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Criação e Gestão
de Indicadores
de Processos
1ª Parte
Conteúdo
Primeira Parte
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Contextualização: a visão sistêmica da gestão;
Definição de processo;
Identificação de processo;
Por que e como medir o desempenho dos processos;
Como criar um indicador;
Identificação da função básica do processo;
Armadilhas na criação de um indicador;
1. Contextualização:
a visão sistêmica da gestão
A natureza do gerenciamento
AUTORIDADE

CLIENTE

RESPONSABILIDADE

Q
C
E
M
S

NEGÓCIO
NEGÓCIO

M
E
R
C

PRODUTOS

A
MATERIAIS
CAPITAL

ENERGIA
INFORMAÇÕES

BONS
RESULTADOS

D

PESSOAS

O

CONHECIMENTOS
PARTES
INTERESSADAS

SISTEMA DE GESTÃO
MEIOS

FINS

ACIONISTAS
VIZINHOS
COLABORADORES
GOVERNO

N
E
C
E
S
S
I
D
A
D
E
S
/
D
E
S
E
J
O
S

S
O
C
I
E
D
A
D
E
Partes interessadas no negócio de uma organização
Lucro
Segurança do retorno
Aumento de patrimônio

Remuneração
Condições de trabalho
Acionistas
Zelo com o meio ambiente
adequadas
Proprietário
Responsabilidade social
Crescimento pessoal
Empregados
Empregabilidade
Comunidade

?

RESULTADO
Relações comerciais Fornecedores
estáveis, éticas e
satisfatórias

Governo
Clientes

Boa qualidade
Bons preços
Bons serviços

Impostos
Investimentos
Cooperação com as
políticas econômicas
Partes interessadas no negócio de uma organização
VIZINHOS

SUCESSO
OU
LUCRO ($)

MEIO AMBIENTE

CLIENTE
SATISFEITO

MORAL

ACIONISTA
FUNCIONÁRIO
SATISFEITO
CLIENTE

LIDERANÇA
FUNCIONÁRIO
Entendendo o modelo de gestão
O QUE É O MÉTODO CIENTÍFICO?
É um modo de pensar sobre os problemas novos e resolvê-los. Segue alguns pontos de referência:

ENUNCIAR O PROBLEMA
FORMULAR A HIPÓTESE

P

Fase de planejamento do
método científico. Vamos
chamá-la de P do inglês
plan.

D
C
A

Fase de execução do método
científico ou D do inglês do.

PLANEJAR UM EXPERIMENTO,
PREVENDO O RESULTADO
EXECUTAR A EXPERIÊNCIA

INTERPRETAR OS RESULTADOS

TIRAR CONCLUSÕES

Fase de verificação do método
científico ou C do inglês check.
Fase de conclusões do
método científico que levarão
a uma ação ou A do inglês
action.
Método para a solução de problemas
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA - META DE MELHORIA

P

OBSERVAÇÃO
ANÁLISE DAS CAUSAS
PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDAS

D

IMPLEMENTAÇÃO DE CONTRAMEDIDAS

C

AVALIAÇÃO DE RESULTADO

A

PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO E PLANOS FUTUROS
Entendendo o modelo de gestão
SE A GESTÃO ACONTECE TODO DIA, COMO PRATICAR O MÉTODO
CONTINUAMENTE?
A continuidade do método se dá praticando-se o PDCA como um ciclo, tornando-o
também um método de aprendizado contínuo.
Praticar o ciclo do PDCA requer sistematização e
persistência de propósito.

A

P

C

D

P
D
C
A
Entendendo o modelo de gestão
QUE RESULTADOS PODEMOS ESPERAR QUANDO APLICAMOS O PDCA?
Resultados estáveis e em constante melhoria.
COMO PODEMOS TER ESTABILIDADE E MUDANÇA AO LONGO DO TEMPO?
Através do balanceamento entre ordem e desordem.
Resultado
Melhor

A

P

Desordem
Mudança

Ordem
Estabilidade

C

D

Tempo
Ordem e desordem são como as duas rodas de uma bicicleta. É preciso que haja as duas para se
obter o equilíbrio. Um sistema que for só ordem (estabilidade) morre e um que for só desordem
(inovação) não nasce.
Entendendo o modelo de gestão
E COMO ALCANÇAMOS ESTE BALANCEAMENTO?
Usando as metodologias próprias para manter, melhorar e inovar os produtos,
serviços e processos e tecnologia.
Desta forma incluímos o resultado esperado no Modelo de Gestão do Stratec.

Resultado

Melhorar

Manter

Inovar

Melhorar

Inovar
Desordem

Mudança

Manter

Ordem
Estabilidade
Tempo

A

Melhorar

Manter

C

P
Inovar

D
Entendendo o modelo de gestão
Observa-se nos resultados dos processos que alguns dias são melhores que outros.
Isto é uma falha na gestão?
Não necessariamente.
Quando falamos de ordem, estabilidade, controle ou manutenção, não esperamos que o
resultado seja invariável; esperamos que sua variação esteja dentro de controle, isto é,
que seja previsível no futuro.
Entender que existe variabilidade natural e saber quando agir e quando não agir é
fundamental para o bom gerenciamento. Por isso, incluímos o conceito de variabilidade no
nosso modelo de gestão.

Resultado

Melhor

Melhorar
Manter

Ordem
Estabilidade
Tempo

Inovar
Entendendo o modelo de gestão
Como aplicar este método?
Entendendo que a gestão é regida pela lei de causa e efeito, o método do PDCA
deve ser aplicado sobre as principais dimensões, próprias da natureza da gestão.

Melhorar
Manter

Inovar
Entendendo o modelo de gestão
Finalmente, o sucesso de uma organização será tanto maior quanto melhor for a qualidade
de suas decisões. O nível de informação e conhecimento das pessoas da organização é
fundamental para que boas decisões sejam adotadas. Desta forma, a informação e
conhecimento irrigam o modelo de gestão, dando-lhe vida.

Melhorar
Manter

Inovar
Entendendo o modelo de gestão
Qual é o objetivo disso tudo?
A razão de ser de um modelo de gestão é obter bons resultados. Este foco nunca
deve ser perdido. Por isso colocamos o resultado no centro do nosso modelo de
gestão.

RESULTADO
Melhorar
Manter

Inovar
Entendendo o modelo de gestão
Assim, um bom modelo de gestão deve incorporar aprendizado contínuo, o conceito de
variabilidade e das relações de causa e efeito, sendo, sobretudo, focado nos resultados de
curto, médio e longo prazos.

RESULTADO
Melhorar
Manter

Inovar
2. Definição de processo
Conceito de processo

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que
transformam insumos (entradas) em produtos e serviços para o
cliente (saídas).
Os recursos podem incluir pessoal, finanças, instalações,
equipamentos, métodos e técnicas.
É conjunto sequencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta. É usado
para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou
sistemas. (Wikipedia)
Conceito de processo
(META)

MEIOS

FINS
(PROBLEMA)

MATÉRIA
PRIMA

MÁQUINA

MEDIDA

EFEITO
MEIO
AMBIENTE

PESSOAS
PROCESSO

MÉTODO

PRODUTO
Conceito de cadeia de valor da empresa

Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades
desempenhadas por uma organização desde as relações com os
fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da
distribuição final.
A cadeia de valor de cada empresa é composta de nove categorias
genéricas de atividades.
Cadeia de Valor da Empresa
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

ATIVIDADES
DE
APOIO

M

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

ar
ge

m

AQUISIÇÃO

Logística
Interna

Operações

Logística
Externa

Marketing
e Vendas

Serviços
M

a

e
rg

m

ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Porter
Exemplo de cadeia de valor – rede de TV

NEGÓCIO
NEGÓCIO

Produzir Programas

Gerenciar Programação

Distribuir Programação

Comercializar Programação

Gerenciar controladoria e finanças

APOIO
APOIO

Gerenciar recursos administrativos
Gerenciar recursos humanos
Gerenciar tecnologia de informação
Manter recursos de TV
Realizar apoio jurídico
Detalhamento do Macro-processo “Produzir Programa”
Produzir programas
Preparar programa
Preparar conteúdo do programa / eventos
Preparar filmes
Preparar gravação de programas / eventos

Captar matéria
Planejar captação de matérias
Gravar matérias

Gerar programas
Realizar pós-produção de
programas
Editar matérias
Editar programas
Gerar vinhetas

Alocar recursos de
operação
Conceito de mapa de relacionamento de processos

O mapa de relacionamento é um diagrama contendo os
processos da empresa e sua relação de forma a permitir o
entendimento do comportamento da organização como um
sistema. Dessa forma, permite o entendimento de
relacionamentos inter-funcionais e dos processos executados
em cada área.
Exemplo de mapa de relacionamento de processos
Legenda:

Processo de
Migração
Processo de
Comunicação
Externa (publicidade)

Processo de
Gestão de Serviços

Relacionamento com mercado
Provimento de saúde
Administrativo Financeiro

Processo de
Venda Nova

Processo de
Atendimento
a Clientes

Corporativo
Processos relacionados

Processo de
Desenvolvimento
de Novos Produtos

Processo de
Análise de Mercado

Programas de
Fidelização

Processos relacionados
interdepartamentais

Processo de
Renegociação com
Empresas

Processo de
Autorização de
proc. Intercâmbio

Processo de
Autorização de
procedimentos 0049

Processo de
Fluxo de caixa

Processo de
Cobrança

Processo de
Compras

Processo de
Gestão de
Prestador

Processo de
Auditoria
Concorrente

Processo de
Pagamento

Processo de
Cálculo de Produção

Processo de
Revisão de Contas

Processo de
Contabilidade

Processo de
Faturamento

Processo de
Atendimento ao
Cooperado

Processo de
Pagamento de
Intercâmbio

Processo de
Faturam. e Cobrança
de Intercâmbio

Processo de
Assessoria de
Imprensa

Processo de
Relacionamento com
a ANS

Processo de
Assessoria Jurídica

Processo de
Planejamento e
Gestão

Processos de Apoio

Processo de
Pessoal

Processo de
Suporte a Usuário e
Infra estrutura de TI

Processo de
Desenvolvimento
de Software

Processo de
Patrimônio

Processo de
Arquivamento

Processo de
Expedição
3. Identificação de processo
Identificando os processos de uma empresa
1.
2.
3.

Elaborar a cadeia de valor da organização, identificando suas
principais atividades ou funções
Identificar os macro-processos da organização, associados
às atividades ou funções da cadeia de valor
Desdobrar os macro-processos em processos, através da
elaboração do diagrama do processo
Diagrama do Processo
ENTRADAS
QUEM ENVIA

SAÍDAS
O QUE ENTRA

O QUE SAI

Processo:

No.

Partes Interessadas

Leis e Regulamentos

Escopo do Processo
O processo inicia quando
O processo termina quando
O processo inclui
O processo exclui

Diretrizes do Processo

QUEM RECEBE
4. Por que e como medir o desempenho dos processos?
Conceito de gerenciamento

Antes de respondermos à pergunta por que medir, é
necessário lembrar o conceito de gerenciamento.
Gerenciamento é o processo de estabelecer metas e planos de
ação para atingi-las, implementar esses planos, verificar seus
resultados e adotar medidas corretivas quando necessário.
Por que medir?

Medir permite identificar e analisar o desempenho dos
processos, bem como as causas que levam a esse
desempenho. Dessa forma, permite:
- A execução da estratégia da organização;
- Melhoria contínua;
- Previsibilidade no desempenho.
Para podermos medir, necessitamos definir indicadores.
Conceito de indicador

"É uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo
ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas
numéricas, pré-estabelecidas". (FPNQ, 1995).
"Um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a situação
real contra um padrão previamente estabelecido e consensuado. Ele só deve fazer
sentido e ser utilizado pelo profissional completamente responsável por ele".
(Carvalho apud De Rolt, 1998).
Também denominados de “indicadores de desempenho”, compreendem os dados
que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as saídas
(produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes interessadas.
Indicadores

MEIOS
MATÉRIA
PRIMA

MÁQUINA

FINS
MEDIDA

EFEITO
MEIO
AMBIENTE

PESSOAS

MÉTODO

Indicador de processo

Indicador de desempenho

Item de verificação

Item de controle

Indicador de tendência

Indicador de resultado
Conceito de meta

Meta =

Objetivo
Objetivo a ser
almejado, medido
através do indicador.

Exemplo:

Índice de
inadimplência

+

Valor

Número desejado de
desempenho do
indicador.

2%

+

Prazo
Tempo no qual se
espera o alcance do
valor.

Dezembro 2008

Meta = Alcançar um índice de inadimplência
de 2% até dezembro de 2008.
Indicadores de Desempenho
Gestor

AUTORIDADE
Indicador de
Processo
PROCESSO

RESPONSABILIDADE
Indicador de
Resultado

Indicador de
Impacto

SERVIÇOS E
PRODUTOS

CONSUMO

Fins

Conseqüências

Meios

Causa

Efeito

Causa

Efeito
Tempo
5. Como criar um indicador
Função do processo

Representa as necessidades fundamentais dos
clientes, internos ou externos, que o processo visa
atender ao gerar o seu produto ou serviço.
Características do indicador “ideal”
1. Ser capaz de medir a função do processo
2. Confiável
3. Relativo (índice)
4. Comparável
5. Baixo custo adicional
Entendendo a Função do Processo
FAST - Function Analysis System Technique
A função básica de um processo é geralmente uma função de alto nível que, para ser
cumprida, requer que sub-funções ou funções secundárias sejam cumpridas.
As funções secundárias são identificadas questionando “como?” a função básica é cumprida.
As funções de um processo são apresentadas em forma de diagrama e a técnica para sua
elaboração vem da Análise de Valor agregado após o cumprimento da função.
Segundo Larry de Miles, “a análise das funções de um processo e não das suas partes,
componentes ou materiais utilizados, é a chave para melhorar o valor que o processo
incorpora ao serviço ou produto”
FAST do Processo de Expedição
FUNÇÃO BÁSICA

SUB-FUNÇÃO NÍVEL 1

Atender a
necessidade do
cliente

Preparar o veículo para a
viagem com a
documentação adequada,
conforme as
necessidades do cliente
no menor tempo possível

POR QUE?

Conhecer a
necessidade do
cliente
Garantir a carga na
necessidade do
cliente

Atender a legislação
fiscal e de transporte

Conhecer a a
legislação fiscal e de
transporte

Controlar a ordem
dos carregamentos

Conhecer a a
prioridade das
cargas

Acondicionar a carga
adequadamente
COMO?

SUB-FUNÇÃO NÍVEL 2

Garantir a
distribuição da carga
sobre os eixos
Garantir a segurança
da carga
Planejamento e Desenvolvimento do Porto
FUNÇÃO BÁSICA

1° NÍVEL

2° NÍVEL

3° NÍVEL

Itens de Controle

Como?
Atender a demanda por
movimentação crescente
de cargas

Conhecer demandas
atuais de movimentação

Atender demandas dos
usuários

Pesquisar demandas dos
arrendatários

1. Giro de granel sólido
2. Giro de granel líquido
3. Giro de carga geral

Pesquisar demandas dos
operadores portuários
Pesquisar demandas dos
armadores
Efetuar estudo estatístico
Conhecer demandas
futuras de movimentação

Pesquisar demandas dos
usuários

Pesquisar demandas dos
arrendatários
Pesquisar demandas dos
operadores portuários
Pesquisar demandas dos
armadores

Conhecer infra-estrutura
existente

Conhecer acesso
aquaviário

4. Número de navios com perda de
capacidade de carga (calado)

Conhecer acesso terrestre

Conhecer capacidade de
movimentação do porto

5. % de ocupação da área do porto

Conhecer facilidades à
disposição

Conhecer capacidade de
armazenagem

Conhecer restrições
ambientais

Por quê?

Caracterizar impactos
ambientais

Efetuar estudo de impacto
ambiental

6. Atendimento à demanda de
água tratada

7. % de terminais que atingiram a
capacidade de movimentação
Dimensões do Indicador
Os indicadores devem ser definidos para as seguintes
dimensões:
•
•
•
•
•

Qualidade intrínseca
Custo
Entrega
Moral
Segurança
Armadilhas na criação de um indicador
Medir somente sistemas organizacionais específicos e não associar às estratégias globais;
Medir para controle (controle das metas em vez de enfoque na melhoria);
Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade;
Medir o previsto com o realizado (controle de prazo / cronograma de produção);
Medir para descobrir erros (com objetivo de punir);
Medir sem enfoque nas satisfações das pessoas (com foco principal no produto ou no processo);
Medir sem considerar o progresso ou melhoria, de forma sistemática e integrada;
Medir coisas não importantes (medir somente os dados);
Medir dados incorretos e/ou ignorar os dados fundamentais.
Armadilhas na criação de um indicador
Índice de satisfação de clientes com os resultados de 95 a 100%
Taxa de acidentes com afastamento durante muitos anos com os resultados de 0%
Indicadores de desempenho sem fundamentação científica
Falta de segmentação dos resultados dos indicadores
Periodicidade inadequada com as periodicidade das tomadas de decisão
Falta de um padrão de trabalho dos indicadores de desempenho
Armadilhas na criação de um indicador
Falta de comprometimento das gerências com a medição;
Coleta de dados que não são utilizados;
Poucos indicadores e sem tratamento adequado;
Excesso de indicadores e sem análise de resultados;
Medição de coisas equivocadas (p.ex.: satisfação de fornecedores)
Equívocos na interpretação dos dados e resultados de indicadores;
Utilização de indicadores com foco para avaliar indivíduos;
Falta de compreensão do comportamento da variação dos resultados dos indicadores;
Falta de comunicação e treinamento para medição de desempenho.
Software de Gestão Estratégica
Mapa Estratégico
Cadeia de valor
Mapa de relacionamento de processos
Desdobramento de Metas
Desdobramento de Metas
Estrutura Organizacional
Indicadores
Planos de Ação
Planos de Ação
Relatórios de Acompanhamento
Análise de desvio
Projetos
APLICAÇÕES
1

Garante a gestão estratégica;

2

Possibilita o gerenciamento dos indicadores dos processos;

3

Identifica os desvios de desempenho;

4

Permite a elaboração de planos de ação nos casos de metas não atingidas.
Para onde queremos ir no futuro?
As bases do futuro são construídas no
presente
OBRIGADO!

Guilherme Barbassa
barbassa@stratec.com.br

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Criação e gestão de indicadores processo 1a parte

  • 1. Criação e Gestão de Indicadores de Processos 1ª Parte
  • 2. Conteúdo Primeira Parte 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Contextualização: a visão sistêmica da gestão; Definição de processo; Identificação de processo; Por que e como medir o desempenho dos processos; Como criar um indicador; Identificação da função básica do processo; Armadilhas na criação de um indicador;
  • 3. 1. Contextualização: a visão sistêmica da gestão
  • 4. A natureza do gerenciamento AUTORIDADE CLIENTE RESPONSABILIDADE Q C E M S NEGÓCIO NEGÓCIO M E R C PRODUTOS A MATERIAIS CAPITAL ENERGIA INFORMAÇÕES BONS RESULTADOS D PESSOAS O CONHECIMENTOS PARTES INTERESSADAS SISTEMA DE GESTÃO MEIOS FINS ACIONISTAS VIZINHOS COLABORADORES GOVERNO N E C E S S I D A D E S / D E S E J O S S O C I E D A D E
  • 5. Partes interessadas no negócio de uma organização Lucro Segurança do retorno Aumento de patrimônio Remuneração Condições de trabalho Acionistas Zelo com o meio ambiente adequadas Proprietário Responsabilidade social Crescimento pessoal Empregados Empregabilidade Comunidade ? RESULTADO Relações comerciais Fornecedores estáveis, éticas e satisfatórias Governo Clientes Boa qualidade Bons preços Bons serviços Impostos Investimentos Cooperação com as políticas econômicas
  • 6. Partes interessadas no negócio de uma organização VIZINHOS SUCESSO OU LUCRO ($) MEIO AMBIENTE CLIENTE SATISFEITO MORAL ACIONISTA FUNCIONÁRIO SATISFEITO CLIENTE LIDERANÇA FUNCIONÁRIO
  • 7. Entendendo o modelo de gestão O QUE É O MÉTODO CIENTÍFICO? É um modo de pensar sobre os problemas novos e resolvê-los. Segue alguns pontos de referência: ENUNCIAR O PROBLEMA FORMULAR A HIPÓTESE P Fase de planejamento do método científico. Vamos chamá-la de P do inglês plan. D C A Fase de execução do método científico ou D do inglês do. PLANEJAR UM EXPERIMENTO, PREVENDO O RESULTADO EXECUTAR A EXPERIÊNCIA INTERPRETAR OS RESULTADOS TIRAR CONCLUSÕES Fase de verificação do método científico ou C do inglês check. Fase de conclusões do método científico que levarão a uma ação ou A do inglês action.
  • 8. Método para a solução de problemas DEFINIÇÃO DO PROBLEMA - META DE MELHORIA P OBSERVAÇÃO ANÁLISE DAS CAUSAS PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDAS D IMPLEMENTAÇÃO DE CONTRAMEDIDAS C AVALIAÇÃO DE RESULTADO A PADRONIZAÇÃO CONCLUSÃO E PLANOS FUTUROS
  • 9. Entendendo o modelo de gestão SE A GESTÃO ACONTECE TODO DIA, COMO PRATICAR O MÉTODO CONTINUAMENTE? A continuidade do método se dá praticando-se o PDCA como um ciclo, tornando-o também um método de aprendizado contínuo. Praticar o ciclo do PDCA requer sistematização e persistência de propósito. A P C D P D C A
  • 10. Entendendo o modelo de gestão QUE RESULTADOS PODEMOS ESPERAR QUANDO APLICAMOS O PDCA? Resultados estáveis e em constante melhoria. COMO PODEMOS TER ESTABILIDADE E MUDANÇA AO LONGO DO TEMPO? Através do balanceamento entre ordem e desordem. Resultado Melhor A P Desordem Mudança Ordem Estabilidade C D Tempo Ordem e desordem são como as duas rodas de uma bicicleta. É preciso que haja as duas para se obter o equilíbrio. Um sistema que for só ordem (estabilidade) morre e um que for só desordem (inovação) não nasce.
  • 11. Entendendo o modelo de gestão E COMO ALCANÇAMOS ESTE BALANCEAMENTO? Usando as metodologias próprias para manter, melhorar e inovar os produtos, serviços e processos e tecnologia. Desta forma incluímos o resultado esperado no Modelo de Gestão do Stratec. Resultado Melhorar Manter Inovar Melhorar Inovar Desordem Mudança Manter Ordem Estabilidade Tempo A Melhorar Manter C P Inovar D
  • 12. Entendendo o modelo de gestão Observa-se nos resultados dos processos que alguns dias são melhores que outros. Isto é uma falha na gestão? Não necessariamente. Quando falamos de ordem, estabilidade, controle ou manutenção, não esperamos que o resultado seja invariável; esperamos que sua variação esteja dentro de controle, isto é, que seja previsível no futuro. Entender que existe variabilidade natural e saber quando agir e quando não agir é fundamental para o bom gerenciamento. Por isso, incluímos o conceito de variabilidade no nosso modelo de gestão. Resultado Melhor Melhorar Manter Ordem Estabilidade Tempo Inovar
  • 13. Entendendo o modelo de gestão Como aplicar este método? Entendendo que a gestão é regida pela lei de causa e efeito, o método do PDCA deve ser aplicado sobre as principais dimensões, próprias da natureza da gestão. Melhorar Manter Inovar
  • 14. Entendendo o modelo de gestão Finalmente, o sucesso de uma organização será tanto maior quanto melhor for a qualidade de suas decisões. O nível de informação e conhecimento das pessoas da organização é fundamental para que boas decisões sejam adotadas. Desta forma, a informação e conhecimento irrigam o modelo de gestão, dando-lhe vida. Melhorar Manter Inovar
  • 15. Entendendo o modelo de gestão Qual é o objetivo disso tudo? A razão de ser de um modelo de gestão é obter bons resultados. Este foco nunca deve ser perdido. Por isso colocamos o resultado no centro do nosso modelo de gestão. RESULTADO Melhorar Manter Inovar
  • 16. Entendendo o modelo de gestão Assim, um bom modelo de gestão deve incorporar aprendizado contínuo, o conceito de variabilidade e das relações de causa e efeito, sendo, sobretudo, focado nos resultados de curto, médio e longo prazos. RESULTADO Melhorar Manter Inovar
  • 17. 2. Definição de processo
  • 18. Conceito de processo Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos (entradas) em produtos e serviços para o cliente (saídas). Os recursos podem incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas. É conjunto sequencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas. (Wikipedia)
  • 20. Conceito de cadeia de valor da empresa Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. A cadeia de valor de cada empresa é composta de nove categorias genéricas de atividades.
  • 21. Cadeia de Valor da Empresa INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA ATIVIDADES DE APOIO M GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA ar ge m AQUISIÇÃO Logística Interna Operações Logística Externa Marketing e Vendas Serviços M a e rg m ATIVIDADES PRIMÁRIAS Porter
  • 22. Exemplo de cadeia de valor – rede de TV NEGÓCIO NEGÓCIO Produzir Programas Gerenciar Programação Distribuir Programação Comercializar Programação Gerenciar controladoria e finanças APOIO APOIO Gerenciar recursos administrativos Gerenciar recursos humanos Gerenciar tecnologia de informação Manter recursos de TV Realizar apoio jurídico
  • 23. Detalhamento do Macro-processo “Produzir Programa” Produzir programas Preparar programa Preparar conteúdo do programa / eventos Preparar filmes Preparar gravação de programas / eventos Captar matéria Planejar captação de matérias Gravar matérias Gerar programas Realizar pós-produção de programas Editar matérias Editar programas Gerar vinhetas Alocar recursos de operação
  • 24. Conceito de mapa de relacionamento de processos O mapa de relacionamento é um diagrama contendo os processos da empresa e sua relação de forma a permitir o entendimento do comportamento da organização como um sistema. Dessa forma, permite o entendimento de relacionamentos inter-funcionais e dos processos executados em cada área.
  • 25. Exemplo de mapa de relacionamento de processos Legenda: Processo de Migração Processo de Comunicação Externa (publicidade) Processo de Gestão de Serviços Relacionamento com mercado Provimento de saúde Administrativo Financeiro Processo de Venda Nova Processo de Atendimento a Clientes Corporativo Processos relacionados Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos Processo de Análise de Mercado Programas de Fidelização Processos relacionados interdepartamentais Processo de Renegociação com Empresas Processo de Autorização de proc. Intercâmbio Processo de Autorização de procedimentos 0049 Processo de Fluxo de caixa Processo de Cobrança Processo de Compras Processo de Gestão de Prestador Processo de Auditoria Concorrente Processo de Pagamento Processo de Cálculo de Produção Processo de Revisão de Contas Processo de Contabilidade Processo de Faturamento Processo de Atendimento ao Cooperado Processo de Pagamento de Intercâmbio Processo de Faturam. e Cobrança de Intercâmbio Processo de Assessoria de Imprensa Processo de Relacionamento com a ANS Processo de Assessoria Jurídica Processo de Planejamento e Gestão Processos de Apoio Processo de Pessoal Processo de Suporte a Usuário e Infra estrutura de TI Processo de Desenvolvimento de Software Processo de Patrimônio Processo de Arquivamento Processo de Expedição
  • 27. Identificando os processos de uma empresa 1. 2. 3. Elaborar a cadeia de valor da organização, identificando suas principais atividades ou funções Identificar os macro-processos da organização, associados às atividades ou funções da cadeia de valor Desdobrar os macro-processos em processos, através da elaboração do diagrama do processo
  • 28. Diagrama do Processo ENTRADAS QUEM ENVIA SAÍDAS O QUE ENTRA O QUE SAI Processo: No. Partes Interessadas Leis e Regulamentos Escopo do Processo O processo inicia quando O processo termina quando O processo inclui O processo exclui Diretrizes do Processo QUEM RECEBE
  • 29. 4. Por que e como medir o desempenho dos processos?
  • 30. Conceito de gerenciamento Antes de respondermos à pergunta por que medir, é necessário lembrar o conceito de gerenciamento. Gerenciamento é o processo de estabelecer metas e planos de ação para atingi-las, implementar esses planos, verificar seus resultados e adotar medidas corretivas quando necessário.
  • 31. Por que medir? Medir permite identificar e analisar o desempenho dos processos, bem como as causas que levam a esse desempenho. Dessa forma, permite: - A execução da estratégia da organização; - Melhoria contínua; - Previsibilidade no desempenho. Para podermos medir, necessitamos definir indicadores.
  • 32. Conceito de indicador "É uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas, pré-estabelecidas". (FPNQ, 1995). "Um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a situação real contra um padrão previamente estabelecido e consensuado. Ele só deve fazer sentido e ser utilizado pelo profissional completamente responsável por ele". (Carvalho apud De Rolt, 1998). Também denominados de “indicadores de desempenho”, compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as saídas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes interessadas.
  • 33. Indicadores MEIOS MATÉRIA PRIMA MÁQUINA FINS MEDIDA EFEITO MEIO AMBIENTE PESSOAS MÉTODO Indicador de processo Indicador de desempenho Item de verificação Item de controle Indicador de tendência Indicador de resultado
  • 34. Conceito de meta Meta = Objetivo Objetivo a ser almejado, medido através do indicador. Exemplo: Índice de inadimplência + Valor Número desejado de desempenho do indicador. 2% + Prazo Tempo no qual se espera o alcance do valor. Dezembro 2008 Meta = Alcançar um índice de inadimplência de 2% até dezembro de 2008.
  • 35. Indicadores de Desempenho Gestor AUTORIDADE Indicador de Processo PROCESSO RESPONSABILIDADE Indicador de Resultado Indicador de Impacto SERVIÇOS E PRODUTOS CONSUMO Fins Conseqüências Meios Causa Efeito Causa Efeito Tempo
  • 36. 5. Como criar um indicador
  • 37. Função do processo Representa as necessidades fundamentais dos clientes, internos ou externos, que o processo visa atender ao gerar o seu produto ou serviço.
  • 38. Características do indicador “ideal” 1. Ser capaz de medir a função do processo 2. Confiável 3. Relativo (índice) 4. Comparável 5. Baixo custo adicional
  • 39. Entendendo a Função do Processo FAST - Function Analysis System Technique A função básica de um processo é geralmente uma função de alto nível que, para ser cumprida, requer que sub-funções ou funções secundárias sejam cumpridas. As funções secundárias são identificadas questionando “como?” a função básica é cumprida. As funções de um processo são apresentadas em forma de diagrama e a técnica para sua elaboração vem da Análise de Valor agregado após o cumprimento da função. Segundo Larry de Miles, “a análise das funções de um processo e não das suas partes, componentes ou materiais utilizados, é a chave para melhorar o valor que o processo incorpora ao serviço ou produto”
  • 40. FAST do Processo de Expedição FUNÇÃO BÁSICA SUB-FUNÇÃO NÍVEL 1 Atender a necessidade do cliente Preparar o veículo para a viagem com a documentação adequada, conforme as necessidades do cliente no menor tempo possível POR QUE? Conhecer a necessidade do cliente Garantir a carga na necessidade do cliente Atender a legislação fiscal e de transporte Conhecer a a legislação fiscal e de transporte Controlar a ordem dos carregamentos Conhecer a a prioridade das cargas Acondicionar a carga adequadamente COMO? SUB-FUNÇÃO NÍVEL 2 Garantir a distribuição da carga sobre os eixos Garantir a segurança da carga
  • 41. Planejamento e Desenvolvimento do Porto FUNÇÃO BÁSICA 1° NÍVEL 2° NÍVEL 3° NÍVEL Itens de Controle Como? Atender a demanda por movimentação crescente de cargas Conhecer demandas atuais de movimentação Atender demandas dos usuários Pesquisar demandas dos arrendatários 1. Giro de granel sólido 2. Giro de granel líquido 3. Giro de carga geral Pesquisar demandas dos operadores portuários Pesquisar demandas dos armadores Efetuar estudo estatístico Conhecer demandas futuras de movimentação Pesquisar demandas dos usuários Pesquisar demandas dos arrendatários Pesquisar demandas dos operadores portuários Pesquisar demandas dos armadores Conhecer infra-estrutura existente Conhecer acesso aquaviário 4. Número de navios com perda de capacidade de carga (calado) Conhecer acesso terrestre Conhecer capacidade de movimentação do porto 5. % de ocupação da área do porto Conhecer facilidades à disposição Conhecer capacidade de armazenagem Conhecer restrições ambientais Por quê? Caracterizar impactos ambientais Efetuar estudo de impacto ambiental 6. Atendimento à demanda de água tratada 7. % de terminais que atingiram a capacidade de movimentação
  • 42. Dimensões do Indicador Os indicadores devem ser definidos para as seguintes dimensões: • • • • • Qualidade intrínseca Custo Entrega Moral Segurança
  • 43. Armadilhas na criação de um indicador Medir somente sistemas organizacionais específicos e não associar às estratégias globais; Medir para controle (controle das metas em vez de enfoque na melhoria); Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade; Medir o previsto com o realizado (controle de prazo / cronograma de produção); Medir para descobrir erros (com objetivo de punir); Medir sem enfoque nas satisfações das pessoas (com foco principal no produto ou no processo); Medir sem considerar o progresso ou melhoria, de forma sistemática e integrada; Medir coisas não importantes (medir somente os dados); Medir dados incorretos e/ou ignorar os dados fundamentais.
  • 44. Armadilhas na criação de um indicador Índice de satisfação de clientes com os resultados de 95 a 100% Taxa de acidentes com afastamento durante muitos anos com os resultados de 0% Indicadores de desempenho sem fundamentação científica Falta de segmentação dos resultados dos indicadores Periodicidade inadequada com as periodicidade das tomadas de decisão Falta de um padrão de trabalho dos indicadores de desempenho
  • 45. Armadilhas na criação de um indicador Falta de comprometimento das gerências com a medição; Coleta de dados que não são utilizados; Poucos indicadores e sem tratamento adequado; Excesso de indicadores e sem análise de resultados; Medição de coisas equivocadas (p.ex.: satisfação de fornecedores) Equívocos na interpretação dos dados e resultados de indicadores; Utilização de indicadores com foco para avaliar indivíduos; Falta de compreensão do comportamento da variação dos resultados dos indicadores; Falta de comunicação e treinamento para medição de desempenho.
  • 46. Software de Gestão Estratégica
  • 49. Mapa de relacionamento de processos
  • 59. APLICAÇÕES 1 Garante a gestão estratégica; 2 Possibilita o gerenciamento dos indicadores dos processos; 3 Identifica os desvios de desempenho; 4 Permite a elaboração de planos de ação nos casos de metas não atingidas.
  • 60. Para onde queremos ir no futuro? As bases do futuro são construídas no presente