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Palestra na Associação Comercial de Jaraguá do Sul


O Código Beta:
um guia para a revolução do desempenho
Agilidade na gestão para um mundo em constante mudança –
como redesenhar metas, recompensa,
coordenação de recursos e controle, para o alto desempenho.


[ Niels Pflaeging ]
BetaCodex Network &
MetaManagement Group
O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos
  de sucesso da atualidade.

   alta
                  A era industrial está terminando:                 A economia do conhecimento avança:
                   ”Fornecedores estão no poder“,                         ”Clientes estão no poder“,
                  Evolução dos mercados de massa:                 concorrência forte, demanda individualizada:
                Modelo de comando e controle é superior          Modelo descentralizado e adaptável é superior!

                                                                                             Todos são importantes
                                                                                                 hoje em dia!
                                                                                            Fatores críticos
                                                               Características              de sucesso (FCS)
  Dinâmica
      e                        Aqui, eficiência era todo       1. Mudança descontinuada     - Respostas rápidas
complexidade                      que interessava!             2. Ciclos de vida curtos     - Inovação
                                                               3. Preços em declínio        - Excelência operacional
                             Características                   4. Clientes desleais         - Intimidade com clientes
                             • Mudança incremental             5. Funcionários exigentes    - Melhor lugar p/trabalh.
                             • Ciclos de vida longos           6. Transparência,            - Governança efetiva
                             • Preços estáveis                    pressão da sociedade         comportamento ético
                             • Clientes fieis                     Expectativas              - Criação sustentada
                             • Empregadores exigentes             financeiras altas            de valor superior
  baixa                      • Resultados “gerenciados”

          1890       A maior parte das organizações 1990 um2000
                                          1980      aplica  ‘modelo2010gestão’ que foi2030
                                                                    de       2020
                 desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
  Palestra Niels Pflaeging                                 3
Palestra Niels Pflaeging   4
Palestra Niels Pflaeging   5
E onde cabe o
        me rcado aqui?                         CEO



      Director                                 Director              Director        Director
                              CFO
   International                              Production          Technology      Sales Germany
        Region Region         Region   Region           Branch Branch Branch Branch
         1&2     3&4           5&6      7&8                I      II       III IV

                       Admini- HRSales Control- Marke-
                                          Production Sales
                                            Cont.                Admini-
                                                                       Material   Cont. Marke-
            Assistant IT        Assistant ling       Assistant Quality Engeneers,
                       stration  OEM education tingOEMSales stration Sales education ting/ CI
           Region Region Region Region       Leader               SalesPlanning
                                                                       Developers Sales
           9 & 10 11 & 12 13 & 14 14 & 15
                   Accoun-                                Work
                                                            Sales      After-Sales   Customer
                                              Customer
             Central sales TelephonistsAssistant
                            Internal sales
          Region Region Region Pro- Services
                     ting
                support        services   Region
                                               Assembly   planni Logistics
                                                            office       Services    Services
          16 & 17 18 & 19 20 & 21 22 &duction 23
                                                            ng

     Sales large Region Region Region Sales large Technical
        Region     Technical                  Projects &                   Projects &
                         ProcessComplaints
                                      Toolings &                Complaints
                                                              Purchasing &
      systems 26 &Hotline 28
        24 & 25      27optimization 29      equipments Hotline
                                              ProposalsDesign                Offers
                                    Maintenance                Disposition




Palestra Niels Pflaeging                             6
Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas



                           “comando e controle“




                                                      •   Centralizado demais
                                                      •   Hierárquico demais
                                                      •   Funcionalmente dividido demais
                                                      •   Burocrático demais
                                                      •   Focado demais em controle
                                                      •   Voltado para dentro demais
                                                      •   Lento demais
                                                      •   Desmotivador demais
                                                      •   ... the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936
                                                          From
Palestra Niels Pflaeging                          7
Na realidade, organizações funcionam
de forma totalmente diferente




                                                 Periferia
                           Mer
                              ca   do
                                                  Centro


                            Informação           Decisão

                                                 Comando

                                                             “Gestão“ centralizadora
                           Impulso                                 desmorona
                                        Reação
                                                             em ambientes cada vez
                                                                mais dinâmicos.

 Source: Gerhard Wohland
Palestra Niels Pflaeging                             9
Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e
conselhos sobre liderança não são mais do que balela.




                 “É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar
                 processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são
                 as pessoas nas nossas organizações.
                 Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza
                 humana e sobre como a natureza humana influencia nossas
                 organizações.”
                                                   Liderando com Metas Flexíveis




Palestra Niels Pflaeging                          10
vs.
      Douglas McGregor
O modelo de gestão da era industrial está falido, porque esta
desalinhado com a natureza humana.

                       Teoria X (0%)                               Teoria Y (100%)
                                           Atitude
  As pessoas não gostam de trabalhar,             As pessoas precisam trabalhar e querem se
  consideram o trabalho chato e o evitarão        interessar pelo trabalho. Nas condições
  dentro do possível.                             certas desfrutam o trabalho.
  .                                         Direção
  As pessoas precisam ser forçadas ou subor-      As pessoas se auto-direcionam frente a um
  nadas para desenvolver o devido esforço.        objetivo que aceitam.
                                         Responsabilidade
  As pessoas preferem ser direcionadas, em         As pessoas buscarão e aceitarão
  vez de aceitar respon-sabilidade – que           responsabilidade, sob as circunstancias
  evitam dentro do possível.                       certas.
                                          Motivação
  As pessoas são motivadas principalmente        Nas condiciones certas, as pessoas são
  pelo dinheiro e tem medo referente á           motivadas pelo desejo de realizar o seu
  segurança do seu trabalho.                     próprio potencial.
                                           Criatividade
  A maioria das pessoas tem pouca                   Criatividade e capacidade de inovar são
  criatividade – exceto quando se trata de          amplamente distribuídas e muito pouco
  evitar ou circunavegar regras de gestão.          aproveitadas.
                                             Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Palestra Niels Pflaeging                         12
Palestra Niels Pflaeging   15
W. Edwards Deming
O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” –
a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia!

 Modelo tradicional                                           Modelo novo
 (hierarquia funcional, centralizada)                         (rede de liderança descentralizada)




                                             Mudando
                                             liderança e
                                             estrutura
                                             organizacional



                           • “Chefes” mandam!                          • “O mercado” manda!
                           • De cima para baixo                        • De fora para dentro,
                             “comando e controle”                        “sentir e responder”
                           • Altos executivos                          • Equipes na interface com o
                             está sempre no poder                        cliente estão no poder
                           • Liderança centralizada                    • “Liderança devolvida”
Palestra Niels Pflaeging                               18
Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma
 organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer


                                                                                                                Aprofundamento
                                                                                                         Fase dedo modelo
                                                                                                     Integração descentralizado,
                                                                                                                            alinhado com o ambiente
                 Sustentação da cultura
                 de empowerment e confiança                                  Transformação
                 a pesar do crescimento dramático,                           a través de devolução radical e descentralização
                 baseado em valores e cultura fortes                         impulsionado por crise, pressão de mercados,
                                                                             novos valores e princípios


                                                            Fase de            Estagnação
                                                       Diferenciação           no modelo taylorista

                             Burocratização                           Baixo grau de descentralização/
                             e diferenciação funcional                Empowerment.
                             devido ao crescimento e a aplicação
       Fase de               de princípios “tayloristas“

  Pioneirismo
                            Alto grau de descentralização/
                            Empowerment.

Fundação                                   Escala de tempo – idade crescente da organização                         Várias décadas de idade
Fonte: Niels Pfläging

 Palestra Niels Pflaeging                                               19
Peter Drucker
Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“:
W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança

                           • Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos
                           • “Empresa mais inovadora dos EUA“
                             (Fast Company)
                           • No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores
                             empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador de
                             porte médio). Melhor empregador da Inglaterra pelo 3o ano
                             consecutivo, entre os melhores da UE e da Alemanha, entre outros.
                           • Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se
                             tornam “acionistas virtuais“
                           • Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições
                             de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“)
                           • Equipes altamente “empowered“

• “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num
  ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual, estimula a inovação
  e provoca a comunicação entre os nossos Associados.”
• “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades
  continua sendo a chave para nosso sucesso.“
Palestra Niels Pflaeging                      22
O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

Ciências:                                                                                       Prática:
Pensadores lideres                    Stafford Beer                                Líderes de industrias
                                      Margareth Wheatley
(selecionados)                        Niklas Luhmann                                          (selecionados)
                                      W. Edwards Deming
                                      Kevin Kelly
                                      Ross Ashby
                                      Joseph Bragdon
               Douglas McGregor       …
               Chris Argyris                  Teorias de
               Jeffrey Pfeffer                                  Indústria
               Reinhard Sprenger            complexidade
               Stephen Covey
               Howard Gardner        Ciências
               Viktor Frankl       sociais & RH                           Varejo
               …

               Peter Drucker       Liderança &
               Tom Peters                                             Serviços
               Charles Handy        Mudança
               John Kotter
               Peter Senge                  Estratégia &
               Thomas Davenport                                 Governo
                                             Gestão de
               Peter Block                                      & ONGs
               …                            Desempenho
                                       Henry Mintzberg
                                       Gary Hamel
                                       Jeremy Hope
                                       Michael Hammer
                                       Thomas Johnson
                                       Charles Horngren
                                       …

 Palestra Niels Pflaeging                                  23
O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

                                                                  Prática:
                                                     Lideres de industrias
                                                                (selecionados)




                           Industria



                                       Varejo



                                     Serviços



                           Governo
                           & ONGs



Palestra Niels Pflaeging                        24
Beta: Uma outra


 12 princípios.
Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um
conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo


            Princípios                              Faça isso!                                     Não isso!
            Clientes e       Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes           Relacionamentos verticais
            responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados              Hierarquias centralizadas
Liderança




            Desempenho        Promover sucesso como vencer no mercado                       Approach contratual
            e liberdade                                               6 princípios de
                              Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir        Aderência aos planos fixos
                                                                  liderança „devolvida“
            Governança e      Basear governança em metas claras, valores e barreiras        Regras detalhadas/orçam.
            transparência     Promover informação aberta e compartilhada                    Restrita aos que devem saber

            Metas e           Definir metas aspiracionais para melhoria contínua            Metas anualmente fixadas
            recompensa        Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo       Atingir metas fixas
                                                              6 princípios de
Processos




            Planejamento      Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo          Eventual anual, top-down
                                                         processos adaptáveis
            e controles       Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho   Variações versus plano fixo
                                                                 de gestão
            Recursos          Tornar recursos disponíveis conforme necessário               Alocações anuais orçament.
            e coordenação     Coordenar interações dinamicamente                            Ciclos anuais de planejam.



 Palestra Niels Pflaeging                                    26
Da coerência antiga para uma nova coerência.

 Modelo tradicional (apóia eficiência)               Modelo novo (apóia complexidade)

                                Hierarquia                                     Rede de-
                                centralizada,                                  scentralizada,
                                “comando e                                     “sentir e
                                controle“                                      responder“


                                     O modelo antigo nao
                                     está alinhado com os
                                     FCS de hoje e ele não
                                     apoia ‘Teoria Y’.
                                     > Precisamos de um        Contratos
                   estratégia          novo modelo para lidar relativos de
                                       com a complexidade     desempenho
                                     > Precisamos mudar
                  Contratos            o modelo inteiro!
                   fixos de                                   Coordenação
                 desempenho
                                                                dinamica
                                Processos                                      Processos
                                fixos                                          dinâmicos
                     controle
Palestra Niels Pflaeging                        27
Palestra Niels Pflaeging   28
Um case de uma organização descentralizada:
Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.



                                                                                                         A mais importante meta no
                                                                                                         Grupo Handelsbanken:
                                                                                                         “Return on equity maior
                                                                                                         que a média dos bancos
                                                                                                         comparáveis da região nórdica”
                                                                                                         Realizado através de:
                                                                                                          • Descentralização radical,
                                                                                                            que por sua vez causa…
                                                                                                          • Melhor serviço ao cliente
                                                                                   Alexander V Dokukin    • Mais baixo custo

      Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na
      Europa, medido em todos os indicadores de desempenho
      (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

Palestra Niels Pflaeging                                                    29
Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura
organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken


                           Princípios                       Clientes

         Responsividade ao cliente
         Uma grande rede de equipes auto-
        gerenciadas, com responsabilidade         600 gerentes de filiais
                                                        (Profit Centers)
        completa por resultados dos clientes

                  Liberdade e
               capacidade de agir                      12 gerentes                Sistemas de
                                                                                    Sistemas de
         Cultura de “vencer”, combinada                 regionais                  informação
                                                                                    informação
       como liberdade e capacidade de agir             (Invest Centers)         gerencial rápidos
                                                                                 gerencial rápidos
                                                                                    eeabertos
                                                                                       abertos
                     Governança e
                     transparência                            CEO
                                                         Empresas de
            Moldagem para a tomada de                      produtos,
         decisão dentro de valores e limites           Tesouraria, TI etc.
        claramente definidos + transparência


                                Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!
Source: BBRT
Palestra Niels Pflaeging                               30
Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“
(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
                                                            “Cascata estratégica”
                                Banco com banco
                                 Banco com banco
                              Return on Equity (RoE) Região com região
                               Return on Equity (RoE) Região com região
             Princípios
                              1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc.
                               1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial
                              2. Banco JJ 24%1.
                               2. Banco         24%1. Região A 38%
                                                                            Filial com filial
                                                         Região A 38%     Custo/receita etc.
                                                                           Custo/receita etc.
                              3. Banco I I 20%2.
                               3. Banco         20%2. Região CC 27%
   Metas e recompensas                                   Região    27%
         relativas            4. Banco BB 18%3.
                               4. Banco         18%3. Região H 20%1.
                                                         Região H 20%1. Filial JJ
                                                                             Filial     28%
                                                                                         28%
                              5. Banco EE 15%4.
                               5. Banco         15%4. Região B 17%2.
                                                         Região B 17%2. Filial D
                                                                             Filial D 32%32%
        Planejamento e        6. Banco FF 13%5.
                               6. Banco         13%5. Região FF 15% 3.
                                                         Região    15%3.    Filial EE 37%
                                                                             Filial      37%
                              7. Banco CC 12%6.                       4.
                                                        Região EE 12% 4.    Filial A
                                                                             Filial A   39%
                                                                                         39%
       controle contínuo       7. Banco         12%6.    Região    12%
                              8. Banco H 10%7.          Região JJ 10%5.
                                                                   10%5. Filial I I
                                                                             Filial     41%
                                                                                         41%
                               8. Banco H 10%7.          Região
                              9. Banco GG 8% 8.         Região I I 7% 6.
                                                                    7% 6. Filial FF
                                                                             Filial     45%
                                                                                         45%
  Recursos conforme de-        9. Banco          8% 8.   Região
                                                                      7.    Filial CC 54%
                              10. Banco AA (2%)9.
                               10. Banco
                                                        Região G 6% 7.
                                                (2%)9. Região D (5%)8.
                                                         Região G 6%         Filial      54%
   manda/coordenação                                10. Região D (5%)8. Filial G
                                                   10.                       Filial G 65%65%
        dinâmica                                                      9.
                                                                       9. Filial H
                                                                             Filial H 72%72%
                                                                      10. Filial B
                                                                       10. Filial B 87%  87%
                                    Contribuição de valor

                           Resultando em baixo custo operacional!
Palestra Niels Pflaeging                        31
Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ -
em vez de alocações e orçamentos



                                              Matriz/Região
                                              Matriz/Região


                                            Filial compra serviços
                                         através de mercado interno

                         Recursos
                          Recursos                                     Demanda do
                                                                        Demanda do
                                                   Filial
                                                    Filial
                       (RH, TI, etc.)
                        (RH, TI, etc.)                                    cliente
                                                                           cliente

                       Filial decide      Filial responsabilizada      Filial monitora
                       sobre nível         pelo uso eficiente de       demanda dos
                      necessário de                recursos                clientes
                         recursos

                             Resultando em redução e eliminação de desperdício!
Source: BBRT
Palestra Niels Pflaeging                            32
Empresas.
 De. Precisam.
Planejamento.
Palestra Niels Pflaeging   34
Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento
estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo

                                                        Problemas financeiros
                                                        • Demora demais
                                       Visão            • Rapidamente desatualizado
                                                        • Agrega pouco valor
                                    Metas e
                           “guidelines” estratégicos    Problemas estratégicos
                                                         Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
                                                          600
                                                          500
                           •   Definir metas              400

                           •   Alinhar incentivos         300

                           •   Concordar sobre ações      200
       “ficar no           •   Alocar recursos            100
       caminho”            •   Coordenar planos              0
                                                            1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
                                                                                         Source: Chem Systems



                                                        Problemas comportamentais
                                    Orçamento


                               Controlar desempenho

                           Incentivos (vs orçamento)

  Fonte: BBRT

Palestra Niels Pflaeging                           35
Processos tradicionais de gestão da era de comando e
controle são ‘camisas de força’.

                              Estratégia                  Contrato “fixo” de
                                                             desempenho
                   Ciclo de aprendizagem
                         estratégico                • Período                    [fixo]
                                                    • Metas                      [fixo]
                            Plano anual             • Recompensa                 [fixo]
                           Contratos fixos
                           de desempenho            • Plano                      [fixo]
                             Orçamento              • Recursos                   [fixo]
                                                    • Coordenação                [fixo]
                           Ciclo de controle        • Controle                   [fixo]
                               gerencial            • Acordo através de   [negociação]
                                                    • Assinado por:   [gerente/diretor]
                               Controle

          Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e
     burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho
 Source: BBRT
Palestra Niels Pflaeging                       36
                                               36
Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre
o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!




                           “O segredo do sucesso não é prever o futuro.
                           E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro
                           que não pode ser previsto.”
                                                                      Michael Hammer




Palestra Niels Pflaeging                            37
Palestra Niels Pflaeging   38
Palestra Niels Pflaeging   39
Palestra Niels Pflaeging   40
Como a definição tradicional de metas omite a realidade:
Perdemos o controle muito tempo atrás…

 Metas absolutas                                     Metas relativas, adaptáveis
 Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%)                Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
        Plano                 Realizado                   Meta                  Realizado
                                                                         Comparação:
                                                                       Mercado-Realizado
             Comparação:              Compe-                                            Compe-
            Plano-Realizado                            Target: „ROCE
                                        tidor            in % better                      tidor
                                        mais            than market                       mais
                              Mercado                                           Mercado
                                      impor-              average”                      impor-
                    Real       (25%)                                     Real    (25%)
                                        tante                                             tante
       Plano       (21%)                                                (21%)
                                       (28%)                                             (28%)
      (15%)                                             [independente
  [média de mercado                                        da média
    esperada: 13%]                                   esperada de mercado]

 • Leitura na comparação Plano-Real: Plano           • Leitura na comparação Meta-Real:
   superado em 6%! > avaliação positiva                Desempenho 4% abaixo do mercado! >
 • ROCE da média do mercado e do competidor            avaliação negativa
   superiores ao próprio desempenho ficam            • Premissas absolutas no momento do
   desconsiderados!                                    planejamento não importam
                                                     • Metas sempre ficam atuais e relevantes!
   Fonte: Niels Pfläging
Palestra Niels Pflaeging                        41
Palestra Niels Pflaeging   42
O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional força
as pessoas a enganar sistematicamente...
                                            Limite de         Área       Limite de
Prática comum:                                bônus          variável      bônus       “Teto”
Perfil típico de
remuneração          Salário/      “diminuir                                      “transferir resultados
                                                       “Antecipar resultado
por desempenho        bônus     resultado mais                                       adicionais para
                                                       do próximo período”
com meta fixa                       ainda”                                          próximo período”
Em qualquer situação
cria incentivos para            Salário base
manipular o sistema!
                                                80%          100%:         120%       Desemp. como %
                                               da meta       meta         da meta     da meta realizada

                                Curva linear de recompensa, sem quebras:
Um modelo melhor:               Remuneração variável se torna
Perfil de remuneração           desvinculada das metas fixas
por resultado com                                         Sem incentivos com
                     Salário/
metas relativas                                          intuito de influenciar
                      bônus
Sem incentivo para a                                        comportamento
manipulação.


                                           Resultado        Resultado    Resultado     Desempenho na
Fonte: Michael Jensen
                                            real #1          real #2      real #3     avaliação relativa
Palestra Niels Pflaeging                          43
Pague a pessoa. Não a posição.
     Sempre.




Palestra Niels Pflaeging        44
Sempre desconecte a remuneração das metas!
     Sempre.

                                              Organizações podem se liberar
                                               das formas convencionais de
                                                  “pay for performance”,
                                           através de sistemas mais simples e
                                           mais transparentes de remuneração
  Todas as pessoas devem ter uma
      participação nos resultados
   financeiros. Resista da idéia de
        “motivar“ as pessoas!

Palestra Niels Pflaeging              45
Dos processos fixos de desempenho aos processos
ágeis e verdadeiramente dinâmicos.


 Modelo tradicional                                      Modelo novo
 (contratos fixos de desempenho,                         (contratos “relativos” de desempenho,
 negociados antecipadamente)                             avaliados em retrospectiva)

                                                                    Contratos
                   estratégia                                        relativos
                                                                 de desempenho
                                       Mudando
                  contratos            processos
                   fixos de            de gestão                  Coordenação
                 desempenho
                                                                    dinâmica

                     controle

            • Processos fixos, anuais                     • Processos dinâmicos e contínuos
            • Metas e incentivos fixos                    • Metas e recompensa relativas
            • Avaliação hierárquica de pessoas,           • Comparação entre equipes, procurar
              procurar culpados                             razoes sistêmicas, melhoria continua
            • Controle centralizado e burocrático         • Transparência radical, autocontrole, e
                                                            pressão entre os pares
Palestra Niels Pflaeging                            46
Palestra Niels Pflaeging   47
Palestra Niels Pflaeging   48
Palestra Niels Pflaeging   49
Será que é possivel?




                           “Não sei se é possível.
                           O que eu sei: É necessário.“
                                                          Tom Peters




Palestra Niels Pflaeging                51
É possivel sim.
Coerência é o ponto critico




Palestra Niels Pflaeging      53
estamos
“Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo:
A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.”
                     Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C.



                                                                          55
Make it real!


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Niels Pfläging                 Valérya Carvalho
MetaManagement Group           BetaLeadership
Al. Santos 1.991               Rua Queluz 70
BR - SãoPaulo                  BR - São Paulo
niels@bbtn.org                 mvaleriacarv@gmail.com
Skype: npflaeging              Skype: Valerya Carvalho
nielspflaeging.com             betaleadership.com.br


Palestra na Associação Comercial                                         Niels Pflaeging
de Jaraguá do Sul, 26.05.2010                            Liderando com metas flexíveis
                                                                 Editora Bookman, 2009
                                                                 270 páginas. R$ 54,00

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  • 1. Make it real! Palestra na Associação Comercial de Jaraguá do Sul O Código Beta: um guia para a revolução do desempenho Agilidade na gestão para um mundo em constante mudança – como redesenhar metas, recompensa, coordenação de recursos e controle, para o alto desempenho. [ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network & MetaManagement Group
  • 2.
  • 3. O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos de sucesso da atualidade. alta A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança: ”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“, Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada: Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior! Todos são importantes hoje em dia! Fatores críticos Características de sucesso (FCS) Dinâmica e Aqui, eficiência era todo 1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas complexidade que interessava! 2. Ciclos de vida curtos - Inovação 3. Preços em declínio - Excelência operacional Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes • Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh. • Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva • Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético • Clientes fieis Expectativas - Criação sustentada • Empregadores exigentes financeiras altas de valor superior baixa • Resultados “gerenciados” 1890 A maior parte das organizações 1990 um2000 1980 aplica ‘modelo2010gestão’ que foi2030 de 2020 desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade! Palestra Niels Pflaeging 3
  • 6. E onde cabe o me rcado aqui? CEO Director Director Director Director CFO International Production Technology Sales Germany Region Region Region Region Branch Branch Branch Branch 1&2 3&4 5&6 7&8 I II III IV Admini- HRSales Control- Marke- Production Sales Cont. Admini- Material Cont. Marke- Assistant IT Assistant ling Assistant Quality Engeneers, stration OEM education tingOEMSales stration Sales education ting/ CI Region Region Region Region Leader SalesPlanning Developers Sales 9 & 10 11 & 12 13 & 14 14 & 15 Accoun- Work Sales After-Sales Customer Customer Central sales TelephonistsAssistant Internal sales Region Region Region Pro- Services ting support services Region Assembly planni Logistics office Services Services 16 & 17 18 & 19 20 & 21 22 &duction 23 ng Sales large Region Region Region Sales large Technical Region Technical Projects & Projects & ProcessComplaints Toolings & Complaints Purchasing & systems 26 &Hotline 28 24 & 25 27optimization 29 equipments Hotline ProposalsDesign Offers Maintenance Disposition Palestra Niels Pflaeging 6
  • 7. Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas “comando e controle“ • Centralizado demais • Hierárquico demais • Funcionalmente dividido demais • Burocrático demais • Focado demais em controle • Voltado para dentro demais • Lento demais • Desmotivador demais • ... the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936 From Palestra Niels Pflaeging 7
  • 8.
  • 9. Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente Periferia Mer ca do Centro Informação Decisão Comando “Gestão“ centralizadora Impulso desmorona Reação em ambientes cada vez mais dinâmicos. Source: Gerhard Wohland Palestra Niels Pflaeging 9
  • 10. Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre liderança não são mais do que balela. “É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não esclarecemos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e sobre como a natureza humana influencia nossas organizações.” Liderando com Metas Flexíveis Palestra Niels Pflaeging 10
  • 11. vs. Douglas McGregor
  • 12. O modelo de gestão da era industrial está falido, porque esta desalinhado com a natureza humana. Teoria X (0%) Teoria Y (100%) Atitude As pessoas não gostam de trabalhar, As pessoas precisam trabalhar e querem se consideram o trabalho chato e o evitarão interessar pelo trabalho. Nas condições dentro do possível. certas desfrutam o trabalho. . Direção As pessoas precisam ser forçadas ou subor- As pessoas se auto-direcionam frente a um nadas para desenvolver o devido esforço. objetivo que aceitam. Responsabilidade As pessoas preferem ser direcionadas, em As pessoas buscarão e aceitarão vez de aceitar respon-sabilidade – que responsabilidade, sob as circunstancias evitam dentro do possível. certas. Motivação As pessoas são motivadas principalmente Nas condiciones certas, as pessoas são pelo dinheiro e tem medo referente á motivadas pelo desejo de realizar o seu segurança do seu trabalho. próprio potencial. Criatividade A maioria das pessoas tem pouca Criatividade e capacidade de inovar são criatividade – exceto quando se trata de amplamente distribuídas e muito pouco evitar ou circunavegar regras de gestão. aproveitadas. Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Palestra Niels Pflaeging 12
  • 13.
  • 14.
  • 16.
  • 18. O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” – a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia! Modelo tradicional Modelo novo (hierarquia funcional, centralizada) (rede de liderança descentralizada) Mudando liderança e estrutura organizacional • “Chefes” mandam! • “O mercado” manda! • De cima para baixo • De fora para dentro, “comando e controle” “sentir e responder” • Altos executivos • Equipes na interface com o está sempre no poder cliente estão no poder • Liderança centralizada • “Liderança devolvida” Palestra Niels Pflaeging 18
  • 19. Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer Aprofundamento Fase dedo modelo Integração descentralizado, alinhado com o ambiente Sustentação da cultura de empowerment e confiança Transformação a pesar do crescimento dramático, a través de devolução radical e descentralização baseado em valores e cultura fortes impulsionado por crise, pressão de mercados, novos valores e princípios Fase de Estagnação Diferenciação no modelo taylorista Burocratização Baixo grau de descentralização/ e diferenciação funcional Empowerment. devido ao crescimento e a aplicação Fase de de princípios “tayloristas“ Pioneirismo Alto grau de descentralização/ Empowerment. Fundação Escala de tempo – idade crescente da organização Várias décadas de idade Fonte: Niels Pfläging Palestra Niels Pflaeging 19
  • 21.
  • 22. Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança • Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos • “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company) • No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador de porte médio). Melhor empregador da Inglaterra pelo 3o ano consecutivo, entre os melhores da UE e da Alemanha, entre outros. • Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“ • Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“) • Equipes altamente “empowered“ • “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.” • “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“ Palestra Niels Pflaeging 22
  • 23. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Ciências: Prática: Pensadores lideres Stafford Beer Líderes de industrias Margareth Wheatley (selecionados) Niklas Luhmann (selecionados) W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon Douglas McGregor … Chris Argyris Teorias de Jeffrey Pfeffer Indústria Reinhard Sprenger complexidade Stephen Covey Howard Gardner Ciências Viktor Frankl sociais & RH Varejo … Peter Drucker Liderança & Tom Peters Serviços Charles Handy Mudança John Kotter Peter Senge Estratégia & Thomas Davenport Governo Gestão de Peter Block & ONGs … Desempenho Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … Palestra Niels Pflaeging 23
  • 24. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Prática: Lideres de industrias (selecionados) Industria Varejo Serviços Governo & ONGs Palestra Niels Pflaeging 24
  • 25. Beta: Uma outra 12 princípios.
  • 26. Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo Princípios Faça isso! Não isso! Clientes e Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas Liderança Desempenho Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual e liberdade 6 princípios de Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos liderança „devolvida“ Governança e Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam. transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber Metas e Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo Atingir metas fixas 6 princípios de Processos Planejamento Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down processos adaptáveis e controles Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho Variações versus plano fixo de gestão Recursos Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament. e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam. Palestra Niels Pflaeging 26
  • 27. Da coerência antiga para uma nova coerência. Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade) Hierarquia Rede de- centralizada, scentralizada, “comando e “sentir e controle“ responder“ O modelo antigo nao está alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’. > Precisamos de um Contratos estratégia novo modelo para lidar relativos de com a complexidade desempenho > Precisamos mudar Contratos o modelo inteiro! fixos de Coordenação desempenho dinamica Processos Processos fixos dinâmicos controle Palestra Niels Pflaeging 27
  • 29. Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão. A mais importante meta no Grupo Handelsbanken: “Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica” Realizado através de: • Descentralização radical, que por sua vez causa… • Melhor serviço ao cliente Alexander V Dokukin • Mais baixo custo Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Palestra Niels Pflaeging 29
  • 30. Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken Princípios Clientes Responsividade ao cliente Uma grande rede de equipes auto- gerenciadas, com responsabilidade 600 gerentes de filiais (Profit Centers) completa por resultados dos clientes Liberdade e capacidade de agir 12 gerentes Sistemas de Sistemas de Cultura de “vencer”, combinada regionais informação informação como liberdade e capacidade de agir (Invest Centers) gerencial rápidos gerencial rápidos eeabertos abertos Governança e transparência CEO Empresas de Moldagem para a tomada de produtos, decisão dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc. claramente definidos + transparência Resultando num alto grau de satisfação dos clientes! Source: BBRT Palestra Niels Pflaeging 30
  • 31. Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“ (rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna “Cascata estratégica” Banco com banco Banco com banco Return on Equity (RoE) Região com região Return on Equity (RoE) Região com região Princípios 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial 2. Banco JJ 24%1. 2. Banco 24%1. Região A 38% Filial com filial Região A 38% Custo/receita etc. Custo/receita etc. 3. Banco I I 20%2. 3. Banco 20%2. Região CC 27% Metas e recompensas Região 27% relativas 4. Banco BB 18%3. 4. Banco 18%3. Região H 20%1. Região H 20%1. Filial JJ Filial 28% 28% 5. Banco EE 15%4. 5. Banco 15%4. Região B 17%2. Região B 17%2. Filial D Filial D 32%32% Planejamento e 6. Banco FF 13%5. 6. Banco 13%5. Região FF 15% 3. Região 15%3. Filial EE 37% Filial 37% 7. Banco CC 12%6. 4. Região EE 12% 4. Filial A Filial A 39% 39% controle contínuo 7. Banco 12%6. Região 12% 8. Banco H 10%7. Região JJ 10%5. 10%5. Filial I I Filial 41% 41% 8. Banco H 10%7. Região 9. Banco GG 8% 8. Região I I 7% 6. 7% 6. Filial FF Filial 45% 45% Recursos conforme de- 9. Banco 8% 8. Região 7. Filial CC 54% 10. Banco AA (2%)9. 10. Banco Região G 6% 7. (2%)9. Região D (5%)8. Região G 6% Filial 54% manda/coordenação 10. Região D (5%)8. Filial G 10. Filial G 65%65% dinâmica 9. 9. Filial H Filial H 72%72% 10. Filial B 10. Filial B 87% 87% Contribuição de valor Resultando em baixo custo operacional! Palestra Niels Pflaeging 31
  • 32. Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ - em vez de alocações e orçamentos Matriz/Região Matriz/Região Filial compra serviços através de mercado interno Recursos Recursos Demanda do Demanda do Filial Filial (RH, TI, etc.) (RH, TI, etc.) cliente cliente Filial decide Filial responsabilizada Filial monitora sobre nível pelo uso eficiente de demanda dos necessário de recursos clientes recursos Resultando em redução e eliminação de desperdício! Source: BBRT Palestra Niels Pflaeging 32
  • 35. Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo Problemas financeiros • Demora demais Visão • Rapidamente desatualizado • Agrega pouco valor Metas e “guidelines” estratégicos Problemas estratégicos Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe 600 500 • Definir metas 400 • Alinhar incentivos 300 • Concordar sobre ações 200 “ficar no • Alocar recursos 100 caminho” • Coordenar planos 0 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 Source: Chem Systems Problemas comportamentais Orçamento Controlar desempenho Incentivos (vs orçamento) Fonte: BBRT Palestra Niels Pflaeging 35
  • 36. Processos tradicionais de gestão da era de comando e controle são ‘camisas de força’. Estratégia Contrato “fixo” de desempenho Ciclo de aprendizagem estratégico • Período [fixo] • Metas [fixo] Plano anual • Recompensa [fixo] Contratos fixos de desempenho • Plano [fixo] Orçamento • Recursos [fixo] • Coordenação [fixo] Ciclo de controle • Controle [fixo] gerencial • Acordo através de [negociação] • Assinado por: [gerente/diretor] Controle Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho Source: BBRT Palestra Niels Pflaeging 36 36
  • 37. Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo! “O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.” Michael Hammer Palestra Niels Pflaeging 37
  • 41. Como a definição tradicional de metas omite a realidade: Perdemos o controle muito tempo atrás… Metas absolutas Metas relativas, adaptáveis Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado) Plano Realizado Meta Realizado Comparação: Mercado-Realizado Comparação: Compe- Compe- Plano-Realizado Target: „ROCE tidor in % better tidor mais than market mais Mercado Mercado impor- average” impor- Real (25%) Real (25%) tante tante Plano (21%) (21%) (28%) (28%) (15%) [independente [média de mercado da média esperada: 13%] esperada de mercado] • Leitura na comparação Plano-Real: Plano • Leitura na comparação Meta-Real: superado em 6%! > avaliação positiva Desempenho 4% abaixo do mercado! > • ROCE da média do mercado e do competidor avaliação negativa superiores ao próprio desempenho ficam • Premissas absolutas no momento do desconsiderados! planejamento não importam • Metas sempre ficam atuais e relevantes! Fonte: Niels Pfläging Palestra Niels Pflaeging 41
  • 43. O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional força as pessoas a enganar sistematicamente... Limite de Área Limite de Prática comum: bônus variável bônus “Teto” Perfil típico de remuneração Salário/ “diminuir “transferir resultados “Antecipar resultado por desempenho bônus resultado mais adicionais para do próximo período” com meta fixa ainda” próximo período” Em qualquer situação cria incentivos para Salário base manipular o sistema! 80% 100%: 120% Desemp. como % da meta meta da meta da meta realizada Curva linear de recompensa, sem quebras: Um modelo melhor: Remuneração variável se torna Perfil de remuneração desvinculada das metas fixas por resultado com Sem incentivos com Salário/ metas relativas intuito de influenciar bônus Sem incentivo para a comportamento manipulação. Resultado Resultado Resultado Desempenho na Fonte: Michael Jensen real #1 real #2 real #3 avaliação relativa Palestra Niels Pflaeging 43
  • 44. Pague a pessoa. Não a posição. Sempre. Palestra Niels Pflaeging 44
  • 45. Sempre desconecte a remuneração das metas! Sempre. Organizações podem se liberar das formas convencionais de “pay for performance”, através de sistemas mais simples e mais transparentes de remuneração Todas as pessoas devem ter uma participação nos resultados financeiros. Resista da idéia de “motivar“ as pessoas! Palestra Niels Pflaeging 45
  • 46. Dos processos fixos de desempenho aos processos ágeis e verdadeiramente dinâmicos. Modelo tradicional Modelo novo (contratos fixos de desempenho, (contratos “relativos” de desempenho, negociados antecipadamente) avaliados em retrospectiva) Contratos estratégia relativos de desempenho Mudando contratos processos fixos de de gestão Coordenação desempenho dinâmica controle • Processos fixos, anuais • Processos dinâmicos e contínuos • Metas e incentivos fixos • Metas e recompensa relativas • Avaliação hierárquica de pessoas, • Comparação entre equipes, procurar procurar culpados razoes sistêmicas, melhoria continua • Controle centralizado e burocrático • Transparência radical, autocontrole, e pressão entre os pares Palestra Niels Pflaeging 46
  • 50.
  • 51. Será que é possivel? “Não sei se é possível. O que eu sei: É necessário.“ Tom Peters Palestra Niels Pflaeging 51
  • 53. Coerência é o ponto critico Palestra Niels Pflaeging 53
  • 54.
  • 55. estamos “Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo: A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.” Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C. 55
  • 56. Make it real! www.betacodex.org www.betacodex.org Niels Pfläging Valérya Carvalho MetaManagement Group BetaLeadership Al. Santos 1.991 Rua Queluz 70 BR - SãoPaulo BR - São Paulo niels@bbtn.org mvaleriacarv@gmail.com Skype: npflaeging Skype: Valerya Carvalho nielspflaeging.com betaleadership.com.br Palestra na Associação Comercial Niels Pflaeging de Jaraguá do Sul, 26.05.2010 Liderando com metas flexíveis Editora Bookman, 2009 270 páginas. R$ 54,00