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Lean SCM - Parte I

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Introdução à Gestão da Cadeia de Fornecimento de acordo com o pensamento lean. Documento preparado por João Paulo Pinto para a PG Lean Management e para o MBA em Logística e SCM

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Lean SCM - Parte I

  1. 1. LINE UP DAS SESSÕES Conceitos de base à gestão da cadeia de fornecimento (supply chain management, ie SCM); A SCM como função criadora de valor; LEAN SCM A cadeia de fornecimento (SC) vs. cadeia de valor; Princípios e conceitos associados à SCM; As métricas da SCMO pensamento lean além das fronteiras da empresa Logística interna e integrada; Pull flow management; O modelo de referência SCOR. João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) CLT SERVICES, ABRIL 2013 1 de 50 2 de 50 APRESENTAÇÃO BEM VINDOS AO MUNDO DA GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO picture this... Relembrar o livro: The world is flat CRIAÇÃO DE VALOR A inovação é um factor criador de valor, poderá acontecer em todas as fases da cadeia de fornecimento (SC): • Novos produtos/serviços; • Novos processos e abordagens; • Inovação na SCM (ex. colaboração e partilha, win-win, etc.) CONCEPÇÃO CONCEPÇ fases do supply chain ENTREGA • Das áreas mais promissoras! NPD POM SCM • Grande empregabilidade; • Elevado crescimento; • Oportunidades de criar valor! 3 de 50 4 de 50
  2. 2. As empresas não podem mais competir isoladas dos O QUE É A LOGÍSTICAclientes, fornecedores e restantes parceiros de negócio! Termo de origem militar:As exigências que o mercado impõe são de tal forma Procura fornecer o material certo no momento certo, semcomplexas e difíceis que requerem uma nova forma de perder de vista aspectos como custo e o serviço ao cliente;estar; Actualmente o conceito é bem mais abrangente!Acima de tudo requerem que as empresas cooperem Envolve a gestão e a optimização dos seguintes fluxos:entre si e se integrem formando cadeias de fornecimento Materiais (do fornecedor ao cliente);coesas e estáveis; Informação (de todas as partes);O interesse pelo conceito de gestão da cadeia de Capital (dos clientes aos fornecedores).fornecimento tem aumentado de forma significativa nas Designações actuais:últimas três décadas com a popularidade das relações de Gestão da Cadeia de Fornecimentocooperação entre empresas (ex. relações win-win). (logística ou gestão da cadeia de abastecimento);http://www.youtube.com/watch?v=nJVoYsBym88&noredirect=1 Supply chain management (SCM). 5 de 50 6 de 50 CADEIA DE VALOR OU COMO É A SUA CADEIA? CADEIA DE FORNECIMENTO? Procure identificar os principais elos da cadeia; Trata-se de conceitos diferentes dado que a abrangência Principais intervenientes; da cadeia de valor (CV ou Value stream/chain) é muito maior, incluindo mesmo a cadeia de fornecimento; Principais pontos de acumulação (buffers) e Porter apresenta o conceito de CV e já em 1985 identifica estrangulamentos; a cadeia de fornecimento (ie, as funções internas); Quanto extensa é a sua cadeia? Deste modo, a cadeia de fornecimento é uma parte da Quanto flexível é a cadeia? cadeia de valor; Como caracteriza a sua supply chain: Por outras palavras, enquanto todos, numa organização, (reactiva ou defensiva) (eficiente ou rápida)? trabalham na cadeia de valor, nem toda a gente na organização trabalha na cadeia de fornecimento. 7 de 50 8 de 50
  3. 3. A cadeia de fornecimento não é CADEIA DE FORNECIMENTO linear: tem múltiplas ligações (elos) e relações. C A D E II A D E V A L O R E A C A D E II A D E F O R N E C I M E N T O CADE A DE VALOR E A CADE A DE FO Fornecedores Operações Distribuição Clientes 9 de 50 10 de 50 De facto, a SC assemelha-seCADEIA DE FORNECIMENTO mais a uma rede ... (network) Contudo, existe sempre um elemento dominante, ie. a estrela e a constelação. A Estrela ... •Exemplos: IBM, AutoEuropa, HP, etc; •Domina e coordena a cadeia de fornecimento; • O SLB e os outros; • A estrela espera e exige que os outros elementos actuem...Estrutura caótica, entre-empresas, inter-ligações, interdependência caó entre- inter- ligaç 11 de 50 12 de 50
  4. 4. SUBREVIVÊNCIA DA CF Cada vez mais a competição será como a “Star Wars” SCM – INTEGRAR E GERIR NEGÓCIOS AO LONGO DA CADEIA DE FORNECIMENTO vs Diferentes cadeias de fornecimento a competir em: Qualidade e inovação de Produtos; Serviços e proximidade com o cliente (conveniência); Qualidade da infra-estrutura de informação (integração de sistemas); Flexibilidade e agilidade em se adaptar às alterações do Mercado; Redução de custos e tempos (em todos os elos); Rapidez de resposta / quick response (de toda a cadeia). 13 de 50 14 de 50 A CADEIA DE FORNECIMENTO O CICLO DA SCM VERDEO que possoprometer? Com este plano alcanço os meus objectivos (serviço e produtividade)? Supplier Manufacturer Com este plano alcanço os mais baixos custos? Manufacturer Distributor Retailer Customer Utilizo os meus recursos do modo mais adequado? Go Pr od oc s se es rvi s & Consigo maximizar os lucros? Inf ce o rm s a tio Fin n a nce Algumas key-words no domínio da SCM: SKU, POS, OEM, WMS, ECR (customer response), VMI, SCOR e Green SCM (extensão da SCM) 15 de 50 16 de 50
  5. 5. A MISSÃO DA SCMActualmente, o serviço ao cliente adquiriu um significadomais amplo, ie, envolve todo o processo a partir domomento em que se recebe o pedido até à sua entreganas condições acordadas;Partindo do princípio central da logística, ou seja garantirao cliente o material certo no momento e local certo, agestão da cadeia de fornecimento procura enquadrar esteobjectivo com as actuais tendências competitivas, ie:reduzir custos operacionais, melhorar o serviço ao cliente, serviçreduzir tempos de resposta e aumentar a qualidade; qualidadeVer a figura que se segue… 17 de 50 18 de 50 ACTUAIS DIFICULDADES NA SCM O EFEITO BULLWHIP EXPLICADOO efeito bullwhip que se propaga ao longo da cadeia;O acumular de stocks e de tempo para camuflar problemas;Aplicação de métodos de Previsão da Procura e o domínio demodelos baseados na QEE (ex. sistemas MRP/DRP); Logo, uma aplificação aplificaç de 8 vezes mais que a variação no mercado! variaçA ausência de integração e de colaboração entre os diferentes Muitas empresas sofrem disto, a TMCparceiros da cadeia de fornecimento; não é excepção! excepçPráticas de gestão que promovem o isolamento das partes na Fornecedor do CLIENTE fornecedor Fábricacadeia, evitando a partilha de informação, a inter-ajuda e Fábrica de Confecção Confecç Loja ali de fio ao lado tecidosdesperdiçando as oportunidades que a abordagem win-win e asinergia podem gerar. Que sugestões daria para resolver este problema? Os actuais paradigmas da SCM centram-se na melhoria do desempenho global ou local? 19 de 50 20 de 50
  6. 6. CAUSAS EXTERNAS DE DISTURBIOS NA SC Sabia que… Alteração do volume.A resistência da sua cadeia de fornecimento (SC) mede-se Customers may change ordered quantity or delivery date.pela resistência do elo mais fraco? Alteração do mix de serviços e produtos.E se a sua empresa (departamento ou função) é esse elo? Customers may change the mix of ordered items. Atraso nas entregas. Late deliveries can force a switch in production schedules. Entregas parciais. Partial shipments can cause a switch in production schedule or quantity produced. Optimização de recursos (ex. transportes). 21 de 50 22 de 50 CAUSAS INTERNAS DE DISTURBIOS NA SC Falhas geradas internamente (ex. Avarias, problemas de qualidade). Alterações de Engenharia to the design of services or products are disruptive. Introdução de novos produtos ou serviços disrupt the supply chain and may require a new supply chain. Promoções de produtos e/ou serviços may create a demand spike. Erros de informação such as demand forecast errors, faulty inventory counts, or miscommunication with suppliers. 23 de 50 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO 24 de 50
  7. 7. ENQUADRAMENTO DA FUNÇÃO INVERSÃO DO MODELO DE “SUPPLY CHAIN” A SCM é das mais importantes funções numa ANTIGO (?) MODELO organização dado que envolve todas as actividades Comprar MP necessárias à satisfação dos pedidos dos clientes, ou seja: Fazer os PA Mover stocks para o mercado Gestão da cadeia Vender através dos retalhistas Gestão da cadeia de fornecimento de fornecimento NOVO MODELO CADEIA DE VALOR Vender produtos personalizados; Mudança para a entrega baseada no consumo; COMPRAS COMPRAS OPERAÇÕES OPERAÇÕES OPERAÇ ENTREGA ENTREGA Fazer apenas os produtos quando necessários (ie, just in time); Fabrico ou serviço Comprar com base em necessidades concretas. 25 de 50 26 de 50 MUDANÇAS Existem muitas alterações num ambiente Um novo PARADIGMA está a mudar o modoNOVAS PERSPECTIVAS como as empresas apresentam os produtos e serviços aos consumidores de negócios cada vez mais dinâmico Mercados emergentes e novos canais de distribuição; ANTIGO MODELO ANTIGO MODELO NOVO MODELO EVOLUTIVO NOVO MODELO EVOLUTIVO Gestão global da cadeia de fornecimento; • aposta em servir o próximo • aposta em servir clientes Manter a liderança numa competição global; elemento da cadeia; finais com elevado valor; • ênfase no baixo custo; • ênfase no melhor valor; Redução de custos/tempo operacionais da cadeia de • ênfase na Qualidade; • ênfase na Qualidade e no fornecimento; • competir com outros Serviço; Maximização da utilização de recursos; elementos da cadeia; • competir com outra cadeia de fornecimento; Satisfação Total do Cliente; • fluxo de informação limitado e selectivo; • fluxo de informação mais Novos conceitos como: total flow management • optimização local; aberto e mais acessível. Optimização de investimentos em stocks; • Tamanho: o GRANDE • pensar global, agir local; absorve o pequeno. • Velocidade: o rápido vence Gestão de riscos (ex. flutuações cambiais); o lento.. 27 de 50 28 de 50
  8. 8. Entretanto, os Clientes continuam a Maximizar lucros e o retorno de investimentos (ROI); EXPECTATIVAS aumentar as suas expectativas. É preciso estar atento aos sinais ... Redução do time-to-market (rápidas entregas): Cumprimento de datas de entrega; Responder eficientemente a alterações e/ou SATISFAÇÃO cancelamento de encomendas; Serviço e Capacidade DO CLIENTE Entregas em reduzidos lead times. Qualidade + de Resposta • Elevada Qualidade Redução do time-to-money; • Excelente Serviço Gerir as alterações de Engenharia = • Resposta às (produto e processos); necessidades do Custo Total cliente Admitir e manter recursos humanos com formação • Preço competitivo. adequada. 29 de 50 30 de 50MATURIDADE Evolução da cadeia de fornecimento SABIA QUE… Eis a estrutura do EAN13: As tecnologias de informação (TI) ainda não atingiram o estado de maturação das tecnologias de fabrico (TP) alta Maturidade da TI EUA Singapura Mas há mais… Malásia Japão RFid (inventado Tailândia China em 1948, usado Taiwan QR Code (quick a partir dos anos Portugal response) – é uma 1970s) por criação da Toyota Charles Walton baixa alta (Denso Wave, (Walmart) Maturidade da TP 1994) 31 de 50 32 de 50
  9. 9. EVOLUÇÃO A evolução da Tecnologia de Informação (IT) demonstra um aumento de maturidade nos últimos 40 anos. AS DIFERENTES POSIÇÕES ESTRATÉGICAS DA CADEIA DE FORNECIMENTO Cadeia PRODUTOS INOVADORES 2000s: SCM PRODUTOS FUNCIONAIS Design inovador, novas de Valor Design e procura estável e tecnologias, reduzido ciclo de previsível, baixas margens vida, elevadas margens, procura Empresa instável. 1990s: ERP MAIS MATURIDADE MAIOR AMPLITUDE Departamentos CADEIA DE 1980s: MRPII FORNECIMENTO EFICIENTE Linha Shop Floor 1970s: MRP CADEIA DE Equipamento FORNECIMENTO RÁPIDA Capacidade de Resposta ao Cliente 33 de 50 34 de 50 RAPIDEZ EFICIÊNCIA Excesso de capacidade; Elevada ocupação da capacidadeOPERAÇÕESOPERAÇ Processos flexíveis; Pequenas unidades de trabalho. disponível; Processos especializados; DESAFIOS da SCM. . . Volume em detrimento da flexibilidade. Elevados níveis de inventário; Baixos níveis de inventário; OPTIMIZAÇÃO; OPTIMIZAÇINVENTÁRIOINVENTÁ Grande variedade de produtos e Pouca variedade/oferta. serviços. INTEGRAÇÃO; INTEGRAÇLOCALIZAÇÃOLOCALIZAÇ Várias localizações e proximidade Algumas localizações a servir grandes com o cliente final. áreas geográficas. COOPERAÇÃO COOPERAÇ Entregas frequentes; Grandes fornecimentos e pouco (collaborative networking); networking)TRANSPORTE Entregas rápidas e flexíveis. frequentes; Modos de entrega lentos e económicos. SINCRONIZAÇÃO. SINCRONIZAÇ Dinâmica; Informação selectiva, orientada ao Necessita de ser partilhada e controlo dos processos;INFORMAÇÃOINFORMAÇ actualizada com frequência; Reduzida partilha de informação. Necessidade de trabalhar com informação precisa. Será possivel fazer a transição de uma estratégia para a outra? 35 de 50 36 de 50
  10. 10. O APARECIMENTO DOS STOCKS CLASSIFICAÇÃO DOS INVENTÁRIOSINVENTARIO: Um stock de materiais usados para satisfazer a procurado cliente ou para suportar a produção ou o serviço de artigos. Matéria-prima (MP): O inventário necessário para o Maté ria- fabrico ou serviço de produtos acabados; Input de fluxo de materiais Work-in-process (WIP): Items, como componentes ou Work- in- submontagens, necessários para produzir um produto SKU – stock keeping unit Nível de inventário inventá acabado; Produto acabado (PA): Os items em fábrica, armazéns, zonas de retalho que estão prontos a seremOutput de fluxo de materiais entregues aos clientes finais. Scrap flow 37 de 50 38 de 50 MÉTRICAS DE INVENTÁRIO Average aggregate inventory value (AGV) é o valor total de todos os items (sku) mantidos em stock numa empresa. AGV = (# of A items)(Value of each A)+(# of B items)(Value of each B)+… each B)+… Weeks of supply: Valor do inventário agregado médio dividido pelas supply: vendas semanais ao custo. Average aggregate inventory value Weeks of supply = Weekly sales (at cost) Inventory turnover (aka Rotação de stocks). Annual sales at (cost) Inventory turnover = Average aggregate inventory value AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NA SCM 39 de 50 40 de 50
  11. 11. OUTRAS MÉTRICAS (Kpi) Velocidade; Cycle time & lean time; On-time delivery performance; Stockouts & backorders; A hierarquia das métricas (kpi’s) usadas Fill rate; na SCM são apresentadas neste artigo da AMR (2004): Nível de serviço (service level); https://www.google.pt/url?sa=t&rct=j&q Forecast accuracy; =&esrc=s&source=web&cd=7&cad=rja &sqi=2&ved=0CIcBEBYwBg&url=http% Capacidade e carga (Load); 3A%2F%2Fwww.concise- management.ch%2Fmedialibrary%2Fsit Ocupação; e1%2FAMR_Research_REPORT_16962 __The_Hierarchy_of_Supply_Chain_Me Outras ... consultar este site: trics.pdf&ei=auBYUZm1I9Gy7Abn- 4HIBg&usg=AFQjCNFYW3uNY3sgW61 http://www.supplychainmetric.com/ kSm3XLcLAHtnPeQ&sig2=vF8M_1M2A Xye3XPuD9jU9g 41 de 50 42 de 50 IDENTIFICAÇÃO DE DESPERDÍCIOS NA LOGÍSTICA INTERNA TRANSPORTES ESPERAS O valor entregue ao cliente cria-se e transfere-se ao longo de toda a STOCKScadeia de fornecimento. Geri-la como RE-WORKum todo, eliminando desperdícios, é o desafio que se segue. POUCA FLEXIBILIDADE PERDAS DO PRÓPRIO DEFEITOS PROCESSO EVOLUÇÃO PARA A LEAN SCM 43 de 50 44 de 50
  12. 12. LEAN SCM – PROPOSTA DE ROADMAP 45 de 50 46 de 50 TEMAS DOS TRABALHOS PRÁTICOSMODELO DE AVALIAÇÃO 1. O Sistema milk-run; apresentação de um caso prático; Participação em sala – 15% (individual); 2. O Sistema mizu; apresentação de um caso prático; Assiduidade; 3. Desenho do bordo de linha Participação e colaboração. apresentação de um caso prático; 4. SCOR: O modelo de design e análise da SCM; Trabalho em grupo em sala – 35% 5. A colaboração na cadeia de fornecimento; Análise e apresentação de um case study; 6. Pull Flow Management; Exercícios práticos. apresentação de um caso prático; Trabalho prático (em grupo) – 50% 7. Dimensionamento de um sistema kanban; apresentação de um caso prático; Desenvolvimento teórico-prático de um tema a 8. Desenvolvimento de Fornecedores propor, ver páginas que se seguem. apresentação de um caso prático; Dead line: no 7º dia após a conclusão do módulo. 9. O Modelo CPFR (collaborative planning and…) 10. Aplicação informática para a Gestão de Materiais. 47 de 50 48 de 50
  13. 13. CASE STUDIES1. O GRUPO INDITEX2. O IKEA3. A MCDONALDS4. A WAL MART5. A DHL ou FEDEX6. AS FARMÁCIAS7. A AMAZON8. A PARFOIS9. A HONDA10. A TESCO Este documento é propriedade da CLT Services Grupos de três pax no máximoOutra sugestão ________ Não poderá ser reproduzido e/ou usado sem autorização prévia e escrita do seu Max. 15 minutos de apresentação proprietário. Pedidos de informação e autorização através do email: mgt@cltservices.net . Quando usado em trabalhos académicos deverá ser referenciado do seguinte modo: Research questions PINTO JPO, 2013. Lean Supply Chain Management. Comunidade Lean Thinking. • Que boas práticas Lean SCM? • Que posso aplicar à minha empresa? 49 de 50 50 de 50

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