benchmarking, serviços financeiros, banca, processos

1. O Benchmarking de
Serviços Financeiros
Figura 1 – As Três Etapas do Benchmarking
COMPREENDER – QUANTIFICAR – AGIR
Como é que o meu COMPREENDER a
desempenho se compara produtividade das vendas,
com o das melhores analisando o processo e medindo
empresas do meu sector? indicadores comparáveis
QUANTIFICAR as mais-
Quais são os benefícios -valias disponíveis nos ganhos
de alcançar as melhores de produtividade das vendas,
práticas? e construir o business case
para a melhoria
AGIR para adoptar as
Como é que melhores práticas
consigo alcançar comprovadas das melhores
as melhores práticas? empresas do sector
ria, crescimento do número de competidores e redução das bar-
reiras à sua entrada em consequência da integração dos merca-
dos, etc.
O benchmarking é, também para eles, uma ferramenta de ges-
tão cada vez mais indispensável.
João Paulo Feijoo*
Comparar, Sim, Mas o Quê?
O valor acrescentado pelo benchmarking depende da obser-
Uma Poderosa Ferramenta vância de três regras fundamentais (Figura 2).
de Gestão Figura 2 – As Três Regras do Benchmarking
O sucesso continuado de uma empresa assenta na sua capaci-
1 Orientação por processos
dade para adquirir e manter vantagens competitivas, ou anular
rapidamente as desvantagens em relação a concorrentes inova- 2 Comparabilidade dos dados
dores.
3 Consentimento da empresa-alvo
Na economia globalizada e em constante mutação do século
XXI, as empresas mais bem sucedidas serão aquelas que forem
capazes de avaliar a cada momento a real “qualidade” das suas Orientação por processos
práticas de gestão e de encetar as acções correctivas necessárias. Muitos projectos de benchmarking falham porque não exami-
O instrumento que lhes possibilita esta constante aferição e nam os processos que sustentam um determinado nível de
melhoria é o benchmarking – definido como o processo que per- desempenho. Quantificam globalmente as diferenças de desem-
mite compreender, quantificar e adaptar as práticas que possibili- penho para com as melhores práticas, mas, ao tratarem-nas como
tam melhorar o desempenho da organização (Figura 1). “caixas pretas”, não conseguem compreender o que está por
Os serviços financeiros vivem hoje uma intensa competição, detrás dessas diferenças.
com origem em múltiplos factores: novos canais de distribuição, O processo de venda na banca de retalho é um bom exemplo.
explosão e fragmentação da oferta, novos modelos de interacção No detalhe, apresenta certamente soluções por vezes muito dife-
com o cliente, novas funções e competências da profissão bancá- rentes, mas na generalidade dos bancos o “funil” ou “pipeline” de
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2. vendas segue nas suas grandes linhas as etapas descritas na Figura 3. "... as empresas mais bem sucedidas serão
Num determinado projecto de benchmarking1, descobriu-se
que as diferenças na produtividade das vendas eram essencialmen- aquelas que forem capazes de avaliar a
te explicadas pela quantidade de entrevistas realizadas (era aqui
que se encontrava a maior variância). Esta constatação permitiu cada momento a real “qualidade” das suas
compreender melhor a influência dos vários drivers da venda, como
veremos adiante.
práticas de gestão e de encetar as acções
correctivas necessárias."
Comparabilidade dos dados
Questões aparentemente tão simples como “o que é um clien-
te?”, “o que é um produto?”, “o que é uma venda?” podem ter res- Fórmula Indianápolis, para aprender a “dar a volta aos
postas muito diferentes de uma empresa para outra. aviões” na pista mais depressa do que as suas concorrentes;
As melhores práticas de benchmarking têm, pois, de assegurar a ! Um concorrente directo, no mesmo sector e no
comparabilidade dos dados, sejam: mesmo mercado. Duas empresas com melhores práticas
! Ex-ante, por meio de “manuais de definições” em que cada em domínios diferentes podem fazer benchmarking mútuo,
variável é definida com rigor; para que cada uma aprenda aquilo que a outra faz melhor. As
! Ex-post, através de “relatórios-espelho” que permitem às suas vantagens relativas não vão mudar, mas ambas ganharão
empresas verificar os dados por elas fornecidos e detectar vantagens sobre os restantes operadores;
inconsistências. ! Um grupo alargado de concorrentes do mesmo sector
e de vários mercados, em anonimato (peer group ben-
Consentimento da empresa-alvo chmarking). Num grupo diversificado2, a escolha de práticas
A necessidade de informação validada e comparável torna é muito mais vasta, permitindo aferir o desempenho de cada
muito difícil fazer benchmarking a uma empresa-alvo sem o seu participante em relação a um universo maior. E o anonimato
acordo e participação activa. permite o acesso aos dados sem revelar a quem eles per-
Mas será isso possível? Parece muito improvável que uma tencem. As características desta modalidade exigem que
empresa aceite expor as suas práticas ao escrutínio de um rival. ela seja organizada por consultores independentes de
A verdade é que um concorrente directo nem sequer é o benchmarking.
melhor alvo de benchmarking, pois o objectivo da empresa deve ser
superar os seus concorrentes e não igualá-los.
Podem ser adoptados vários tipos de alvos: Interpretar e Compreender
! Uma empresa com práticas de excelência no mesmo
sector de actividade, mas noutro mercado. Por exem- as Diferenças
plo, um banco irlandês pode fazer benchmarking com um A comparação dos indicadores de desempenho pode não ser
banco italiano; suficiente para ajudar a compreender a superioridade de uma
! Uma empresa de outro sector de actividade, com algu- prática ou de um processo.
mas práticas de excelência que sejam replicáveis no Vejamos um exemplo de dois bancos cuja produtividade das
sector da empresa interessada. É lendário o benchmarking vendas está aparentemente ao mesmo nível: média de 8 colabora-
que a Southwest Airlines fez com as equipas das boxes da dores por agência, vendas de 40 produtos por semana, ou seja,
Figura 3 – Eficácia e eficiência das vendas
Melhorar o desempenho das vendas implicar medir e gerir as sucessivas etapas do “funil”
Leads gerados /
Drivers do Rácio
grau de proactividade
desempenho Leads / entrevistas
Taxa de sucesso
Processo Clientes
potenciais Contactos Entrevistas Vendas
de venda
! Volume de vendas
! Entrevistas/semana ! Valor das vendas
! Contactos utilizáveis ! Entrevistas ! Qualidade das vendas
! Dimensão ! Contactos efectuados proactivas vs. reactivas ! Produção nova vs. venda
da carteira por vendedor ! Entrevistas bem continuada
Indicadores-chave ! Clientes ! Contactos efectuados sucedidas ! Produção nova vs.
do desempenho potenciais pelo call centre ! Rácios de cross-selling churning
por vendedor ! Teller prompts
por semana
Fonte: Finalta
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3. 5 produtos por colaborador. A análise do processo de venda mos- Figura 4
tra, contudo, duas realidades diferentes. Banco A Banco B
O Banco A migrou para um backoffice central muitas das ope-
Colaboradores 8 8
rações anteriormente executadas nas agências. Os seus colabora-
dores conseguem consagrar 50% do tempo total disponível a Produtos vendidos por semana 40 40
actividades de venda. Horas dedicadas à venda 140 (50%) 70 (25%)
Em contrapartida, os colaboradores do Banco B, que ainda ... Ou seja, em ETI (dedicados à venda) 4 2
têm de executar muitas operações nas agências, só conseguem Produtos vendidos por ETI dedicados à 10 20
dedicar 25% do seu tempo à venda, gastando 75% nas restantes venda e por semana
actividades. Produtos vendidos por cada 10% dos ETI 1,0 2,0
Analisando as vendas por ETI3 (ou “equivalente a tempo intei- totais dedicados a vendas e por semana
ro”) efectivamente dedicado à venda, em vez das vendas por cola-
borador, descobrem-se diferenças importantes (Figura 4). Figura 5 – Modelo de Produtividade das Agências:
Destas diferenças resultam conclusões diametralmente Como Medir o Retorno sobre os Recursos Investidos na Venda
opostas:
! O Banco B é duas vezes mais eficaz, no tempo de que dispõe Mediana: Pm produtos
para a venda, do que o Banco A. A melhoria do seu desem- 70% P1 produtos por semana e por cada
por 10% de ETI 10% de ETI de P2 produtos
penho passa por dedicar mais tempo à venda, retirando
% do tempo total da equipa dedicado a
vendas por 10% de ETI
carga operacional às agências; 60%
vendas e a serviço proactivo
! O Banco A dedica às vendas o dobro do tempo do Banco B,
mas só atinge metade da taxa de sucesso deste. A melhoria 50%
1
do seu desempenho passa por treinar melhor os seus vende-
dores em técnicas de venda. 40% 2
Maior “retorno”
O gráfico da Figura 5, retirado de um estudo sobre produtivi- sobre vendas e
serviço
dade das vendas4, mostra claramente a existência de dois grupos 30%
proactivo
P3 produtos
por 10% de
com características semelhantes às dos Bancos A e B. ETI
20%
Quantificar as Oportunidades 10%
2 4 6 8 10 12
e Passar à Acção Produtos vendidos por semana,
por agência e por ETI (banca de retalho)
A decisão de adoptar práticas de outra empresa raramente 1 Aumentar a capacidade de venda: mais tempo dedicado à venda
será tomada sem uma análise de custo-benefício que a justifique. 2 Aumentar a eficácia da venda: mais entrevistas bem sucedidas
O benchmarking tem por isso de ser capaz de quantificar as
mais-valias que é possível alcançar por essa via.
O gráfico da Figura 6 mostra a forte correlação encontrada, Figura 6 – Quantificação das Mais-Valias a Obter por
num determinado peer to peer benchmarking, entre um índice de Redução da Taxa de Abandono
qualidade de serviço e a taxa de abandono de clientes.
Índice de Qualidade de Serviço nas Agências ©
As conclusões são imediatas: para um banco com um milhão de 4,5
4.5
clientes e uma rendibilidade anual média de 150€ por cliente, um
ganho de 2 pontos no índice de qualidade – necessário para atingir 4,0
4.0
as melhores práticas de serviço ao cliente – permite esperar pro- 3,5
3.5
2
R = 0,80
veitos adicionais da ordem dos 12 milhões de euros por ano graças
à perda evitada de uns 80 000 clientes. 3,0
3.0
2,5
2.5
Conclusão 2,0
2.0 Redução de 2 p.p. na
taxa de abandono por
1,5
1.5 cada ponto ganho no
O grande objectivo do benchmarking é desvendar exem- índice de qualidade
plos de superior desempenho e compreender os processos e 1,0
1.0
as práticas que o alicerçam. 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
O seu uso esclarecido ajuda as empresas a compreende- Taxa de abandono (banca de retalho)
rem a sua actual posição competitiva e a aproximarem-se das
melhores práticas, para benefício de todos os seus stakehol-
ders: clientes, proprietários, colaboradores, fornecedores e 1Estudo sobre Branch Productivity, Finalta, 2006.
comunidade envolvente. + 2Os estudos de peer group benchmarking da Finalta contam habitualmente com cerca
de três dezenas de participantes de uns dez a quinze países diferentes.
*Country Manager da Finalta para Portugal 3O ETI (Equivalente a Tempo Inteiro) é uma unidade de medida equivalente ao tempo
de trabalho de uma pessoa em horário normal (p. ex., 7 horas por dia ou 35 horas por
A Finalta é uma consultora independente, sedeada em Londres, especializada semana).
na prestação de serviços de benchmarking e na adopção de melhores práticas a 4Estudo sobre Branch Productivity, Finalta, 2006.
instituições financeiras. 5Estudo sobre Branch Service Quality, Finalta, 2006.
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