1) O documento discute como a abordagem de processos pode viabilizar a estratégia no Ministério da Defesa, identificando fluxos de trabalho e oportunidades de melhoria. 2) É apresentada a cadeia de valor do Ministério, destacando os processos estratégicos e como eles geram valor. 3) Um plano de gestão é proposto para priorizar projetos de transformação a partir das discussões sobre os processos e melhorar o desempenho institucional.

1. Estratégia e Processos
Viabilizando a Estratégia por meio da Arquitetura de Processos
Alexandre Guimarães

2. 57º colocado em
competitividade
dentre 144 países.
Fórum Econômico Mundial (2014)
Ineficiência da burocracia do
setor público
Para a reflexão...

3. Distância até o Chile
para exportar um
equipamento
Santos
Xangai
7.000 km
21.000 km
Preço do frete (US$)
4.100
dólares
4.000
dólares
Fonte: Caterpillar/Exame
Tempo total de transporte da
fábrica até o cliente
Saindo de
Santos
45 dias
Saindo de
Xangai
44 dias
Exemplo: Exportação de um equipamento (máquina compactadora)
Navegação
15 dias
Navegação
37 dias

4. Fonte: Stockholm International Peace Research Institute
Defesa no
Mundo

5. A Proposta
Identificar de que maneira a abordagem e a
arquitetura de processos pode habilitar, em
termos práticos, a consecução de estratégias,
com base na experiência vivenciada no Ministério
da Defesa (Administração Central).
Fonte: MD

6. 2
3
4
Estratégia e o dilema da consecução
Processos no contexto estratégico
O roadmap do desdobramento
Mensuração do desempenho
1
Agenda

7. OTermo
Estratégia
Pensar o futuro, com base
em um procedimento
formalizado e articulador
de resultados.
Mintzberg
 Objetivos
 Diretrizes
 Ações Estratégicas

8. O Dilema da consecução...
Orientações Estratégicas
Operação da Organização
Cerca de 50% das ideias enunciadas nos planos estratégicos nunca vê a
luz do dia ou sofre atrasos e desalinhamentos crônicos.
Roger Burlton

9. Planejamento funcional, tático,
desconexo, que gera múltiplos fluxos
de valor , com lacunas e desperdício
de recursos.
Uma cegueira organizacional, na
qual são desconsideradas as
necessidades dos demais setores e a
proposição de valor para os clientes.
O que a desilusão com a estratégia
acarreta...
Caos para os setores provedores
de suporte.
Burlton

10. A face visível
do problema
Estratégias
sem
resultados
Declarações
estratégicas vagas
ou genéricas
Pouca ênfase na
geração de valor
para o cliente
Baixa consciência
sobre a arquitetura
de processos
Alguns aspectos visíveis
onde a estratégia não
traz benefícios.
Ausência da perspectiva “de
fora para dentro”

11. Processos e a visão estratégica
Valor Clientes
Proposição
Estratégica
++ ++
“Enquanto eficiência operacional refere-se à excelência em atividades individuais,
estratégia diz respeito à combinação de atividades para a geração de valor.”
Porter

12. Compreendendo
capacidade como algo
perceptível para o
cliente
Capacidade
Articulação dos recursos ao
longo do processo, expressa
como algo perceptível para o
cliente.
Competência
Exemplos:
Aspecto ou algo que a
organização faz bem, não
necessariamente perceptível
para o cliente.
Fonte: Haberberg & Rieple (2008)

13. O Contexto do Ministério da Defesa
Fonte: MD
• Administração Central e Comandos Militares
(Forças Armadas)
• Órgão Superior - coordenação do esforço
integrado de defesa
• Conceito do emprego conjunto das Forças
Armadas
Planejamento e Coordenação do
Emprego Conjunto
Processos,Valor e Partes
Interessadas
COMPLEXIDADE

14. Preparo e Emprego Finalístico das Forças Armadas
Preparo e Emprego Subsidiário das Forças Armadas
Soberania e Defesa
dos Interesses
Nacionais
Ciência,
Tecnologia e
Inovação
Gestão de
Pessoas
Logística Ensino e
Capacitação
Inteligência
Saúde e
Assistência
Social
Orçamento
e Finanças
Planejamento e
Coordenação do
Emprego das Forças
Armadas
Governança
Planejamento e Gestão
Estratégicas
Defesa - Perspectiva de Geração deValor
INTEROPERABILIDADE

15. Aquisição de
equipamentos e
sistemas de uso comum
das Forças Armadas
Operações Conjuntas
de natureza
complementar
Suporte Logístico Operação Finalística
Exemplos de aplicação do conceito de
Interoperabilidade com vistas à entrega de valor

16. Operações de Segurança da Copa do Mundo 2014
Execução de processos de emprego de defesa envolvendo múltiplos órgãos
Fonte: MD

17. A abordagem da arquitetura de processos na
Administração Central do MD
Concretizando a orientação estratégica
“Roadmap”
“PRATICALIDADES”

18. Identificação de
processos e propriedade
Inserção do tema
1 2 Discussão sobre
alinhamento e
desempenho
Construção e
validação da cadeia
de valor3 4
Identificação de
oportunidades
5
Arquitetura de processos para consecução da estratégia - Passos
Priorização e
seleção das
oportunidades6Construção e
governança do
Plano7 Monitoramento
de resultados
8

19. Comunicando a ideia de
Estratégia e Processos  Posicione-se como ofertante
 Mensagem adequada para os
diversos níveis – graus
distintos de expectativa
 Solucione as dúvidas,
inclusive as simples
 Informe sempre
1

20. O reconhecimento
dos processos e o
dilema: “o que
mapear” e “quando
mapear”

21. As dimensões
distintas do
Gerenciamento de
Processos
Compreendendo a
prioridade e a oportunidade
Dimensão Estratégica
• Visão ponta-a-ponta
• Foco nas entregas
externas
• Alinhamento estratégico
• Desempenho institucional
DimensãoTática
• Visão de fluxos localizados
• Foco nas relações internas
• Alinhamento deduzido
• Desempenho operacional

22. 2Identificação dos fluxos mais
relevantes (processos localizados)
 Utilização de treinamento
para início da prospecção
dos fluxos de trabalho
 Definição das áreas
funcionais de referência
 Identificação dos parâmetros:
 fornecedor
 entradas
 saídas
 Clientes
 marco regulatório
 responsável
Jornadas deValidação

23. SEORI SEPESD SEPROD DPCN CENSIPAM CAE CHELOG CHOC ADL
Planejamento,
Orçamento,
Finanças e
Contabilidade
Fomento aos estudos
e difusão de
conhecimentos de
Defesa junto à
sociedade
Consolidação e
sustentação da BID
Apoio às ações da
defesa civil na
Amazônia
Planejamento Político
Estratégico de Defesa
(PND e END)
Processo Seletivo para
o Serviço Militar
Obrigatório
Doutrina Conjunta de
C2
Normatização
de Assuntos
de Defesa
Divulgação
das ações de
Defesa
Estruturação
de eventos
sobre Defesa
Comunicação
Social
Assessoramento
do Ministro da
Defesa
Legislação, PPP e
Patrimônio
Imobiliário
Coordenação do
Projeto Rondon
Normatização de
produtos, tecnologias
e empresas de defesa
Apoio às políticas
públicas na
Amazônia
Planejamento Político
Estratégico Militar (PMD e
EMiD)
Capacitação para o
Mercado de Trabalho
Gerenciamento do
SISMC2
Gestão do
processo de
Planejamento
Estratégico de
Defesa
Produção e
divulgação de
conhecimento
sobre defesa
Comunicação
Social de
Defesa
Gestão de
Pessoas
Legislação de Ensino
de Defesa
Gerenciamento das
compensações
comerciais,
tecnológicas e
industriais de
interesse da defesa
Integração e
Divulgação de
Informações sobre a
Amazônia
Apoio às iniciativas e
atividades do CDS
Planejamento de
Mobilização Nacional
e
Setorial de Mobilização
Militar
Produção de
Conhecimentos
Institucionais de
Interesse da Defesa
Produção de
informações
gerenciais de
Defesa
Fomento do
diálogo sobre
defesa
Assessoria
Parlamentar
Logística de bens
e de serviços
Gerenciamento de
Programas
Desportivos
Coordenação do
fomento das
atividades de PD&I de
interesse da defesa
Proteção Ambiental
por meio de dados
de sensoriamento
remoto
Acompanhamento de
Políticas Setoriais
Gestão da Interoperab.
Logística
Gestão do Sistema de
Inteligência
Operacional (SIOP)
Ouvidoria
Governança e
Gerenciamento de
TIC
Gerenciamento de
Programas de
Inclusão Social pelo
Esporte
Assessoramento
estratégico sobre
produtos e empresas
de Defesa
Cooperação
Internacional
Planejamento Estratégico
de Defesa
(Plano Int. Defesa)
Coordenação de
Projetos de
Modernização
Informações
gerenciais sobre PD&I
na área de Inteligência
Tecnológica de Defesa
Remuneração dos
Militares das
Forças Armadas
Gerenciamento da
Legislação Militar de
Saúde e de
Assistência Social
Articulação com a BID
e instituições
interessadas no setor
de defesa
Gestão de Dados e
Conhecimentos de
Inteligência para a
proteção da Região
Amazônica
Planejamento Estratégico
de Defesa - Inteligência
(PMD e EMiD)
Planejamento logístico
para Emprego Conjunto
Gestão de Inteligência
de Defesa para as
Operações Conjuntas
Lei de Acesso à
Informação
Força de trabalho
civil
(exceto
remuneração)
Promoção comercial
do setor de defesa
Apoio à Atividade de
inteligência de Defesa
Coordenação das
atividades de
alimentação nas Forças
Armadas
Gestão de Inteligência
de Defesa para as
Operações
Interagências e
Grandes Eventos
Carreira de Pessoal
Militar (exceto LRM)
Catalogação de PRODE
e credenciamento de
ED
Gerenciamento da
Atividade de Inteligência
dos Adidos de Defesa
Credenciamento e
autorização para
aerolevanamento em
território nacional
Gestão de Inteligência
de Defesa para as
Operações de Paz da
ONU
Apoio às Políticas de
Saúde e de
Assistência Social
Domínio de
tecnologias de
interesse da defesa
Assessoramento ao
EMCFA e Ministro da
Defesa em Inteligência de
Defesa
Requisitos de Apoio
Logístico às atividades
de Defesa Civil
Coordenação de
Operações de
Adestramento
Combinado das FA
brasileiras e
estrangeiras
Coordenação do SINDE
Coordenação de
Operações de
Adestramento
Conjunto das FA
Lei de Acesso à
Informação
Coordenação de
Operações Conjuntas
Interagências
Participação brasileira em
Op. de Paz sob a égide da
ONU
Planejamento
Estratégico de
Emprego Conjunto
Criação e Acreditação de
Representações Militares
no exterior
Coordenação de
Operações
Complementares
Autorização de voo
Coordenação do apoio
das atividades de
Defesa Civil
Rel. internacional com
Ministérios de Defesa
Congêneres
Coordenação de Ações
de Ajuda Humanitária
Internacional
Coordenação da
participação brasileira
em Operações de Paz
GABINETE
Planejamento e
Coordenação do
Programa Calha
Norte
PROCESSOS ASSESSORIA
ESPECIAL
SETORES
SECRETARIA-GERAL
ASPLAN IPC
EMCFA
Afinidade temática
Relação de causa e efeito

24. A construção da
cadeia de valor
Modelo de reforço do
conceito de atividades
contribuintes para a
geração de valor
3
• Abordagem de processos no nível estratégico
• Identificação de partes interessadas
• Discussão sobre entregas e valor
• Distinção entre finalístico e não finalístico
• Valorização dos reforços e interdependências
(“linkages”)
• Reforço do conceito de “outside-in”

26. 4
 Jornadas de prospecção de
oportunidades de melhoria – ponto
de partida para aprofundamento
 Equipes dos processos ponta-a-
ponta (macros)
 Discussão orientada sobre
alinhamento, entregas, partes
interessadas, desempenho, lacunas
e oportunidades de melhorias
 Apoio metodológico do Núcleo
As discussões de prospecção
PRATICALIDADES

27. Consolidação e
priorização das
oportunidades
de melhoria e de
transformação
• Padronizar o conteúdo dos relatórios das
operações, com ênfase nas ações
críticas.
• Estabelecer mecanismo, além da APA,
para compilação e processamento das
experiências das operações/exercícios.
• Definir com clareza o papel da
coordenação estratégica nas operações.
Metodologia de
coordenação das
operações e
exercícios de
Defesa no nível
estratégico
Priorização

28. Pontos Relevantes
 Discussão transversal de
processos
 Liderança dos projetos
nas áreas gestoras
 Propostas do Comitê
descartadas somente
após apreciação do nível
estratégico
 Seleção com base em
proposta de priorização
do Escritório

29.  Plano de Gestão – aperfeiçoamento do
desempenho institucional
 Base nas discussões sobre entregas dos
grandes processos
O Plano
Introdução
Alinhamento
estratégico e
Cadeia de
Valor
Projetos
Cadastros
agrupados
por macro
Governança
Processo de
Acomp. e
controle
Base teórica
e conceitos
Método

30. Mensuração do
Desempenho
Catálogo de Indicadores

31. Objetivos
Estratégicos
Ganho de desempenho
da organização
Processos
evidenciam “como a organização
opera e entrega valor”
IndicadoresDesempenho
Orientação Estratégica -Visão
Operação – Cumprimento da Missão

32. O que cada fluxo produz ou
entrega?
O que o processo como um todo
produz ou entrega?
O comportamento do cliente ao receber
a entrega do processo finalístico?
O que mensurar?
EFETIVIDADE
EFICÁCIA
EFICIÊNCIA
Exemplos: Comunicação Social de Defesa
Inserção internacional em Defesa

33. LÍBANO
HAITI

34. Rever
Processos
Rever a cadeia
de valor e o
alinhamento
estratégico
Discutir
lacunas de
desempenho e
oportunidades
de melhoria
Formular
projetos
Priorizar e
selecionar
projetos
Monitorar e
avaliar
Desempenho
e Projetos
O Ciclo de
Gestão
consolidado Gerentes +
Escritório
Líderes +
Escritório

35. Discussão de desempenho dos grandes
processos (desempenho corrente)
Revisão de projetos (melhoria de desempenho)
Reuniões de Processos (Cadeia deValor) no nível estratégico

36. Balanço
 Posicionamento da tema processos e de BPM
 Inserção da arquitetura de processos e da cadeia de valor
 Desdobramento inicial da estratégia em projetos de melhoria e de
transformação
 Implantação e institucionalização de um ciclo de gestão
 Implantação formal de estrutura, no nível estratégico, voltada para a
sustentação metodológica e coordenação dos esforços em BPM
+ Ganhos localizados – efeito rápido

37. Como introduzir o
tema BPM na
organização?
Organizações com
objetivos
estratégicos vagos
podem beneficiar-se
da arquitetura de
processos?
A cadeia de valor é
um modelo
essencial para o
desdobramento da
estratégia?
É necessário
mapear os
processos para
desdobrar a
estratégia da
organização em
ações?
Como a arquitetura
de processos
habilita o
desenvolvimento
de indicadores
estratégicos?

38. Estratégia e Processos
Viabilizando a Estratégia por meio da Arquitetura de Processos
Alexandre Guimarães
guima1500@uol.com.br
alexandrev.guimaraes@defesa.gov.br