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Aula 11 de 20
   Santarém – Tapajós – Brasil
        22 de Outubro de 2012

Fernando Monteiro D’Andrea
               dodandre2@gmail.com
Aula Anterior
        Tema: Resolução Estruturada de problemas
        Data: 8 de Outubro de 2012
        Principais pontos:
          Decisão
          Decisão Racional nas empresas – a importância dos fatos;
          Planejamento e a importância do Controle para um processo bem
           planejado;
          Planejamento Proativo;
          Planejamento Reativo;
          Como planejar?
                   Análise do Cenário atual;
                   Definição dos Objetivos e Estratégias;
                   Implementação das Estratégias definidas;
                   Monitoramento e controle;

                              Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro
Segunda-feira, 22/10/2012                    D’Andrea                      2
Estudaremos
    Introdução ao estudo da Qualidade;
    Foco no Cliente - a busca de Resultados;
    Organização de processos: uso racional de recursos;
    Gerenciamento da Qualidade: fazer certo da primeira vez;
    Housekeeping – 5s;
    Sistema da Qualidade nas empresas;
    Resolução estruturada de problemas;
    Dominando o processo;
    As normas da Qualidade;
    A Qualidade de Vida no Trabalho – contexto histórico;
    Conceitos e modelos de QVT;
    A Excelência na gestão das empresas;
                            Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro
Segunda-feira, 22/10/2012                  D’Andrea                   3
Aula de hoje


             Dominando o Processo



                            Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro
Segunda-feira, 22/10/2012                  D’Andrea                   4
Introdução (1)
 Para qualquer organização que deseja implementar
  Qualidade existem pontos essenciais, em especial
  podem-se destacar: Padronização e Controle;
                              “Não se gerencia o que não
 O supra citado Controle exige o uso de indicadores de
  desempenho (institucional mede, não se mede quais
                             se e de processo) nos o que
                             não se define, não se define
  basear toda e qualquer tomada de decisão, este só pode
  ser feito se houver um padrão não se entende, não há
                            o que
    do contrário corre-se o risco de medirque não se
                                 sucesso no coisas diferentes
     todo o tempo o que não levará a lugar nenhum;
                                       gerencia.”
 Vimos ainda que em organizações Demingque primam pela
  Qualidade as decisões devem ser baseadas em fatos;
 Os gestores, portanto, precisam de um “painel de
  instrumento”, que reúne um conjunto de indicadores
  monitorando o desempenho e indicando se a
  organização está respondendo às expectativas ou não;
                                                                5
Introdução (2)
 Para que o “painel de instrumentos” funcione é
  necessário, portanto, que a organização já esteja
  implementando processos de desenvolvimento e
  implantação de Qualidade;
    Novamente: sem padrão nada se pode medir;
 Cada organização precisa de indicadores específicos,
  estes serão desenvolvidos a partir do levantamento das
  ações necessárias para alcançar os objetivos da
  organização, não surgem “ao acaso”;
    Deve-se atentar ainda às exigências dos diversos
     interessados, pois elas dão informações relevantes
     sobre o que cada um espera da organização como
     um todo;


                                                           6
Indicador, o que é, afinal? (1)
 Indicador é toda e qualquer representação
  quantificável das características de produtos e
  processos;
    Como vimos, são essenciais na melhoria da qualidade
     e desempenho de um produto, serviço ou processo;
 São a base da tomada de decisão factual;
    Proporcionam evidência aos gestores;
 Critérios para a criação de indicadores:
    Importância;          Acessibilidade;
    Simplicidade          Comparabilidade,;
    Clareza;              Estabilidade;
    Abrangência           Velocidade de disponibilidade;
    Rastreabilidade
                         Baixo custo
                                                       7
Indicador, o que é, afinal? (2)
 Deve-se definir o indicador e dele será derivada uma ou várias
  metas:
   Valores pretendidos aos indicadores em determinadas condições;
   Têm que estar em linha com a estratégia da organização como um
    todo;
   Estrategicamente as metas são dadas de forma genérica, à medida
    que vão se aproximando dos níveis mais baixos se tornam mais
    palpáveis, mais realistas e portanto mais fáceis de quantificar
        (eficácia x eficiência);
 Uma meta estratégica, ao ser tratada, dá origem a várias metas nos
  níveis inferiores:
    “O desdobramento dos indicadores e metas pode ser realizado para
     qualquer tipo de indicador” Takashina, 99;
 O agrupamento percorrerá o caminho inverso do desdobramento e
  busca medir o resultado dos valores obtidos num contexto global;
 O acompanhamentos dos indicadores pode se dar por comparações
  (benchmarking) interno ou externo, buscando sempre relações de
  causa e efeito dentro de cada indicador;
                                                                        8
Indicador, o que é, afinal? (3)
 Apesar de dever ser quantificável um indicador
 pode ser:
   Quantitativo (mede em números) são mais
    facilmente analisados e, em geral, menos
    dispendiosos – tempo e quantidade produzidos;
   Qualitativo (mede em palavras) são mais
    complexos de analisar devido a subjetividade e
    mais caros pois, em geral, exigem pesquisa com
    pessoas - questionários;
 Por fim Indicadores são modos de representação
  de características e propriedades de uma dada
  realidade;
 Ou ainda: “É uma característica específica que
  reflete um aspecto da realidade observada”;
                                                     9
Utilidade dos Indicadores (1)
 Existem duas utilidades básicas para os indicadores de
 desempenho:
   Indicadores de resultado:
       Associados aos objetivos globais da organização;
   Indicadores de desempenho:
       Avaliam se as ações e atividades em curso estão
        conduzindo as organizações aos resultados traçados no
        planejamento estratégico;
       Permitem avaliar a tendência e a convergência das ações
        em relação aos resultados globais esperados;
       São fundamentais no processo decisório pois fornecem
        os fatos que serão usados para reorientar a organização
        na direção da consecução de seus objetivos estratégicos;
       Geralmente estão ligados diretamente aos KPI (Key
        Process Indicators) / Fatores Críticos de Sucesso
                                                                   10
Utilidade dos Indicadores (2)
                             Leva a
          Objetivos /
          Resultados
           Globais                      KPI
 Medido
  por
                                                Medido
                                                 por
   Indicador
       de
                                 Indicador de
   Resultados
                                 Desempenho
                    Indica
                                                     11
KPI’s Como chegar até eles? (1)
 Para se identificar um KPI deve-se:
    Ter clareza sobre quais são os objetivos da empresa;
    Conhecer os processos à fundo;
    Ter processos controlados e padronizados;
    Identificar os processos mais importantes para chegar
     aos objetivos empresariais:
       Deve-se atentar ao fato de que, muitas vezes, as
        organizações são incapazes de identificar quais os
        processos mais importantes;
   É necessário identificar parâmetros antes de
    estabelecer metas, através de:
       Benchmark;
       Informações históricas da empresa e do mercado em
        geral;
       Premissas e Restrições da organização;
                                                             12
KPI’s Como chegar até eles? (2)
 As metas dos diferentes KPI devem ser difíceis de
  ser atingidas;
 A identificação dos principais parâmetros,
  variáveis e efeitos desejados nos processos deve
  ser feita à priori;
 Para definir os KPI’s devem-se usar algumas das
  técnicas de identificação conhecidas, como:
   Diagramas de Pareto;
   Diagramas de Ishikawa;
   Histogramas;
   Brainstorming;
   Dentre outros;

                                                      13
Alguns exemplos clássicos de KPI’s (1)
 Numa empresa: o percentual de faturamento proveniente
    de consumidores que estão retornando;
   Numa escola primária: o percentual de alunos que termina
    a primeira série alfabetizado;
   Numa Universidade de Administração: o percentual de
                              KPI’s são definidos de acordo
    alunos que empreendem durante ouestratégia faculdade;
                                    com a depois da da
      Ou o percentual de alunos matriculados pagantes;
                                   organização, assim a
   SAC de uma tranportadora: qual o percentual de resolução
    de problemas em menosdefinição deles pode parecer,
                              de 12 horas;
                              às vezes, um pouco “duras”;
    Para uma ONG: o número de pessoas atendidas em
    determinado período;
   Numa telefônica: o churn-rate percentual mensal;
   Para a polícia: redução do número de crimes;
     Ou número de criminosos tirados das ruas (mortos ou
      presos);
                                                               14
Alguns exemplos clássicos de KPI’s (2)
 Time to Market - Tempo de lançamento de um
    produto. Conta-se do desenvolvimento do Conceito à
    disponibilidade para venda;
   Lead Time - Tempo de Duração de um processo;
   Setup Time: tempo de preparação para prestar um
    serviço específico;
   OTIF (On Time in Full) - No tempo e completo,
    conceito de Logística aplicado à distribuição de
    produtos;
   Stock Out: número de vezes ou dias que determinado
    item controlado no estoque chega ao saldo zero e
    portanto vendas são perdidas;
   MTBF: Mean Time Between Failure – Tempo Médio
    Entre Falha;
                                                         15
Alguns exemplos clássicos de KPI’s (3)
 Market Share: fatia de mercado que um determinado
    produto possui em um período;
   Homem/hora: número de unidades produzidas/clientes
    atendidos por cada unidade de mão de obra
   Ociosidade: percentual do tempo que deveria ser
    trabalhado e no qual uma máquina, equipe, pessoa, etc.
    ficam parados.
   Giro de Estoque: Consumo(Saídas) / Saldo Médio de
    estoque – indica o tempo médio entre a entrada e a saída de
    determinado produto do processo;
   Percentual de Perda/refugo: percentual de
    peças/atendimentos que não são considerádos coerentes
    com o padrão e que, portanto, não chegam ao mercado;
   Tempo médio de reparo;
   Tempo de demora para responder à um pedido (ordem de
    serviço) de um consumidor;
                                                              16
KPI’s: características (1)
 Os Indicadores-chave de desempenho tem
 algumas características essenciais:
   Refletem os objetivos da organização (sua
    missão) e são derivados deles;
   São chaves para o sucesso de qualquer
    organização;
   Devem ser mensuráveis (qualitativa ou
    quantitativamente):
      Algo como “atender mais consumidores” ou
       “ser a empresa mais popular” de nada adianta;
      Deve-se quantificar e controlar para
       acompanhar a evolução;
                                                       17
KPI’s: características (2)
 Os KPI’s são em geral são perenes e não
  devem sofrem modificações constantes;
    Intervalos de médio-longo prazos para a
     modificação são aceitáveis (variam de acordo
     com a indústria, mas geralmente devem
     durar, no mínimo, um ano);
 Cada um dos KPI’s tem que ter a descrição
  certa
    Se o KPI for: “aumentar em 20% as vendas”
     esses 20% se referem à que? Ao volume total?
     Ao número de clientes? Ao faturamento?;
                                                    18
Balanced Scorecard – BSC (1)
 O BSC é uma metodologia de gestão de
 desempenho desenvolvida no início da
 década de 90 nos EUA;
   “Indicadores Balanceados de Desempenho”;
 Busca definir a estratégia empresarial à ser
  adotada, do modelo de gestão, da gestão dos
  serviços e da gestão da Qualidade através do
  uso de indicadores de desempenho, os KPI’s;
 Inicialmente foi apresentado como um
  modelo de avaliação de performance, mas
  evoluiu e hoje é visto como uma metodologia
  de gestão estratégica;
                                                 19
Balanced Scorecard – BSC (2)
 Existem 4 perspectivas básicas nos BSC:
    Financeira;
    Clientes;
    Processos Internos;
    Aprendizado e Crescimento;
 Inicialmente foi apresentado como um
 modelo de avaliação de performance, mas
 evoluiu e hoje é visto como uma
 metodologia de gestão estratégica;
                                            20
Objetivos do BSC (1)
 Busca alinhar o planejamento estratégico com as
  ações operacionais da empresa através de:
 Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia:
    Deve-se definir o mapa estratégico através de uma
     sequência de relações causa e efeito entre resultados
     e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard
     ajuda a esclarecer as ações a empreender;
    Contribui para a criação de consensos, entre os
     gestores, da visão e estratégia da organização;
 Comunicar e associar objetivos e medidas
 estratégicos:
   Os trabalhadores serão mais propensos ao esforço
    quanto mais conhecerem as intenções estratégicas
    da empresa e se observarem nelas;
                                                             21
Objetivos do BSC (2)
 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
  estratégicas:
    Metas desafiantes, definir processos internos, planejar o
     desempenho financeiro e o crescimento. É importante
     medir bem como aumentar da sua capacitação e
     competências;
 Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico -
  permite monitorizar continuamente a organização,
  girando à volta de quatro questões/visões:
    Perspectiva Financeira – Como os acionistas nos vêem?
    Perspectiva de Clientes – Como os clientes nos vêem?
    Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser
     excelentes?
    Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como
     melhorar e criar valor?
                                                             22
Financeiro
 Objetivos do BSC (3)
                Para ter sucesso
                             financeiro como
                             aparecer para os
                               investidores?

    Cliente                                             Processos
  Para alcançar a                                       Internos
   visão como os               Visão e             Para satisfazer os clientes
clientes devem nos            Estratégia          quais processos são os mais
        ver?                                             importantes?




                        Aprendizado e
                         Crescimento
                     Para alcançar a visão como
                      sustentar a habilidade de
                         mudar e progredir?
Componentes do BSC
 Mapa estratégico: Descreve a estratégia da empresa através de
  objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro
  dimensões (perspectivas).
 Objetivo estratégico: aquilo que deve ser alcançado por ser
  crítico para o sucesso;
 Indicador (PI): Como será medido e acompanhado o sucesso do
  alcance do objetivo;
      Ser claro e confiável;
      Fácil de obter;
      Coerente com a Missão da organização;
      Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
      Ter a sua unidade de medida identificada;
      Ter um responsável;
 Meta: O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários;
 Plano de ação: Programas de ação-chave necessários para se
  alcançar os objetivos;
                                                                       24
Modelo de BSC
     Painel de Acompanhamento de Indicadores de Desempenho
                              unidade                          Período
 KPI Financeiros                               1   2       3   4     5    6    7    8

             Faturamento          R$           A   A       A   A     A    A    A    A
                    Lucro         R$           B   B       B   B     B    B    B    B

KPI Aprendizagem
     Part. em treinamentos   % empregados
      Melhorias sugeridas     Nro/pessoa

   KPI Cliente
            Reclamaççoes        +25%           A   A       A   A     A    A    A    A
             Top of Mind      3 primeiros      B   B       B   B     B    B    B    B

 KPI Proc. Intenos
    Part. Em treinamentos     unidades
            .....                 ...


Meta atingida ou                        Entre a Meta e o             Constante ou
   superada                             número anterior            abaixo do anterior
                                                                                    25
Próxima Aula: 12 de 20

Dia 29 de Outubro de 2012,
         Segunda

  Normas da Qualidade
Bibliografia (1)
 Livros e Aulas
    CARPINETTI, MIGUEL, GEROLAMO. Gestão da
     Qualidade - ISSO 9001:2008. São Paulo: Atlas, 2010.
    PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade. 2ª
     ed., São Paulo: Atlas, 2011.
    TAKASHINA, NEWTON TADACHI . Indicadores da
     Qualidade e do Desempenho. Rio de Janeiro:
     Qualitymark, 1999.
    EQUIPE GRIFO. Iniciando os conceitos da qualidade
     total. São Paulo: Pioneira, 1998.
    BRUM, ALESSANDRO. Notas de Aula. Como, 2007.
Bibliografia (2)
 Websites
  http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/IIseminario/sistemas/sis
    temas_09.pdf
  http://www.consulting.com.br/edsonalmeidajunior/admin/do
    wnloads/indicadoresdedesempenho.pdf
  http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/ba/Gestao
    _da_qualidade_e_indicadores_estrategicos.pdf
  http://qmn.com.br/documentos/Ementa_Cursos_QMN.pdf
  http://www.administradores.com.br/informe-
    se/artigos/gestao-da-qualidade-e-indicadores-
    estrategicos/20915/
  www.pqg.pa.gov.br/docs/indicadores.pps
  http://www.consulting.com.br/edsonalmeidajunior/admin/do
    wnloads/indicadoresdedesempenho.pdf
Bibliografia (2)
 Websites
   http://pt.wikipedia.org/wiki/KPI
   http://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator
   http://www.administradores.com.br/informe-
    se/artigos/gestao-da-qualidade-e-indicadores-
    estrategicos/20915/
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2012 10-22 - aula 11 - dominando o processo

  • 1. Aula 11 de 20 Santarém – Tapajós – Brasil 22 de Outubro de 2012 Fernando Monteiro D’Andrea dodandre2@gmail.com
  • 2. Aula Anterior  Tema: Resolução Estruturada de problemas  Data: 8 de Outubro de 2012  Principais pontos:  Decisão  Decisão Racional nas empresas – a importância dos fatos;  Planejamento e a importância do Controle para um processo bem planejado;  Planejamento Proativo;  Planejamento Reativo;  Como planejar?  Análise do Cenário atual;  Definição dos Objetivos e Estratégias;  Implementação das Estratégias definidas;  Monitoramento e controle; Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro Segunda-feira, 22/10/2012 D’Andrea 2
  • 3. Estudaremos  Introdução ao estudo da Qualidade;  Foco no Cliente - a busca de Resultados;  Organização de processos: uso racional de recursos;  Gerenciamento da Qualidade: fazer certo da primeira vez;  Housekeeping – 5s;  Sistema da Qualidade nas empresas;  Resolução estruturada de problemas;  Dominando o processo;  As normas da Qualidade;  A Qualidade de Vida no Trabalho – contexto histórico;  Conceitos e modelos de QVT;  A Excelência na gestão das empresas; Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro Segunda-feira, 22/10/2012 D’Andrea 3
  • 4. Aula de hoje Dominando o Processo Gestão da Qualidade - Fernando Monteiro Segunda-feira, 22/10/2012 D’Andrea 4
  • 5. Introdução (1)  Para qualquer organização que deseja implementar Qualidade existem pontos essenciais, em especial podem-se destacar: Padronização e Controle; “Não se gerencia o que não  O supra citado Controle exige o uso de indicadores de desempenho (institucional mede, não se mede quais se e de processo) nos o que não se define, não se define basear toda e qualquer tomada de decisão, este só pode ser feito se houver um padrão não se entende, não há o que  do contrário corre-se o risco de medirque não se sucesso no coisas diferentes todo o tempo o que não levará a lugar nenhum; gerencia.”  Vimos ainda que em organizações Demingque primam pela Qualidade as decisões devem ser baseadas em fatos;  Os gestores, portanto, precisam de um “painel de instrumento”, que reúne um conjunto de indicadores monitorando o desempenho e indicando se a organização está respondendo às expectativas ou não; 5
  • 6. Introdução (2)  Para que o “painel de instrumentos” funcione é necessário, portanto, que a organização já esteja implementando processos de desenvolvimento e implantação de Qualidade;  Novamente: sem padrão nada se pode medir;  Cada organização precisa de indicadores específicos, estes serão desenvolvidos a partir do levantamento das ações necessárias para alcançar os objetivos da organização, não surgem “ao acaso”;  Deve-se atentar ainda às exigências dos diversos interessados, pois elas dão informações relevantes sobre o que cada um espera da organização como um todo; 6
  • 7. Indicador, o que é, afinal? (1)  Indicador é toda e qualquer representação quantificável das características de produtos e processos;  Como vimos, são essenciais na melhoria da qualidade e desempenho de um produto, serviço ou processo;  São a base da tomada de decisão factual;  Proporcionam evidência aos gestores;  Critérios para a criação de indicadores:  Importância;  Acessibilidade;  Simplicidade  Comparabilidade,;  Clareza;  Estabilidade;  Abrangência  Velocidade de disponibilidade;  Rastreabilidade  Baixo custo 7
  • 8. Indicador, o que é, afinal? (2)  Deve-se definir o indicador e dele será derivada uma ou várias metas:  Valores pretendidos aos indicadores em determinadas condições;  Têm que estar em linha com a estratégia da organização como um todo;  Estrategicamente as metas são dadas de forma genérica, à medida que vão se aproximando dos níveis mais baixos se tornam mais palpáveis, mais realistas e portanto mais fáceis de quantificar  (eficácia x eficiência);  Uma meta estratégica, ao ser tratada, dá origem a várias metas nos níveis inferiores:  “O desdobramento dos indicadores e metas pode ser realizado para qualquer tipo de indicador” Takashina, 99;  O agrupamento percorrerá o caminho inverso do desdobramento e busca medir o resultado dos valores obtidos num contexto global;  O acompanhamentos dos indicadores pode se dar por comparações (benchmarking) interno ou externo, buscando sempre relações de causa e efeito dentro de cada indicador; 8
  • 9. Indicador, o que é, afinal? (3)  Apesar de dever ser quantificável um indicador pode ser:  Quantitativo (mede em números) são mais facilmente analisados e, em geral, menos dispendiosos – tempo e quantidade produzidos;  Qualitativo (mede em palavras) são mais complexos de analisar devido a subjetividade e mais caros pois, em geral, exigem pesquisa com pessoas - questionários;  Por fim Indicadores são modos de representação de características e propriedades de uma dada realidade;  Ou ainda: “É uma característica específica que reflete um aspecto da realidade observada”; 9
  • 10. Utilidade dos Indicadores (1)  Existem duas utilidades básicas para os indicadores de desempenho:  Indicadores de resultado:  Associados aos objetivos globais da organização;  Indicadores de desempenho:  Avaliam se as ações e atividades em curso estão conduzindo as organizações aos resultados traçados no planejamento estratégico;  Permitem avaliar a tendência e a convergência das ações em relação aos resultados globais esperados;  São fundamentais no processo decisório pois fornecem os fatos que serão usados para reorientar a organização na direção da consecução de seus objetivos estratégicos;  Geralmente estão ligados diretamente aos KPI (Key Process Indicators) / Fatores Críticos de Sucesso 10
  • 11. Utilidade dos Indicadores (2) Leva a Objetivos / Resultados Globais KPI Medido por Medido por Indicador de Indicador de Resultados Desempenho Indica 11
  • 12. KPI’s Como chegar até eles? (1)  Para se identificar um KPI deve-se:  Ter clareza sobre quais são os objetivos da empresa;  Conhecer os processos à fundo;  Ter processos controlados e padronizados;  Identificar os processos mais importantes para chegar aos objetivos empresariais:  Deve-se atentar ao fato de que, muitas vezes, as organizações são incapazes de identificar quais os processos mais importantes;  É necessário identificar parâmetros antes de estabelecer metas, através de:  Benchmark;  Informações históricas da empresa e do mercado em geral;  Premissas e Restrições da organização; 12
  • 13. KPI’s Como chegar até eles? (2)  As metas dos diferentes KPI devem ser difíceis de ser atingidas;  A identificação dos principais parâmetros, variáveis e efeitos desejados nos processos deve ser feita à priori;  Para definir os KPI’s devem-se usar algumas das técnicas de identificação conhecidas, como:  Diagramas de Pareto;  Diagramas de Ishikawa;  Histogramas;  Brainstorming;  Dentre outros; 13
  • 14. Alguns exemplos clássicos de KPI’s (1)  Numa empresa: o percentual de faturamento proveniente de consumidores que estão retornando;  Numa escola primária: o percentual de alunos que termina a primeira série alfabetizado;  Numa Universidade de Administração: o percentual de KPI’s são definidos de acordo alunos que empreendem durante ouestratégia faculdade; com a depois da da  Ou o percentual de alunos matriculados pagantes; organização, assim a  SAC de uma tranportadora: qual o percentual de resolução de problemas em menosdefinição deles pode parecer, de 12 horas;  às vezes, um pouco “duras”; Para uma ONG: o número de pessoas atendidas em determinado período;  Numa telefônica: o churn-rate percentual mensal;  Para a polícia: redução do número de crimes;  Ou número de criminosos tirados das ruas (mortos ou presos); 14
  • 15. Alguns exemplos clássicos de KPI’s (2)  Time to Market - Tempo de lançamento de um produto. Conta-se do desenvolvimento do Conceito à disponibilidade para venda;  Lead Time - Tempo de Duração de um processo;  Setup Time: tempo de preparação para prestar um serviço específico;  OTIF (On Time in Full) - No tempo e completo, conceito de Logística aplicado à distribuição de produtos;  Stock Out: número de vezes ou dias que determinado item controlado no estoque chega ao saldo zero e portanto vendas são perdidas;  MTBF: Mean Time Between Failure – Tempo Médio Entre Falha; 15
  • 16. Alguns exemplos clássicos de KPI’s (3)  Market Share: fatia de mercado que um determinado produto possui em um período;  Homem/hora: número de unidades produzidas/clientes atendidos por cada unidade de mão de obra  Ociosidade: percentual do tempo que deveria ser trabalhado e no qual uma máquina, equipe, pessoa, etc. ficam parados.  Giro de Estoque: Consumo(Saídas) / Saldo Médio de estoque – indica o tempo médio entre a entrada e a saída de determinado produto do processo;  Percentual de Perda/refugo: percentual de peças/atendimentos que não são considerádos coerentes com o padrão e que, portanto, não chegam ao mercado;  Tempo médio de reparo;  Tempo de demora para responder à um pedido (ordem de serviço) de um consumidor; 16
  • 17. KPI’s: características (1)  Os Indicadores-chave de desempenho tem algumas características essenciais:  Refletem os objetivos da organização (sua missão) e são derivados deles;  São chaves para o sucesso de qualquer organização;  Devem ser mensuráveis (qualitativa ou quantitativamente):  Algo como “atender mais consumidores” ou “ser a empresa mais popular” de nada adianta;  Deve-se quantificar e controlar para acompanhar a evolução; 17
  • 18. KPI’s: características (2)  Os KPI’s são em geral são perenes e não devem sofrem modificações constantes;  Intervalos de médio-longo prazos para a modificação são aceitáveis (variam de acordo com a indústria, mas geralmente devem durar, no mínimo, um ano);  Cada um dos KPI’s tem que ter a descrição certa  Se o KPI for: “aumentar em 20% as vendas” esses 20% se referem à que? Ao volume total? Ao número de clientes? Ao faturamento?; 18
  • 19. Balanced Scorecard – BSC (1)  O BSC é uma metodologia de gestão de desempenho desenvolvida no início da década de 90 nos EUA;  “Indicadores Balanceados de Desempenho”;  Busca definir a estratégia empresarial à ser adotada, do modelo de gestão, da gestão dos serviços e da gestão da Qualidade através do uso de indicadores de desempenho, os KPI’s;  Inicialmente foi apresentado como um modelo de avaliação de performance, mas evoluiu e hoje é visto como uma metodologia de gestão estratégica; 19
  • 20. Balanced Scorecard – BSC (2)  Existem 4 perspectivas básicas nos BSC:  Financeira;  Clientes;  Processos Internos;  Aprendizado e Crescimento;  Inicialmente foi apresentado como um modelo de avaliação de performance, mas evoluiu e hoje é visto como uma metodologia de gestão estratégica; 20
  • 21. Objetivos do BSC (1)  Busca alinhar o planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa através de:  Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia:  Deve-se definir o mapa estratégico através de uma sequência de relações causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender;  Contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização;  Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos:  Os trabalhadores serão mais propensos ao esforço quanto mais conhecerem as intenções estratégicas da empresa e se observarem nelas; 21
  • 22. Objetivos do BSC (2)  Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas:  Metas desafiantes, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. É importante medir bem como aumentar da sua capacitação e competências;  Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:  Perspectiva Financeira – Como os acionistas nos vêem?  Perspectiva de Clientes – Como os clientes nos vêem?  Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?  Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como melhorar e criar valor? 22
  • 23. Financeiro Objetivos do BSC (3) Para ter sucesso financeiro como aparecer para os investidores? Cliente Processos Para alcançar a Internos visão como os Visão e Para satisfazer os clientes clientes devem nos Estratégia quais processos são os mais ver? importantes? Aprendizado e Crescimento Para alcançar a visão como sustentar a habilidade de mudar e progredir?
  • 24. Componentes do BSC  Mapa estratégico: Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).  Objetivo estratégico: aquilo que deve ser alcançado por ser crítico para o sucesso;  Indicador (PI): Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo;  Ser claro e confiável;  Fácil de obter;  Coerente com a Missão da organização;  Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;  Ter a sua unidade de medida identificada;  Ter um responsável;  Meta: O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários;  Plano de ação: Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos; 24
  • 25. Modelo de BSC Painel de Acompanhamento de Indicadores de Desempenho unidade Período KPI Financeiros 1 2 3 4 5 6 7 8 Faturamento R$ A A A A A A A A Lucro R$ B B B B B B B B KPI Aprendizagem Part. em treinamentos % empregados Melhorias sugeridas Nro/pessoa KPI Cliente Reclamaççoes +25% A A A A A A A A Top of Mind 3 primeiros B B B B B B B B KPI Proc. Intenos Part. Em treinamentos unidades ..... ... Meta atingida ou Entre a Meta e o Constante ou superada número anterior abaixo do anterior 25
  • 26. Próxima Aula: 12 de 20 Dia 29 de Outubro de 2012, Segunda Normas da Qualidade
  • 27. Bibliografia (1)  Livros e Aulas  CARPINETTI, MIGUEL, GEROLAMO. Gestão da Qualidade - ISSO 9001:2008. São Paulo: Atlas, 2010.  PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade. 2ª ed., São Paulo: Atlas, 2011.  TAKASHINA, NEWTON TADACHI . Indicadores da Qualidade e do Desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.  EQUIPE GRIFO. Iniciando os conceitos da qualidade total. São Paulo: Pioneira, 1998.  BRUM, ALESSANDRO. Notas de Aula. Como, 2007.
  • 28. Bibliografia (2)  Websites http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/IIseminario/sistemas/sis temas_09.pdf http://www.consulting.com.br/edsonalmeidajunior/admin/do wnloads/indicadoresdedesempenho.pdf http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/ba/Gestao _da_qualidade_e_indicadores_estrategicos.pdf http://qmn.com.br/documentos/Ementa_Cursos_QMN.pdf http://www.administradores.com.br/informe- se/artigos/gestao-da-qualidade-e-indicadores- estrategicos/20915/ www.pqg.pa.gov.br/docs/indicadores.pps http://www.consulting.com.br/edsonalmeidajunior/admin/do wnloads/indicadoresdedesempenho.pdf
  • 29. Bibliografia (2)  Websites  http://pt.wikipedia.org/wiki/KPI  http://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator  http://www.administradores.com.br/informe- se/artigos/gestao-da-qualidade-e-indicadores- estrategicos/20915/  http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp  http://www.balancedscorecard.org/