Palestra AHK 08.06.11

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Palestra AHK 08.06.11

  1. 1. Palestra AHK GIEPEInovação para a Competitividade e além Por Moysés Simantob Curitiba-PR 08.06.2011
  2. 2. Quais são ospaíses quemais inovam?
  3. 3. Por queinovar?
  4. 4. A nova realidade de mercado A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis Fonte: Pesquisa Monitor
  5. 5. Aumento da Competição: INOVAR OU ESTAGNARAs mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as megatrends requerem mecanismos anti-inércia e de boa interpretação de sinais.
  6. 6. líder ouseguidor?
  7. 7. Brasil entre China, India e SE da Asia:
  8. 8. Brasil na encruzilhada entre China, índia eSE Asiático: líder ou seguidor ?Da Imitação a Inovação - LINSU KIMDe país pobre e subdesenvolvido até o início dadécada de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dosmais avançados e prósperos do mundo.O aprendizado tecnológico e o progresso técnicoendógeno são os fatores fundamentais dessatransformação.LINSU KIM India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership
  9. 9. Quem busca incorporar a capacidade deInovar?Empresas que: São líderes ou almejam a liderança Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’ Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’ Fonte: Pesquisa Monitor
  10. 10. Líderes inovadores arriscam um poucomais… “e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof Adequação O Tao da Física Estagnação Limite do Caos Caos Mudança lenta e Mudança rápida e incremental radical
  11. 11. Estratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
  12. 12. inovação não é ciência ou tecnologia Prof. Silvio Meira
  13. 13. • ...innovation is impossible if you think about it from a technology approach... {and} 4/5 of innovations originate from customers{!...} » Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D: Managing Knowledge, Technology and Innovation
  14. 14. inovação é sociedade & economiaProf. Silvio Meira
  15. 15.  Oceano Vermelho: ◦ Representa todos os setores já existentes ◦ Produtos se transformam em commodities / “briga de foice” – Alta concorrência Oceano Azul: ◦ É o espaço de mercado do desconhecido ◦ Criação de demanda / Altamente Lucrativo ◦ Competição irrelevante Lançamento de negócios 86% 14% Impacto sobre a receita 62% 38% Impacto sobre o lucro 39% 61%
  16. 16.  Movimento estratégico: Conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.  Inovação de valor: Alinhar inovação com utilidade, com preços e com ganhos de custo (Mesma ênfase a Inovação e Valor) / Exige que a empresa reoriente todo seu sistema de atividades para este fim. Estrat. Oceano Vermelho Estrat. Oceano Azul Competir no mercado existente Criar mercados inexplorados Vencer os concorrentes Tornar a concorrência irrelevante Aproveitar a demanda existente Criar novas demandas Exercer o trade-off valor-custo Romper o trade-off valor-custo Estratégia de diferenciação e Estratégia de diferenciação ou baixo custo baixo custoA estratégia do Oceano Azul consiste em ao mesmo tempo em reduzir oscustos e aumentar o valor para os compradores.
  17. 17. Fonte: Blue Ocean Strategy, illustrates Cirque Soleil’s strategy in another way.
  18. 18. A inovação fazparte da estratégia das empresas brasileiras?
  19. 19. e um mundo mais complexo...pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,sociais e ambientais tem forçado os administradores ater de aprender cada vez mais rápido. Talaprendizado exige métodos que permitamrepresentar e avaliar a complexidade cadavez maior do ambiente que os cerca.E há uma recusa em enfrentar a complexidade! Peter SchwartzComeçando pelas escolas, que retalham disciplinasque não se conversam e, sofisticado pelasempresas, que isolam pessoas em organogramasfazendo-os donos de funções.Nos dois casos, torna-se impossível apreender oque deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
  20. 20. Sai a linearidade entra em cena aDinâmica de Sistemas MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise das Capacitações IMPLEMENTAÇÃO Internas Análise Planejamento Ambiental Dirigido por PERFORMANCE Cenários Current Ciclo de 50% 75% 95% 100% Produção + + Estoque - Entregas + Vendas 1M Vendas + <Vendas> Tempo para Ajustar o Estoque 750,000 Milhares ($) Produtividade - Tempo de - Cobertura do 500,000 Correção de Estoque Força de + Estoque Trabalho Admissão + 250,000 - - + + + 0 Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60 Cobertura - + + Produção 0 30Time (Mês) 60 Tempo para Ajustar a Força de Trabalho Força de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento Simulações Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  21. 21. Construção de cenários[de simples a complexos]O Ambiente de Negócios  Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura  Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores  Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  22. 22. As Variáveis  O ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conf ormidade da D istribuição> <Conf ormidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serv iços> Conf ormid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisf ação Conf ormid v idade> Conf orm ade da C o de C lientes Custos da idade A municação Conf ormida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes inv estimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Nov os p rodutos Inv estim entos INOVAÇÃO Intelectual> Flexibil PESSOAS idade Conf ormidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serv iços Contínua dos Processos Cultura Org Conf ormidad Conf ormid Satisf ação Produti e dos Proces anizacional Ef iciência ade da D i das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição Políticas d e Incentiv o Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perf il da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisf ação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo inf ormação
  23. 23.  O ambiente da empresaAs Variáveis  O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conf ormidade <Conf ormidade dos da D istribuição> Atrativ idade Imagem Produtos e Serv iços> do Mercado Conf ormid pública Valor Ec Perf il do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisf ação Conf ormid v idade> Conf orm ade da C o de C lientes Custos da idade A municação Conf ormida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes inv estimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conf ormidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serv iços Contínua dos Processos Cultura Org Conf ormidad Conf ormid Satisf ação Produti e dos Proces anizacional Ef iciência ade da D i das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição Políticas d Geograf ia <Concorrentes e Incentiv o do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perf il da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisf ação <Relaciona Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G ganizacional Capital Clientes> eográf ico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Competitiv a Fornece <Mercado inf ormação dores de Mercado Potencial>
  24. 24.  O ambiente da empresa  O ambiente de mercadoAs Variáveis  O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Econômica Mercados Estrutura Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da D emanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conf ormidade Naturais Mercado <Conf ormidade dos Capitais da D istribuição> Atrativ idade Imagem Produtos e Serv iços> do Mercado Conf ormid pública Valor Ec Perf il do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisf ação tações Inter Conf ormid v idade> nacionais Conf orm ade da C o de C lientes Custos da idade A municação Conf ormida Recursos mbiental Empresa de do Preço Mudanças T Produtiv os Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A capital ecnológicas <Macro com Clientes inv estimentos Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Dif usão da Força de Conf ormidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serv iços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conf ormidad Conf ormid <Macro Satisf ação Produti e dos Proces Produtiv os> Estrutura anizacional Ef iciência ade da D i Social> das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição Políticas d Geograf ia <Concorrentes e Incentiv o do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perf il da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisf ação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográf ico Modelo Intelectual o Global da Produção> Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Competitiv a Fornece <Mercado inf ormação <Macro Estrutura dores de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  25. 25. o desafio é aprender a vercomo vemos
  26. 26. A inovação pode e deve ser geridapor um fluxo contínuo de experimentos,como no modelo do funil... Revisão por pares para refinamento Revisão de aprovação pela alta gerência lançamento 1a Etapa 2a Etapa 3a Etapa Desenvolvimento Detalhamento dos Geração de idéias, rápido e focado de limites dos projetos e conceitos e tecnologia projetos de vários tecnologia necessária tipos
  27. 27. Onde o erro não se configure como umfracassoNúmero deopções Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados 1,000 Idéias diferentes das expectativas. 100 log Experimentos 10 Empreendimentos (Ventures) 1 Novos Negócios Incrementos de risco © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  28. 28. mas...
  29. 29. Model of Five Stages in theInnovation-Decision Process, by individuals 1. Previous practice 2. Felt needs/problems 3. Innovativeness 4. Norms of social systems Communication Channels PRIOR CONDITIONS I. KNOWLEDGE II. PERSUASION III. DECISION IV. IMPLEMENTATION V. CONFIRMATION Adoption Continued Adoption Characteristics of the Later Adoption Decision-Making Unit Perceived Characteristics Discontinuance of the Innovation Rejection Continued RejectionDiffusion of Innovations, Everett M. Rogers www.ideachampions.com
  30. 30. Five Stages in the Innovation Process in Organizations Decision I. INITIATION II. IMPLEMENTATION #1 #2 #3 #4 #5 REDEFINING/ AGENDA-SETTING MATCHING C LARIFYING ROUTINIZING RESTRUCTURING Problemas Inovação é Relação entre Organizacionais Encontro de um modificada Organização e A Inovação criam a problema Inovação é perde sua necessidade organizacional Organização é definida Identidade percebida com uma Inovação alterada mais claramente de InovaçõesDiffusion of Innovations, Everett M. Rogers
  31. 31. Mas NÃOé suficiente
  32. 32. É precisotransformara maneirade pensar
  33. 33. DESIGNTHINKING
  34. 34. o cenárioparece bom epode ser ainda melhor
  35. 35. inovaçãoreversa
  36. 36. lembrando que ...” as empresas americanas levavam seus produtos para a Europa e para o Japão, onde os consumidores são similares aos dos EUA… essa mesma abordagem nãofunciona nos mercados emergentes, porque toda a estrutura da economia e osproblemas dos consumidores são diferentes … mesmo em relação ao Brasil , cujo PIB percapita é cerca de 10 mil US$ (o dos EUA é quase 50 mil US$), há um grande desnível – não são todos os produtos que podem ser adaptados e comercializados…”
  37. 37. Então, onde as empresas européias enorte-americanas desenvolverão suas pesquisas no futuro? Onde for possível tornar local tanto o desenvolvimento de produtos como o fornecimento , e também as capacidades estratégicas de marketing.(mas isso tem sido retardado : pela recessão econômica e pressão por empregos na Europa e EUA )
  38. 38. Uma resposta : a Rede Européia de Living LabsSascha Haselmayer:O fundador dos Living Labs
  39. 39. Living LabsLiving Labs são ambientes para inovação aberta em situações da vida real, ainovação é orientada para o utilizador que está dentro do processo de co-criaçãode novos serviços, produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional.Catalisar a sinergia das PME Redes Colaborativas e Comunidades Virtuais quepodem ser Públicas, Privadas e de Parcerias.Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso instrumento para aefetiva participação da usuário em todas as fases da investigação,desenvolvimento e processo de inovação, contribuindo assim para acompetitividade e crescimento.
  40. 40. Rede Institucional do Living Lab Modelo para testar e validar Investigação académica Capital de Risco Programa de Corporate Research Programa Globais de Ph.D. Projectos e Public/Private E-Procurement IST/UTL
  41. 41. Operacionalização do Living Lab Criação de valor, captura de valor, business modeling e investigação de mass-customization Validação do mercado Temática Living Lab baseada Validação do utilizador na experiência do utilizador Quase-experimentação Estudos de laboratório Validação de standards Neuroeconomia e Psicossociologia Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios Conceptualização Pre-lab Validação de conceito Brainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticasA abordagem de investigação é selecionada de acordo com a temática central do Living Lab IST/UTL
  42. 42. Actividades de I&D em LivingLabs MIT LivingLabs global network Cooperação ao nível Europeu, • AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist • Eranets (BrainBridge) • SO New working environments • Intelcities Dimensão Internacional • Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder, ESR Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc. Dimensão Nórdica LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR, Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and Development platform strategies. DIMES (Testbed Finland): Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists, IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere, Dimensão Finlandesa Turku, Helsinki e Maarianhamina) IST/UTL
  43. 43. O conhecimento é umprocesso e progridepela capacidade decontextualizar eenglobar. Será preciso criar as condições adequadas para sua geração, transferência, retenção e aplicação, sendo permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.
  44. 44. OPENINNOVATION
  45. 45. Socialização doConhecimento
  46. 46. “Nós somos mais inteligentes do que Eu”Livro inovador na sua concepção, Nós somosmais inteligentes do que eu reúne os insightsde milhares de colaboradores de todo oplaneta. Esta obra valeu-se do chamadocrowdsourcing para contar com acolaboração de mais de 4 mil voluntários eresponder alguns questionamentos essenciaispara as empresas e o uso que elas podemfazer do aprendizado e da inovaçãocolaborativa.
  47. 47. “A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está sedesenvolvendo de forma crescente, como evidencia o sucesso da Wikipédia, do Linux, do MySpace e do YouTube. Este livro mostra que o esforço colaborativo de uma comunidade, cujas idéias, compreensões e conhecimento são compartilhados coletivamente, gera resultados superiores do que os de um indivíduo. Muitas empresas já vêm se beneficiando do podercoletivo, mas nem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas a serem evitadas e obstáculos a serem sobrepostos para cultivar a sabedoria das comunidades. ” Extrato do livro “Nós somos mais inteligentes do que Eu”
  48. 48. Interessantesaber... Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
  49. 49. vídeoManufacturing
  50. 50. John Gattorna is one of the most originalthinkers in the fast-changing arena of supplychain management. He has pioneered theidea of ‘dynamic alignment’, which is sopowerfully presented in this ground-breakingbook. If proof were needed that successfulcompanies compete through their supplychain capability, then this fascinating bookprovides it.– Martin Christopher, professor of Marketingand Logistics, Cranfield School ofManagement.
  51. 51. [ i_hub_C3 ]Lideranças Inovadoras, em muitos casos,se manifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
  52. 52. Vimos que, por décadas, as empresas têmadotado um modelo fechado de inovação Características O Modelo fechado de inovação foi o que prevaleceu durante quase todo o século XX Nesse modelo, as empresas alcançavam vantagens competitivas investindo em grandes laboratórios de P&D Essa integração vertical da atividade de P&D indicava que empresas que não poderiam arcar com esses investimentos ficariam em desvantagem No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente Fonte: Instituto Inovação
  53. 53. Mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação Other firm´s market Our new Licence, spin market out, divest Internal technology base Internal/external Our current venture handling market External technology insourcingExternal technology base Henry Chesbrough, 2004
  54. 54. E a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade Características Nesse conceito, outras companhia capazes de internalizar as inovações desenvolvidas, podem patenteá-las, criando uma situação em que todos saem ganhando Da mesma forma, a empresa pode patentear inovações desenvolvidas por outras empresas ou laboratórios de pesquisas Esse novo conceito cria novas oportunidades e novos desafios O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações Fonte: Instituto Inovação
  55. 55. Alianças para InovaçãoProf. Luiz Carlos Moraes Rego
  56. 56. Alianças para Inovação Prof. Luiz Carlos Moraes Rêgo A nova receita será cada vez mais gerada por produtos e serviços “não inventados em casa”.
  57. 57. INOVAÇÃO ?
  58. 58. Sample Lab•Loja de amostras onde o cliente testa os produtos expostos.•Clientes pagam mensalidades para ter acesso aos produtos.•Fabricantes pagam para expor seus produtos e para receber o feedback dos consumidores.•A Sample Lab chega a atrair 700 visitantes por dia.
  59. 59. SAC por SMSServiço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticaspara o consumidor em qualquer momento. Fonte: http://www.proxxima.com.br
  60. 60. a empresa sintonizou as características dos automóveis com o gosto dos clientes A companhia sintonizou as características dos automóveis com o gosto dos clientes.
  61. 61.  Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão mais próximos de sua localização. O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um decalque especial que fica na janela. Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a ignição. O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local. Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente que é automaticamente cobrado. At&t
  62. 62. A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro) Foi uma inovação ousada. Como se trata de um público que as estatísticas revelam ser de maior risco, quase nenhuma locadora de automóveis entrega carros para menores de 21 anos, e quem tem menos de 25 geralmente tem de pagar uma tarifa mais alta. Para viabilizar a iniciativa, a companhia negociou tarifas menores de seguro para jovens. Foram feitas parcerias com universidades para colocar carros nos estacionamentos dos cursos. Exame
  63. 63. A onda agora são as vitrines interativas “La Vitrine” http://vimeo.com/5229770
  64. 64. INOVAÇÃO ?
  65. 65. e sustenta- bilidadeadiciona valor ao negócio?
  66. 66. BACK-TO-BASICS: O DESAFIO É TORNAR O LATINO “VERDE” POR OPÇÃO E NÃO SOMENTE POR RESTRIÇÃO ECONÔMICAMENOS AUTOMÓVEISMAIS PRODUTOFRESCO(NÃO INDUSTRIALIZADO)REPENSAR LOGISTICAE DISTRIBUIÇÃOCONSUMOCONSCIENTE – BUSCAPOR POUPANÇA EINVESTIMENTOMENOR CONSUMO DEENERGIA – EQUIPAMENTOSMAIS BÁSICOS PARA O LAR
  67. 67. Guia do Greenpeace para eletrônicos mais verdes
  68. 68. em seu livro …
  69. 69. O modelo de Hart defende a criação devalor sustentável Tecnologia Limpa Visão sustentável Monitorar Valores Concentração de Conselho de Propriedade Administração Prevenção da Poluição Supervisão do Produto Controlar Padrões Remuneração Executiva Estrutura Multidivisional Decisões Administrativas Stuart Hart
  70. 70. Histórico• Fundada em 1973 – Fundador e Chairman Ray Anderson, protagonista da mudança desde 1994• Joint venture entre Carpets International Plc. e grupo de investidores norte americanos• Diversos donos atualmente• Líder mundial em cobertura de superfícies• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020
  71. 71. Interface Sustainability• Sustentabilidade é um processo• Ter consciência de como a Terra funciona• Ter consciência do impacto humano: Ações Matéria Produto Resíduos
  72. 72. Modelo de empresa do século 20
  73. 73. 7 frentes para uma Empresa Modelo séc. 21Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da empresa;Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como porexemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”usando recovered and bio-based materials;Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneiraeficiente para reduzir o desperdício e emissões;Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de sustentabilidadee melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie osvalores de um comércio baseado em sustentabilidade.
  74. 74. que liçãoo ex de Ray nos ensina?
  75. 75. faremos a ≠ pela ação de líderesinovadores
  76. 76. que souberem fazer as perguntas certas
  77. 77. ?? ?
  78. 78. E isso tudo pra quê?
  79. 79. Para repensarmos otempo em quevivemos.E para ir além.

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