado e de seus clientes, de forma específica, serão bem sucedidas e obterão maiores lucros, empresas que não definem uma estratégia clara serão mal sucedidas. Tem-se que empresas vencedoras serão aquelas que podem atender às necessidades do consumidor de forma econômica, conveniente e com comunicação eficaz. Nota-se, ainda, que muitas organizações não estão orientadas para voltar-se aos consumidores e para o mercado. Certa alteração é benéfica e exige mudanças. Estas modificações não devem ficar restritas a discursos ou instrumentos de comunicação. É importante que os presidentes e CEOS assumam responsabilidades e utilizem instrumentos para avaliar os departamentos e os direcione ao foco com o consumidor. Kotler (1998) define que as estratégias para desenvolver uma orientação de marketing para toda a empresa devem: Convencer a equipe gerencial a se tornar focada no consumidor; Designar um executivo de marketing de alto nível e uma força tarefa de marketing;
  28. 28. 28 Obter ajuda e orientação externa (consultorias especializadas no desenvolvimento de uma cultura empresarial de marketing) Mudar a estrutura de recompensa da empresa; Contratar especialistas de marketing talentosos; Desenvolver programas internos de treinamento em marketing; Instalar um moderno sistema de planejamento de marketing; Estabelecer um programa anual de reconhecimento da excelência de marketing; Considerar a reorganização de uma empresa centrada no produto e outra centrada no mercado; Transformar o foco departamental em foco de processo e resultado. E direciona algumas ferramentas necessárias para checar o desempenho, após a aplicação da orientação: Análise de vendas ( mensurar a relação entre as vendas reais e as metas de vendas); Participação de mercado (se a participação estiver ganhando de seus concorrentes está crescendo, caso contrario está perdendo); Análise das despesas – controle do plano anual para verificação de gastos excedentes e ajustes necessários tempo; Análise financeira – identifica os fatores que afetam a taxa de retorno sobre o patrimônio líquido da empresa. Segundo Bossidy e Charan (2005), estabelecer uma cultura voltada para a execução é um trabalho difícil, mas perdê-la é fácil. Para entender execução é preciso ter em mente três pontos principais: Execução é uma disciplina e parte integrante da estratégia. Execução é a principal tarefa do líder da empresa. Execução deve ser um elemento- chave a cultura de uma empresa A falta de execução se dá muito pelas pessoas considerarem a tarefa executiva um detalhe que está abaixo de sua dignidade como líder, segundo os autores, isto está errado, é justamente o oposto: é a atividade mais importante de
  29. 29. 29 um líder. Quando existe uma estrutura montada, com prazos e práticas cotidianas, fica mais fácil administrar e analisar o que está certo e quando se administra estes processos em profundidade, obtém resultados significativos, caso contrário os métodos acabam caindo em descrença e não são levados á sério. Na maioria das vezes são os processos que conduzem o modelo da organização para o sucesso ou fracasso e é por intermédio da execução das pessoas que se concretizam as ações, atividades e análises do que foi implantado. Segundo a consultora de empresas e Couching, Soraya Gervásio, existem quatro pontos principais para alinhar os processos com a execução: Diagnóstico; aprimorar o resultado do líder, cuidar das causas do problema; Programação das atividades; fazer programações a curto prazo, responder questões como: o que deve ser feito, para quem, por quem, para que, o que deve ser feito. Disseminar principalmente o tempo e trabalhar baseada em relatórios. Controle: frequência de desvios, analisar estatisticamente as informações, criar formas de controle de qualidade junto com a equipe de trabalho. Melhorias, entregar para o cliente o que já foi combinado. ( monitoramento do pós vendas) 2.14 Pessoas Impossível citar estratégia e processos sem falar de pessoas. Quando as pessoas não estão no lugar certo, o problema é visivel e transaparente, os líders sabem intuitivamente que têm um problema e prontamente reconhecem isso. Mas muitos deles não fazem nada para resolvê-lo. Os líderes precisam investir 40% de seu tempo e energia emocional, de uma forma ou de outra, para selecionar, avaliar e desenvolver pessoas. (BOSSIDY, Larry e CHARAN, Ram 2005, pag 118) Dentro do pensamento sistemico*, outra corrente influente na literatura sobre alinhamento, a organização é considerada como um organismo vivo, que influencia e é influenciada pelo ambiente, o que exige capacidade de adaptação e equilíbrio. * teoria dos sistemas de Karl Ludwig von Bertalanffy
  30. 30. 30 Adaptação no sentido de que mudanças internas serão necessárias para atender às demandas do ambiente externo, enquanto que o equilíbrio visa manter o grau de coesão entre as dimensões internas, onde é importante avaliar o todo e a parte. As pessoas precisam se sentir parte da organização e que fazem parte do todo, desde as ínfimas conquistas até chegar ao objetivo total, estando envolvidas com ele, seguindo determinadas regras e direcionamento. O alto nível de poder que é dado a um colaborador, deve ser cobrado em forma de resultados em beneficio dele e de toda organização. Ainda segundo Bossidy e Charan (2005), é preciso ter pessoas engajadas com a mesma missão, que executem suas tarefas com amor e prazer, comprometidas e bem remuneradas, que saibam exatamente qual o seu papel e até onde podem ir. Os líderes precisam estar mais presentes na vida de sua equipe. 2.15 Comunicação Uma grande mudança estrutural no decorrer das décadas foi a informatização, onde as pessoas podem quase que simultaneamente se comunicar, garantindo menos brechas entre as necessidades diárias dos clientes e propostas apresentadas. A comunicação é o processo que alinha as estratégias em todos os níveis da empresa. A comunicação administra, portanto, a comunicação externa da empresa com seus parceiros, clientes, governo, concorrência e sociedade em geral e a comunicação interna com seus empregados e colaboradores. Ainda assim, uma grande barreira nas empresas, é a falta da comunicação. A quebra desta barreira é um dos principais desafios a serem estudados e implementados, uma vez que aconteça a comunicação clara e objetiva entre gestão e sua equipe os processos tendem a fluir de forma melhor e para que seja possível o desenvolvimento das tarefas de forma contínua, onde um dê respaldo e sequência ao trabalho iniciado pelo outro. Tanto na área social, como em qualquer relação profissional, pessoal ou diplomática, a comunicação se faz fundamental. A boa comunicação é responsável por excelentes resultados, enquanto a comunicação ineficiente pode se tornar um grande aliado do fracasso. No tocante às
  31. 31. 31 organizações, há um aumento significativo de consciência da necessidade de bem administrar a comunicação, mas pouco se sabe como fazê-lo. Percebe-se uma necessidade não suprida de enfoques pragmáticos à comunicação organizacional, por exemplo, guiando as empresas no passo-a-passo dessa administração. Infelizmente não existem fórmulas prontas, de fácil e rápida aplicação, que resolvam qualquer tipo de situação complicada. Administrar a comunicação de forma eficaz requer um exame profundo de cada situação específica, e uma tomada de decisão baseada no raciocínio estratégico, a cada etapa. 3. METODOLOGIA E RESULTADOS DA PESQUISA A metodologia utilizada trata-se de um estudo exploratório, fundamentalmente teórico, por meio de pesquisas bibliográficas sobre autores, especialistas em marketing e administração, reconhecidos mundialmente e informações colhidas por meio de depoimentos de dois especialistas em marketing e vendas, atuantes no mercado Brasileiro. 3.1 Campo Relembrando que esta pesquisa tem como objetivo estudar como ocorre o alinhamento entre os processos estratégicos, táticos e operacionais nas empresas orientadas para o marketing, consideradas bem sucedidas, pelos especialistas. A análise dos resultados será realizada mediante releitura e coleta de dados sobre autores consagrados de administração e marketing e comparados a uma visão moderna em forma de depoimento de especialistas em marketing e vendas do mercado atual. Onde se procura analisar o ponto de vista destes profissionais que atuam diretamente com o mercado por meio das empresas das quais prestam consultoria. A amostragem do estudo prático foi pequena, a fim de fortalecer ou não as teses teóricas apresentadas pelos estudiosos de Marketing, descritas no decorrer do trabalho. Foram aplicadas como instrumento de coleta de dados dois questionários com algumas questões relacionadas ao tema a fim de efetuar uma releitura sobre as opiniões dos especialistas e resultar em informações conclusivas.
  32. 32. 32 3.2 Questionário O ponto principal destacado no questionário foi: como eles, especialistas atuais de mercado, enxergam o alinhamento entre os processos estratégicos, táticos e operacionais em empresas orientadas para o marketing? 3.3 Resultado da pesquisa Conforme o especialista em marketing Marcelo Miyashita, consultor de marketing da Miyashita Consulting e professor da FGV, ainda reina nas empresas a prática do marketing como função operacional de comunicação, e isso deveria ser diferente. Para ele, o marketing deve assumir funções importantes no desenvolvimento das estratégias e táticas de mercado, não ser visto apenas como uma área gerencial da comunicação, pois a comunicação é apenas a ponta do iceberg, o que mais aparece. O marketing não deve só cumprir ações operacionais estáticas, como se o cenário mercadológico fosse imutável e sem novidades. Segundo Miyashita, o que ainda acontece em muitos casos nas organizações é uma grande falta de planejamento e para que isso se modifique é preciso definir novas rotinas e práticas onde a departamentalização esteja a serviço de funções mercadológicas e propositoras de negócios, assim como buscar o desenvolvimento das rotinas de planejar, implementar hábitos e práticas que tornem o ato uma atividade sempre presente em todos os departamentos da organização, com processos de trabalho estabelecidos e rotinas orquestradas que tornem o planejamento de marketing uma atividade contínua e central dos profissionais da área, ressalta ainda, que apesar de achar fundamental que todos dentro de uma organização pensem e pratiquem marketing, pela sua importância, este pensamento mercadológico precisa partir dos profissionais de marketing, e fazer parte constante das atividades destes profissionais especializados e capazes de alimentar a alta gestão com informações, análises conclusivas e propostas geradoras de negócios. Segundo o entrevistado os profissionais de marketing precisam, literalmente, colocar a mão na massa e assumir a responsabilidade sobre este departamento, gerar projetos e relatórios, abrir discussões, além de mensurar e transmitir seus resultados. Para Miyashita planejamento de marketing é praticar pensamentos em marketing, e dentro das organizações é importantíssimo gerar planos, documentar,
  33. 33. 33 registrar, materializar o pensamento para que sua disseminação estimule o envolvimento de todos e promova a ativação dos projetos e idéias pela empresa. Ao seu modo de ver, outro ponto crítico e de falhas constantes é a falta de disseminação do planejamento. “Muitos gestores mesmo que bem intencionados falham, a começar pela falta de estruturação das rotinas, talvez porque escrever e produzir relatórios e projetos seja visto como maçante e tedioso, mas a pura verdade é que estas atividades, demandam de tempo e tempo é um elemento valioso, e na ausência deste, entre planejar e o plano é natural ficar com o ato e dar pouca importância ao seu registro”. Por isso, na opinião dele, é preciso, na estruturação da equipe e suas atividades, definir também como função de cada profissional a apresentação de seu trabalho, é claro oferecer no dia- dia espaço e tempo para seu desenvolvimento, sob pena de ter bons estudos mal compreendidos e desvalorizados. “ Há muitos bons pensamentos idealizados dentro do marketing jogados fora, pois numa organização, não basta só tê-las, é preciso comunicá-las com clareza e objetividade, porque a implementá-los e a parte decisória do planejamento que depende da companhia inteira”. Acredita ainda que o marketing estruturado estrategicamente gera informações e conhecimentos transformadores, sozinhas estas informações não implementam nada. “Manter um departamento de marketing estruturado tem seus custos, mas estes podem torna-se irrisórios frente as vantagens de uma área inteira pensando, produzindo e disseminando estratégias e táticas de mercado com qualidade e quantidade. Esse sim é o verdadeiro papel da área de marketing e para isso é importante que a organização inteira esteja engajada na visão de utilizar o marketing como uma ferramenta estratégica importantíssima, e não somente, de operações com ações comumente ligadas às comunicações da organização.” Miyashita defende que numa organização maior, além da postura de cada um, as atividades precisam ser coordenadas por uma equipe. O tamanho desta estruturação, a importância e a amplitude da sua contribuição para os negócios é diretamente proporcional à visão de marketing dos gestores. Em termos práticos, uma empresa pode estruturar três tipos de marketing: operacional, tático e estratégico. Argumenta que o marketing operacional é aquele que cuida das atividades operacionais sem desenvolver estudos e planos de mercado, e é o que maioria das empresas pratica, ou seja, aquele departamento que cumpre as funções de produzir materiais de venda, atividades de comunicação interna, eventos
  34. 34. 34 corporativos, ações promocionais e até campanhas publicitárias. Na visão operacional, o marketing não é propositor, é executor das ações de comunicação, e como é responsável só por execuções, muitos desses departamentos têm equipes reduzidíssimas que terceirizam várias operações. Já o marketing de atuação tática, vai um pouco além. Tem proximidade muito grande com vendas e atendimento, com acesso a resultados e informações de mercado, é ativo no sentido de apresentar projetos de atuação, para resolução de problemas com soluções pontuais, envolve-se com as decisões comerciais, a precificação e suas políticas de vendas, com os serviços de pós-venda e também com a gestão dos canais de distribuição e parceiros. Trabalha muito a tática da organização e influencia várias áreas, em virtude disso possui uma estrutura de pessoas maior com vários níveis e por vezes, dividida por área de atuação. Com gerentes de produto, promoção, propaganda, canal de distribuição e tudo que mereça atenção maior e pessoas concentradas para gerar soluções. A organização que dispõe de estrutura de marketing tático é agressiva, pois responde e ativa movimentos demandados pelo mercado. E o melhor dos mundos, na opinião do especialista, é quando se trabalha marketing com postura estratégica. Capaz de operacionalizar, definir táticas e, num horizonte maior, propor planos mais complexos, monitorando a evolução de mercado. Para isso o marketing estratégico investe na captação e análise de informação de tudo que pode influir no sucesso do negócio. Também cuida da disseminação do conhecimento em toda organização, formando pensadores e estimulando idéias e propostas inovadoras. O marketing estratégico estuda o ontem e o hoje com vista no amanhã, desenvolve cenários e busca algo maior que boas táticas, busca a perenidade do negócio pelo alinhamento das suas intenções com os movimentos futuros do mercado. Myiashita conclui a pesquisa dizendo que pouquíssimas empresas se estruturam para praticar marketing estratégico, algumas desenvolvem marketing tático e, a maioria, faz mesmo marketing operacional. A explicação para isso pode ser a limitação de capital e também a limitação proveniente do entendimento que a alta gestão tem sobre o assunto. Na opinião dele é preciso avaliar o tipo de marketing que a organização prática e promover a atuação estratégica. Aquele que faz o negócio crescer com fundamentos bem definidos e planejados pratica o marketing como conceito e tem tudo para se
  35. 35. 35 diferenciar no mercado. Praticar marketing é observar e captar informações e movimentos do mercado e, a partir disto, formular a proposta mais vantajosa dentro dos objetivos e propósitos do negócio. E para formular certo é preciso conhecer o cliente, suas necessidades, seu comportamento de compra e, principalmente, suas opções, além de manter estruturado um departamento onde devem coexistir profissionais com responsabilidades focadas em três funções específicas: pesquisa de mercado, análise de marketing e gestão das ferramentas, que consigam se comunicar e disseminar de forma clara e objetiva a estratégia para toda organização e principalmente para alta gestão. Para Marlety Gubel, executiva e empresária em marketing, vendas e unidade de negócio da Via Vendas, o posicionamento estratégico da empresa busca construir diferenciais e lucratividade para o negócio a longo prazo. A determinação é feita considerando seus Shareholders ou donos Stakeholders e seu líder ou conselho administrativo. A inovação do negócio e a transparência corporativa têm sido requisitos muito importantes na estratégia, assim como as pessoas são um fator bastante importante na execução das estratégias e seu engajamento, e não é nada fácil lidar com elas, prova disso é a geração Y*, que tem feito as corporações repensarem em seus valores. Marlety defende que o alinhamento estratégico é sempre um grande desafio para as empresas “pense globalmente e haja local”, segundo ela, muitas vezes, existe o comprometimento da estratégia ou do resultado a longo prazo por pressões na performance financeira a curto prazo “vide que aconteceu no EUA recentemente”. Questionada sobre a visão das empresas orientadas para o marketing, Marlety responde que numa empresa orientada para o marketing é mais difícil apresentar resultados a curto-prazo, pois o marketing é uma ciência basicamente estratégica, seja por trabalhar com comportamento ou inovações. Porém, a criatividade do executivo de marketing, pode diferenciar na visão estratégica de resultados. São fundamentais tanto nos aspectos estratégicos como táticos, e é o que faz a diferença. Muitas vezes a não existência de indicadores se torna a grande dificuldade para a organização e para as pessoas. * também referida como geração millennials ou geração da internet é um conceito em sociologia que se refere, segundo alguns autores, à coorte dos nascidos após 1980 e, segundo outros, de meados da década de 1970 até meados da década de 1990, sendo sucedida pela geração Z.
  36. 36. 36 4. CONCLUSÃO Aplicado como instrumento de coleta de dados, por meio de estudos fundamentalmente teóricos, foram obtidas informações que trouxeram resultados dos quais permitiram a pesquisadora apresentar o seguinte o conjunto de conclusões: No que diz respeito à identificação de como se dá o alinhamento estratégico, tático e operacional nas organizações orientadas para o marketing, consideradas bem sucedidas pelos especialistas, objeto de estudo da presente monografia, foi preciso identificar o cenário geral das organizações de acordo com os estudos colhidos e traçar uma breve explicação, nas linhas a seguir. Inicialmente é necessário entender a importância da estrutura organizacional, tal estrutura serve como base para iniciar as posições dentro da organização, é o alicerce de sustentação para todas as atividades que venham a se desenvolver, tem como finalidade projetar e organizar os relacionamentos dos níveis hierárquicos, melhorar e manter o fluxo das informações em uma constante a fim de ajudar a desenvolver a melhor forma de implementar os processos. O grande desafio é criar uma estrutura capaz de se adequar rapidamente às mudanças e apresentar as melhores práticas na redução das barreiras departamentais, isso está inteiramente ligado ao método de como a organização conseguirá conduzir o fluxo das informações, além de reduzir o tempo entre o ciclo das operações, o que torna possível definir e acompanhar metas, otimizar resultados e orientar o negócio para as necessidades e expectativas dos clientes. Com a estrutura previamente desenhada, a organização pode facilmente planejar suas ações e traçar sua estratégia. A combinação adequada entre estrutura e a estratégia dá inicio ao alinhamento nos processos táticos e operacionais e pode resultar em uma vantagem competitiva perante o mercado. A combinação ineficaz destes processos pode resultar em rigidez excessiva e falhas. Com as pessoas corretas nos lugares certos, o próximo passo é traçar a estratégia, que nada mais é que o exercício de “onde chegar e como chegar”. Neste nível, é preciso ter cautela e foco, para que os percalços do caminho não atrapalhem o direcionamento. O próximo passo é explorar principalmente a
  37. 37. 37 definição de como os recursos serão alocados para se atingir os objetivos determinados. A execução da estratégia deve contar com o auxílio de um plano de ação, bem elaborado, de onde partirão a tática e as operações. Os processos dentro de uma organização configuram-se como um esforço permanente de ajuste e adequação de seus objetivos e recursos, competências e capacidades às oportunidades proporcionadas pelo ambiente de negócios em transformação. Tendo em vista as exigências do mundo moderno, onde a organização deve ser inovadora, flexível e criativa para explorar as suas competências essenciais na busca de oportunidades de mercado, será preciso um certo grau de estabilidade e firmeza. As tarefas do dia-a-dia precisam ser concluídas de forma continua, além de ser extremamente necessário que a organização possa contar com a agilidade e acessibilidade de informações confiáveis e assertivas. Os planejamentos nos níveis táticos e operacionais revelarão quais os mecanismos precisarão de ajuste, tendo em vista a conquista de vantagens competitivas sustentáveis e o conseqüente alcance de crescimento e rentabilidade, em um ambiente caracterizado por imprevistos. Os processos nestes níveis são direcionados do tomador de decisões ao mediador ou gerente, que cuidará da articulação interna, coordenando a equipe com a finalidade de passar ao executor as tarefas cotidianas da organização. Nesse sentido, as organizações que são orientadas para o marketing se sobressaem, em razão da própria dinâmica de seu processo gerencial, essencialmente voltado para as duas entidades mais significativas do ambiente externo incontrolável, as quais estão diretamente ligadas no objeto e objetivo dessa área funcional: o mercado e a concorrência. Sob esse aspecto, o marketing ocupa um papel central no sistema, como instrumento indissociável do processo de formulação e implantação de estratégicas competitivas e de crescimento e como agente facilitador e mantenedor das mudanças organizacionais. O marketing é dinâmico, em razão, principalmente, de dois fatos: as necessidades e desejos dos clientes em modificar-se permanentemente e cada vez com mais velocidade. A competição a cada dia está se tornando mais intensa e agressiva, porém vale ressaltar que o departamento de marketing não deve ser apresentado como a solução definitiva para os problemas da
  38. 38. 38 organização mas sim como um orientador de tarefas e desempenho de toda a equipe. Com base neste estudo, tudo indica que o futuro será mais promissor para aquelas organizações que possuírem estruturas leves, flexíveis e eficazes, capazes de adequar-se rapidamente às alternativas mais compatíveis com as mudanças que estão ocorrendo em seu meio ambiente e principalmente para aquelas que estejam focadas no âmbito natural do negócio, que está muito relacionado ao fato de agregar valores diferentes aos oferecidos pela concorrência, além de atender bem seus clientes e consumidores, com freqüência a capacidade de fidelização. O que notoriamente se apresenta é que muitas vezes a organização desenvolve um desempenho ruim não porque faltem a seus departamentos as forças necessárias, mas porque eles não trabalham em conjunto, como uma equipe, as relações de trabalho interdepartamentais são variáveis ambientais importantíssimas na avaliação das forças e fraquezas do negócio. A sobrevivência da organização vai depender da capacidade e da rapidez com que conseguem adaptar-se ou não aos novos tempos. Organizações pesadas, com estruturas rígidas e lentas em seu processo decisório, correm o risco de desaparecer. A seleção da estrutura organizacional e de controles que resultem em uma implementação eficaz da estratégia escolhida juntamente com o ajuste e as realizações dos processos táticos e operacionais que resultem em benefício para o cliente é um desafio fundamental, que deve ser explorado. Segundo os dois especialistas entrevistados, o alinhamento estratégico, tático e operacional em empresas orientadas para o marketing acontece por meio da evolução dos processos e dos paradigmas, principalmente nas organizações que conseguem manter o marketing como filosofia e não apenas caracterizado como o departamento de comunicação. A utilização das ferramentas de marketing, onde o planejamento estrategicamente é voltado para atender o cliente e entender o mercado, são tendências de um mundo moderno, que contempla uma geração da qual a tecnologia e rapidez fazem parte. O que é importante ressaltar, é de opinião de muitos autores, é que por vezes as estratégias se perdem e a execução não acontece porque as organizações se deparam com uma variável interna incontrotrolavel, o que chamamos de contingente e que não depende apenas de normas ou regras, mas sim de motivação e geração de esforços.
  39. 39. 39 É sempre mais proveitoso quando a estratégia é clara e os programas de apoio bem arquitetados, além do acompanhamento continuo na implementação das ações. As decisões programadas orientam outras decisões no decorrer do dia e a exploração incansável da forma como as atividades serão conduzidas é o que gera a execução dos processos. Muitas vezes o controle e implementação esbarram em situações cotidianas vivenciadas por pessoas, fundamentais para existência de qualquer negócio. Se mal direcionadas podem acabar com a saúde da organização porém se bem direcionadas, e ai entra o papel fundamental da boa liderança, rendem bons frutos. O papel da liderança nestes casos é fundamental para que haja o direcionamento e disseminação das informações relevantes, além de controlar a variável tempo e esforços, agravantes que se tornam fundamentais na hora da tomada de decisão. Contudo, como foi verificado neste trabalho, para que o ocorra o alinhamento entre os processos estratégicos, táticos e operacionais não bastam apenas estratégias bem formuladas que não saiam do papel, é preciso que haja uma evolução de paradigmas e disseminação das informações por meio da comunicação, além do envolvimento por parte das pessoas e principalmente dos líderes, tudo isso precisa estar alinhado a um conjunto de decisões capazes de chegar do topo da hierarquia até as operações em tempo hábil para realização de mudanças. O sucesso da organização dependerá da forma como que a mesma se mostra capaz de manter uma equipe engajada em seu papel e envolvida na filosofia de marketing, a fim de atingir o objetivo maior que é a satisfação e fidelização do cliente e consumidor e responder em tempo hábil as alterações cada vez mais inerentes do mercado.
  40. 40. 40 REFERÊNCIAS BOSSIDY, Larry e CHARAN, Ram, Execução, A disciplina para atingir resultados 7º edição, Rio de janeiro: Campus, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª ed. RJ. Campus, 2000. GERVÁSIO, Soraya, Gestão de Processos. Acesso on line. São Paulo. Disponível em: < http://www.youtube.com/sorayagervasio?gl=BR&hl=pt >. Acesso em: 12 de dezembro de 2010. GRONROOS, Christian, Marketing – Gerenciamento de Serviços, 3º Reimpressão, Rio de Janeiro, Campus, 2004 KOTLER, Philip, Administração de marketing, análise, planejamento, implementação e controle, 5º edição, São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. Capítulo 3. A Conquista de Mercados. Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado. São Paulo, PRENTICE HALL, 2000. MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração. Da Revolução Urbana à Revolução Digital. Quarta Edição. Revista e Atualizada. São Paulo, Atlas, 2004. PETERS, T.; WATERMAN, R. H. In Search of Excellence. N.Y.: Harper e Grow, 1982. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva. Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. Trad. Elizabeth Maria de Pinho Braga. Revisão Técnica: Jorge A. Garcia Gomez. 7ª ed. 27ª tiragem. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1986. PRATES, Alfredo Bianchi, Marketing Operacional - estudo e análise da estrutura organizacional da empresa, São Paulo: Dicopel, 1980.
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