8_gestao_rh_Gestao de Pessoas por Competencias.pdf

Profa. Isabela Lemos Arteiro
isabelalemos@gmail.com
MÓDULO: Treinamento e
Desenvolvimento
GESTÃO DE PESSOAS POR
COMPETÊNCIAS

Por uma Gestão Mensurável…
A gestão de competências busca uma excelência
na Gestão de Pessoas,podendo sair um pouco
da subjetividade e adentrar para um terreno
mais objetivo e mensurável.

O que é Gestão por Competências?
Muitas dúvidas ainda existem no conceito e na
aplicabilidade de tal modalidade de Gestão.
Em poucas palavras trata-se de:
 Identificar as competências que uma função precisa.
 Identificar as competências que o colaborador
possuiu.
 Fazer o cruzamento das informações apuradas nos
passos anteriores, identificando o GAP de
treinamento e traçando um plano de
desenvolvimento específico para o colaborador.

O Primeiro passo será sempre saber quais os requisitos da
função. Esses podem ser técnicos ou comportamentais.
Em seguida, devemos saber o que o colaborador que
desempenha a função tem a oferecer nessas competências.
O que e quanto o colaborador possui?
Devemos colocar essas informações lado a lado, a fim de
fazermos uma comparação do IDEAL X REAL.
Detalhando…

Identificando os GAPS
Se o colaborador estiver abaixo do nível que a
função precisa…
 Essa é a situação mais desafiadora para o
profissional de T&D.
 A finalidade será traçar um plano de T&D para o
colaborador atingir as competências exigidas
pela função.
 Vale salientar que o plano deve ser específico e
não genético.

Se o colaborador estiver acima do nível que a função
precisa…
 É necessária uma atenção especial do gestor ou do RH,
pois é um sinal de que o colaborador oferece mais do que
a função precisa.
 Será a hora de mudar de função? Ou delegar outras
atividades para que o colaborador se sinta desafiado.
Precisamos reconhecer os esforços e o perfil dos colaboradores nesta
situação e encontrar na organização onde extrair o melhor do
potencial que eles podem oferecer.

Se o colaborador estiver no mesmo nível que a
função precisa…
 Este caso é parecido com o anterior no aspecto
da atenção e de o gestor apresentar novos
desafios ao colaborador.
 O principal destaque: Mostrar o horizonte para o
profissional para que ele não se sinta
acomodado e satisfeito por estar neste nível.

O conjunto de todas essas ações e muito mais é o que
podemos chamar de Gestão por Competências.
Gestão por Competências faz com que haja foco na
ação. Permite que você trace o desenvolvimento da
organização através de seus colaboradores.

Por que o termo colaborador?
 O colaborador é o indivíduo que está no corpo e
alma da empresa, é aquele que desenvolve o seu
trabalho e não apenas trabalha.
 O colaborador se preocupa com o crescimento
da empresa e por isso é um empreendedor dentro
da mesma.
 Ao tratar de G.C. temos que tratar os participantes
como verdadeiros colaboradores, já que
estaremos considerando não apenas as
competências técnicas, mas principalmente as
comportamentais.

Função ou Cargo??
“Cargo é o que está na folha de pagamento e no registro
e carteira. Em desenvolvimento e gestão de pessoas, é
função”.
Esta idéia é acompanhada de outra complementar:
“Somos o que executamos e não o que está na carteira da
trabalho ou um simples termo de contrato”.

Por que implantar Gestão por
Competências?
Um bom motivo são as exigências da Norma ISO
que, a partir da atualização da versão 2000,
iniciou a especificação desse processo:
 Determinar as competências necessárias;
 Fornecer treinamento ou tomar outras ações;
 Avaliar a eficácia das ações executadas;
 Manter registros de educação, treinamento,
habilidade e experiência.

Por que implantar Gestão por
Competências?
Também descreve ser necessário considerar no
planejamento:
 Sucessão de gerentes e da força de trabalho;
 Avaliação da competência individual;
 Estágio de desenvolvimento das pessoas;
 Habilidades de liderança e gestão;
 Trabalho em equipe;
 Habilidades de comunicação;

Gestão por Competências é uma ferramenta que veio
para auxiliar as empresas a enxergarem o que elas
precisam buscar e treinar em seus colaboradores. Isso
independe do tamanho da empresa e de seu alcance no
mercado.

O surgimento de uma empresa:
Surgimento de uma Idéia de Produto ou Serviço
Crescimento da Empresa
Entrada de Novos Colaboradores
Como alinhar a conduta dos Colaboradores com
perfil desejado pelos Diretores e Acionistas?

Outras Questões:
Como garantir a qualidade que seus idealizadores
desejam implementar em sua idéia original?
Como garantir que as pessoas tenham os
Conhecimentos, as Habilidades, as Atitudes e os
Comportamentos Alinhados com o princípio de
que a empresa precisa para alcançar os objetivos
desejados pelos seus idealizadores?

A gestão por Competências busca os
seguintes resultados:
Maior
Produtividade
Assertividade
Ambiente
Participativo
Ambiente
Motivacional
Comprometimento
Gerências
Fortalecidas
Foco nos
Resultados
Competitividade

Mas o que são competências?
Vamos a uma rápida dinâmica:

As competências são divididas em 2:
COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS
É o que o profissional
precisa saber para
desempenhar sua
função.
Competências
necessárias para que
se torne um
especialista técnico.
COMPETÊNCIAS
COMPORTAMENTAIS
É tudo que o profissional
precisa demonstrar
como seu diferencial
competitivo e tem
impacto em seus
resultados. Ex:
Criatividade, flexibidade,
planejamento, liderança.

É possível medir e mensurar comportamentos?
“Comportamento é qualquer atividade que pode ser
observada e produz alterações no ambiente!”
Maria Odete Rabaglio
O comportamento pode ser observado, mensurado e
modificado a partir da Gestao por Competencias.
Vale salientar que as comportamentais exigirao mais
trabalho por parte do gestor.

Definição de Competência
“ Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes, que afetam a maior parte do trabalho
de uma pessoa, e que se relacionam com seu
desempenho no trabalho.”
(Claudia Domingos in GRAMIGNA)

“ Um agrupamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta
parte consideravel da atividade de alguem, que
se relaciona com seu desempenho, que pode ser
medido segundo padroes estabelecidos, e que
pode ser melhorado por meio de T&D.”
(Scott B. Parry in RABAGLIO)

“ Conhecimentos, habilidades e
atitudes que sao os diferenciais de
cada pessoa e tem impacto em seu
desempenho e consequentemente nos
resultados.”
(RABAGLIO)

Pilares das Competências:
C H A
CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE

C
CONHECIMENTO
O conhecimento é o saber, é o que
aprendemos nas escolas, nas
universidades, nos livros, no trabalho,
na escola da vida. Sabemos de muitas
coisas, mas nao utilizamos tudo que
sabemos.

H
HABILIDADE
A habilidade é o saber fazer, é
tudo o que utilizamos dos
nossos conhecimentos do dia-a-
dia.

A
ATITUDE
A atitude é o que nos leva a
exercitar nossa habilidade de um
determinado conhecimento,
pois ela é o querer fazer.

CHA X Competencia Técnica X Competência
Comportamental
Conhecimento Saber Competência
Técnica
Habilidade Saber fazer
Atitude Querer fazer Competência
Comportamental

Implantando Gestão por
Competências
Qual o maior desafio na implantação
de um processo como esse?

Atenção:
Implantar Gestão por Competências é um
processo que necessita do envolvimento de toda
a empresa. É um projeto que precisa sem
compartilhado por todos os colaboradores.

Uma gestão para todos!
 De que adianta uma boa idéia se ela não for
bem executada.
 Muitas vezes é a visão daquela singela pessoa
que está na linha de montagem que pode
retratar a realidade e a possibilidade de
melhorar um produto.
 Isso não nos custa nada: apenas uma mudança
de foco:
ESCUTAR OS
COLABORADORES

Etapas para implantação:
 Sensibilizar/ Conscientizar.
 Definir as Competências Organizacionais.
 Definir as competências de cada Função.
 Identificar as competências dos colaboradores.
 Desenvolver os colaboradores.
 Acompanhar Evolução.

1. Sensibilizar/ Conscientizar
Obs: Essa etapa inicial é de suma importância para
garantir o sucesso de todo o processo.
Na conscienização é necessário
Apresentar os motivos da necessidade da
implantação de Gestão por Competências.
O desafio é COMO.

Como e O que comunicar?
 Falar o que é competência.
 Falar o que “conquistaremos” com a implantação
dessa gestão.
 Promover um endomarketing, usando os
recursos necessários.
 Training show ou como costumamos chamar:
Peça de Teatro pode funcionar como um
excelente recurso para sensibilização.

 Serão definidas as competências de
que a organização precisa para
trabalhar alinhada à MVVE.
MISSÃO, VISÃO, VALORES, ESTRATÉGIA
Inventário Comportamental para
Mapeamento de Competências
(desenvolvido por Rogerio Leme)
2. Definir as Competências
Organizacionais

 Definir quais (e quanto)competências
organizacionais são necessárias para cada
função.
 Mais uma vez, não se trata de uma descrição
subjetiva, mas com base no inventário.
 Essa descrição é fundamental para começar
operar com Seleção por Competência.
3. Definir as Competências de
cada função

 Tem o objetivo de identificar o que eles tem a
oferecer e quais as competências que precisam
ser aprimoradas.
 É preciso identificar o GAP do colaborador.
 O método será:
AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS.
4. Identificar as Competências
dos Colaboradores

 A partir das “deficiências” apontadas na
avaliação é preciso treinar e desenvolver.
 O Treinamento não deve ser genérico, mas sim
específico, baseado nas competências
necessárias.
Teremos treinamentos mais focados, objetivos,
assertivos e precisos.
5. Desenvolver Colaboradores

 Fase 1-4: significa “bater uma foto” da
organização.
 Para considerar que foi feito Gestão por
Competência é necessário chegar à fase final,
ou seja, acompanhar o processo: mensurando a
evolução de cada colaborador.
 Extrair Benefício do processo: identificar talentos
para novos projetos, analisar equipes, motivar os
colaboradores, criar um plano de cargos e
salários.
6. Acompanhar a evolução

Perguntas sobre Gestão por
Competências
1. Quantas devem ser as competências de uma empresa?
2. É possível implantar Gestão por Competências sem ter
definido MVVE?
3. É possível implantar Gestão por Competências sem ter a
descrição atualizada das funções?
4. Podem ser utilizadas as competências de uma empresa do
mesmo segmento para determinar as competências da
minha empresa?
5. Quais as principais dificuldades encontradas nas empresas
para implantação de Gestão por competências?
6. Quanto tempo dura um Mapeamento de Competências?

O conceito de Indicadores na
Gestão por Competências

Todo mundo gira ao redor de indicadores:
Os médicos analisam o estado de saúde de um
paciente através do nível de colesterol, açúcar no
sangue, pressão.
A economia é analisada pelo valor do dólar, pelo
volume de negócios fechados na bolsa, pelo
resultado da balança comercial.
Ao comprar uma casa, analisamos sua localização, se
há rachaduras, manchas na parede que possam
indicar vazamentos.

Indicadores = Diagnóstico
 A forma mais clara de levar Gestão por
Competências às empresas é utilizando
indicadores que sejam reconhecidos por todos os
colaboradores.
 Isso significa deixar de lado o achismo e ter fatos
nas mãos e esses fatos são os indicadores.
 Os indicadores servirão de base para traçar um
plano de ação.
TRATAMENTO

Metodologia do Inventário
Comportamental para Mapeamento
de Competências.
Desenvolvido por Rogerio Leme

Definição:
“O Inventário Comportamental para
Mapeamento de Competências é uma lista de
Indicadores de Competências que traduz a
conduta do comportamento ideal desejado e
necessário para que a Organização possa agir
alinhada ao MVVE”.

Aplicação:
 Parte 1: Identificando as Competências
Organizacionais.
 Parte 2: Identificando as Competências
de cada Função.

Identificando as Competências
Organizacionais
A fase da construção do Inventário
Comportamental para mapeamento de
Competências possui cinco etapas:
3. Eleger amostra da rede de relacionamentos;
4. Coleta de indicadores;
5. Consolidação dos indicadores;
6. Associação das Competências aos indicadores;
7. Validação.

1. Eleger amostra da Rede de Relacionamento
 Escolher quais os colaboradores que participarão
da identificação dos indicadores.
 É importante eleger pessoas de todas as funções
da organização já que os indicadores
representarão o todo.
 Levantar os critérios para escolher os
colaboradores.
 A amostra pode gerar em média de 10 a 20% da
organização.
 Objetivo: É ter representantes da rede de relacionamentos
entre as funções da organização, sem deixar nenhuma
função excluída.

Objetivo:
 O que observamos no inventário não são
competências, mas os indicadores que
traduzem competências.
 Por isso o objetivo do Inventário Comportamental
para Mapeamento de Competências é montar uma
lista de indicadores que sejam compreendidos
pelos colaboradores.
 Eles são os talentos e precisam entender o que
se espera deles.

2. Coleta dos Indicadores
 Objetivo: extrair dos colaboradores eleitos os
indicadores de competências.
 1a. Atividade: “Gosto/ Não gosto/ O Ideal seria”.
 Resultado: Teremos os indicadores identificados
pelos próprios colaboradores.
 Pela simplicidade da atividade, certamente os
colaboradores que participarem não farão idéia
da dimensão de sua contribuição.

Gosto/ Não Gosto/ O Ideal Seria
 O objetivo dessa atividade é fazer com que os
colaboradores pensem nas pessoas com as
quais ele se relaciona dentro da empresa,
uma a uma, não importando se elas são seus
subordinados, pares, clientes ou fornecdores
internos.
 Na folha de coleta, deverão ser registrados os
comportamentos da pessoa que o
colaborador estiver refletindo.

Detalhando a atividade
 A atividade promove uma identificação das
atitudes que as pessoas tem e que não
contribuem para o sucesso da organização.
 Ou seja, verifica-se que as pessoas podem
fazer seu trabalho com mais êxito.
 A atitude é fundamental, pois significa o
querer fazer (Competência Comportamental).
 O início da atividade é fundamental pois deve
esclarecer com detalhes o que se espera
deles.

Um exemplo de rede de
relacionamentos
Mariana
Pedro
João
Beth
Larissa
Carlos

Algumas questões a serem
consideradas
 Conscientizar as pessoas que irão responder.
 Não há limites de comportamentos a serem
registrados.
 Uma única lista para cada eleito.
 Não identificar quem está respondendo e de
quem é o comportamento.
 Não é necessário escrever novamente um
comportamento caso já esteja descrito.

Algumas questões a serem
consideradas
6. A reflexão deve ser feita sobre todas as
pessoas com as quais o colaborador se
relaciona.
7. Usar frases curtas, porém esclarecedoras
8. Considerar MVVE, erros e acertos.
9. Atenção com o “e” e vírgulas – múltiplos
indicadores de comportamentos.
10. Padrão de relacionamento.
11. Indicadores que não são indicadores de
competência

Exemplo:
Gosto Não gosto O ideal seria
Soluciona de
forma rápida os
problemas do
cliente.
Traz soluções
criativas para os
problemas que
parecem difíceis
de resolver.
Não é cortez com
os colegas de
trabalho.
Não sabe ouvir
feedbacks.
Fosse objetivo ao
expor idéias.
Confraternizasse
os resultados
obtidos.

 Esta é a fase mais trabalhosa do processo:
 Significa escrever uma lista dos indicadores
apurados:
 No infinitivo;
 De forma afirmativa;
 No sentido ideal para a organização;
 Eliminar as frases duplicadas;
 Separar quando tiver mais de um indicador na mesma frase.
3. Consolidação dos Indicadores

4. Associação das Competências aos
Indicadores
Indicador de Comportamento
Apurado
Competência Associada
Solucionar de forma rápida os
problemas dos clientes.
Foco no Cliente
Trazer soluções criativas para os
problemas que parecem difíceis de
resolver.
Criatividade
Ser cortês com os colegas de
trabalho.
Relacionamento Interpessoal
Saber ouvir feedbacks Relacionamento Interpessoal
Ser objetivo ao expor idéias Comunicação
Confraternizar os resultados obtidos Liderança

5. Validação
 Na validação, a primeira coisa a ser
feita é ter em mãos o famoso MVVE e
também a relação completa dos
indicadores e suas competências.
 É feita uma análise se com essas
competências eles atingirão a plenitude
do MVVE.
 Assim, teremos Competências
Organizacionais definidas.

Identificando as Competências
de cada Função
Após descritas as Competências
Organizacionais, temos a missão de
identificar quais e quanto dessas são
necessárias para cada função.

Vejamos:
Competência Total de indicadores Apurados
Liderança 8
Foco em Resultados 12
Criatividade 7
Foco no cliente 4
Proatividade 9
Empreendedorismo 4
Organização e Planejamento 5
Comunicação 8

Atenção
 Temos 8 competências e um total de 57
indicadores.
 Ex: Para a empresa liderança é sinônimo dos oito
indicadores mapeados.
 Para identificar quais dessas competências são
necessárias para cada função, o gestor
receberá uma lista para cada função com a
relação de todos os indicadores apurados.
 Se a organização tiver 40 funções diferentes,
serão 40 listas entregues.

Planilha de Mapeamento do
Comportamento da Função
Função:
Instruções: Analise cada comportamento e marque com um x a coluna que melhor
representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor
desempenho do profissional que executa a função acima.
Comportamento Muito
forte
Forte Normal Não se
aplica
Criar estratégias que conquistem o cliente.
Traser idéias para desenvolver os produtos
já existentes.
Trazer soluções criativas para os problemas
que parecem difíceis de resolver.
Apresentar alternativas para melhor
aproveitar recursos orçamentários.
Buscar alternativas de procedimento para
as limitações técnicas do produto.
Trazer soluções quando faltam recursos
para um projeto.

Exemplo:
Função: Analista de RH
Instruções: Analise cada comportamento e marque com um x a coluna que melhor
representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor
desempenho do profissional que executa a função acima.
Comportamento Muito
forte
Forte Normal Não se
aplica
Criar estratégias que conquistem o cliente. x
Traser idéias para desenvolver os produtos
já existentes.
x
Trazer soluções criativas para os problemas
que parecem difíceis de resolver.
x
Apresentar alternativas para melhor
aproveitar recursos orçamentários.
x
Buscar alternativas de procedimento para
as limitações técnicas do produto.
x
Trazer soluções quando faltam recursos
para um projeto.
x

Escala do nível de competências.
100% 5
80% 4
60% 3
40% 2
20% 1
0% 0
Peso Indicador = Nível Máximo da Escala (5)
Quantidade de Indicadores da Competência

Vamos aos cálculos:
Competência Nível Máximo Quantidade de
Indicadores
Peso de cada
indicador
Liderança 5 8 O,625
Foco em resultados 5 12 0,416
Criatividade 5 7 0,714
Foco no Cliente 5 4 1,25
Proatividade 5 9 0,555
Empreendedorismo 5 4 1,25
Organização e
Planejamento
5 5 1
Comunicação 5 8 0,625

O passo seguinte é:
 Considerar o número de indicadores
que foi marcado como Forte ou Muito
Forte, ou seja, os que têm relevância.
 O cálculo ficará:
Peso Indicador = Nível Máximo da Escala (5)
Quantidade de Indicadores
da Competência
Quantidade de
indicadores
marcados
como Muito
Forte ou Forte
para cada
função
x

Vejamos:
Competência Nível
Máximo
Quantidade de
Indicadores
Peso de
cada
indicador
Indicadores
marcados como
Muito Forte ou
Forte
NCF
Liderança 5 8 O,625 4 2,5
Foco em resultados 5 12 0,416 4 1,7
Criatividade 5 7 0,714 5 3,6
Foco no Cliente 5 4 1,25 2 2,5
Proatividade 5 9 0,555 8 4,4
Empreendedorismo 5 4 1,25 4 5,0
Organização e
Planejamento
5 5 1 4 4,0
Comunicação 5 8 0,625 6 3,8

Avaliação de Performance
com foco em Competências

A avaliação de desempenho, dentro
das empresas, tem como meta:
Diagnosticar e analisar o desempenho
individual e grupal dos funcionários,
promovendo o crescimento pessoal e
profissional, bem como melhor
desempenho.

A avaliação…
 Tem muitos benefícios e beneficiários.
 Um deles é visualizar o gap entre o
colaborador e sua função.
 Após termos criado o padrão de
mensuração, é hora de mensurarmos se
os colaboradores tem ou não tais
indicadores e conseqüentemente os
padrões.

Comparando…
Tradicional Avaliação de
Desempenho
O superior avalia seus
subordinados com base
em dados subjetivos,
obseváveis ou não.
Avaliação com Foco em
Competências
Abre um leque maior de
pessoas envolvidas na
avaliação. Dentre eles:
o próprio avaliado, seus
colegas, gerentes,
fornecedores internos.

Mas não é apenas o fato de ter mais uma fonte de
observação que caracteriza a Avaliação por
Competências e sim a que ela se propõe: que é
identificar quais competências o avaliado possui
através da observação direcionada dos
indicadores de competências.
Foco objetivo e definido

Tipos de Avaliação:
 Auto – avaliação
 Avaliação Superior
 Avaliação Conjunta
 Avaliação de Múltiplas fontes (360º )
Obs: A grande vantagem de se ter mais de uma fonte de
avaliação é a possibilidade de eliminar distorções que
uma única fonte pode gerar.

Retomemos o exemplo das competências e
indicadores que falamos a pouco:
Competência Total de indicadores
Apurados
Liderança 8
Foco em Resultados 12
Criatividade 7
Foco no cliente 4
Proatividade 9
Empreendedorismo 4
Organização e Planejamento 5
Comunicação 8

Por exemplo, em criatividade
os 7 indicadore são:
1. Criar estratégias que conquistem o cliente
2. Trazer idéias para desenvolver os produtos já existentes.
3. Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de
resolver.
4. Apresentar alternativas para melhor aproveitar os recursos
orçamentários.
5. Buscar alternativas de procedimento para as limitações técnicas do
produto.
6. Trazer soluções quando faltam recursos para um projeto.
7. Ter sempre uma alternativa para os problemas ou sugestões.

Na construção da avaliação basta transformar o
indicador em uma pergunta.
Exemplo:
Criar estratégias que conquistem o cliente.
Cria estratégias que conquistem o cliente?
Agora já temos o questionário que possibilitará a avaliação. O
formulário não expressa competências e sim indicadores

Avaliação Comportamental
Avaliado:
Avaliador:
Instruções: Analise cada situação apresentada abaixo e marque um X a coluna que
melhor identifica a freqüencia com que o avaliado apresenta seus comportamentos.
Todas
as
vezes
Muitas
vezes
Com
freqüência
Poucas
Vezes
Raramente Nunca
Cria estratégias que conquistem o cliente?
Traz idéias para desenvolver os produtos já
existentes?
Traz soluções criativas para os problemas
que parecem difíceis de resolver?
Apresenta alternativas para melhor
aproveitar os recursos orçamentários?
Busca alternativas de procedimento para as
limitações técnicas do produto?
Traz soluções quando faltam recursos para
um projeto?
Tem sempre uma alternativa para os
problemas ou sugestões?

Aplicação da Avaliação
 O primeiro passo é definir qual será usada.
 Deve se definir com muito cuidado,
dependendo do perfil da empresa.
 O critério adotado no processo de avaliação
deve ser rigoroso para se não se entrar na
subjetividade.
 Uma boa avaliação dependerá da
conscientização dos colaboradores.
 É essencial determinar o prazo razoável para
que os colaboradores respondam as avaliações.

Como apurar
 Será avaliado o nível que o colaborador
possui determinado indicador:
100% 5
80% 4
60% 3
40% 2
20% 1
0% 0
Todas as vezes
Muitas vezes
Com frequência
Poucas vezes
Raramente
Nunca

Fórmula matemática para
apuração
NCC =
Soma dos Pontos da Avaliação

Na prática:
Opções Todas
as
vezes
Muitas
vezes
Com
Freqüencia
Poucas
vezes
Raramente Nunca
Pontos
Equivalentes
5 4 3 2 1 0
Indicador 1 X
Indicador 2 X
Indicador 3 X
Indicador 4 X
Indicador 5 X
Indicador 6 X
Indicador 7 X

Aplicando a fórmula teremos:
NCC = 25 = 3,6
7
Importante: Este Nível de
Competência do Colaborador
(NCC) deve ser comparado ao
Nível de Competência exigido pela
Organicação.
Se quisermos comparar o NCC em
relação a função temos que
considerar apenas os Indicadores
necessários para a função, ou seja,
aqueles marcados como “forte” ou
“muito forte” para determinada
função.

Assim, teremos as fórmulas:
NCCf =
Soma dos Pontos da Avaliação dos Indicadores
Necessários Para a Função
Ou seja…
NCCf = 16 = 2,3
7

Assim, teremos as fórmulas:
NCCo =
Soma dos Pontos da Avaliação de Todos os
Indicadores
Ou seja…
NCCf = 25 = 3,6
7

Qual utilizar, NCCo ou NCCf?
 Depende do objetivo da implantação de Gestão por
Competências em sua empresa.
 NCCf tem como foco o pleno desenvolvimento da
função. Todos os trabalhos de treinamento e
desenvolvimento serão focados para diminuir e zerar os
gaps dos colaboradores em relação à função.
 NCCo tem como foco o desenvolvimento do
colaborador visando outras áreas da empresa e outras
necessidades.

Importante:
 Se fosse utilizado apenas o NCCf, identificaríamos
o GAP, uma vez que em criatividade a função
exige nível 3,6 de competência e o colaborador
tem 2,3.
 Mas se fosse utilizado o NCCo a “deficiência”
seria mascarada, pois teríamos a impressão de
que não haveria GAP no colaborador.
 Também pode ser identificado desperdício de
talentos – o que causa desmotivação.

O que deve nortear a avaliação :
NCCf ou NCCo?
 Não utilize somente o NCCo. Se tiver que
escolher, utilize o NCCf, pois você não deve
correr o risco de ter leitura e interpretação
errôneas da necessidade de treinamento.
 Outra possibilidade é utilizar a aplicação do
NCCf para as funções de nível operacional e o
NCCo junto com NCCf para as funções
gerenciais e estratégicas.

NCC com mais de um avaliador
 Classifique os avaliadores nos seguintes
grupos:
 Auto-avaliação
 Superiores
 Pares
 Subordinados
 Clientes ou fornecedores internos

Vamos ao exemplo:
Competência avaliada - Criatividade
Número de indicadores totais – 7
Número de indicadores da função – 5
Auto-avaliação: 1
Superiores: 2
Pares: 4
Subordinados: 2
Clientes: 0
Total de avaliações: 9

2,5
3,9
17,7
27,9
Total
Geral
Média Geral
3,1
4,3
6,2
8,5
Total
2,9
3,9
Subord. 2
3,3
4,6
Subord. 1
Subordinados
2,8
3,8
3,5
7,6
Total
2,1
3,6
Par 2
3,3
4,0
Par 1
Pares
2,9
4,1
5,7
8,2
Total
2,7
3,9
Superior 2
3,0
4,3
Superior 1
Superiores
2,3
3,6
2,3
3,6
Robson
C. M.
Auto-
avaliação
Média
NCCf
Média
NCCo
NCCf
NCCo
Avaliador
Apontamento da Avaliação do colaborador Robson C. M.

NCCf - Competencia Criatividade
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Auto-
avaliação
Média
Auto-
avaliação
Superiores
Pares
Subordinados
Média
Função

A importância dos múltiplos avaliadores
Toda essa análise permite enxergar distorções que deverão
ser consideradas e revistas, como, por exemplo, se um
avaliador apresentar uma super ou subavaliação. Isso
demonstrará claramente que ele quer prejudicar ou
supostamente ajudar o avaliado, sendo possível, nesse
caso, até o cancelamento de sua avaliação para cálculo
no NCC.

Interpretação dos Resultados
 O gráfico servirá para visualizar a avaliação e a
partir dela identificar a necessidade de
treinamento. Mas analisar não é tão simples
assim.
 Não será possível sanar todas as dificuldades de
uma só vez, assim será necessário priorizar o gap
que se apresenta como maior necessidade.
 O término da avaliação é apenas o início dos
trabalhos de feedback da avaliação e
planejamento do desenvolvimento dos
colaboradores.

Feedbacks
 É importante salientar que o feedback da
avaliação não despensa o feedback do dia-a-
dia.
 O feedback já é parte do processo de
desenvolvimento, pois funciona como uma
orientação.
 Orientar requer muita experiência. Dar feedback
para superiores, por exemplo, é algo bastante
delicado e, por isso, nesses casos seria
importante a participação de uma consultoria.

Referências
 CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos
Humanos. 4a Ed. São Paulo: Atlas, 1999.
 GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competencias e Gestao de
Talentos. 2a. Ed. Sao Paulo: Financial Times - Prentice Hall,
2007.
 LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por
Competências. Rio de janeiro: Qualitymark, 2005.
 RABAGLIO, M.O. Ferramentas de Avaliação de Performance
com Foco em Competências. 2a. Ed. Rio de Janeiro:
Qualimark, 2006.
 RABAGLIO, M.O. Jogos com foco em competências. Rio de
janeiro: Qualitymark.

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