5. A nova realidade de mercado
A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de
competição de seu setor
Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não
devem bloquear as iniciativas de inovação
Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada
para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders
‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low
end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do
repertório de inovação
Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser
mais consistentes e flexíveis
Fonte: Pesquisa Monitor
6. Aumento da Competição:
INOVAR OU ESTAGNAR
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes
e as megatrends requerem mecanismos anti-inércia e de boa
interpretação de sinais.
9. Brasil na encruzilhada entre China, índia e
SE Asiático: líder ou seguidor ?
Da Imitação a Inovação - LINSU KIM
De país pobre e subdesenvolvido até o início da
década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos
mais avançados e prósperos do mundo.
O aprendizado tecnológico e o progresso técnico
endógeno são os fatores fundamentais dessa
transformação.
LINSU KIM
India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to
Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership
10. Quem busca incorporar a capacidade de
Inovar?
Empresas que:
São líderes ou almejam a liderança
Atuam em mercados instáveis, em mudança
acelerada e com muitas indefinições
Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na
configuração da indústria
Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio,
alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e
‘regras de mercado’
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente
de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas
advindas de ‘sucessos’
Fonte: Pesquisa Monitor
11. Líderes inovadores arriscam um pouco
mais…
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente
mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, Fritjof
Adequação
O Tao da Física
Estagnação Limite do Caos Caos
Mudança lenta e Mudança rápida e
incremental radical
12. Estratégias Estratégias
Similares Diferentes
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network
14. • ...innovation is impossible if
you think about it from a
technology approach... {and}
4/5 of innovations originate from
customers{!...}
» Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D:
Managing Knowledge, Technology and Innovation
17. Oceano Vermelho:
◦ Representa todos os setores já existentes
◦ Produtos se transformam em commodities / “briga de
foice” – Alta concorrência
Oceano Azul:
◦ É o espaço de mercado do desconhecido
◦ Criação de demanda / Altamente Lucrativo
◦ Competição irrelevante
Lançamento de negócios 86% 14%
Impacto sobre a receita 62% 38%
Impacto sobre o lucro 39% 61%
18. Movimento estratégico: Conjunto de decisões e ações gerenciais que
resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos
mercados.
Inovação de valor: Alinhar inovação com utilidade, com preços e com
ganhos de custo (Mesma ênfase a Inovação e Valor) / Exige que a empresa
reoriente todo seu sistema de atividades para este fim.
Estrat. Oceano Vermelho
Estrat. Oceano Azul
Competir no mercado existente Criar mercados inexplorados
Vencer os concorrentes Tornar a concorrência irrelevante
Aproveitar a demanda existente Criar novas demandas
Exercer o trade-off valor-custo Romper o trade-off valor-custo
Estratégia de diferenciação e
Estratégia de diferenciação ou baixo custo
baixo custo
A estratégia do Oceano Azul consiste em ao mesmo tempo em reduzir os
custos e aumentar o valor para os compradores.
19. Fonte: Blue Ocean Strategy, illustrates Cirque Soleil’s strategy in another way.
21. e um mundo mais complexo...
pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,
sociais e ambientais tem forçado os administradores a
ter de aprender cada vez mais rápido. Tal
aprendizado exige métodos que permitam
representar e avaliar a complexidade cada
vez maior do ambiente que os cerca.
E há uma recusa em enfrentar a complexidade! Peter Schwartz
Começando pelas escolas, que retalham disciplinas
que não se conversam e, sofisticado pelas
empresas, que isolam pessoas em organogramas
fazendo-os donos de funções.
Nos dois casos, torna-se impossível apreender o
que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
22. Sai a linearidade entra em cena a
Dinâmica de Sistemas
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Análise das
Capacitações IMPLEMENTAÇÃO
Internas
Análise Planejamento
Ambiental Dirigido por PERFORMANCE
Cenários
Current Ciclo de
50% 75% 95% 100%
Produção
+
+
Estoque
-
Entregas +
Vendas
1M
Vendas
+ <Vendas>
Tempo para
Ajustar o Estoque
750,000
Milhares ($)
Produtividade - Tempo de
- Cobertura do 500,000
Correção de Estoque
Força de + Estoque
Trabalho
Admissão
+ 250,000
- - +
+
+
0
Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60
Cobertura
-
+
+
Produção
0 30Time (Mês)
60
Tempo para Ajustar
a Força de Trabalho Força de Trabalho
Pretendida
+ Pretendida
Meses
Mapeamento Simulações
Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
23. Construção de cenários
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura
Ambiente de Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
24. As Variáveis O ambiente da empresa
CLIENTES
RESPONSABILIDADE
<Conf ormidade
da D istribuição>
<Conf ormidade dos FINANÇAS
Imagem Produtos e Serv iços>
Conf ormid pública Valor Ec
Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
<Produti
pelo Mercado Satisf ação
Conf ormid v idade>
Conf orm ade da C o de C lientes Custos da
idade A municação Conf ormida
mbiental Empresa
de do Preço
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de
Custo A com Clientes inv estimentos
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha
bilidades
<Capital Nov os p
rodutos
Inv estim
entos
INOVAÇÃO
Intelectual> Flexibil
PESSOAS idade
Conf ormidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serv iços
Contínua dos Processos
Cultura Org Conf ormidad Conf ormid
Satisf ação Produti e dos Proces
anizacional Ef iciência ade da D i
das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição
Políticas d
e Incentiv o Relacioname <Modelo E
nto com Forn Quali
Perf il da stratégico>
ecedores dade
Liderança
Ambiente Or <Satisf ação <Relaciona PROCESSOS
mento com
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes>
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
inf ormação
25. O ambiente da empresa
As Variáveis O ambiente de mercado
Vendas dos
Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Demanda de Potencial
mercado <Conf ormidade
<Conf ormidade dos
da D istribuição> Atrativ idade
Imagem Produtos e Serv iços>
do Mercado
Conf ormid pública Valor Ec
Perf il do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti
pelo Mercado Satisf ação
Conf ormid v idade>
Conf orm ade da C o de C lientes Custos da
idade A municação Conf ormida
mbiental Empresa
de do Preço
Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A com Clientes inv estimentos capital
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Intelectual> Flexibil
idade ermediários
Conf ormidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serv iços
Contínua dos Processos
Cultura Org Conf ormidad Conf ormid
Satisf ação Produti e dos Proces
anizacional Ef iciência ade da D i
das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição
Políticas d Geograf ia
<Concorrentes e Incentiv o do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perf il da stratégico>
ecedores dade
Liderança
<Satisf ação <Relaciona
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G
ganizacional Capital Clientes> eográf ico
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
Estrutura Sistemas de
Competitiv a Fornece
<Mercado inf ormação
dores
de Mercado Potencial>
26. O ambiente da empresa
O ambiente de mercado
As Variáveis O ambiente global
Macro Estrutura
<Macro Macro Estrutura Estrutura dos
Política
Econômica Mercados
Estrutura Estrutura Global Vendas dos Globais
Social> da D emanda Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de
Recursos Globais do mercado <Conf ormidade
Naturais Mercado <Conf ormidade dos Capitais
da D istribuição> Atrativ idade
Imagem Produtos e Serv iços>
do Mercado
Conf ormid pública Valor Ec
Perf il do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti Regulamen
pelo Mercado Satisf ação tações Inter
Conf ormid v idade> nacionais
Conf orm ade da C o de C lientes Custos da
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Recursos mbiental Empresa
de do Preço Mudanças T
Produtiv os Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A capital ecnológicas
<Macro com Clientes inv estimentos
Estrutura stratégico>
mbiental
Econômica> Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Educação Intelectual> Flexibil
idade ermediários Dif usão
da Força de Conf ormidad <Custo A Tecnológica
Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serv iços
Contínua dos Processos
<Recursos
Cultura Org Conf ormidad Conf ormid
<Macro Satisf ação Produti e dos Proces Produtiv os>
Estrutura anizacional Ef iciência ade da D i
Social> das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição
Políticas d Geograf ia
<Concorrentes e Incentiv o do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perf il da stratégico>
<Macro ecedores dade
Estrutura Liderança
Organização
Política> <Satisf ação <Relaciona Global da
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G Produção
<Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográf ico
Modelo Intelectual
o Global da
Produção> Estratégico Tecnologia e
Estrutura Sistemas de
Competitiv a Fornece
<Mercado inf ormação <Macro Estrutura
dores
de Mercado Potencial> Econômica>
Macro <Padrões Globais <Mudanças
Estrutura <Macro Estrutura
do Mercado> Tecnológicas>
Social Econômica>
31. A inovação pode e deve ser gerida
por um fluxo contínuo de experimentos,
como no modelo do funil...
Revisão por pares
para refinamento
Revisão de aprovação
pela alta gerência
lançamento
1a Etapa 2a Etapa 3a Etapa
Desenvolvimento
Detalhamento dos
Geração de idéias, rápido e focado de
limites dos projetos e
conceitos e tecnologia projetos de vários
tecnologia necessária
tipos
34. Model of Five Stages in the
Innovation-Decision Process, by individuals
1. Previous practice
2. Felt needs/problems
3. Innovativeness
4. Norms of social systems Communication Channels
PRIOR
CONDITIONS I. KNOWLEDGE II. PERSUASION III. DECISION IV. IMPLEMENTATION V. CONFIRMATION
Adoption Continued Adoption
Characteristics
of the Later Adoption
Decision-Making
Unit Perceived
Characteristics
Discontinuance
of the
Innovation Rejection Continued Rejection
Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers
www.ideachampions.com
35. Five Stages in the
Innovation Process in Organizations
Decision
I. INITIATION II. IMPLEMENTATION
#1 #2 #3 #4 #5
REDEFINING/
AGENDA-SETTING MATCHING C LARIFYING ROUTINIZING
RESTRUCTURING
Problemas
Inovação é Relação entre
Organizacionais Encontro de um
modificada Organização e A Inovação
criam a problema
Inovação é perde sua
necessidade organizacional Organização é definida Identidade
percebida com uma Inovação alterada mais claramente
de Inovações
Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers
48. lembrando que ...” as empresas americanas
levavam seus produtos para a Europa e para o
Japão, onde os consumidores são similares aos
dos EUA… essa mesma abordagem não
funciona nos mercados emergentes, porque
toda a estrutura da economia e os
problemas dos consumidores são diferentes
… mesmo em relação ao Brasil , cujo PIB per
capita é cerca de 10 mil US$ (o dos EUA é quase
50 mil US$), há um grande desnível – não são
todos os produtos que podem ser adaptados e
comercializados…”
49.
50. Então, onde as empresas européias e
norte-americanas desenvolverão suas
pesquisas no futuro?
Onde for possível tornar local tanto o
desenvolvimento de produtos como o
fornecimento , e também as capacidades
estratégicas de marketing.
(mas isso tem sido retardado : pela recessão econômica e
pressão por empregos na Europa e EUA )
51. Uma resposta : a Rede Européia de
Living Labs
Sascha Haselmayer:
O fundador dos Living Labs
52. Living Labs
Living Labs são ambientes para inovação aberta em situações da vida real, a
inovação é orientada para o utilizador que está dentro do processo de co-criação
de novos serviços, produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional.
Catalisar a sinergia das PME Redes Colaborativas e Comunidades Virtuais que
podem ser Públicas, Privadas e de Parcerias.
Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso instrumento para a
efetiva participação da usuário em todas as fases da investigação,
desenvolvimento e processo de inovação, contribuindo assim para a
competitividade e crescimento.
53. Rede Institucional do Living Lab
Modelo para testar e validar
Investigação académica
Capital de Risco
Programa de Corporate Research
Programa Globais de Ph.D.
Projectos e Public/Private E-Procurement
IST/UTL
54. Operacionalização do Living Lab
Criação de valor, captura de valor,
business modeling e investigação
de mass-customization
Validação do mercado
Temática
Living Lab baseada Validação do utilizador
na experiência do utilizador
Quase-experimentação
Estudos de laboratório Validação de standards
Neuroeconomia e Psicossociologia
Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios
Conceptualização Pre-lab Validação de conceito
Brainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticas
A abordagem de investigação é selecionada de acordo com a temática central do Living Lab
IST/UTL
55. Actividades de I&D em LivingLabs
MIT LivingLabs global network
Cooperação ao nível Europeu,
• AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist
• Eranets (BrainBridge)
• SO New working environments
• Intelcities
Dimensão Internacional • Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder,
ESR
Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City
representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc.
Dimensão Nórdica LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR,
Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and
Development platform strategies.
DIMES (Testbed Finland):
Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists,
IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere,
Dimensão Finlandesa Turku, Helsinki e Maarianhamina)
IST/UTL
56. O conhecimento é um
processo e progride
pela capacidade de
contextualizar e
englobar.
Será preciso criar as condições
adequadas para sua geração,
transferência, retenção e
aplicação, sendo
permanentemente revisitado
e revisado pelo pensamento.
59. “Nós somos mais inteligentes do que Eu”
Livro inovador na sua concepção, Nós somos
mais inteligentes do que eu reúne os insights
de milhares de colaboradores de todo o
planeta. Esta obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar com a
colaboração de mais de 4 mil voluntários e
responder alguns questionamentos essenciais
para as empresas e o uso que elas podem
fazer do aprendizado e da inovação
colaborativa.
60. “A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se
desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o sucesso da
Wikipédia, do Linux, do MySpace e do YouTube. Este livro
mostra que o esforço colaborativo de uma comunidade, cujas
idéias, compreensões e conhecimento são compartilhados
coletivamente, gera resultados superiores do que os de um
indivíduo. Muitas empresas já vêm se beneficiando do poder
coletivo, mas nem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas
a serem evitadas e obstáculos a serem sobrepostos para
cultivar a sabedoria das comunidades. ”
Extrato do livro “Nós somos mais inteligentes do que Eu”
61. Interessante
saber...
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
63. John Gattorna is one of the most original
thinkers in the fast-changing arena of supply
chain management. He has pioneered the
idea of ‘dynamic alignment’, which is so
powerfully presented in this ground-breaking
book. If proof were needed that successful
companies compete through their supply
chain capability, then this fascinating book
provides it.
– Martin Christopher, professor of Marketing
and Logistics, Cranfield School of
Management.
64. [ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos,
se manifestam em Comunidades de Prática
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar
suas expertises, construir repositórios de informação,
compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar
processos e encontrar novas soluções que contribuam para a
criação de vantagens competitivas para a empresa.
Benchmarks
Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
65. Vimos que, por décadas, as empresas têm
adotado um modelo fechado de inovação
Características
O Modelo fechado de inovação foi o
que prevaleceu durante quase todo o
século XX
Nesse modelo, as empresas alcançavam
vantagens competitivas investindo em
grandes laboratórios de P&D
Essa integração vertical da atividade de
P&D indicava que empresas que não
poderiam arcar com esses investimentos
ficariam em desvantagem
No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em
grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente
Fonte: Instituto Inovação
66.
67. Mas o novo modelo tem vantagens: ele
“cria furos” no funil da inovação
Other firm´s
market
Our new
Licence, spin
market
out, divest
Internal
technology base
Internal/external Our current
venture handling market
External technology
insourcing
External technology base
Henry Chesbrough, 2004
68. E a inovação aberta faz crescer a gestão
em importância e complexidade
Características
Nesse conceito, outras companhia
capazes de internalizar as inovações
desenvolvidas, podem patenteá-las,
criando uma situação em que todos saem
ganhando
Da mesma forma, a empresa pode
patentear inovações desenvolvidas por
outras empresas ou laboratórios de
pesquisas
Esse novo conceito cria novas
oportunidades e novos desafios
O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou
externos para avançar no de desenvolvimento de inovações
Fonte: Instituto Inovação
72. Sample Lab
•Loja de amostras onde o cliente testa os produtos expostos.
•Clientes pagam mensalidades para ter acesso aos produtos.
•Fabricantes pagam para expor seus produtos e para receber o feedback dos consumidores.
•A Sample Lab chega a atrair 700 visitantes por dia.
73.
74.
75. SAC por SMS
Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas
para o consumidor em qualquer momento.
Fonte: http://www.proxxima.com.br
76.
77. a empresa sintonizou as características dos automóveis com o gosto dos clientes
A companhia sintonizou as características dos automóveis com o gosto dos clientes.
78. Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão
mais próximos de sua localização.
O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um
decalque especial que fica na janela.
Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a
ignição.
O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local.
Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente
que é automaticamente cobrado.
At&t
79. A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA
fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro)
Foi uma inovação ousada. Como se trata de um
público que as estatísticas revelam ser de maior risco,
quase nenhuma locadora de automóveis entrega carros
para menores de 21 anos, e quem tem menos de 25
geralmente tem de pagar uma tarifa mais alta. Para
viabilizar a iniciativa, a companhia negociou tarifas
menores de seguro para jovens. Foram feitas parcerias
com universidades para colocar carros nos
estacionamentos dos cursos.
Exame
80. A onda agora são as vitrines interativas
“La Vitrine” http://vimeo.com/5229770
83. e
sustenta-
bilidade
adiciona valor ao negócio?
84. BACK-TO-BASICS: O DESAFIO É TORNAR O LATINO “VERDE”
POR OPÇÃO E NÃO SOMENTE POR RESTRIÇÃO ECONÔMICA
MENOS AUTOMÓVEIS
MAIS PRODUTO
FRESCO
(NÃO INDUSTRIALIZADO)
REPENSAR LOGISTICA
E DISTRIBUIÇÃO
CONSUMO
CONSCIENTE – BUSCA
POR POUPANÇA E
INVESTIMENTO
MENOR CONSUMO DE
ENERGIA – EQUIPAMENTOS
MAIS BÁSICOS PARA O LAR
90. O modelo de Hart defende a criação de
valor sustentável
Tecnologia Limpa Visão sustentável
Monitorar Valores
Concentração de Conselho de
Propriedade Administração
Prevenção da Poluição Supervisão do Produto
Controlar Padrões
Remuneração Executiva Estrutura Multidivisional
Decisões Administrativas
Stuart Hart
91.
92. Histórico
• Fundada em 1973 – Fundador
e Chairman Ray Anderson,
protagonista da mudança desde 1994
• Joint venture entre Carpets International
Plc. e grupo de investidores norte
americanos
• Diversos donos atualmente
• Líder mundial em cobertura de superfícies
• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar
qualquer impacto que ela possa ter ao
ambiente em 2020
93. Interface Sustainability
• Sustentabilidade é um processo
• Ter consciência de como a
Terra funciona
• Ter consciência do impacto
humano:
Ações
Matéria
Produto
Resíduos
95. 7 frentes para uma Empresa
Modelo séc. 21
Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da
empresa;
Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;
Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como por
exemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;
Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”
usando recovered and bio-based materials;
Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneira
eficiente para reduzir o desperdício e emissões;
Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de sustentabilidade
e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;
Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie os
valores de um comércio baseado em sustentabilidade.
