Trabalho Académico - Junho de 2018

1. Supply Chain Management
Supply Chain Operantions Reference Model
Joana Moreira A034021
6 de Junho de 2018
Docente: João Paulo Pinto
Gestão de Operações
Mestrado de Gestão de Empresas

2. 1
Resumo
Este trabalho pretende desenvolver a temática da cadeia de fornecimento, mais
especificamente o modelo Supply Chain Operantions Reference. Para tal foi procedido um
método expositivo para abordar questões como o funcionamento de um SCOR, quais as
principais temáticas que abrangem este modelo e uma breve introdução à Green Supply
Chain. Por último, é revisto um caso prático feito por autores na aplicação do modelo
SCOR, através de etapas de implementação deste modelo. O objetivo deste paper é
perceber a estrutura do modelo SCOR.
As principais conclusões a ser retiradas são que no modelo SCOR é promove a
transparência entre os processos, no entanto, torna-se complicado quando se trata de
atividades como marketing ou pós-venda. Além disso, é um modelo que cria incerteza
devido à sua constante evolução, mas é considerada uma ferramenta bastante funcional e
permite perceber o nível de desempenho de todos os processos, sendo esta última premissa
verificada no caso prático.

3. 2
Índice
Introdução ..........................................................................................................................4
Definição............................................................................................................................5
SCOR.................................................................................................................................5
Processos........................................................................................................................7
Nível 1: Âmbito .........................................................................................................8
Nível 2: Configuração................................................................................................8
Nível 3: Detalhe.......................................................................................................10
Nível 4: Implementação...........................................................................................11
Desempenho.................................................................................................................11
Boas práticas................................................................................................................12
Pessoas.........................................................................................................................12
Vantagens e desvantagens do modelo .........................................................................13
Etapas para a implementação do modelo Scor ............................................................13
Sustainable Supply Chain Mangement............................................................................14
Green SCOR ................................................................................................................15
Metodologia.....................................................................................................................16
Caso Prático .....................................................................................................................16
Resultados e Discussões ..................................................................................................17
Criação do Diagrama de Negócios ..............................................................................17
Mapa Geográfico .........................................................................................................18
Métricas .......................................................................................................................20
Conclusão.........................................................................................................................22

4. 3
Referências.......................................................................................................................23
Tabela 1- Atributos de desempenho ...............................................................................12
Tabela 2- Vantagens e desvantagens do SCOR...............................................................13
Tabela 3- Etapas para a implementação do SCOR..........................................................14
Esquema 1- 4 pilares da SCOR..........................................................................................6
Esquema 2- Abrangência do SCOR...................................................................................7
Esquema 3- Níveis dos 1º pilar..........................................................................................7
Esquema 4- Nível 2............................................................................................................9
Esquema 6- Estrutura Organizacional da padaria............................................................17
Esquema 7- Diagrama de negócios..................................................................................18
Esquema 8- Diagrama SCOR ..........................................................................................19
Gráfico 1- Distribuição de Fornecedores.........................................................................19

5. 4
Introdução
O Supply Chain Management (SCM) ganhou importância como um dos paradigmas de
fabricação do século 21 para melhorar a competitividade organizacional. O SCM tem sido
considerado como uma estratégia competitiva para integrar fornecedores e clientes com o
objetivo de melhorar a capacidade de resposta e a flexibilidade das organizações de
manufactura (Yue, 2008). Neste sentido, muitas empresas têm procurado repensar na
reestruturação das suas estratégias.
Este trabalho foca-se num dos modelos existentes do Supply Chain Management, o
Supply Chain Operantions Reference (SCOR), pois é considerado um dos modelos mais
promissores para tomadas de decisão estratégicas no gestão da cadeia de fornecimento,
estando em constante evolução para melhoria e acompanhamento das mudanças que vão
existindo no mundo empresarial.
Os objetivos deste trabalho passam por perceber o funcionamento do modelo SCOR,
como ele contribui vantajosamente para a eficiência de todos os processos de uma empresa
entre fornecedor até chegar ao cliente e perceber como pode ser aplicado a uma empresa.
Este trabalho começa numa breve com concetualização sobre o que é o Supply Chain
Management, particularizando, de seguida, para o modelo SCOR e finalmente, é
demonstrado um caso prático na aplicação deste modelo.

6. 5
Definição
A gestão da cadeia de fornecimento engloba o fornecedor, distribuidor e cliente num
processo coeso. Os fornecedores, distribuidores, armazéns, retalhistas e clientes estão
envolvidos num fluxo dinâmico, porém constante, de informações, produtos e capitais.
Uma gestão eficaz deve levar em conta a coordenação de todas as diferentes partes da
cadeia de fornecimento o mais rápido possível, sem perder a qualidade ou a satisfação do
cliente, mantendo os custos baixos (Qi Yue, 2008).
A maioria das definições de Supply Chain Management (SCM) foca-se nos fluxos
materiais, informações e capitais envolvidos na transformação de matérias-primas em
produtos finais, negligenciando os aspectos de serviço pertencentes à supply chain (SC). Só
em 2004, Ellram e outros autores (2004) definiram SCM para serviços como a gestão de
informações, processos, capacidade, desempenho de serviços e fundos do fornecedor até o
cliente final.
Vários modelos e estruturas foram desenvolvidos para facilitar a análise destas cadeias
de produtos. Estes incluem o Supply Chain Operantions Reference Model (SCOR) (Supply
Chain Council, 2001, 2006), o modelo Hewlett-Packard (HP) (Lee e Billington, 1995), a
estrutura do Global Supply Chain Forum (GSCF) (1997), entre outros. Lambert e outros
autores (2005) compararam estes modelos e concluíram que apenas os modelos SCOR e
GSCF incluem processos de negócios que podem ser usados para integração interfuncional
e são descritos em detalhes suficientes para uma comparação significativa.
SCOR
O SCOR é um modelo de processo de referência desenvolvido pelo Supply Chain
Council (SCC) em 1996. O SCOR é uma ferramenta que permite o foco, melhoria e
comunicação das práticas do SCM. O modelo SCOR foi desenvolvido para descrever as
atividades de negócios associadas a todas as etapas que influenciam a satisfação do
consumidor e a procura (Ishikiriyama et al., 2015).

7. 6
O SCOR detém de um conjunto de definições, medidas de desempenho e benchmarking
que ajudam no desenvolvimento de estratégias de melhorias dos processos. Este modelo
está estruturado em 4 pilares:
Esquema 1- 4 pilares da SCOR (SCOR, 2015)
O modelo descreve as atividades de negócios associadas a todas as fases de satisfação da
procura do cliente. O modelo é organizado em torno dos seis principais processos de gestão
de planeamento (plan), fornecimento (source), execução (make), entrega (deliver),
devolução (return) e facilitador (enable). Tendo por base estes processos, o modelo SCOR
pode ser usado para descrever cadeias de fornecimento, desde o fornecedor ao cliente,
sejam internos ou externos. Atualmente, organizações públicas e privadas e empresas em
todo o mundo usam o modelo como base para projetos de melhoria da cadeia de
fornecimento globais e específicos do local (Apsis, 2015).
Processos
• Descrição standard sobre gestão de processos e estrutura de relaçõe entrre
processos
• 3 níveis: âmbito, configuração e detalhe
Desempenho
• Avaliação através de key performance indicators (KPIs)
Boas práticas
• Englobas prática atuais, estruturadas, validadas e transferíveis
Pessoas
• Requisito de formaçã competências dos recursos humano, alinhada com os
processos as melhores práticas e métricas

8. 7
Processos
Este esquema abrange todos os intervenientes da cadeia de fornecimento, tendo em
consideração o fluxo de material, informação, capital e mão-de-obra. Esta parte processo
está introduzida no nível 1 de quatros níveis pertencentes ao primeiro pilar.
Esquema 3- Níveis dos 1º pilar (August, 2000)
Esquema 2- Abrangência do SCOR

9. 8
Nível 1: Âmbito
Este nível define o objetivo e o conteúdo do modelo SCOR, revelando os processos
centrais de gestão, incluindo as métricas e os objetivos de desempenho. Na base estão
envolvidos 5 processos:
 Plan: contém todas as atividades relacionadas à execução de processos, como
designação de recursos, planeamento de capacidade e agregação de requisitos de
aquisição, produção e distribuição.
 Source: contém as compras, recebimento, análise e o fornecimento de material
recebido, bem como escolha do fornecedor ou a configuração do contrato de
fornecimento.
 Make: Todos os processos que transformam os bens na sua condição final, a fim de
satisfazer a procura do mercado.
 Deliver: envolve os processos de entrega dos produtos aos clientes. Geralmente,
contém a gestão de solicitações, transporte e armazém.
 Return: Contém processos para devolver produtos danificados ou devolver produtos
em excesso, estando relacionado com os processos de entrega.
Nível 2: Configuração
Este nível é focado na definição das categorias dos processos, que vão permitir
descrever com mais detalhes as operações da cadeia de fornecimento. Neste caso, os 5
processos do nível anterior são agrupados em 3 categorias:
o Plan: alinha os recursos precisos de acordo com a procura; equilibra a
procura e o fornecimento; ocorre em intervalos regulares e periódicos
o Make: definição da sequência; transformação do produto; apoio na
movimentação do produto para o processo a montante
o Enable: prepara, mantém e gere a informação que o planeamento e a
execução necessita

10. 9
Esquema 4- Nível 2 (adaptado a modelo SCOR, 2010)

11. 10
Existem 3 tipos de processos (SCC, 2010):
 Make-to-Stock: produção para armazém
o Standard
o Ordens de material padrão
o Curto prazo
 Make-to-Order: produção de um pedido para um cliente
o Orientada para o pedido do cliente
o Materiais configuráveis
o Tempos de turno mais longos
 Engineer-to-Order: pedido especificamente desenvolvido para um cliente
o Requisitos orientados do cliente
o Fornecimento de novos materiais
o Maior tempo de entrega
Nível 3: Detalhe
O terceiro nível do modelo SCOR contém os elementos dos processos específicos.
Como o SCOR é uma referência, esses elementos são especificamente configurados para
cada setor. Com esses elementos de processo, é possível descrever as partes fundamentais
do processo do nível dois. Por exemplo, a categoria de processo source stocked products
pode ser distinguida em cinco elementos: agendar a entrega do material, receber material,
verificar material, transferir material e aprovar o pagamento. Em geral, neste nível é
possível definir (Apics, 2018):
 os elementos do processo
 a entrada e saída de informações desses elementos do processo
 benchmarks disponíveis
 melhores práticas disponíveis
 a capacidade necessária para suportar as melhores práticas
 software possíveis para suportar essas práticas.

12. 11
Nível 4: Implementação
O quarto nível do SCOR refere-se à implementação e decompõe os elementos do
processo em atividades. Este nível representa a aplicação de todos os detalhes definidos no
nível e, portanto, não é conteúdo do modelo SCOR, pois não há nada específico que se
tenha de seguir a não ser o que já foi definido anteriormente (Apics,2018).
Desempenho
Com mencionado anteriormente, a cadeia de fornecimento, neste pilar, é avaliado
através de métricas. Existem mais de 250 métricas do SCOR que são organizadas em 3
níveis (organização, processo e diagnóstico). As métricas são categorizadas em cinco
atributos de desempenho: confiabilidade, capacidade de resposta, agilidade, custos e
eficiência da gestão de ativos. Os três primeiros atributos são focados no cliente; os dois
últimos são focados internamente. O desafio estratégico para uma empresa é definir, alinhar
e priorizar os requisitos competitivos para cada atributo (Apics, 2018).
Atributos de
desempenho
Definição
Confiabilidade A capacidade de executar tarefas conforme o esperado; concentra-
se na previsibilidade do resultado de um processo.
Exemplos: prazo, a quantidade certa, a qualidade certa.
Capacidade de
resposta
A velocidade na qual as tarefas são executadas.
Exemplo: de tempo de ciclo.
Agilidade A capacidade de responder a influências externas, capacidade de
responder a mudanças no mercado para obter ou manter vantagem
competitiva.
Exemplos: flexibilidade e adaptabilidade
Custos O custo de operar os processos da cadeia de fornecimento. Isso
inclui custos de mão-de-obra, custos de material, gestão e custos de
transporte.
Exemplo: Custo das mercadorias vendidas.

13. 12
Eficiência da gestão
de ativos
A capacidade de utilizar eficientemente ativos.
Exemplos: dias de stock de fornecimento e utilização da
capacidade.
Tabela 1- Atributos de desempenho (Apics, 2018)
Boas práticas
Neste pilar encontram-se práticas de gestão, soluções de software e definições
associadas a cada processo (Apics, 2015).
O Conselho de Cadeia de Fornecimento da APICS recomenda que as empresas
interessadas em adotar o SCOR, o adaptem através de uma integração das práticas
relevantes do setor e das práticas da empresa (Apics, 2015).
No modelo SCOR, as boas práticas são classificadas como:
 Actuais: consideradas recentes
 Estruturadas: têm um objetivo e procedimento
 Validadas: que já foi comprovado o seu êxito
 Transferíveis: aplicáveis a várias atividades económicas
Pessoas
Considerando o quarto e último pilar do modelo SCOR, fornece um meio de gerir
talentos na cadeia de fornecimento, incorporando um padrão para descrever o
conhecimento necessário para executar tarefas e gerir processos. A gestão de capacidades
SCOR complementa os pilares anteriores (Apsis, 2015).
Uma skill no SCOR é a capacidade de fornecer resultados predeterminados com o
mínimo input de tempo e energia, caracterizada por uma definição padrão com experiência
e aptidões (Apsis, 2015).
Todas as habilidades das pessoas são codificadas com uma letra maiúscula H, seguida
por uma letra maiúscula representando o elemento: S para Habilidades, A para Aptidões, E
para Experiência e T para Formação (Apsis, 2015).

14. 13
Vantagens e desvantagens do modelo
Tabela 2- Vantagens e desvantagens do SCOR (adaptado de Ishikiriyama et al., 2015)
Etapas para a implementação do modelo Scor
Etapa O que engloba
Criação do diagrama
de negócios
Profundo conhecimento da situação atual da empresa. É necessário
conhecer o contexto do negócio, desempenho financeiro, análise
estratégica e comparar com a concorrência através de modelos
como SWOT e 5 forças de Porter
Criação do mapa
geográfico
Criação de um mapa da cadeia de fornecimento, inserir as
entidades que estão envolvidas com a empresa, identificar os
processos do nível 2 do SCOR e elaborar os fluxos de material
Criação do diagrama
SCOR
Devem ser desenhadas as colunas, contendo a empresa em estudo
com os seus clientes e fornecedores.
Desenhar fluxos de material e informação, inserir no diagrama os
processos do nível 2, elaborados no mapa geográfico
Implementação de Planear e implementar melhorias na cadeia de fornecimento.
Vantagens
•Possibilidade de aplicação a diferentes atividades económicas
•Promove transparência entre os processos
•Fácil implementação
•Ferramenta da gestão funcional
•Possibilidade de comparação do desempenho de uma empresa com outras
•Permite utilização de métricas para verificar o desempenho
•Facilita uma visão global da empresa
•Permite melhor comunicação entre departamentos
Desvantagens
•Não contempla todas as atividades e processos de negócios
•As áreas de marketing, I&D e pós-venda não são contemplados
•Não detalha particularmente cada empresa em termos da condução do seu negócio
•A constante atualização do modelo provova incertezas

15. 14
processos e sistemas É necessário obter descrições genéricas através da observação do
que as pessoas dizem, mapear essas descrições genéricas aos
processos do SCOR e adicionar descrições ao fluxos que reflitam
os inputs/outputs dos processos
Tabela 3- Etapas para a implementação do SCOR (Nascimento & Pereira, 2015)
Sustainable Supply Chain Mangement
Sustainable Supply Chain Management (SSCM) é definido por Seuring e Müller (2008)
como a gestão do fluxo de materiais, capital e informação, bem como a cooperação entre
empresas ao longo da SC. Nesta vertente, estabelece-se metas relacionadas os requisitos do
cliente e stakeholder, e com as três dimensões do desenvolvimento sustentável que inclui a
vertente económica, ambiental e social.
Iniciativas ambientais incluem sistema de compras “verdes”, eficiência de recursos,
design de produtos que respeitem o meio ambiente, gestão de resíduos, ecoeficiência nas
operações e logística reversa1
(Hsu et al., 2016; Sen, 2009). Nesta versão microeconómica,
ligada à supply chain, a sustentabilidade social está associada principalmente às condições
de trabalho, bem-estar, qualidade de vida, igualdade, diversidade e conetividade, dentro e
fora da comunidade (Mani et al., 2016), com uma área emergente de investigação na
integração da comunidade nas atividades da SC (Bendul et al., 2016). Finalmente, a
dimensão económica é, geralmente, medida em termos de vendas, partilha de mercado,
eficiência operacional e modernização (Gimenez e Tachizawa, 2012; Marchi et al., 2013).
Como grande parte das operações de extração, produção e manufatura se baseiam nos
países em desenvolvimento, é importante reconhecer esses países como atores-chave nas
cadeias globais e analisar as suas iniciativas em relação ao desenvolvimento sustentável,
uma vez que têm crescente relevância global (Abreu et al., 2012; Zhu e Sarkis, 2006).
As pressões dos stakeholders foram consideradas a força mais significativa quando uma
empresa toma a decisão de envolver em práticas sustentáveis (Mathiyazhagan et al., 2015).
Essa pressão é maior para empresas que estão mais próximas dos consumidores na SC (ou
1
Logística Reversa é a área da logística que trata, genericamente, do fluxo físico de produtos, embalagens
ou outros materiais, desde o ponto de consumo até ao local de origem. (Dias, 2005)

16. 15
seja, retalhistas e fabricantes). As pressões podem ser categorizadas dependendo da sua
origem:
 Regulatório (lei e regulação);
 Normativo (do ambiente de mercado);
 Cultura (pressões internas).
A barreira mencionada com mais frequência encontrada na literatura para implementar o
SSCM é a falta generalizada de apoio político nos países em desenvolvimento (Clarke e
Boersma, 2017; Vermeulen e Ras, 2006). Isso inclui a existência de baixos níveis de
regulação (Huq et al., 2014; Kasim e Ismail, 2012; Sandhu et al., 2012), mas também a
fraca aplicação de regulamentos (Ehrgott et al., 2013). Alguns países relatam a falta de
ajuda financeira (Ras et al., 2007) ou incentivos para aumentar práticas sustentáveis, como
a reciclagem de materiais (Bouzon et al., 2015). Conforme relatado por Azmat e Ha (2013),
países como Bangladesh têm falta de controlo, monitoramento e sanções. Nalguns casos, as
empresas podem preferir pagar as taxas de poluição/ multas, pois esses custos são mais
baixos do que os custos de limpeza ou prevenção (Lam, 2011).
Green SCOR
O modelo GreenSCOR foi desenvolvido como uma ferramenta integrada na gestão da
cadeia de fornecimento “verde” que permite às empresas gerir os impactos ambientais da
cadeia, resultando em operações mais eficientes, com impacto mínimo no meio ambiente
(Akkucuk, 2015).
As seguintes métricas ambientais estratégicas permitem que o modelo SCOR seja usado
para o ambiente mais sustentável (Apsis, 2015):
 Emissões de Carbono (toneladas de CO2 equivalente)
 Emissões de poluentes atmosféricos (toneladas ou kg)
 Resíduos líquidos gerados (toneladas ou kg)
 Resíduos Sólidos gerados (toneladas ou kg)
 % de resíduos reciclados (%)
A estrutura SCOR vincula as emissões aos processos de origem, fornecendo uma
estrutura para medir o desempenho ambiental e identificar onde o desempenho pode ser

17. 16
melhorado. A natureza hierárquica do modelo permite que as metas estratégicas da pegada
ambiental sejam traduzidas em metas e atividades específicas (Apsis, 2015).
Metodologia
Neste trabalho foram estudados dois casos práticos de outros autores. Um deles refere-se
ao SCOR de uma pequena padaria. Através do modelo SCOR, os autores pretenderam
analisar os gaps da empresa e que métricas poderiam utilizar para melhorar o desempenho
deste negócio. Os autores Nascimento e Pereira (2015) realizaram diversas entrevistas ao
proprietário e gerente de acordo com as fases para a implementação do SCOR descrita na
revisão de literatura. Os autores escolheram esta padaria por conveniência e, devido à
ausência documental de informações, procuraram compreender o fluxo de processos da
empresa através das tais entrevistas.
Caso Prático
Nascimento e Pereira (2015) estudaram uma padaria, localizada no Brasil, aplicando o
modelo SCOR. Para perceber o negócio e conseguirem adaptá-lo ao SCOR, entrevistaram o
proprietário e o gerente. Esta padaria foi criada em 1993 e atua no ramo da panificação onde
produz vários tipos de pão e bolos, incluindo a comercialização de produtos e revenda de
bebidas, e alguns doces. Sendo os produtos fabricados e disponibilizados logo de seguida para a
comercialização, dada as características dos produtos e o volume de pedidos dos clientes.

18. 17
Esquema 5- Estrutura Organizacional da padaria (Pereira & Nascimento, 2015)
Resultados e Discussões
Criação do Diagrama de Negócio
Seguindo as etapas de implementação revisto no “estado de arte”, a primeira etapa do
processo de aplicação do modelo foi traçar o diagrama de negócios para a identificação das
conexões dentro da cadeia de fornecimento. No caso da desta padaria, organizou-se a
cadeia em três grandes elos:
• Fornecedores;
• Padaria;
• Clientes.
Propietário
Confeção
Auxíliares
Confeitaria Atendimento Caixa
Gerência

19. 18
A empresa tem fornecedores de matéria-prima, geralmente supermercados, para a confecção
dos produtos próprios. A farinha de trigo é fornecida de um moinho localizado em Itabaiana.
As embalagens utilizadas são compradas em lojas especializadas, bem como equipamentos e
peças de reposição próprias para a confecção dos produtos.
O terceiro elo é referente aos clientes, estando este divididos por três tipos:
 Pouco volume: clientes com pedidos de pequeno volume
 Grande volume: clientes com pedidos maiores, que requerem da padaria um
esforço maior no atendimento.
 Revenda: clientes que compram os produtos de revenda da padaria. É o grupo
que gera maior facturação.
A padaria, em média, tem uma produção 4.500 pães, além da produção de bolos (que são
em menor quantidade). Atende uma área referente a três conjuntos residenciais (num raio
de 3 km), e é abastecida por uma rede de cerca de quinze fornecedores.
Mapa Geográfico
A maior parte de gastos com fornecedores vem da compra de matéria-prima, para produção
dos seus produtos, sendo estes os produtos que criam maior receita para a pequena empresa.
Ainda na parte dos fornecedores, a revenda é o mais representativo com 10 empresas, mas não
gera grande receita para a empresa.
Esquema 6- Diagrama de negócios (Pereira & Nascimento, 2015)

20. 19
Gráfico 1- Distribuição de Fornecedores (Pereira & Nascimento, 2015)
O diagrama em baixo representa o nível 2 do modelo SCOR, com os fluxos de
informação e material.
66%
20%
7%
7%
Distribuição de Fornecedores
Revenda Matéria-Prima Embalagens Equipamentos
Fornecedor do Fornecedor Fornecedor do Padaria Fábrica da Padaria Loja da Padaria Clientes Clientes de Clientes
Esquema 7- Diagrama SCOR

21. 20
D1- Entrega de produtos stock P3- Plano da produção
D2- Entrega de produtos feitos por pedidos P4- Plano de entrega
DR- Retorno de entrega P5- Plano de retorno
M1- Produção para stock S1- Fornecimento do produto de stock
M2- Produção para pedidos S2- Forn. do produto feito por pedido
P1- Plano da cadeia de fornecimento SR- Retorno do fornecimento
Os produtos para revenda são entregues diretamente na padaria, representado no
diagrama pelo fluxo D1 do fornecedor ao S1 da loja. Os outros produtos são entregues e
colocados em armazém na fábrica, que fica ao lado da loja. No fornecimento de materiais,
como no planeamento de retornos, mercadoria danificada (SR) e entregues indevidamente
(DR) são devolvidas.
Na fábrica ocorrem dois processos:
• Make-to-Stock (M1)
• Make-to-Order (M2)
Na loja está incluído o processo de recebimento dos produtos de revenda, e os de
fabricação própria, representados por S1 e S2 respectivamente.
Métricas
Nas métricas, as autoras focaram-se no processo de delivery através do modelo SCOR
onde estão incluídos parâmetro de benchmarking. Neste sentido as autoras tiveram a
intenção de propor melhorias de acordo com a framework da empresa para criar uma maior
eficiência (verificação de gaps).
As métricas e melhorias das práticas para os processos D1.2 (Receive, Enter and
Validate Order) e D2.2 (Receive, Configure, Enter and Validate Order) consistiram em:
• Medir o tempo de espera entre o recebimento do pedido até ao processamento do
mesmo;
• Realizar questionários de satisfação do cliente;

22. 21
• Utilização de um software para gerir as informações, com capacidade de receber
todos os pedidos da empresa, processá-los, e autorizar as ordens de produção;
• Trabalhar o ciclo de receber, dar entrada e avaliar a disponibilidade do pedido,
associado à medição do tempo de espera;
• Tempo de espera para atender ao pedido requerido pelo cliente.
Este artigo ressalta que a informatização destes processos constitui um ponto crucial
para agilizar toda a cadeia de fornecimento, para que as pessoas percebam todo o processo
que a padaria está abrangida, bem como permitir um fluxo de informação entre processos
mais eficiente de forma a evitar erros que possam aumentar o tempo do ciclo de um pedido
na cadeia de fornecimento.

23. 22
Conclusão
Devido às constantes mudanças existentes na atividade económica, devido a estarmos
numa era que a informação e a globalização são predominantes, a incerteza é inerente.
Neste sentido, a gestão de uma cadeia de fornecimento é fulcral para a estratégia das
empresas, pois uma estratégia focada no acompanhamento das tendências, bem como
eliminação de desperdícios representa sustentabilidade para uma empresa.
O modelo SCOR representa uma abordagem que suporta a tomada de decisão baseada
em dados concretos e que facilita a compreensão da organização e dos seus processos. O
modelo permite o mapeamento de processos com a visão do estado atual da empresa,
podendo sugerir pontos a melhorar futuramente. O SCOR permite facilidade na
comunicação entre todos os stakeholders, definindo, então, métricas nos vários níveis da
cadeia. Além disso, clarificam as boas práticas que poderão ser identificadas por via
benchmarking.
No entanto, o SCOR também apresenta algumas limitações, pois cria incerteza quanto à
sua aplicação devido à sua constante evolução, não representa todas as atividades numa
empresa, como o caso do marketing e pós-venda. Além disso, não consegue particularizar
totalmente práticas para a condução de um negócio específico que faça parte de um nicho
de mercado ainda pouco explorado.
No caso prático explorado, a aplicação do modelo SCOR e a análise de gaps mostraram os
possíveis benefícios que um modelo logístico pode gerar na cadeia de fornecimento,
transpondo, então, o conceito do modelo que é mapear processos para verificar quais as boas
práticas a seguir. A partir dos possíveis benefícios, identificaram-se melhorias para que,
essencialmente, a padaria conseguisse diminuir o tempo de resposta aos pedidos dos clientes,
conseguir mantê-los com a verificação de um questionário de satisfação e a introdução de um
software que possa gerir toda a informação alienada ao negócio da empresa.
Deste modo, o modelo SCOR pôde ser aplicado a este caso, no entanto, note-se que é um
modelo com muitas directrizes. Neste caso prático, a padaria tem uma estrutura de fácil análise
devido à sua simplicidade, mas negócios com camadas mais complexas, a aplicação deste
modelo poderá revelar-se mais demorosa e ao início um pouco difícil de perceber como deve
ser aplicado.

24. 23
Referências
Akkucuk, Ulas. (2015). SCOR Model and the Green Supply Chain. Disponível em:
https://www.researchgate.net/publication/286060731
Apics (2018). Scor Metrics. Disponível em: http://www.apics.org/apics-for-
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