Gestão de Projetos e Programas - Aula # 15

Aula 15: Gestão de Partes Interessadas
Área de Conhecimento # 10:
Gestão de Partes Interessadas
Fontes: http://pt.slideshare.net/AlexBorn/porque-sair-da-zona-de-conforto-38327129 e
http://www.industriahoje.com.br/stakeholders-fator-decisivo-para-o-sucesso-em-projetos
Elaboração:
Prof. Dr. E. A. Capuano
Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental

 Stakeholder: é uma pessoa ou empresa envolvida numa
determinada organização, projeto, sistema, etc.,
especialmente porque tem dinheiro investido (Oxford
Advanced Learners Dictionary, 7th Edition, 2010).
 Conceito de “parte interessada” (stakeholder) segundo o
padrão ANSI/PMI 99-001-2013: pessoas, grupos ou
organizações que podem impactar ou ser impactados por
uma decisão, atividade ou resultado do projeto;
 Esse padrão, uma concepção do Project Management
Institute (PMI, 2013, p. 391), se baseia numa premissa
bastante ambígua e polêmica: em princípio, a satisfação
dos participantes deve ser gerenciada como um
objetivo-chave do projeto;
 E se o projeto tiver como objetivo justamente “adequar”
interesses contrários, ou que precisam ser combatidos?

 Constitui uma premissa mais realista e honesta assumir-se
que cada participante de um projeto é um “animal político”
(Aristóteles) por natureza, com poderes que podem, muitas
vezes, impactar (ou mesmo “vetar”) o desenvolvimento e
os resultados de um projeto conforme seus próprios
interesses, independentemente dos objetivos comuns;
 Exemplo dos poderes de uma “parte interessada”
(stakeholder) num projeto empresarial, que podem
inviabilizar a realização de um projeto, é uma posição de
um acionista de peso contrária ao projeto (quando esse
acionista detém uma grande parcela das ações da
empresa); ou a posição do sindicato dos empregados;
 O setor público também é pródigo em choques de posições
de stakeholders em projetos de interesse público, mesmo
dentro de um mesmo partido político ...

 Outros dois exemplos de projetos de grande porte que
exigem uma gestão adequada das partes interessadas (que
se tornam, de fato, “participantes involuntários”):
 Fusão de Empresas: quando geralmente ocorrem
demissões de empregados; neste caso, geralmente a
empresa hegemônica na fusão, ou, de modo mais
realista, a “empresa que absorveu a outra”, implementa
planos de desligamento com objetivos de mitigar o
impacto negativo sobre os empregos, concedendo
benefícios ampliados para os empregados demitidos;
 Projetos de Usinas Hidrelétricas: a construção de uma
grande barragem fluvial tem como consequência,
geralmente, que populações inteiras precisam se mudar
devido ao represamento das águas, que inundam áreas
muito vastas – como nos casos de Itaipu e Tucuruí (no
Brasil) e Três Gargantas (na China), etc.

Usina de Itaipu
(Rio Paraná, Brasil)
Fontes: http://top10mais.org/top-10-maiores-hidreletricas-mundo/
e http://www.proceedings.scielo.br/pdf/jtrab/n1/14.pdf
Potência Elétrica Gerada: 14.000 MW
População Deslocada: 42.444 (do lado brasileiro)

Usina de Tucuruí
(Rio Tocantis, Brasil)
Fonte: http://top10mais.org/top-10-maiores-hidreletricas-mundo/
População Deslocada: 32.871 (sem contar indígenas)

Usina de Três Gargantas
(Rio Yangtze, China)
Fontes: http://top10mais.org/top-10-maiores-hidreletricas-mundo/
e http://www.bbc.com/news/world-asia-china-17754256
População Deslocada: 1,5 milhão

“Atingidos” como Stakeholders
Fonte: http://www.maternatura.org.br/.../LeiaMais_Osimpactosambientaisesociais.pdf
 A construção de hidrelétricas e consequentemente suas
barragens e lagos causam diversos impactos sociais e
ambientais negativos. As populações são atingidas direta e
concretamente através do alagamento de suas
propriedades, casas, áreas produtivas e até cidades.
Existem também os impactos indiretos como perdas de
laços comunitários, separação de comunidades e famílias,
destruição de igrejas, capelas e inundação de locais
sagrados para comunidades indígenas e tradicionais.
Ninguém sabe dizer, com precisão, quantas pessoas foram
deslocadas até hoje por barragens. Fala-se que forma entre
40 e 80 milhões. (Maternatura)

Fonte: http://www.maternatura.org.br/.../LeiaMais_Osimpactosambientaisesociais.pdf
 O Conceito de Atingido
 As empresas do setor elétrico sempre tentam restringir o
conceito de atingido, para não ter que arcar com
indenizações e reparações a todos que sofrem efeitos das
obras. O I Encontro Nacional de Trabalhadores Atingidos
por Barragens (abril de 1989) definiu como atingidos todos
aqueles que sofrem modificações nas suas condições de
vida como consequência da implantação das barragens,
independentemente do local em que vivem ou trabalham.
É assim que o movimento pensa: todo mundo que tenha
sua vida afetada de alguma forma pela construção da
barragem é um atingido. Ainda hoje a ampliação do
conceito do atingido é objeto da luta política e social.
(Maternatura, grifos nossos)

 Em geral, as definições mais pueris encontradas em obras
de administração e gestão de projetos confundem os
termos shareholder (acionista, ou parte interessada no
sentido stricto sensu) com stakeholder, contrariando o
conceito definido no padrão ANSI/PMI 99-00102013.
 Questão: O que é um stakeholder, buscando-se uma
interpretação adequada desse termo do idioma inglês no
contexto da realidade e do idioma português do Brasil?
 Resposta: é um participante ativamente ou passivamente
envolvido num projeto, o que significa que pode ser um
participante voluntário ou involuntário, um participante que
busca algum benefício ou que procura não ser prejudicado
(atingido) por um projeto.
 O conceito de stakeholder é sistêmico, pois ao alterarmos a
relação com um participante poderemos afetar outras.

Áreas de Conhecimento x Grupos de Processos
Áreas
Grupos de Processos
Iniciação Planejamento Execução
Monitoramento
e Controle
Encerramento
1. Integração
Desenvolver
Carta de
Projeto
(Project
Charter)
Desenvolver Plano de
Gestão de Projeto
Dirigir e
Gerenciar os
Trabalhos do
Projeto
Monitorar e
Controlar os
Trabalhos
Executar
Controle
Integrado de
Mudanças
Encerrar Fase ou
Projeto
2. Escopo
Planejar Gestão do
Escopo
Coletar Requisitos
Definir Escopo
Criar EAP
Validar Escopo
Controlar
Escopo
3. Tempo
Planejar Gestão do
Cronograma
Definir Atividades
Sequenciar
Atividades
Estimar Recursos por
Atividade
Estimar Duração das
Atividades
Desenvolver
Cronograma
Controlar
Cronograma

Áreas
Grupos de Processos
Monitoramento
e Controle
Encerramento
4. Custo
Planejar Gestão
de Custo
Estimar Custos
Determinar
Orçamento
Controlar Custos
5. Qualidade
Planejar Gestão
da Qualidade
Executar
Garantias de
Qualidade
Controlar
Qualidade
6. Recursos
Humanos
Planejar Gestão
de Recursos
Humanos
Adquirir
Equipe de
Projeto
Desenvolver
Equipe de
Projeto
Gerenciar
Equipe de
Projeto
7. Comunicações
Planejar Gestão
de
Comunicações
Gerenciar
Comunicações
Controlar
Comunicações

Áreas
Grupos de Processos
Monitoramento
e Controle
Encerramento
8. Riscos
Planejar Gestão
de Riscos
Identificar
Riscos
Executar
Análise
Qualitativa de
Riscos
Executar
Análise
Quantitativa de
Riscos
Planejar
Respostas aos
Riscos
Controlar Riscos
9. Aquisições
Planejar Gestão
de Aquisições
Conduzir
Aquisições
Controlar
Aquisições
Encerrar
Aquisições
10. Participantes
Identificar
Participantes
Planejar Gestão
de Participantes
Gerenciar
Engajamento
de
Participantes
Controlar
Engajamento de
Participantes

1. Identificar os
Participantes
2. Planejar a
Gestão dos
Participantes
Processos de Gestão de Aquisições
3. Gerenciar o
Engajamento dos
Participantes
4. Controlar o
Engajamento dos
Participantes

1. Identificar os Participantes: é o processo de se identificar
pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou
serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado
de um projeto, analisando-se e documentando-se as
informações relevantes sobre seus interesses,
envolvimentos, interdependências, influências e potenciais
impactos no sucesso de projetos.
 O benefício-chave desse processo
é que ele propicia ao gerente de
projeto identificar o foco (ou
tratamento) mais adequado que
deve ser dispensado a cada parte
interessada ou grupo de
participantes interessados.
Fonte: http://it.toolbox.com/.../10-tips-for-presenting-to-project-stakeholders-39200

Exemplo 1 - Erro de Premissa Comportamental: em 1848,
o 1º Parlamento Alemão Unificado (Reichstag), na tentativa de
unificar todos os principados alemães sob uma única
Monarquia Constitucional nacional, ofereceu a coroa de 1º
Imperador do novo Reich alemão a Frederico Guilherme IV,
então Rei da Prússia; este, bastante contrariado, recusou a
coroa de Imperador porque, para ele, um rei era ungido por
Deus, na tradição das monarquias absolutistas da época, e
não por um punhado de homens:
Ele se via como um rei pela graça de Deus e recusava uma coroa “feita de
bosta de gado e lama”, uma “coleira de cachorro com a qual eles querem
me acorrentar à Revolução de 1848”. (Kitchen, Martin. A History of Modern
Germany: 1800 to the Present. Wiley-Blackwell, 2012, p. 78)
Evidências Históricas da Necessidade de
Avaliação de Participantes de Projetos

Exemplo 2 – Sabotagem Interna nas Organizações: em
geral, cada participante de um projeto pensa primeiro em
como deverá se situar no projeto, quais vantagens deverá
auferir com o projeto (ao longo dele e com o projeto
instalado), quais os riscos para sua posição atual e o que
fazer para reduzi-los; enfim, na natureza humana existe o
fundamental princípio da autopreservação, que em projetos
se apresenta como uma preocupação de cada participante
como o que se denomina, no jargão psicológico da gestão de
mudanças, como “zona de conforto”; cada ser humano, em
qualquer situação (profissional ou doméstica), se preocupa,
constantemente, com sua “zona de conforto”.
A sabotagem interna, numa organização de projeto, pode
ocorrer quando participantes percebem que sua atual “zona
de conforto” é ameaçada; a sabotagem geralmente é sutil,
velada, realizada com metodologia de boicote.

Era difícil acreditar que aquele programa que tinha começado tão
bem, com um orçamento aprovado de vários milhões de dólares e
dezenas de pessoas alocadas com dedicação exclusiva, estava sendo
paralisado poucos meses após o início.
Não se tratava de um projeto qualquer. Era um grande e importante
programa de transformação, com uma missão desafiadora: adequar a
companhia para um futuro que acenava com fantásticas perspectivas de
crescimento.
Não era um programa decidido por impulso. Era fruto de muita
discussão, muitas reuniões de trabalho. Todos estavam conscientes de
sua importância e necessidade. Todos estavam cientes de que seu
sucesso traria benefícios para todos e que seu fracasso abalaria a
companhia. (...)
Sabotagem (sabotage): contribuição secreta para o
insucesso de um plano ou ação.
Boicote (boycott): recusa à participação efetiva (corpo mole).

A deterioração não ocorreu de forma abrupta (...). Logo nos primeiros
tempos, vários sinais indicavam que o programa não ia bem. Os mais
evidentes vinham da nítida diferença entre o discurso público – o que era
apresentado e discutido sobre o programa nas reuniões formais – e o
discurso privado – o que se falava sobre o programa nos corredores,
durante os cafezinhos, nas conversas informais.
Outro forte sinal de problemas era a falta de envolvimento da direção
da companhia. Eles entendiam ter feito sua parte por ter enviado os
recursos humanos solicitados. (...)
Até que em determinado dia ‘estourou’ a crise. Ela foi consequência
de uma reunião em que ficou claro para toda a direção da companhia que
havia uma grande distância entre as expectativas existentes e o que
poderia ser efetivamente feito. Como resultado, alguns dias depois o
diretor do programa foi demitido, os contratos com as consultorias foram
cancelados e as atividades das equipes de trabalho paralisadas. Centenas
de milhares de dólares e milhares de horas-homem de trabalho haviam
sido desperdiçados. (Hehn, Herman F. Peopleware: como Trabalhar o
Fator Humano nas Implementações de Sistemas Integrados de Informação
(ERP). São Paulo: Gente, 1999, pp. 91-92)

Exemplo 3 – Resistência por Motivação Psicológica (Perda de
Autoestima por Frustração Anterior):
Ao longo de anos de má administração pública, apesar das belezas
naturais, nossa cidade foi perdendo o atrativo turístico. Para tentar reverter
a situação, as pessoas que, como eu, tinham interesse no turismo (donos
de hotéis e pousadas, restaurantes, lojas) começaram a se unir para
discutir o problema comum e propor soluções.
A integração evoluiu bem, com a participação de todos, até que
chegou o dia em que nos reunimos para discutir os estatutos da
associação que estava sendo criada. Era uma reunião com caráter de
comemoração. (...) Logo no início da reunião, porém, um episódio mostrou
que isso não era verdade. O dono do maior hotel da cidade, a pessoa que
mais tinha a ganhar com o sucesso da associação, alguém que apesar de
não ter participado da liderança do movimento se havia envolvido em
ações menores por sua própria escolha, levantou-se e fez um discurso
inflamado. (...) negou a validade do movimento (...) contou a história de um
esforço semelhante que ele liderara na cidade, cerca de vinte anos atrás,
e que acabara desse jeito. (Idem, pp. 100-101)

Mecanismos Individuais de Resistência a Projetos
nas Organizações (Hehn, 1999, pp. 94-95)
# Comportamento Estereótipo (*)
1
Escondo as coisas boas que tenho para o sucesso do
projeto (dados, informações, conhecimento) e blefo
em relação àquilo que não tenho (geralmente,
informações que provam que o que eles estão
tentando implantar falhou em outros lugares).
jogador de pôquer
2
Atenho-me às dificuldades; não existe projeto em que
você não possa encontrar dificuldades com as quais
as pessoas ainda não sabem como lidar. Isso vai
gerando insegurança ou, no mínimo, toma tempo e
adia a implantação.
terrorista
3
Não exerço minha liderança, não me manifesto; no
fundo, deixo claro para minha equipe que não estou
engajado naquele esforço.
alienado
4
Não considero as propostas impostas. Estabeleço
meus próprios objetivos e trabalho neles em silêncio.
conspirador
(*)PropostopeloProfessor

# Comportamento Estereótipo
5
Centralizo a tomada de decisões de forma que nada
ande sem a minha presença. E eu, sempre que
possível, não estou presente.
sabotador
6
Omito a verdade. Se não me perguntam, não falo
nada. Procuro agir sempre de maneira dissimulada,
para ninguém perceber que estou escondendo
informações.
7
Quando explicam, finjo que não entendi, que o
assunto não está claro, que não estão nos dando
todas as informações.
8
Articulo nos bastidores, influencio negativamente as
pessoas, gero desmotivação e descrença.
9
Falto aos compromissos, não estudo, não me preparo,
não me interesso em conhecer o assunto.
10
Esqueço, fecho a cara, mostro-me irritado. Dessa
forma as pessoas ficam com medo de falar comigo.
rebelde
autêntico

Iceberg de Significados e Emoções para
Monitoramento na Gestão de Stakeholders
http://www.nomensa.com/blog/2012/researching-meaning-making-sense-of-behaviour
 “Acima da Linha
d’Água”: ganhos x perdas
materiais (emprego,
remuneração, premiação)
 “Abaixo da Linha
d’Água”: ganhos x
perdas emocionais
(sentido de pertencimento,
auto-estima, aceitação /
rejeição, liberdade, poder,
inveja, ciúme, ódio)
(Hehn, 1999, p. 98)

Entradas:
 Termo de Abertura de Projeto
 Documentos de Aquisições
 Fatores do Ambiente Organizacional
 Propriedades dos Processos
Organizacionais
Ferramentas e Técnicas:
 Análise de Participantes
 Avaliação de Especialistas
 Reuniões
1. Identificar as Partes Interessadas
Saídas:
 Registro de Participantes
 Ignorar que as partes interessadas, ativamente ou
passivamente, podem comprometer os resultados de um
projeto não é uma atitude inteligente; melhor será
compreender a posição de cada participante e buscar um
ponto de equilíbrio negociado entre os interesses em jogo.

 A análise de partes interessadas é uma técnica sistemática
de coleta e análise quantitativa e qualitativa de informações
para determinar quais interesses devem ser levados em
conta no projeto. Com essa técnica busca identificar-se
interesses, expectativas e influências das partes
interessadas e relacioná-las com os propósitos do projeto.
 Ela também auxilia na identificação de relacionamentos das
partes interessadas (com o projeto e com outras partes
interessadas) que podem ser alavancadas para se construir
coalizões e potenciais parcerias para aumentar as chances
de sucesso do projeto, além da identificação de
relacionamentos que precisam ser influenciados de modo
diferente em diferentes estágios ou fases. (PMI, p. 395)
Análise de Partes Interessadas

Matriz de Poder / Interesse
das Partes Interessadas
Manter
Satisfeito
Gerenciar de
Perto
Monitorar Manter
Informado
Interesse
Poder
Alto
Baixo
Baixo Alto

Entradas:
 Plano de Gestão do Projeto
 Registro dos Participantes
 Fatores do Ambiente Organizacional
 Propriedades dos Processos
Organizacionais
 Reuniões
 Técnicas Analíticas
2. Planejar a Gestão dos Participantes
Saídas:
 Plano de Gestão de Participantes
 Atualização de Documentos de
Projeto
 Erros de avaliação sobre os participantes (voluntários ou involuntários)
de um projeto são muito comuns (quando as avaliações são realizadas,
pois geralmente não são). Os exemplos, como nos casos das obras de
barragens de usinas hidrelétricas, ilustram bem como omissões (parciais
ou não) podem custar caro para os governos e as sociedades; no caso
das empresas, pode custar caro para os acionistas.

Exemplo de Avaliação Equivocada da Importância
de um Grupo de Participantes de um Projeto
Fonte: http://www.dgabc.com.br/Noticia/440483/telefonica-promete-200-mil-linhas-em-99
Caso da Privatização da TELESP:
DIARIO - O deficit de linhas na região é pelo menos três vezes maior ...
STAEL - Temos um deficit de 550 mil linhas no Grande ABC, mas esse número vem
de um cadastro que pode não refletir a realidade.
DIARIO - O que há de errado com o cadastro?
STAEL - Em primeiro lugar, ele inclui somente os que têm intenção de possuir uma
linha telefônica. Não há nessa lista clientes que tenham pago e não tenham
recebido a linha. Como esse cadastro foi feito antes da privatização, em um
momento em que telefone era visto como um investimento, sabemos que muitos
deixaram de ter interesse pela linha. Há casos em que uma família inteira, com o
mesmo endereço, solicita telefones, o que obviamente mostra que a intenção era
negociar linhas.
DIARIO - Mas o cadastro ainda vale ou haverá algum recadastramento?
STAEL - Quem está na lista continua. Nãoo há mudanças para o cliente. Apenas
acompanharemos o cadastro para observarmos se o deficit é mesmo de 550 mil
linhas. É possível que, no final das contas, descubramos que esse número é menor.

Qual foi o “Erro Miraculoso” ?
... não contar com os técnicos de
campo, os únicos que detinham o
conhecimento detalhado sobre o
posicionamento das linhas de
transmissão e seus componentes
elétricos, pois o cadastro não era
atualizado (havia um
distanciamento histórico entre os
técnicos de campo e a elite
técnica de escritório).
Fontes: http://www.al.sp.gov.br/StaticFile/documentacao/cpi_telefonica_relatorio_final.htm e
http://www.bibliotecadigital.unicamp.br/document/?down=000331067
CPI da Telefónica (1999)

Matriz de Avaliação do Engajamento
das Partes Interessadas
Partici-
pante
Comportamento Observado
Alienado Resistente Neutro Apoiador Líder
# 1 C D
# 2 C D
# 3 D C
Observação: nas células da matriz, “C” indica o nível de engajamento
corrente (atual) e “D” o nível de engajamento desejado da parte
interessada (stakeholder), mostrando os objetivos a serem perseguidos
pelo gerente de projeto no processo de gerenciamento dos participantes.

Entradas:
 Plano de Gestão de Participantes
 Plano de Gestão de Comunicações
 Registros de Mudanças
 Propriedades de Processos Organizacionais
 Métodos de Comunicação
 Habilidades Interpessoais
 Habilidades Gerenciais
Saídas:
 Registro de Questões
 Solicitações de Mudanças
 Atualizações dos Documentos de Projeto
 Atualizações nas Propriedades dos Processos Organizacionais
3. Gerenciar o Engajamento dos Participantes

Plano de Gestão de Comunicações

(...) a comunicação é utilizada para manipular e chancelar
ideias e ideais não bem esclarecidos. Ou seja, a comunicação
é uma sensível “arma” que pode ser trabalhada de acordo com
as necessidades de alguns em detrimento de outros. Nas
empresas essa lógica não é diferente. Uma comunicação
oficial pode ser distorcida se má interpretada e culminar no
efeito telefone sem fio. (...) 10 máximas da comunicação ditas
por especialistas que já passaram aqui pelo Cultura.
(Fonte: http://www.culturacolaborativa.com/10-maximas-para-ter-sucesso-
na-comunicacao-corporativa/)
1 – A comunicação deixou os muros da empresa.
2 – A comunicação é uma só. Então, não faça a divisão entre
comunicação interna e externa; crie uma análise de risco,
pontos de vulnerabilidade e crie estratégias e posicionamentos
internos e externos; planeje sua comunicação com
antecedência, escute seu público.

3 – Comunicação interna ou endomarketing. Não há como
falar de endomarketing ou de comunicação interna sem falar
em algo que antecede esses dois: ouvir. Antes de desenvolver
qualquer ação é imprescindível saber o que as pessoas tem a
dizer e onde a empresa quer chegar.
4 – A comunicação deve estar integrada. Comunicação interna
mais o endomarketing se sustentam em profissionalismo,
portanto conduzida por profissionais qualificados, onde não há
espaço para improvisação.
5 – Missão, visão, valores.
6 – Engajamento. É mais importante a empresa fazer o que
comunica que comunicar aquilo que faz; não basta comunicar
por meio da comunicação, pois o ambiente comunica, a
atitude dos líderes comunica, as práticas de RH comunicam, a
cultura comunica, a estratégia comunica, a gestão comunica.

7 – Integração com trabalho remoto. Como um dos grandes
benefícios de um ambiente de trabalho presencial é a
integração, a união que esse convívio diário pode trazer (e
com isso um aumento de produtividade), deve-se adotar
ferramentas online para suprir essa necessidade de
integração, no conceito de “redes sociais corporativas”.
8 – Ser inovador. A inovação é um elemento que hoje pode ser
um diferencial, mas futuramente pode ser um requisito.
9 – Quer vender? Ouça! Lembre-se seus colaboradores são
seus primeiros clientes: se eles não comprarem sua ideia,
provavelmente ela tem problemas ....
10 – Produtividade. A produtividade não depende apenas da
capacidade e empenho dos trabalhadores, mas também dos
equipamentos disponíveis e das demais condições ambientais
do trabalho (econômicas, sociotécnicas, políticas, etc).

Entradas:
 Plano de Gestão do Projeto
 Registro de Questões
 Dados de Desempenho dos Trabalhos
 Documentos de Projeto
 Sistemas de Gestão da Informação
 Reuniões
Saídas:
 Informação de Desempenho de Trabalho
 Solicitações de Mudanças
 Atualizações no Plano de Gestão do Projeto
 Atualizações em Documentos de Projeto
 Atualizações em Propriedades de Processos Organizacionais
4. Controlar o Engajamento dos Participantes

A cultura é o buraco da agulha pelo
qual devem passar as mudanças.
Fonte: WESTMAN, Mi Sook Park. Does culture
matter in competence management?
Transforming barriers to enablers. Xlibris, 2012.
Mensagem
importante para os
profissionais de
gestão no Brasil:

Fim
da Aula
# 15 !

Gestão de Projetos e Programas - Aula # 15

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