2012 08-27 - aula 04 - organização de processos - uso racional de recursos

Aula 4 de 20
Santarém – Tapajós – Brasil
27 de Agosto de 2012

Fernando Monteiro D’Andrea

Aula Anterior
 Tema: Foco no Cliente – Busca de Resultados
 Data: 20 de Agosto de 2012
 Principais pontos:
 Cliente como razão de ser das organizações;
 Clientes Internos e Externos;
 Decisor x Usuário;
 Necessidade;
 Visão Sistêmica das organizações;
 Influência das Pessoas nas Organizações;

Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro
Segunda-feira, 27/08/2012 D’Andrea 2

Estudaremos
 Introdução ao estudo da Qualidade;
 Foco no Cliente - a busca de Resultados;
 Organização de processos: uso racional de recursos;
 Gerenciamento da Qualidade: fazer certo da primeira vez;
 Housekeeping – 5s;
 Sistema da Qualidade nas empresas;
 Resolução estruturada de problemas;
 Dominando o processo;
 As normas da Qualidade;
 A Qualidade de Vida no Trabalho – contexto histórico;
 Conceitos e modelos de QVT;
 A Excelência na gestão das empresas;

Aula de hoje

Organização de Processos – Uso
Racional de Recursos


Processos (1)
 A Gestão da Qualidade é um processo e como tal tem seus
responsáveis (em geral os Gerentes de Qualidade), não se
deve, porém, restringir a responsabilidade sobre a Qualidade
sobre estes personagens;
 Portanto para se trabalhar com Gestão da Qualidade deve-ser
entender, primeiramente, o que é um Processo e como este está
relacionado com a Organização;
 Processos são “Horizontais” e agem nas organizações de forma
conflitante com a hierarquia “Vertical” departamentalizada
(Marketing, Vendas, Administração, Financeiro, etc;) que se
observa normalmente;
 A mesma lógica é seguida por Informações e sub-produtos dentro
das Organizações, todos fluem horizontalmente;
 É importante ressaltar que processos provenientes de decisões
tomadas em um departamento afetarão a organização como um
todo, em seus outros departamentos inclusive;


Processos (2)
 Baseado nesta realidade tem-se que é necessário
observar a Organização não como um conjunto de
departamentos, mas como uma máquina de realizar
processos de maneira horizontal;
 Agindo assim torna-se mais simples buscar a
otimização dos processos pela união de forças de todas
as funções ou departamentos relacionados;
 Um produto/serviço que satisfaça é o objetivo;
 A visão processual contrasta com a visão tradicional
(vertical) na qual atividades de áreas técnicas afins são
agrupadas numa mesma unidade administrativa
(departamento, setor, etc.);


Processos (3): Visão Tradicional
 Em geral produz uma visão errônea da organização, pois:
 Não apresenta os clientes (para quem);
 Não apresenta produtos/serviços fornecidos aos clientes (o que) e;
 Não dá idéia do fluxo de trabalho através do qual são
desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/serviço (como
produz) aos clientes;
 Desta forma a organização é gerenciada de maneira vertical e
funcional;
 Criam-se ilhas ou “silos verticais” que em geral impedem que
assuntos inter-departamentais sejam solucionados por
funcionários de menor escalão o que aumenta a burocracia ao
exigir a presença dos responsáveis;
Empresa / Organização

Necessidade
Satisfação do
do Cliente
Cliente
Segunda-feira, 27/08/2012 Dpt. A Dpt. B
D’Andrea Dpt. C 7

 O fluxo de trabalho passa de um departamento para
outro, sem que haja, por definição, uma sinergia em suas
metas e medidas;
 Problemas decorrentes:
 Lentidão nas soluções causando filas que aumentam o lead
time;
 Falhas na comunicação e consequentes falhas nos produtos;
 Eventuais erros em atividades anteriores, fazem com que seja
necessário voltar ao departamento que executou-a e modificá-la;
 Altos custos pois não necessariamente todas as tarefas
precisam percorrer todas as etapas do procedimento;
 Cada departamento tem suas regras e controles próprios e
geralmente não relacionados a satisfação do cliente (externo
ou interno);


 Vantagens para a organização:
 Máximo desenvolvimento e utilização de habilidades especializadas;
 Divisão efetiva do trabalho em termos de custos;
 Economia de escala em instalações e equipamentos;
 Controle e coordenação centralizados;
 Carreira bem definida para os especialistas funcionais;
 Em virtude da complexidade do ambiente, porém, esta visão torna-se
muito arriscada;
 Assim surge a necessidade de gerenciar de forma diferente, incluindo
cliente, produto/serviço e o fluxo do trabalho;
 A visão por processos ou horizontal de uma organização se encaixa
nesse novo cenário;
 Ver a organização como um conjunto unitário permite um maior inter-
relacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo;


Processos (5)
 Harrington define processo como “Qualquer atividade que recebe uma
entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um
cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da
organização para gerar resultados concretos”.;
 E divide-os em:
 Processo produtivo: “qualquer processo que entra em contato físico com o
produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em
que o produto é embalado. Não inclui os processos de transporte e
distribuição.”
 Processos Empresarial “todo processo que gera serviço e/ou que dá apoio
aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de
pedidos, de mudança de engenharia, de folha de pagamento, planejamento
de processo de manufatura, etc.). Consiste num grupo de tarefas
interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização, para
gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização.”;
 Conceber a organização como um conjunto de processos é uma maneira útil de
compreendê-la, ao agir desta forma a organização trabalhará com as dimensões
complexas do seu negócio e empregará, não mais de forma isolada, seus
esforços para adquirir as vantagens competitivas;


Processos (6)
 Vantagens da visão por Processos:
 Foco no cliente através do foco no processo;
 Melhor coordenação e integração do trabalho;
 Tempos de respostas mais rápidos;
 Facilita a antecipação e controle de mudanças;
 Facilita a efetivação, mais veloz, de mudanças complexas;
 Auxilia no gerenciamento de inter-relacionamentos organizacionais;
 Provê uma visão sistêmica das atividades;
 Previne a ocorrência de falhas;
 Auxilia numa melhor compreensão da cadeia de valor;
 Desenvolve um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócio;
 Maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários;
Empresa / Organização

Necessidade Processo 1 Satisfação do
do Cliente Cliente
(Inputs) Processo 2 (Outputs)

Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro Dpt. C
Dpt. A Dpt. B
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Fluxo de Geração e Agregação de Valor 11

Processos (7)
 Deve-se tomar cuidado com a eliminação dos departamentos;
 Organizações estritamente funcionais podem vir a se tornar tuneis de
atividades recriando o problema que estava presente nos “silos”;
 “As maiores oportunidades de melhorias no desempenho estão nas interfaces
funcionais, aqueles pontos em que o bastão é passado de um departamento
para outro”(Rummler & Brache, 1994);
 Características básicas dos processos:
 Fluxo de Valor;
 Eficácia: atender as expectativas. Ser eficaz é fazer o que o cliente quer;
 Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Ser eficiente é
fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo);
 Tempo de ciclo ou lead-time produtivo: tempo necessário para transformar uma
entrada numa saída, em geral quanto menor, melhor;
 Custo: recursos despendidos no processo;
 O conhecimento destas características é importante para:
 Identificar as áreas com oportunidades de melhoria;
 Fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão;
 Fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados.


Processos (8): Hierarquia
 Pode-se classificar os processos de uma organização segundo sua
dimensão, assim:
 Macroprocesso: geralmente envolve mais de uma função da
organização, e cuja operação tem impacto significativo nas demais
funções. Dependendo da complexidade do processo este é dividido
em subprocessos;
 Subprocesso: divisões do anterior com objetivos específicos, sua
organização está dentro dos departamentos, inputs e outputs são
intradepartamentais;
 Atividades: componentes dos subprocessos; Atividade
 Tarefas: que compõe as atividades; Tarefa
Dpt. A Dpt. B ... Dpt. N
InPut MacroProcesso OutPut
Subprocesso 1
...
Subprocesso 2 Subprocesso 1
Subprocesso n

Processos (9): Hierarquia
 Outra maneira de se apresentar um processo incluindo aí clientes e
fornecedores é a seguinte:

MacroProcessos Cliente:
Clientes: Satisfação
Necessidades - Prazer
Desenvolv Processa Atendi
e Expectativas Geração
imento do mento mento
do
Produto / do ao Um grande problema para
Pedido
Serviço Pedido Cliente identificar a estrutura
hierárquica dos processos é
Recursos Humanos a fragmentação, ela dificulta
a determinação de inicio e
Financeiro fim dos macroprocessos.
Ao trabalhar com
Jurídico
macroprocessos deve-se
Manutenção estabelecer claramente suas
fronteiras e sua importância
relativa. É importante
.... salientar que esta é uma
MacroProcessos de Apoio atividade interativa, pois a
seleção poderá ser mudada e
Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro negociada.

Fluxo de Informação e de
Transformação
 Processos, como vimos, devem ser organizados, de preferência numa estrutura
que os faça ser responsabilidade da organização como um todo;
 Processos respondem à uma necessidade de transformação, eles existem para
transformar “A” em “B” através da agregação de valor;
 Os processos porém, devem ser orientados por um objetivo, a missão da
empresa, o que ela pretende levar ao mercado;
 Assim, os objetivos derivam das necessidades e vontades expressas por um tipo
de público muito específico ao qual a organização pretende servir, quem são?
 Os clientes respondem pelo início do processo, é obrigação da organização
atender as necessidades dos clientes com produtos e serviços;
 Portanto...

InPuts Transformação
OutPuts
(Recursos)

Mercado (Clientes e
outros)

Mapeamento de Processos (1):
Funcionograma
 Também chamado de organograma funcional, procura dar
uma idéia geral da missão de cada órgão da empresa;
 É uma variação do organograma com o acréscimo de
informações sobre a atribuição dos órgãos.
 Somente através do funcionograma se criam condições de
iniciar o processo de análise funcional;
 Indica como as várias funções de empresa se
agrupam, subordinam e coordenam. Uma área organizacional
pode agrupar uma ou mais funções;
 Diz, por exemplo, se a função atendimento a clientes se
subordina à Diretoria Comercial ou a uma área de
operações, mas não diz quantas gerências de atendimento
existirão;
 O funcionograma amplia (zoom) as partes setoriais de um
organograma, e auxilia a tornar claras as atividades que o
justificam, possibilitando conhecer as interdependências;
 Os funcionogramas devem ser incluídos no Manual de
Organização; Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro

Funcionograma
 Tem por objetivos:
 Possibilitar um conhecimento mais íntimo da organização;
 Fornecer detalhes do órgão em estudo;
 Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão);
 Observar se alguma atribuição não é desempenhada na prática;
 Detectar se há mais de um órgão com as mesmas atribuições;
 Observar a falta de algo essencial para o órgão em seu quadro de
atribuições;
 Verificar o desequilíbrio entre os órgãos com alguns
sobrecarregados e outros com poucas atribuições.
 Através da análise do funcionograma pode-se reformular a
distribuição das atribuições entre os órgãos;
 Deve-se ainda atentar para que na definição dos funcionários as
atribuições sejam as efetivamente compreendidas e vistas como
objeto pelos responsáveis pelo órgão e funcionários;


Funcionograma


Análise de Processos (1)
 Vimos que conhecer o processo é fundamental para poder melhor geri-lo, de
melhorá-lo;
 Ao mesmo tempo os funcionogramas nos apresentam quais processos são
responsabilidades de quais órgãos;
 Assim surge a possibilidade aliada à necessidade de analisar os diversos
processos presentes em uma organização, em especial o de maior impacto na
geração de valor;
 Alguns indicadores explícitos de problemas nos processos:
 Formação de filas de atendimento;
 Lentidão na resolução de problemas aparentemente simples;
 Artifícios diversos para não mudar o processo;
 Reclamação recorrente dos clientes quanto à qualidade do produto/serviço;
 Dentre outros;
 A análise dos processos leva às seguintes consequências:
 Identificação da utilidade de cada etapa do processo;
 Verificação das vantagens em alterar a seqüência das operações;
 Busca da adequação das operações (passos) às pessoas que as executam;
 Identificação da necessidade de treinamento;


 Estratégia para analisar processos:
 Escolher o processo a ser analisado;
 E se o processo não tiver os limites estabelecidos?
 Observação para coleta dos passos;
 Representação gráfica baseada na observação;
 Análise dos métodos empregados no processamento atual (o que se
faz? Onde? Quando? Eventuais mudanças afetarão a organização
informal? Etc.);
 Criar várias alternativas viáveis e observar seus pontos positivos e
negativos, como irão influenciar globalmente?;
 Decidir sobre eventuais modificações no processo se possível
ouvindo o pessoal envolvido diretamente nas mudanças:
 Decidir pela melhor alternativa;
 Transformação do “novo” processo em algo explicito, representar
graficamente o processo e fazer com que a representação seja
exposta para os interessados;


 Existem diversas técnicas para análise gráfica de processos;
 Em geral usam símbolos e breves descrições para facilitar a
leitura;
 Existem alguns padrões diferentes, portanto, sempre ao se
desenhar um processo, deve-se incluir uma legenda para os
símbolos utilizados;
 Alguns exemplos de técnicas para desenho de processos
são:
 Fluxograma sintético;
 Fluxograma de blocos;
 Fluxograma esqueleto;
 Fluxograma de procedimentos;
 Fluxograma Vertical e Horizontal;

 Analisar corretamente um processo, portanto:
 Assegura a fluidez (o trabalho continuará a ser
executado de forma correta mesmo sem uma
supervisão intensiva);
 Estabelece limites decisórios para cada uma das
posições hierárquicas;
 Facilita a eficácia e a efetividade já que todos sabem
o que fazer e quais recursos estão disponíveis para
cara processo a ser realizado;
 Por fim uma organização que atua por processos e
tem destes uma análise coerente tenderá a evitar
problemas como...


Como o Cliente Como o líder do Como o analista Como o programador Como o Consultor
Explicou projeto entendeu projetou construiu descreveu

Como o projeto foi Funcionalidades da Qualidade - o cliente foi
Gestão Como Fernando Monteiro O que o cliente
Como foi mantido
Segunda-feira, 27/08/2012 que foram instadas
documentado cobrado
D’Andrea queria 24

Elaboração de Procedimentos (1)
 Após a elaboração do funcionograma, da análise dos processos de
cada um dos órgãos e do ajuste destes processos à formas ideais
deve-se elaborar Procedimentos Padrão, no jargão da Gestão e da
Qualidade ditos POP (Procedimentos Operacionais Padrão);
 Procedimento Operacional Padrão ou Standard Operating
Procedure:
 Documentos escritos e disponíveis para os responsáveis pelos
resultados;
 Estabelece e define os passos, as etapas, o “modus operandis” de
uma determinada atividade ou tarefa;
 Passos e etapas devem seguir uma ordem lógica;
 Escrever um POP apenas para descrever a relação de equipamentos
usados numa oficina não tem sentido, deve-se mostrar como eles
devem ser guardados pelo profissional, num determinado lugar
após os usos específicos, segundo uma lógica ou critério. isso vale
para quaisquer outras tarefas;


 Segundo Colenghi-1997 POP “é a descrição detalhada de todas as
operações necessárias para a realização de um determinado
procedimento, ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma
atividade;
 É importante pois visa garantir, mediante padronização dos
processos, os resultados esperados das tarefas executadas;
 O POP é uma ferramenta de gestão da qualidade que busca a excelência
na operação, procurando eliminar erros nas ações rotineiras;
 É uma ferramenta dinâmica, que deve evoluir constantemente e busca
profundas transformações culturais na instituição tanto nos aspectos
técnicos quanto naqueles político-institucionais;
 Quando se unem vários POP’s forma-se o chamado “Manual de
Procedimentos;
 O Manual deve estar completo, atualizado e deve ser frequentemente
revisado por profissionais capacitados;
 O POP, seja técnico ou gerencial, é a base para garantia da
padronização das tarefas para que os produtos ofertados estejam livres
de variações indesejáveis na sua qualidade final;

 Princípios Básicos para elaboração de POP:
 Segurança física manter-se vivo, são e salvo;
 Segurança jurídica: legalidade;
 Simplicidade: fácil entendimento, todos podem fazer;
 Objetividade: saber o que, como e quando fazer;
 Níveis de qualificação do POP:
 Nível 1: Técnico: pessoa diretamente envolvida na
implantação e organização do POP;
 Nível 2: Multiplicador: pessoa formada pelos
técnicos/instrutores para difundir o POP em suas
Unidades;
 Nível 3: Executor: Pessoa formada pelos multiplicadores
em suas Unidades e que exercem a atividade fim
diuturnamente;

 Outros Princípios para elaboração de POP:
 Capacitação do Pessoal
 Elaborar primeiramente um plano objetivando regular as atividades de ensino e
formação de Multiplicadores e Executaores dos POP na organização, com objetivos de
operacionais, táticos e estratégicos;
 Dotar os alunos de conhecimentos relacionados ao POP, tornando-os aptos a enfrentar
situações de complexidade inerentes a sua área de atuação;
 Formar multiplicadores e executores da doutrina do POP com capacidade de
disseminar e aplicar o conhecimento no âmbito da empresa;
 Aprimorar o desempenho das atividades prestadas pelos colaboradores, principalmente
levando-os à busca pela excelência profissional;
 Para ensinar deve-se usar os mais variados métodos
 Exposição oral;
 Debate;
 Estudo dirigido;
 Estudo de caso;
 Estágio (operacional supervisionado);
 Demonstração;
 Palestra.
 Trabalho em grupo;
 Dentre outros;


Elaboração de Procedimentos (4):
Roteiro Básico
 Definição, pelo gerente do projeto, do corpo técnico do POP;
 Convocação do Corpo Técnico do POP;
 Elaboração dos Processos que constituirão o POP;
 Distribuição dos Processos aos Técnicos para desenvolvimento;
 Desenvolvimento do processo pelo Técnico responsável;
 Apresentação do processo pelo técnico responsável aos demais técnicos
do POP;
 Revisão e Homologação do processo do POP apresentado;
 Formatação em Mídia do Manual do POP;
 Apresentação do Manual do POP a direção da empresa;
 Realização do “Seminário para Aperfeiçoamento da Ferramenta POP”;
 Revisão Ortográfica do Manual do POP;
 Revisão de Formatação do Manual do POP;
 Impressão do Manual do POP;
 Cursos de Qualificação dos Colaboradores Para Aplicação Pratica do
Projeto;

Elaboração de Procedimentos (5):
Roteiro Básico
 Ao elaborar um POP não se pode esquecer de mencionar:
 Nome;
 Objetivo (a quê ele se destina, qual a razão da sua existência e importância);
 Documentos de referência (Quais documentos poderão ser usados ou consultados
quando alguém for usar ou seguir o POP? Podem ser Manuais, outros POP’s,
Códigos, etc.)
 Local de aplicação (Aonde se aplica aquele POP?)
 Siglas (devem ser todas explicadas, quando usadas
 Descrição das etapas da tarefa com os executantes e responsáveis. Executante e
responsável são coisas diferentes e podem ser pessoas diferentes.
Etapas do POP Executante Responsável Local de Execução

Etapa N Paulo Jadir Laboratório

 Se existir algum fluxograma relativo a essa tarefa, como um todo, ele ode ser agregado
nessa etapa;
 Informar o local onde o documento deve ficar guardado e o responsável pela guarda e
atualização e os meios (eletrônico, em rede ou em papel)
 Informar freqüência de atualização (Digamos, de 12 em 12 meses)
 Gestor do POP (Quem o elaborou)
 Responsável por ele.

Próxima Aula: 5 de 20
Dia 03 de Setembro de 2012,
Segunda
Cap. 4 Gerenciamento da
Qualidade: fazer certo da primeira
vez.

Bibliografia
 Livros
 CARPINETTI, MIGUEL, GEROLAMO. Gestão da
Qualidade - ISSO 9001:2008. São Paulo: Atlas, 2010.
 PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade. 2ª
ed., São Paulo: Atlas, 2011.
 NOCI, GIULIANNO. Notas de Aula. Como, 2007.
 D’ANDREA, FERNANDO A. M. C. Notas de
Aula, Santarém, 2011.

Bibliografia
 Websites
 http://www.inf.ufpr.br/wagner/so/processos+threads.4pp.pdf
 www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula4/aula%20quatro%20oem.doc
 http://www.rcgg.ufrgs.br/cap14.htm
 http://br.search.yahoo.com/r/_ylt=A0oGkmsSbDtQFhIAlBWjIRh.;_ylu=X3oDMTByamR1NnFoBHNlYw
NzcgRwb3MDNgRjb2xvA3NrMQR2dGlkAw--
/SIG=13g2i49f8/EXP=1346100370/**http%3a//meusite.mackenzie.com.br/mvllatas/PO/PO-05%2520-
%2520Analise%2520de%2520Processos.ppt
 http://br.search.yahoo.com/search;_ylt=A0oGkmaHaTtQ8VwAe.qjIRh.?p=funcionograma&fr2=sb-
top&fr=moz35&rd=r1
 http://br.search.yahoo.com/r/_ylt=A0oGkmffajtQCwkASUmjIRh.;_ylu=X3oDMTBzaGswbTNrBHNlYw
NzcgRwb3MDMjAEY29sbwNzazEEdnRpZAM-
/SIG=146jefg7k/EXP=1346100063/**http%3a//www.uniube.br/uniube/cursos/graduacao/administracao/
vitor/download/prof/OSM%2520Un%2520.2%2520professor.ppt
 http://www.lgti.ufsc.br/O&m/quatro1.htm
 http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAGFoAI/funcionograma
 http://www.mgerhardt-consultorias.com.br/material/0810/G9%20-
%20Orientacao%20para%20a%20Elaboracao%20de%20Procedimento%20Operacional.do
 http://www.artigonal.com/negocios-admin-artigos/procedimento-operacional-padrao-pop-1416353.html
 http://www.webartigos.com/artigos/procedimento-operacional-padrao/27500/

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