Centro Universitário Newton Paiva

GESTÃO DE PROCESSOS
Modalidade a Distância

Autora: Myrian Constantino de Almeida Valen...
ESTRUTURA FORMAL DA INSTITUIÇÃO
REITORIA
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO G...
Sumário
Unidade1: Introdução

5

Unidade 2: Sistemas

22

Unidade 3: Métodos

40

Unidade 4: Consolidação

55

Unidade 5: ...
Ícones

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Reflexão

Dica

Lembrete

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4
Disciplina: Gestão de Processos
Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença

Unidade1: Introdução

1. Nosso Tema
Cada di...
Disciplina: Gestão de Processos
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2. Para Refletir

Na unidade 1, abordaremos...
Disciplina: Gestão de Processos
Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença

3. Conteúdo Didático
3.1. Processos Empresa...
Disciplina: Gestão de Processos
Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença
Categoria: Eficiência no Uso dos Recursos Pú...
Disciplina: Gestão de Processos
Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença
b) Caráter inovador – A metodologia de Gestã...
Disciplina: Gestão de Processos
Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença

1 – De um nome ao processo – Isto diferenci...
Disciplina: Gestão de Processos
Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença
Na opinião de Chiavenato e Sapiro (2003), o ...
Disciplina: Gestão de Processos
Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença

3.1.3. Cultura Organizacional
A cultura org...
Disciplina: Gestão de Processos
Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença
uso do capital intelectual imanente de suas ...
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Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença
Definições de Cultura e Cultura Organizacion...
Disciplina: Gestão de Processos
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qual serve para ser interpretado e dar signi...
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Cultura também proporciona para seus membros...
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um conceito multifacetado, o qual é difícil ...
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4. Teoria na Prática
Reflita e discuta com ...
Disciplina: Gestão de Processos
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5. Recapitulando
Um processo pode ser defin...
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6. Amplie seus Conhecimentos
Você poderá sa...
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7. Referências
MAMEDE, A. A. C. A influênci...
Disciplina: Gestão de Processos
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Unidade 2: Sistemas
1. Nosso Tema
Sistema é...
Disciplina: Gestão de Processos
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2. Para Refletir
Quais os impactos dos tipo...
Disciplina: Gestão de Processos
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3. Conteúdo Didático
3.1. Estrutura Organiz...
Disciplina: Gestão de Processos
Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença

Os objetivos e estratégias da empresa: o
qu...
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Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença

3.2.1. Tipos de Departamentalização/organog...
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Desvantagens: Enfraquecimento na excelência ...
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Vantagens: Propiciar uma situação favorável ...
Disciplina: Gestão de Processos
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Vantagens: Permite alto grau de responsabili...
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uma maior motivação do funcionário, desenvol...
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• Sistemas inadequados no que diz respeito a...
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delegado, mas nada é decidido por ele. Quand...
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Você não perde poder delegando; pelo contrár...
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4. Teoria na Prática
Se você observar os or...
Disciplina: Gestão de Processos
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6. Você tem sempre a convicção de que execut...
Disciplina: Gestão de Processos
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Eis a chave de interpretação para suas respo...
Disciplina: Gestão de Processos
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5. Recapitulando
Nessa unidade, tivemos a o...
Disciplina: Gestão de Processos
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6. Amplie seus Conhecimentos
Consulte sites...
Disciplina: Gestão de Processos
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7. Referências
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas,...
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Unidade 3: Métodos

1. Nosso Tema
Na unidad...
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2. Para Refletir
Você já pensou em como pod...
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3. Conteúdo Didático
3.1. Métodos
Métodos s...
Disciplina: Gestão de Processos
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O mesmo autor cita como desvantagens da ent...
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No entanto, podemos verificar algumas desvan...
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Vamos ver agora as vantagens apontadas quant...
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Segundo Oliveira (2005), o fluxograma repres...
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• Permite um rápido entendimento de qualquer...
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Terminal: usado para representar o início e ...
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A partir dessa análise, será possível redese...
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Sobras de
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Aproveitáveis?

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4. Teoria na Prática

Após levantar as etap...
Disciplina: Gestão de Processos
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5. Recapitulando

Nesta unidade, vimos a im...
Disciplina: Gestão de Processos
Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença

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7. Referências
CURY, A. Organização e métod...
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Unidade 4: Consolidação
1. Nosso Tema
Nesta...
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2. Para Refletir
Você já pensou como seria ...
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3. Conteúdo Didático
3.1. Formulários
O for...
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qualidade do papel, peso do papel, cor, fibr...
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Já Cury (1998) define manuais como documento...
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Possibilita o gerenciamento dos processos, a...
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Listagem de tarefas

Consiste em descrever, ...
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Depois de falar sobre o QDT, e saber qual a ...
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As figuras acima mostram dois tipos de layo...
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Segundo Amaral (2007), os Estudos de Arranjo...
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4. Teoria na Prática
A partir dos conhecime...
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Não deixe de b...
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AMARAL, F.G. Processos e Pr...
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Unidade 5: Mudança organizacional e Gestão ...
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Você já observou como a t...
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3.1. Globalização e Co...
Gestão de processos_-_completo
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  1. 1. Centro Universitário Newton Paiva GESTÃO DE PROCESSOS Modalidade a Distância Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Minas Gerais – 2010
  2. 2. ESTRUTURA FORMAL DA INSTITUIÇÃO REITORIA LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA PRÓ-REITOR ACADÊMICO SUDÁRIO PAPA FILHO COORDENAÇÃO GERAL EAD AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS HELBERT JOSÉ DE GOES COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA EQUIPE DE ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA WEB AMANDA TOLOMELLI BRESCIA KÊNIA DA SILVA CUNHA SANDRA MARA RICARDO VERENA RESENDE DE PAULA INSTRUCIONAL DESIGNER ESTER CRISTINA SANTOS DE OLIVEIRA PAULA SILVA PINTO EQUIPE DE WEB DESIGNER CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JUNIOR CRISTINA PAULÃO PERRONE DANIEL EUSTÁQUIO DA SILVA MELO RODRIGUES ELAINE CRISTINA FLAVIANO ERNANE GONÇALVES QUEIROZ GABRIELA SANTOS DA PENHA CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JUNIOR SECRETARIA MARIA LUIZA AYRES REVISORA ORTOGRÁFICA DANIELLA THEODORO DE PAULA MONITORIA ELZA MARIA GOMES THAYMON VASCONCELOS SOARES
  3. 3. Sumário Unidade1: Introdução 5 Unidade 2: Sistemas 22 Unidade 3: Métodos 40 Unidade 4: Consolidação 55 Unidade 5: Mudança organizacional e Gestão de Processos 69 Newton Paiva Virtual 3
  4. 4. Ícones Comentários Reflexão Dica Lembrete Newton Paiva Virtual 4
  5. 5. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Unidade1: Introdução 1. Nosso Tema Cada dia que passa, as organizações têm buscado mecanismos de se estruturar e organizar de maneira mais adequada, visando a um bom funcionamento interno, à otimização do trabalho, à diminuição de perdas e custos e à satisfação para seus clientes, funcionários e acionistas. A gestão de processos é uma função que contribui, de forma significativa, para essa estruturação, pois vai tratar justamente dos processos internos, fluxo de trabalho, estruturação da organização, sistematização de procedimentos, dentre outros. Newton Paiva Virtual 5
  6. 6. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 2. Para Refletir Na unidade 1, abordaremos assuntos inerentes aos processos empresariais, sua importância e abrangência. Sabemos, entretanto, que tais processos são atividades que recebem uma entrada, que lhe agregam valor e que geram uma saída para um cliente interno ou externo e que sua análise deve fazer parte do dia-a-dia do gestor. Diante disso, podemos perceber que a estrutura de um processo empresarial é de suma importância e que deve ser um dos focos de atenção nas organizações. Considerando essa importância e a sua abrangência pense: porque é importante estruturar os processos empresariais? Quais os resultados esperados? Tais propostas são atingíveis? Qual o papel da cultura organizacional na gestão de processos? Imagine você gerindo os processos de uma empresa!. É possível falar em gestão de uma organização sem falar em gestão de processos? Qual o reflexo causado na falta de processos empresariais em uma empresa? Agora é só começar e bons estudos!! Newton Paiva Virtual 6
  7. 7. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 3. Conteúdo Didático 3.1. Processos Empresariais. Organização e Sistemas A Gestão de Processos é de suma importância para uma organização e um funcionamento adequados das empresas. Nos últimos tempos, instituições de todos os portes começaram a se conscientizar da necessidade de melhorar seus processos de negócios. Vamos conhecer um pouco mais sobre a administração estratégica? 3.1.1. Conceito, importância e abrangência O processo pode ser entendido como um conjunto estruturado de atividades seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa. Uma organização que se preocupa com seus processos, descobre a necessidade de seus clientes de forma mais rápida, desenvolve produtos superiores que se diferenciam no mercado, tem a capacidade de se reinventar. Para haver transformação nos processos das empresas, é preciso: criar equipes centradas nos resultados, reduzir regras desnecessárias, obstáculos e hierarquias, eliminar tarefas de controle que não agregam valor, estimular a criatividade, a autonomia e a capacidade de resolução de problemas, motivar as pessoas a partir dos resultados finais do processo. A gestão por processos é uma das formas de que as organizações dispõem para enfrentar as pressões do ambiente e fortalecer-se estruturalmente. Como exemplos de situações que pressionam as empresas: Tecnologia, concorrência, excesso de oferta, globalização, expectativa do cliente, incentivos ou ingerências do governo, inovação contínua, responsabilidade social. Leia o texto abaixo como exemplo da aplicação da gestão de processos e sua validade para as organizações: Gestão de processos Instituição: Gerência de Operações da Companhia do Metropolitano de São Paulo – Metrô Integrantes: Antonio Aparecido Lazarini, Roberto José da Silva, Sônia da Paz e Silva e Silvia Cristina Gabriel. Newton Paiva Virtual 7
  8. 8. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Categoria: Eficiência no Uso dos Recursos Públicos e Desburocratização. Oportunidade percebida Com a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade na Gerência de Operações do Metrô de São Paulo, conforme preconiza a norma NBR ISO 9001:2000 no seu item 0.2 deveríamos estabelecer uma “abordagem de processo”. Essa mesma norma tem como princípios, além de outros, o “foco no cliente” e a “abordagem factual para tomada de decisões”. Solução adotada Em tempos passados com a implementação do TQC em nossa companhia, havíamos aprendido uma ferramenta da qualidade chamada “Gestão de Processo”. Na ocasião ela foi aplicada em alguns processos, mas não produziu efeitos que justificassem a sua continuidade. Agora estávamos frente a uma necessidade nova e resolvemos reutilizar aquela velha ferramenta. Para isso ela foi modificada e adequada à nova necessidade. Assim ela resolveria a questão da “abordagem de processo”, “foco no cliente” e “abordagem factual para tomada de decisões”. Adicionalmente ainda teríamos: – Ordenamento dos processos de maneira lógica; – Alinhamento estratégico entre as figuras do gestor, fornecedor e cliente; – Estabelecimento de critérios objetivos de mensuração de resultados e da satisfação dos clientes; – Definição de responsabilidades por resultados e, – Implementação de forma clara e inconteste da melhoria contínua dos resultados dos processos. Pode-se dizer que, a partir da implementação da Gestão de Processos, passou-se a ter clareza do serviço que era produzido, para quem era produzido e qual a qualidade esperada. Todas essas medidas foram implementadas sem custos adicionais. Como resultados mais expressivos tivemos a redução do intervalo real entre trens e tempo de percurso na Linha 3 – Vermelha uma das mais carregadas do mundo, redução no número de acidentes com usuários, redução significativa no número de delitos de segurança pública e melhoria no atendimento aos usuários dentre outros. Características da iniciativa a) Relevância do trabalho – Essa iniciativa revolucionou a forma de gestão empregada na Gerência de Operações e agora está sendo implementada em outras áreas da empresa. Tudo isso sem custo adicional e com tecnologia desenvolvida internamente. Newton Paiva Virtual 8
  9. 9. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença b) Caráter inovador – A metodologia de Gestão de Processos implementada não tem similar em nenhuma outra empresa. É a implementação prática das teorias defendidas pelos mais importantes gurus da moderna gestão. c) Efetividade dos resultados – Os resultados dos cinco principais processos e demais processos de apoio foram e continuam sendo melhorados. Como exemplo, podemos citar: intervalo entre trens, tempo de percurso de trens entre terminais, lotação nos trens, número de acidentes com usuários, número de delitos dentro do sistema, tempo para aquisição de bilhetes, número de reclamações sobre atendimento. Estes resultados são medidos de forma automática pelo Centro de Controle ou por levantamentos dos registros documentais. d) Possibilidade de multiplicação – A metodologia de Gestão de Processo pode ser aplicada em qualquer empresa, seja ela de serviço ou indústria. Na Companhia do Metrô, ela é aplicada na área administrativa, operacional, de segurança pública, de obras e comercialização. Não há restrição a sua aplicação. e) Desenvolvimento de parcerias com outras entidades do setor público, social ou privado – Não foram realizadas parcerias, pois ela é adequada para aplicação interna às empresas. f) Relação custo-benefício – Não há aplicação adicional de recursos. Portanto, o custo-benefício é imenso uma vez que se conseguem melhores resultados sem o emprego de recursos adicionais. Lições aprendidas A implementação de Gestão de Processo mostrou que é possível implementar novas formas de gestão em empresas de serviço de forma a torná-las mais eficazes e produtivas. Tudo isso sem a aplicação adicional de recursos. A maior dificuldade é abandonar as velhas práticas. Resumo de trabalho A Gestão de Processo é uma metodologia que visa “controlar os processos”. Ela é constituída de 13 passos a saber: Newton Paiva Virtual 9
  10. 10. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 1 – De um nome ao processo – Isto diferencia um processo de outro; 2 – Defina um e único gestor para o processo – Isto permite que se tenha clareza de quem é o responsável pelo processo e conseqüentemente pelo 3 – Defina claramente o resultado do processo – seu resultado; Assim terá clareza do produto que o processo irá produzir ; 4 – Liste todos os clientes – Para se ter clareza de quem irá usar o seu produto; 5 – Descubra todas as necessidades dos clientes – Esta é a raiz do “foco no cliente”. Como satisfazer ou 6 – Estabeleça indicadores para medir a qualidade do encantar o cliente se não se sabe qual é a sua atendimento às necessidades dos clientes - Com isto necessidade? sabe-se se o cliente está satisfeito; 7 – Estabeleça os insumos para o processo – Isto permite que se saiba quais são os insumos 8 – Especifique os insumos – Ele garantirá que os necessários para a elaboração do produto; fornecedores saibam como os insumos devem ser entregue; 9 – Estabeleça indicadores para cada insumo – É a forma de medir a qualidade dos insumos; 10– Defina os fornecedores – É importante que esteja claro quem é o fornecedor de cada insumo para que se possa negociar a qualidade destes insumos; 11 – Estabeleça o diagrama de interação do processo –Esta ferramenta permite que fique claro o encadeamento lógico do processo; 12 – Faça o fluxograma do processo – Ele descreve a seqüência das atividades dentro do processo; 13– Faça o padrão de processo – Ele descreve os passos do fluxograma de forma detalhada e no tempo. Uma vez elaborada a gestão do processo (PLAN), agora é só executar as tarefas (DO), medir conforme os indicadores estabelecidos e avaliá-los (CHECK) e fazer as correções necessárias (ACT). Aí está a aplicação prática do PDCA. 3.1.2. Evolução histórica Caracterizou-se pelo desenvolvimento de fórmulas simplistas, quase sempre por consultores externos à organização. A gestão estratégica procura reunir o plano estratégico e sua implementação em um único processo. Newton Paiva Virtual 10
  11. 11. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Na opinião de Chiavenato e Sapiro (2003), o planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabilidade da empresa. “Mas, quando aplicado isoladamente, é insuficiente, pois não se trabalha com ações imediatas e operacionais: é preciso que, no processo de planejamento estratégico, sejam elaborados, de maneira integrada e articulada, todos os planos táticos e operacionais da empresa.” (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p.39). O planejamento estratégico deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade. Eles são os principais critérios de avaliação da gestão. Vejamos alguns conceitos importantes para o planejamento estratégico: O modelo mecânico de interpretação social surgiu a partir do momento em que os indivíduos passaram a interpretar a si próprios e a sociedade sob o prima dos mesmos métodos, conceitos e suposições que foram desenvolvidas a partir do avanço da Física, da Mecânica e da Matemática no século XVII. Desse modo, como o surgimento do modelo mecânico ocorreu numa era de progresso da Física, o modelo orgânico da sociedade foi inspirado pelos progressos da Biologia, que propôs um paralelo entre a sociedade com um organismo vivo a partir da inter-relação entre seus sistemas. O processo organizacional, então, engloba três etapas: Corrente humanista: As pessoas se O Mecanicismo: Que nos remete aos estudos e separam do processo e ganham mais às propostas de Taylor, em que, para integrar o espaço para criar. trabalhador à máquina, foram desenvolvidos processos/sistemas e métodos de trabalho que fizessem com que as máquinas funcionassem adequadamente. A racionalização passa a ser a linha mestra dos processos. Desenvolvimento Organizacional (DO): O homem será analisado como fator principal do processo, mas também os processos e as funções são importantes. Apesar de toda a ênfase nas pessoas, chegou-se à conclusão de que as pessoas devem ter uma atenção especial por parte das empresas, mas, em contrapartida, deve haver a padronização/definição de processos, bem como responsabilidades/autoridades sobre as tarefas ou funções. Newton Paiva Virtual 11
  12. 12. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 3.1.3. Cultura Organizacional A cultura organizacional é caracterizada pelos valores, atitudes, comportamentos, políticas, filosofias, interesses, objetivos de um grupo de pessoas, em que os traços em comum formam a cultura da empresa. Além disso, a cultura da organização define a maneira como os seus integrantes devem se comportar. Os componentes da cultura organizacional são: - Artefatos: Dizem respeito aos produtos usados, as arquiteturas, roupas etc. - Tecnologia: Os conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizações para resolver problemas. - Símbolos: Comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados. Ex: linguagem, histórias, mitos, rituais e cerimônias. - Valores: crenças, ideologia, preconceitos, atitudes e julgamentos compartilhados. Outra forma que temos para conhecer a cultura de uma empresa é analisar seus indicadores, tais como: • Distância do poder: como as pessoas encaram a autoridade e as diferenças de status. • Linguagem: culturas de alto contexto (baseiam-se na confiança pessoal e na palavra); culturas de baixo contexto dão mais valor à formalidade e ao que está escrito. • Relações humanas: individualismo X coletivismo; ser X ter. • Atitudes em relação ao futuro: proativa ou reativa. • Universalismo X particularismo: flexibilidade ou não de normas e regulamentos. • Orientação para o ambiente: adaptativas ou não adaptativas. • Propensão ao risco: culturas mais orientadas para a certeza ou incerteza. • Mecanicismo e organicismo: adequada a condições estáveis ou adapta-se mais a condições instáveis. O artigo a seguir apresenta a importância da análise da cultura orgnizacional para a mudança nos processos empresariais. Artigo: “A Influência da Cultura Organizacional nos Processos de Mudança” Antonio Augusto do Canto Mamede As organizações estão hoje enfrentando desafios associados ao acirramento da competitividade. As forças competitivas em ação já não têm fronteiras bem delineadas, não se limitando a produtos similares ou à guerra de preços. A crescente facilidade de acesso à tecnologia torna a inovação uma ameaça constante e se esta não for incentivada também dentro das próprias organizações através do Newton Paiva Virtual 12
  13. 13. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença uso do capital intelectual imanente de suas forças de trabalho, as organizações terão dificuldade em sobreviver. Este artigo visa proporcionar uma reflexão sobre a importância de se considerar o fator humano, e seu ambiente cultural, na gestão estratégica dos processos de mudança e chamar a atenção para as possibilidades de choques e resistências a mudanças provocadas por sub-culturas de velocidades diferentes e contra-culturas as quais, se não forem devidamente consideradas, poderão prejudicar a velocidade de transformação das organizações que queiram competir pelo futuro. De acordo com Prahalad e Hamel (1995), a competição para o futuro exige o desenvolvimento de uma nova visão estratégica, de dentro para fora, repensando a organização, para torná-la apta a inovar e dominar as oportunidades emergentes. Esta inovação está assentada fundamentalmente no fator humano, o que torna necessário que entendamos a genética da corporação 1, e sua conseqüente influência como fator facilitador ou de resistência, nos processos de mudança. A efetiva implantação de um novo modelo de liderança e comportamento de forma abrangente requer uma transformação – mudança – da organização em termos de estrutura, sistemas e finalmente cultura. Segundo Stahl e Bounds (1991), transformações organizacionais efetivas são, na verdade, transformações culturais, pois a mudança só será efetiva se os sistemas organizacionais mais significativos se mantiverem alterados, mesmo que seus implantadores e maiores defensores não estejam mais atuantes na organização. A transformação estará então incorporada à nova cultura da corporação. O impacto da cultura organizacional no comportamento humano tem sido postulado por vários autores. Por exemplo, Bardall (2000), a partir de uma pesquisa realizada com 103 chefes de departamentos de Recursos Humanos das maiores empresas norte-americanas, abordando seus programas de desenvolvimento da administração, identificou os seguintes fatores como os mais citados pela maioria dos respondentes: A visão e os valores do Presidente; O plano estratégico da organização; As necessidades operacionais da organização e a cultura da organização. Um Termo cunhado por Prahalad e Hammel para designar o conjunto de crenças, premissas, suposições e tendências vigente na mente da corporação e de seus funcionários, ou seja, a cultura organizacional. O poder do diálogo do líder formata a cultura da companhia” – Segundo Berman (1986), nos últimos anos, o interesse dos altos executivos por cultura corporativa saiu do reino da teoria para o reino da aplicação real. Muitos executivos estão começando a acreditar que inovações bem sucedidas também incluem mudanças na cultura corporativa – os valores e crenças tradicionais da empresa e suas maneiras de fazer as coisas. Mude a cultura, eles argumentam, e a organização pode ser reformulada. Newton Paiva Virtual 13
  14. 14. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Definições de Cultura e Cultura Organizacional: A noção que as organizações em si detêm às culturas tem sido proposta mais freqüentemente nos últimos 20 anos (ALLAIRE e FIRSIROTU, 1984). As publicações de larga circulação iniciadas em 1980 sobre cultura das corporações provocaram um aumento considerável do interesse e do número de livros sobre o assunto (DEAL AND KENNEDY,1982). De fato, a proposição que as organizações teriam propriedades culturais, expressas a partir de significados, valores e crenças, tem ganhado corpo. Entretanto, essa notoriedade pode tornar um conceito complexo, em um simples e superficial termo, reduzindo-o a uma vazia coletânea de explicações sobre coisa nenhuma! De fato, com algumas notáveis exceções, as invocações sobre cultura organizacional não são seguidas de qualquer elaboração. Presume-se que a palavra “cultura” é um sinal estenográfico para “valores, normas, crenças, costumes” ou qualquer outro termo que, convenientemente, se escolha dos vastos textos da antropologia cultural disponíveis. Uma simples definição de cultura não é adequada porque o conceito é complexo. De fato, definir cultura se tornou um estudo por si mesmo. Em 1952, pesquisadores encontraram mais de 160 definições de cultura (ALLAIRE e FIRSIROTU, 1984). Tylor (1871) propôs uma das primeiras definições como “Aquele todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ou hábito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”. A mais recente e mais simples definição vem de Ferraro (1994), a saber; “tudo que as pessoas têm, pensam e fazem como membros da sociedade”. Se o estudo científico da cultura se arrasta, e na maioria das vezes se atola num mero descritivismo, é porque o tema de seu assunto é esquivo, enganoso, em sua maior parte. O problema inicial de qualquer ciência – definir o seu objeto de estudo de forma tal a torná-lo possível de uma análise – torna-se aqui extremamente difícil de resolver (GEERTZ, 1989). Das diversas abordagens existentes na literatura sobre definições de cultura, foi destacada aqui a cognitiva de Goodenough (1957), para quem a cultura é um sistema de conhecimento, de padrões de percepção, crenças, avaliação e ação, é a forma das coisas que as pessoas têm na mente, seu modelo de percepção, relacionamento e de como interpretam. Consiste do que quer que alguém tenha que conhecer ou acreditar, que o permita operar de maneira a ser aceito como membro de uma sociedade. No enfoque simbólico de Geertz (1989), para as organizações, a cultura é o resultado de sua história particular e do sistema de símbolos criado e mantido pela sua liderança no passado e no presente, o Newton Paiva Virtual 14
  15. 15. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença qual serve para ser interpretado e dar significado às experiências subjetivas de seus membros, assim como para racionalizar e aumentar seu compromisso com a empresa. Enfim, o que se pode notar é que, seja qual for a abordagem, essas definições trazem em seu cerne a adaptação do indivíduo à sociedade – ou organização - em que vive. A cultura organizacional em si, segundo Schein (1986), se define como: Um padrão de pressupostos básicos compartilhados, os quais o grupo adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas. Alguns dos indicadores da cultura organizacional são: - Iniciativa individual. Nível de responsabilidade, liberdade e independência das pessoas; - Tolerância ao risco. Nível de encorajamento da agressividade, inovação e riscos; - Direção. Clareza em relação aos objetivos e às expectativas de desempenho; - Integração. Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada; - Contatos gerenciais. Disposição dos gerentes para fornecer comunicações claras, assistência e apoio aos subordinados; - Controle. Volume de regras e regulamentos, e de supervisão direta que se usa para supervisionar e controlar o comportamento dos empregados; - Identidade. Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, mais que com seu grupo imediato ou colegas de profissão; - Sistema de recompensa. Associação entre recompensas e desempenho; - Tolerância ao conflito. Grau de abertura para a manifestação de conflitos e críticas; - Padrões de comunicação. Grau de restrição das comunicações aos canais hierárquicos. Funções e disfunções da cultura organizacional Cultura organizacional produz comportamentos funcionais que contribuem para que se alcancem as metas da organização. É também uma fonte de comportamentos desajustados que produzem efeitos adversos ao sucesso da organização (ROBBINS,1996). Uma função importante da cultura organizacional é distinguir uma organização de outras e de seu ambiente, proporcionando a esta uma identidade externa. De uma forma similar, cultura provê uma identidade para os membros da organização; ela os aloca em uma estrutura organizacional e ocupacional que é reconhecível por eles mesmos e pelos outros. Cultura também cria um senso de compromisso com uma entidade social maior do que o simples interesse pessoal. Cultura também é uma fonte de alta confiabilidade nas organizações (WEICK, 1987). Newton Paiva Virtual 15
  16. 16. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Cultura também proporciona para seus membros um esquema interpretativo, ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de posições e atividades em uma organização (WEICK, 1995). Ela atua como um filtro de percepção, encorpado com estórias e mitos, os quais ganham significado a partir da rotina, eventos vivenciados freqüentemente, assim como em situações únicas. Finalmente, cultura é um mecanismo de controle social. Através da cultura – particularmente uma forte e efetiva – a organização define a realidade com a qual os seus membros irão viver. Estas socializam os novos membros de uma forma peculiar de fazer as coisas e periodicamente re-socializa seus membros mais antigos. A maior disfunção – conseqüência negativa – da cultura organizacional é a de criar barreiras à mudança. Uma organização de cultura forte produz membros com um conjunto de comportamentos explícitos que funcionaram bem no passado. Naturalmente, a expectativa é de que esses comportamentos também serão eficientes no futuro. Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir rigidez na organização, dificultando as necessárias mudanças para as novas condições. Outra disfunção da cultura é que ela pode criar conflitos dentro da própria organização. Como sabemos, subculturas emergem freqüentemente nelas. Subculturas podem se tornar tão coesas que acabam desenvolvendo valores suficientemente distintos que separam o subgrupo do resto da organização. Por exemplo, um departamento de pesquisa e desenvolvimento pode estar orientado para conduzir pesquisa básica, uma orientação de valor profissional, ignorando o desenvolvimento de novos produtos que a organização seja apta a produzir. Outro tipo de comportamento disfuncional é o de sub-culturas que se desenvolvem em velocidades diferentes de outras unidades da organização. Isso resulta em falta de coordenação interna que afeta adversamente as relações externas. Por exemplo, um departamento de Tecnologia da Informação pode implantar sistemas computadorizados que estejam além das habilidades da maioria dos empregados médios. Mesmo com treinamento, trabalhadores podem resistir à nova tecnologia ou vivenciar um longo período de aprendizado. Relacionado com isso, sub-culturas orientadas para a mudança podem vivenciar conflitos com subculturas que não valorizam mudanças. Isso os impede de explorar novas soluções para os problemas da organização, criando uma cultura onde predomina a indecisão. As limitações da cultura Segundo Franscesco e Gold (1998), a cultura tem sido aceita como uma explicação para o comportamento organizacional, porém há limites para o uso da cultura como explicação para todo tipo de comportamento organizacional, pois primeiro, há muitas definições de cultura e, mesmo assim, não está ainda totalmente claro do que esta se compõe. Relacionado a isso, muitas de suas conceituações são originárias dos estudos de antropologia sobre culturas primitivas e podem não ser aplicáveis a sociedades e complexas organizações industriais e pós-industriais. Segundo, cultura é Newton Paiva Virtual 16
  17. 17. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença um conceito multifacetado, o qual é difícil ser medido. Um problema adicional de medição é que pesquisadores usam questionários de escolha forçada, o que impõe categorias predeterminadas em vez de desenvolver teorias básicas com dados de culturas e organizações específicas. Terceiro: cultura pode acabar explicando comportamento organizacional de forma muito abrangente. O determinismo cultural, ou seja, a posição que todo comportamento é produto da cultura, ignora fatores econômicos, políticos, tecnológicos e biológicos como sendo explicações plausíveis. Um contra-argumento a essa crítica é que tecnologia e economia são produtos da cultura. Entretanto, a industrialização e suas respectivas variáveis são processos complexos, os quais são distintos da cultura e contribuem para o comportamento organizacional. Ou seja, cultura é uma variável chave, porém não a causa exclusiva para o comportamento organizacional. Newton Paiva Virtual 17
  18. 18. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 4. Teoria na Prática Reflita e discuta com outras pessoas sobre a cultura de uma organização que você conheça, identificando seus costumes, valores, tecnologia, diversidade cultural, desafios que está enfrentando e ajustes que precisam ser feitos. Newton Paiva Virtual 18
  19. 19. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 5. Recapitulando Um processo pode ser definido como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entradas e que cria uma saída de valor para o cliente. A cultura de uma organização define o seu “jeito de ser” e, dessa maneira, a caracteriza e a diferencia dentre todas as outras empresas. Para analisar os processos, é necessário levar em consideração a cultura organizacional para que não haja risco de pensar em situações ou soluções que não condizem com a realidade da empresa. No entanto, nem sempre foi assim. No início, as organizações eram mais mecanicistas, ou seja, não importavam as diferenças e as individualidades que as compunham e achavam que poderiam ser adotados modelos de gestão estanques e que esses seriam a fórmula para o sucesso empresarial. Newton Paiva Virtual 19
  20. 20. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 6. Amplie seus Conhecimentos Você poderá saber mais sobre os assuntos tratados, acompanhando a publicação de artigos em periódicos da área de administração, como as revistas: HSM Management, RAE, Exame etc. Além disso, observe os processos e os traços da cultura das empresas com as quais tem contato. Quer saber mais sobre processos empresariais?! Acesse o site: http://www.angelfire.com/de/DeLeon/osm2.html Newton Paiva Virtual 20
  21. 21. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 7. Referências MAMEDE, A. A. C. A influência da cultura organizacional nos processos de mudança. Por Antonio Augusto do Canto Mamede. Disponível em: <http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/4AD4782E13B055CB03256EF600506F48/$File/NT00090F7A.pdf > Acesso em 9/09/2007. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002. OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2005. OLIVEIRA, D. P. R. Administração de processos: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2006. SÃO PAULO. Gerência de Operações da Companhia do Metropolitano de São Paulo. Gestão de processos. Newton Paiva Virtual 21
  22. 22. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Unidade 2: Sistemas 1. Nosso Tema Sistema é um conjunto de partes interatuantes e interdependentes, com objetivos comuns, que influenciam diretamente no processo decisório de uma empresa. O enfoque sistêmico é importante para o desenvolvimento de um trabalho organizacional para que se tenha a visão de todo o processo, suas interfaces e interdependências. Newton Paiva Virtual 22
  23. 23. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 2. Para Refletir Quais os impactos dos tipos de estrutura organizacional na gestão de processos? Quais as vantagens e desvantagens de centralizar mais ou menos a decisão nas empresas? Será que podemos dizer que as organizações que delegam mais estão mais corretas do que aquelas que centralizam os processos e decisões nas mãos de gerentes e alta direção? Newton Paiva Virtual 23
  24. 24. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 3. Conteúdo Didático 3.1. Estrutura Organizacional O delineamento adequado da estrutura da empresa permite: a identificação das tarefas necessárias, a organização das funções e responsabilidades, o fornecimento de informações, recursos e feedback (retorno) aos empregados, servir como medida de desempenho compatível com os objetivos, e propiciar condições motivadoras. A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma companhia 3.1.1. Tipos de estrutura Todas as empresas possuem dois tipos de estrutura que são: Formal É planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Representada pela rede de relações sociais e pessoais que não é Informal estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Os fatores que compõem a estrutura da organização são: Resultado Sistema de responsabilidade da alocação de atividades, constituído pela Departamentalização, linha e assessoria e especialização do trabalho. Resultado da distribuição do poder, constituído pela amplitude Sistema de autoridade Sistema de comunicações Newton Paiva Virtual administrativa e níveis hierárquicos, delegação e descentralização/centralização. Resultado da interação das unidades organizacionais, constituído por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar. 24
  25. 25. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Os objetivos e estratégias da empresa: o que se pretende a curto, médio ou longo O ambiente do qual faz prazo; aonde se quer chegar, qual a parte: mercado de posição no mercado, o segmento a ser atuação. atingido. Vejamos os fatores que influenciam a estrutura A tecnologia usada no trabalho: máquinas, equipamentos e know how Processos e recursos humanos empregados na realização que formam seu quadro de das tarefas. pessoal: fluxos de atividades e perfil dos profissionais que formam a equipe de trabalho. 3.2. Departamentalização Departamentalização é o agrupamento, de acordo com determinados critérios específicos de homogeneidade das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. É uma característica mais marcante das grandes organizações e é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações. O organograma, por sua vez, é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura da empresa. Vejamos, então, quais os tipos de departamentalização ou organogramas que podem ser usados! Newton Paiva Virtual 25
  26. 26. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 3.2.1. Tipos de Departamentalização/organograma 1. Funcional: Agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas pela empresa. Diretoria Gerência de Produção Gerência Gerência de Recursos Humanos Gerência de Marketing Vantagens: Maior estabilidade, segurança, especialização do trabalho; maior possibilidade de concentração e uso de recursos; orientação específica para as pessoas que também mantêm um contato mais próximo. Desvantagens: Tende a reduzir a cooperação interdepartamental; dificulta a flexibilidade e adaptação às mudanças e inovações; visão parcial da empresa. 2. Por produtos ou serviços: Agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa. Diretoria Geral Gerência de Produtos Têxteis Gerência de Produtos Farmacêuticos Gerência de Produtos Químicos Vantagens: Facilita a coordenação dos resultados e alocação de recursos necessários para cada área; fixa a responsabilidade dos departamentos e favorece a inovação. Newton Paiva Virtual 26
  27. 27. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Desvantagens: Enfraquecimento na excelência técnica dos especialistas orientados para o produto, que poderá provocar problemas humanos relativos à ansiedade, quando em situações de instabilidade externa. 3. Geográfica ou territorial: Requer o agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado servida pela empresa. Departamento de Tráfego Aéreo Região Norte Base 01 Base 02 Região Centro Base 03 Base 04 Base 11 Região Sul Base 12 Base 21 Base 22 Base 23 Vantagens: Possibilidades de uma ação mais imediata em determinada região. A obtenção de vantagens econômicas favorece o treinamento de pessoal, um conhecimento dos fatores e problemas locais. Desvantagens: Visa dificultar a coordenação e o estabelecimento de políticas para a empresa, e o fortalecimento da área mercadológica em detrimento das outras. 4. Por clientes: Atividades agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes da empresa. Diretoria Comercial Departamento Feminino Seção Perfumaria Newton Paiva Virtual Seção Roupas Femininas Departamento Infantil Seção Brinquedos Seção Roupas Infantis Departamento Masculino Seção Roupas Masculinas Seção Calçados 27
  28. 28. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Vantagens: Propiciar uma situação favorável para a empresa, tirar proveito das condições de grupos definidos, além de garantir o reconhecimento e o atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes de clientes. Desvantagens: Dificuldades na coordenação (dos demais objetivos e áreas da organização) uma vez que pode haver exigências por um tratamento especial por parte dos clientes 5. Por Processo: As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Seção Preparação Seção Corte Seção Estamparia Seção PréMontagem Seção Montagem Vantagens: Maior especialização de recursos alocados, possibilidade de maior rapidez na comunicação de informações técnicas. Desvantagens: Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo, flexibilidade restrita para ajustes no processo. 6. Por Projetos: Agrupamento de atividades de acordo com as saídas e resultados relativos a um ou vários projetos da empresa Diretoria Administração e Finanças Comercial Projeto A Newton Paiva Virtual Projetos Projeto B Projeto C 28
  29. 29. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Vantagens: Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto; possibilita o conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto e atendimento ao cliente do projeto; favorece o cumprimento dos prazos e orçamentos. Desvantagens: Direcionamento das pessoas para determinado projeto, dificultando a comunicação e a decisão, possível ansiedade e insegurança em relação à continuidade na empresa. 7. Matricial: Sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Normalmente, ocorre entre a estrutura funcional e por projetos. Diretoria Coordenação projetos Mecânica Eletricidade Eletrônica Recursos Humanos e Materiais Recursos Humanos e Materiais Recursos Humanos e Materiais Projeto A Projeto B Projeto C Vantagens: Possibilidade de aprimoramento técnico; facilitar a coordenação; maior desenvolvimento do pessoal. Desvantagens: Dupla subordinação, conflitos de interesses 3.3. Delegação, Centralização e descentralização Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um supervisor para um subordinado, dividindo a responsabilidade pela execução da tarefa delegada. Dessa forma, tem-se Newton Paiva Virtual 29
  30. 30. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença uma maior motivação do funcionário, desenvolvimento da equipe, melhor amplitude de controle, mais segurança para a organização. A centralização é caracterizada pela maior concentração do poder decisório na alta direção de uma empresa, isso facilita o controle, o uso de recursos e agiliza a decisão. A descentralização é marcada pela distribuição do poder pelos diversos níveis da organização. Já a descentralização é considerada como a menor concentração do poder decisório pelo nível institucional da organização, favorecendo, assim, sua distribuição pelos vários níveis hierárquicos. 3.1.1. Vantagens e desvantagens da delegação, centralização e descentralização. Se para a centralização e a descentralização encontramos desvantagens, imagine para a delegação, quando é feita de maneira incorreta. Vejamos algumas diretrizes que são necessárias e que poderão auxiliar em uma delegação mais efetiva. Vamos ver quais?! √ Selecionar o subordinado mais adequado para receber a atividade; √ Esclarecer as funções e os resultados esperados; √ Recompensar o bom trabalho; √ Treinar e acompanhar; √ Criar canais de comunicação; √ Estar disposto a trabalhar com erros e apresentar desafios. Dessa maneira, pode-se esperar colher frutos positivos como: a possibilidade de maior coordenação de trabalhos mais complexos e de abrangência maior; aumento na produtividade; maior motivação; maior interação entre os setores; permite uma segurança maior para a empresa, na medida em que existem pessoas treinadas em condições de substituir os gerentes. Os principais pontos positivos para descentralizar consistem em: √ Proporcionar à alta direção mais tempo para as funções estratégicas; √ Maior desenvolvimento das pessoas; √ Maior motivação; √ Agilidade no atendimento das necessidades da empresa e das unidades; √ Menos conflitos; √ Facilidade no processo de inovação. Quanto às desvantagens da descentralização, citam-se: • Aumento da necessidade de controle e coordenação; Newton Paiva Virtual 30
  31. 31. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença • Sistemas inadequados no que diz respeito ao desenvolvimento de funcionários; • Baixa eficiência no uso dos recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) da empresa. Em relação às vantagens da centralização, podemos destacar: • Menor número de níveis hierárquicos, facilitando o controle e o fluxo dos processos; • Maior uniformidade dos processos técnicos e administrativos; • Maior rapidez nas decisões estratégicas; • Maior segurança nas informações. No entanto, ao centralizar em demasia, a empresa deixaria de obter as vantagens relativas à delegação e descentralização. Para compreender um pouco mais esse assunto, leia o texto a seguir, publicado no guiarh.com.br: DELEGAÇÃO: UMA AUTO-ANÁLISE Delegação é um conceito aparentemente claro, mas que, na prática, poucas pessoas aplicam. O desejo manifesto de delegar normalmente não corresponde a uma efetiva ocorrência de delegação, especialmente em tempos de crise, quando a centralização decisória tende a predominar. Dentro dessa linha, cremos que vale a pena examinar algumas das motivações positivas e/ou negativas da delegação. Elas funcionam como elementos facilitadores ou obstáculos ao processo. L.A.Costacurta Junqueira - Vice-presidente do Instituto MVC As motivações se dividem em: POSITIVAS: Treinar subordinados; motivar subordinados; obter tempo para tarefas mais nobres; aumentar a iniciativa dos subordinados; desenvolver a criatividade. NEGATIVAS: Não gostar de tarefa; transferir tarefas com resultados que demoram a acontecer; delegar função de apreço pessoal pelo subordinado, não levando também em conta a competência; delegar por não conseguir executar a tarefa em tempo hábil. É bom lembrar que a tese por trás da delegação é a de transferir tarefas mais programáveis, picotadas, repetitivas, rotineiras, para liberar o Executivo/Gerente para atividades criativas, nãoprogramáveis, que demandem maior concentração de tempo e profundidade de análise. Outra questão envolvida com o ato de delegar e que vem causando grandes problemas é a delegação de responsabilidade desacompanhada de autoridade. Newton Paiva Virtual Tudo pode ser feito pelo 31
  32. 32. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença delegado, mas nada é decidido por ele. Quando isso ocorre, é comum aparecerem problemas como expectativas não realistas de parte a parte, interrupções freqüentes, conflitos interpessoais, e, conseqüentemente, maior perda de tempo. NÍVEIS DE DELEGAÇÃO Há seis níveis para delegação de autoridade. Cada um deles possui diferentes implicações para o tempo do Executivo. Convidamos o leitor a analisar suas delegações, procurando enquadrá-las em cada um dos estágios ou graus de autoridade a seguir exemplificados: 1. "Vá em frente: nenhum contato comigo é necessário.” 2. "Vá em frente: 'me informe' o que você fez. " 3. “Vamos ver isso juntos? Mantenha-me informado sobre o que você pretende fazer; vá fazendo tudo, a menos que eu diga não. " 4. “Mantenha-me informado do que você pretende fazer; não faça nada até que eu aprove. " 5. "Traga-me alternativas de ação, argumentos favoráveis, recomende a melhor alternativa para minha aprovação". 6. "Forneça-me todos os fatos; eu decidirei o que fazer". A delegação eficiente sempre tenderá para o primeiro estágio. O sexto estágio praticamente representa a negação da idéia de delegação. O processo pode também sofrer uma involução, determinando uma diminuição do grau de autoridade já concedida, embora isso sempre deva acontecer em caráter temporário. Qualquer que seja sua posição no teste lembre-se que a delegação sempre pressupõe que: O conhecimento exato de como você gasta seu dia de trabalho para poder relacionar o que é ou não delegável (a delegação exige uma comparação; tenha à sua mão o conjunto de atividades diárias, a comparação ficará mais fácil). Newton Paiva Virtual 32
  33. 33. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Você não perde poder delegando; pelo contrário, quanto maior o "poder de fogo" de seus subordinados, maior poder como Executivo você terá (você é "avaliado" pelos resultados de sua equipe e não apenas pelo que você faz). O erro é inerente ao processo de aprendizagem (e de delegação); admita erros dos subordinados, procure usar esses erros como instrumentos e oportunidades para treinamento. Outras pessoas podem fazer seu trabalho tão bem, ou melhor, do que você. Experimente conceder a elas uma oportunidade. Chegamos ao final de mais uma unidade, certamente algumas questões aqui apontadas começarão a chamar a sua atenção, tornando-o mais crítico e pensante. Esperamos, com isso, deixar mais claro o aprendizado favorecendo a sua aplicabilidade em todos os outros processos. Newton Paiva Virtual 33
  34. 34. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 4. Teoria na Prática Se você observar os organogramas de empresas que você conhece, poderá perceber a sua função principal: representar, graficamente, a estrutura da empresa. Além disso, existe a tendência, nos últimos tempos, de diminuir/achatar a estrutura das organizações, buscando, assim, maior agilidade nos processos, mais facilidade no processo de comunicação, entre outras vantagens. Estudamos sobre a delegação, suas vantagens e desvantagens e os níveis que a constituem. Com base no conteúdo estudado, veja o teste abaixo e procure ver qual o seu comportamento quando está diante de uma delegação. TESTE: VOCÊ SABE DELEGAR? Deixando de lado as considerações referentes a graus de autoridade no processo de delegação, segue um rápido teste para que o leitor possa situar-se em termos de sua posição atual de delegante. Procure responder às questões de acordo com sua realidade e não pensando no que é ideal. Se tiver dúvidas sobre a resposta adequada, solicite a opinião de um subordinado. SIM" (S), "NÃO" (N), "MAIS OU MENOS" (M). 1. Você tem um substituto eventual formalmente designado? (S) (N) (M) 2. Quando você tira férias ou se ausenta do trabalho, a produtividade cai significativamente? (S) (N) (M) 3. Você possui tendência para "assumir" tarefas que não lhe competem (especialmente aquelas que você executava como técnico antes de sua promoção a gerente)? (S) (N) (M) 4. Seu critério usual para delegação é o de transferir para os subordinados as tarefas que gosta de executar? (S) (N) (M) 5. Ao delegar é comum você usar a frase: "isto agora é com você, não quero mais ver este problema"? (S) Newton Paiva Virtual (N) (M) 34
  35. 35. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 6. Você tem sempre a convicção de que executa as tarefas melhor e mais depressa que seus subordinados? (S) (N) (M) 7. Seus subordinados, mesmo depois de receberem qualquer delegação, tendem sempre voltar a você para "dividir" a decisão? (S) (N) (M) 8. Você sempre ou quase sempre aceita dividir com seus subordinados o "ônus" das decisões? (S) (N) (M) 9. Você se considera um perfeccionista? (S) (N) (M) 10. Você considera mais agradável executar diretamente as tarefas, em oposição a conseguir resultados através de terceiros? (S) (N) (M) 11. Quando delega, você tende a conceder mais responsabilidades (atribuições) do que autoridade (mais coisas para fazer do que o poder de decisão sobre elas)? (S) (N) (M) 12. Logo depois que você delega uma tarefa, é comum se impacientar quando procurado para esclarecer eventuais dúvidas? (S) (N) (M) 13. Você costuma definir a forma de controle da delegação no momento em que ela é efetuada? (S) (N) (M) 14. Além de delegar "o que fazer", você costuma definir com seus subordinados exatamente qual deva ser o caminho a ser seguido por eles (o "como fazer")? (S) (N) (M) 15. Quando delega, você usualmente define prazos e limites da delegação, procurando fazê-lo de comum acordo seu grau de comprometimento? (S) (N) (M) 16. No início do processo de delegação, você sempre ou quase sempre procura deixar claro para seu subordinado sua disponibilidade para dirimir dúvidas eventuais (você tem consciência de que quem delega, em curto prazo, deve reservar tempo adicional para treinamento do subordinado)? (S) (N) INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS: Atribua 1 ponto se respondeu SIM nas questões 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 e 14; Atribua Atribua também meio Newton Paiva Virtual 1 ponto ponto se respondeu às NÃO respostas nas M questões (mais 1, 13, ou 15 e 16; menos). 35
  36. 36. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Eis a chave de interpretação para suas respostas, bem como algumas sugestões para melhorar sua competência para a delegação: · Entre 16 e 12 pontos: Você tem problemas sérios com seu esquema de delegação. Reveja suas prioridades, discuta com seus subordinados sugestões para delegar mais. Registre um dia todo de trabalho e analise as oportunidades de delegação. · Entre 11 e 18 pontos: O problema existe. Não é tão sério, mas a situação pode piorar. · Entre sete e 4 pontos: Você utiliza bem o instrumento delegação, mas sempre é possível melhorar. · Entre três e 0 pontos: Você é um Executivo perfeito no que tange à delegação. Nossos parabéns. É meio caminho andado para a Presidência da Companhia. Newton Paiva Virtual 36
  37. 37. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 5. Recapitulando Nessa unidade, tivemos a oportunidade de conhecer os diversos tipos de estruturas organizacionais (formal e informal), bem como de organogramas (funcional, por produtos ou serviços, territorial, por processos, projetos, clientes ou matricial) usados pelas empresas. Além disso, vimos também as diferenças principais entre a centralização, a descentralização e a delegação suas vantagens e desvantagens, e também as diretrizes que podem ser usadas para obter um bom resultado com esses processos. Newton Paiva Virtual 37
  38. 38. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 6. Amplie seus Conhecimentos Consulte sites na internet para verificar as ferramentas disponíveis para elaboração de organogramas. Faça, também, busca por assunto sobre os temas principais abordados nesta unidade, como: estrutura organizacional, departamentalização, delegação, centralização e descentralização, para ter acesso a textos e artigos complementares. Para mais sobre uma ferramenta, e como fazer um organograma no computador, consulte o site: http://office.microsoft.com/pt-pt/powerpoint/HA011327502070.aspx Quer saber mais sobre gestão de processos? Então, acesse o site: <http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/palestras/Gestao_Processos_UNICAMP_170903 .pdf> Acesso em 15/09/2007. http://www.nottingham.com.br/solucoes_processos1.htm http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/palestras/Gestao_Processos_UNICAMP_170903. pdf E não esqueça: consulte sempre o seu material! Newton Paiva Virtual 38
  39. 39. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 7. Referências OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2005. http://office.microsoft.com/pt-pt/powerpoint/HA011327502070.aspx Criar organogramas e outros diagramas. Disponível em: <http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/palestras/Gestao_Processos_UNICAMP_170903 .pdf >Acesso em: 10/09/2007. http://www.nottingham.com.br/solucoes_processos1.htm Newton Paiva Virtual 39
  40. 40. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Unidade 3: Métodos 1. Nosso Tema Na unidade 2, estudamos a estrutura organizacional e sua importância para a organização e a gestão dos processos empresariais, para se ter uma melhor distribuição de tarefas e funções, bem como um fluxo racionalizado do trabalho. Na unidade 3, veremos a importância da metodologia de levantamento, de análise, de desenvolvimento e a implementação dos métodos administrativos, bem como a função e a utilização do fluxograma como ferramenta para o redesenho de processos, as suas individualidades e o papel na gestão de processos. Assim como a estrutura organizacional, os métodos também são peças fundamentais, pois são eles os responsáveis na sistematização do trabalho. Isso ocorre porque através dele podemos identificar erros, excesso de formalismo e retrabalho, buscando sempre a melhoria e a otimização dos processos que facilitarão a eficiência e a eficácia organizacional. Veremos também as técnicas de representação gráfica que permitem a visualização dos sistemas de forma racional, clara e concisa, facilitando o redesenho de tais processos. Newton Paiva Virtual 40
  41. 41. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 2. Para Refletir Você já pensou em como podemos representar o fluxo do seu trabalho? Será que existem etapas e atividades desenvolvidas por você, na sua empresa, que podem ser otimizadas? A otimização favorece a rotina e o processo de trabalho e, por isso, ao verificar e entender o fluxo e as atividades desenvolvidas, você terá condição de redesenhar sua seqüência. Então, a partir dessa atividade, você conseguirá identificar quais as técnicas de representação gráfica podem ser usadas no levantamento dos processos das organizações, o porquê de cada uma delas e qual seu fundamento. Às vezes nos perguntamos: Qual a utilidade do fluxograma? Nesta unidade, descobriremos qual é a utilidade para melhor gerir os processos organizacionais. Pronto para começar? Newton Paiva Virtual 41
  42. 42. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 3. Conteúdo Didático 3.1. Métodos Métodos são constituídos, em gestão de processos, de ferramentas que podem ser utilizadas para o levantamento e redesenho de processos. 3.1.1. Métodos de levantamento, análise e implementação de métodos administrativos. desenvolvimento e Métodos de levantamento são maneiras de estudar e levantar a situação atual da empresa. Ascenção (2001) indica algumas técnicas que podem ser usadas para levantar, analisar, desenvolver e implementar os métodos administrativos. Veja quais são: a) Entrevista: consiste em uma técnica de conversação que ocorre de forma planejada, sistemática e documentada entre duas ou mais pessoas que têm interesses ou problemas em comum. Costuma ser utilizada quando é necessário fazermos reflexões conjuntas, quando a amplitude do processo não contempla muitas áreas e quando se desejam informações que estão guardadas na memória das pessoas. A entrevista é a técnica mais usada pelos analistas de sistemas, organização e métodos. Oliveira (2005) destaca as vantagens da entrevista, como: - As perguntas podem ser alteradas de acordo com as dúvidas ou com a necessidade de se obter informações mais precisas ou detalhadas; - Pode-se alterar o curso das questões, visando levantar dados sobre fatos importantes e não previstos no planejamento da entrevista; - É possível alterar a ordem seqüencial das perguntas, quando tal alteração trouxer benefícios ao processo, por proporcionar informações valiosas, precisas e detalhadas ou facilitar a compreensão do entrevistado; - Podem eliminar questões que não condizem com a situação encontrada ou incluir outras, caso necessário; - É possível incentivar o entrevistado, durante a entrevista, a responder às perguntas formuladas; - O esclarecimento de dúvidas quanto ao conteúdo, bem como a explicação de conceitos e termos utilizados no desenvolvimento da entrevista; - E, ainda, observar quanto à avaliação das reações do entrevistado. Newton Paiva Virtual 42
  43. 43. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença O mesmo autor cita como desvantagens da entrevista: A abrangência de um universo menor de pessoas, tendo em vista o variável tempo e recursos; - Os entrevistados podem não ser tratados da mesma maneira; - Desvios do curso previsto para a entrevista; - É um processo que requer mais tempo e motivação do entrevistado e do entrevistador; - Subjetividade das avaliações; - Alterações inadequadas de questões e do curso da entrevista, prejudicando o processo; - Desmotivação do entrevistado, em decorrência do conteúdo, forma, sistemática e condições ambientais e psicológicas nas quais se dá a entrevista; - Perda de tempo com conversas improdutivas e fora do foco; - Técnica que demanda mais tempo e recursos. Para que tenhamos um resultado positivo com a entrevista como meio de levantamento de métodos administrativos, é preciso que ela seja planejada, determinando aspectos como: objetivos, local, conteúdo, forma, quantidade de questões, maneira de motivar o entrevistado, roteiro, escolha dos entrevistados e determinação do horário em que será realizada, além de critérios para avaliar os seus resultados. b) Questionário: é aplicado utilizando-se formulários impressos que são distribuídos para todas as pessoas que devem responder a ele e, posteriormente, ser recolhido para tabulação e análise dos dados. É utilizado no momento em que precisamos abranger um número maior de pessoas envolvidas no processo a ser estudado. Isso ocorre quando há necessidade de obter respostas quantitativas, quando as pessoas estão dispersas geograficamente. De acordo com Oliveira (2005), as principais vantagens com o uso do questionário como método de levantamento de informações apresentam: Menor custo. Maior facilidade de aplicação. Abrange um número maior de pessoas. Facilita o sigilo do processo. Menor pressão sob a resposta imediata. O resultado é mais rápido. - Newton Paiva Virtual 43
  44. 44. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença No entanto, podemos verificar algumas desvantagens com esse método: √ Podem ocorrer interpretações diferentes das questões; √ Haverá uma complexidade maior para elaborar e planejar; √ Não há como garantir a taxa de retorno de questionários respondidos. c) Observação direta: é uma técnica que é usada nos casos em que há a necessidade de se conhecer e interagir com o ambiente em que processos ocorrem, como também seus componentes, quando é preciso levantar as formas e estilos de liderança e as relações interpessoais, como processo para validação de informações obtidas nas entrevistas e questionários. EX: um profissional responsável pelo levantamento do processo ficará alguns dias observando o trabalho das pessoas, o dia-a-dia do setor. A técnica da observação direta apresenta as seguintes vantagens de acordo com D’ Ascenção (2001): • Permite a verificação pessoal; • Possibilita o estudo in loco, percebendo os gargalos; • Não depende da atuação do analista; • Não interrompe o trabalho; • Permite a comparação e a validação de informações, complementando outros levantamentos. Não podemos esquecer as desvantagens, que são: • Inibição das pessoas; • Necessidade de habilidade e concentração dos analistas; • Interferência de fatores imprevisíveis. d) Análise documental: os documentos que normalmente podem ser analisados são os relatórios manuais de procedimentos, legislação vigente e formulários. Essa análise proporciona a verificação da origem e a época dos documentos e sua comparação com a situação atual, o porquê de um documento não ser usado, se há a duplicidade, ou se existe documentação ultrapassada. EX: analisar documentos usados pela empresa como os descritos acima: manuais, formulários. Newton Paiva Virtual 44
  45. 45. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Vamos ver agora as vantagens apontadas quanto à análise documental? • Favorece a verificação se a empresa tem ou não cultura de documentação, porque tem empresa em que tudo precisa ser escrito registrado e documentado para maior segurança. Normalmente, são organizações tradicionais em que a palavra vale menos do que o que está escrito; • Complementa os demais levantamentos; • Possibilita fazer análises comparativas, considerando a situação mais adequada/indicada; • Proporciona uma visão geral e rápida da organização. Alguns possíveis problemas que devem ser considerados: • Não pode ser usada sem outras técnicas conjugadas; • Dificuldade de acesso, resistências; • Dificuldade de análise. Após o levantamento dos métodos e processos atuais, é feita uma análise para identificação do que precisa e pode ser alterado, delineando, estruturando e detalhando o novo sistema. Além disso, é necessário treinamento prévio à implementação e ao acompanhamento, à avaliação e à atualização do que foi proposto. Quer saber mais sobre Análise documental?! Consulte o livro Sistemas, Organização e Métodos de Djalma de P. R. Oliveira. 3.2. Técnicas de representação gráfica Neste tópico, vamos conhecer uma importante técnica de representação gráfica, que nos permite registrar e perceber, de maneira clara e concisa, os sistemas e processos organizacionais, que veremos no próximo subtópico 3.2.1. Fluxograma e redesenho de processos O fluxograma é a técnica de representação gráfica muito usada na análise e na gestão de processos. Através dele, é possível representar os fatores e as variáveis que fazem parte do sistema, as informações relativas ao processo de tomada de decisão e as unidades organizacionais que estão envolvidas no processo (Oliveira, 2005). Newton Paiva Virtual 45
  46. 46. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Segundo Oliveira (2005), o fluxograma representa, de forma racional, lógica e clara, a síntese das rotinas ou procedimentos em que estejam envolvidos documentos, informações recebidas, processadas e emitidas, bem como seus responsáveis por elas e as unidades organizacionais envolvidas, através de símbolos convencionais do fluxograma, que representa de forma dinâmica o fluxo ou a seqüência normal de trabalho ou do processo que é realizado. Além disso, de acordo com o mesmo autor, o fluxograma mostra como são desenvolvidas as atividades, e identifica problemas cuja solução interessa à necessidade de se racionalizar o trabalho. Registra-se, também, a circulação de papéis e formulários entre as unidades organizacionais ou entre funcionários e é usado para pesquisa de falhas na distribuição de cargos e funções nas relações funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição de responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do processo administrativo. A padronização da representação dos métodos e os procedimentos administrativos. Maior rapidez na Os principais Favorecimento da localização descrição dos objetivos que e a identificação dos aspectos métodos sustentam o uso mais importantes, a administrativos. do fluxograma de flexibilidade e o grau de processos análise. Facilidade de leitura e entendimento. Para Cury (1998), por exemplo, os fluxogramas apresentam as seguintes vantagens: • Permite a verificação de como funcionam realmente todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia. • Propicia um entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos. • Facilita a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, formulários etc. • Permite a aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos. Newton Paiva Virtual 46
  47. 47. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença • Permite um rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas. De acordo com Ascenção (2001), as etapas ou metodologias que devemos seguir para desenvolver organogramas são: Levantamento do contexto introdutório Conhece de maneira abrangente o processo/sistema a ser analisado, com base em leituras, pesquisas, reuniões etc. Favorece a definição do “foco”, possibilitando o alcance do universo desejado. Definição do objetivo Permite uma visão crítica do sistema, bem como o entendimento de seu funcionamento e os controles existentes. Com esse fluxo é possível analisar a situação do momento do processo que está sendo estudado. Deverá Levantamento do fluxo atual representar a realidade da situação, de forma detalhada. O levantamento do fluxo atual deve ser feito através de entrevistas e reuniões junto aos usuários envolvidos, e revisto quantas vezes forem necessárias, até que se tenha certeza de que ele representa uma realidade. Desenvolvimento e análise de novo fluxo Testes, ajustes e aprovações. Consiste em desenhar graficamente as etapas do sistema de forma determinada, após análise e segundo as necessidades da empresa. Aqui deverão ser realizados os ajustes e testes necessários a uma adequada implantação do sistema proposto. Antes da implantação do novo sistema, deverão ser solicitadas as aprovações necessárias. O novo processo deve ser formalizado e divulgado a todos os envolvidos, com Formalização, implantação e acompanhamento: a realização dos acompanhamentos e treinamentos necessários. A partir do que estudamos, identificamos que os tipos de fluxogramas que podemos usar são: o fluxograma vertical e o horizontal. Para a construção do fluxograma, devemos considerar as etapas dos processos organizacionais, pois só assim teremos um cenário representativo no que tange a análise de processos. Para a sua construção, devemos considerar alguns símbolos, vejam quais são: Newton Paiva Virtual 47
  48. 48. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Terminal: usado para representar o início e o fim de um processo ou para fazer referência a outro processo que não esteja sendo analisado: Símbolos utilizados na elaboração do fluxograma. Área/cargo: símbolo usado para indicar o nome do cargo ou do setor que executará uma atividade. Operação: representa qualquer ação ou procedimento. Documento: símbolo utilizado para representar documento ou formulário. Decisão: indica um momento do processo que apresenta ações condicionantes, em que existem caminhos alternativos, sendo necessário tomar uma decisão (sim ou não, por exemplo). Arquivo: usado para representar o arquivamento de documentos. Símbolos utilizados na elaboração do fluxograma. Conector: utilizamos este símbolo para indicar onde a seqüência do fluxo vai continuar como, por exemplo, no caso de não haver espaço suficiente para terminar o desenho do fluxograma. Setas: para indicar o sentido do fluxo. A partir do fluxograma, devemos proceder à análise do processo para identificar: falhas processuais, pontos que devem ser aprimorados, problemas de comunicação, além de detectar retrabalho. Newton Paiva Virtual 48
  49. 49. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença A partir dessa análise, será possível redesenhar o processo, apresentando soluções para as falhas e problemas identificados, alterando o fluxo do processo. FLUXOGRAMA DO CICLO PRODUTIVO DE UMA EMPRESA DE CONFECÇÃO Início 1 Estilista faz a criação das peças. (PEÇA PILOTO) Peça aprovada? Tecido com defeito? Retorna as peças ao estilista. Retorna ao fornecedor para trocar. Mostruário para demonstração e vendas. Cliente faz a escolha das peças. A guia de ordem de produção é elaborada para ser enviada após controle de qualidade do estoque. Compra dos tecidos do fornecedor Estoque Controle de qualidade para vistoria completa. Envia a guia de ordem de produção aos departamentos de tecidos e insumos. Guia de ordem de produção Modelagem e plotagem no papel molde de corte. O gerente de contro-le avalia se o con-sumo do tecido está dentro do esperado. Moldes repassados para o planejamento e controle de produção. (PCP) Controle de qualidade da matéria-prima. 1 Newton Paiva Virtual Cadastramento e consumo de materiais no PCP. 2 49
  50. 50. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 2 2 Sobras de tecidos Aproveitáveis? Tecidos padrões da empresa são incinerados. Pregam-se as etiquetas de acordo com as peças. Passa-se cada peça a vapor dobrando de acordo com o padrão da empresa Vendidas através de convênios de artesãos para produção de tapetes. Tecido infestado com no máximo de 30 unidades com molde sobre o mesmo e feito o corte. Enviado para a terceirização todos os tecidos e insumos constantes em guias de despachos. Colocação de número auto colante como garantia de que cada etapa foi cumprida. Despachos no Brasil mediante Guia de Pedido e Nota Fiscal. Guia de Pedido e Nota Fiscal Guias de despacho. Despacho para o Exterior com Nota Fiscal e Romaneio. Retorno das peças da terceirização. Controles de inspeção por amostragem, verificando se as peças estão de acordo com a numeração. Nota Fiscal e Romaneio. Fim 2 Newton Paiva Virtual 50
  51. 51. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 4. Teoria na Prática Após levantar as etapas de determinadas atividades na empresa, pode ser observado o fluxo de trabalho. Após uma análise hipotética, procure observar todas as etapas do processo, fazendo as devidas anotações e construa o fluxo. A partir do fluxograma e da análise, você deve observar se existem etapas que estão sobrando, ou faltando ou em que momentos você poderia pensar em alterações no fluxo, sabendo que, para alterálo, devem ser consideradas as suas vantagens e desvantagens. Newton Paiva Virtual 51
  52. 52. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 5. Recapitulando Nesta unidade, vimos a importância da representação gráfica do fluxo dos processos realizados nas organizações. A ferramenta usada para isso é o fluxograma, que é a representação gráfica que apresenta a seqüência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo. Para elaborarmos o fluxograma, precisamos, antes, levantar informações inerentes aos processos. Para isso, podemos usar algumas técnicas, como a entrevista, a aplicação de questionários, a observação direta ou a análise documental. Assim, reuniremos informações úteis para propormos o redesenho de algum processo que precisa ser alterado ou otimizado, considerando os pontos necessários para a construção exata de um trabalho mais eficiente e eficaz. Na próxima unidade, vamos conhecer outras ferramentas que as empresas têm à disposição para se organizarem e sistematizarem seu processo de trabalho e sua rotina diária. Newton Paiva Virtual 52
  53. 53. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 6. Amplie seus Conhecimentos Você sabia que existem softwares que podem ser usados para desenhar fluxogramas? Veja alguns que são considerados principais: ARIS, VISIO, FLOW CHARTING, WORD, EXCEL, POWER POINT, PAGE MAKER, SMART DRAW, OFFICER 97 ou superior. Esses são softwares que precisam ser instalados no computador, como Word, Excel etc... Você poderá ter uma versão para teste: www.smartdraw.com Newton Paiva Virtual 53
  54. 54. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 7. Referências CURY, A. Organização e métodos: perspectiva comportamental & abordagem contingencial. São Paulo: Atlas, 1998. D’ASCENÇÃO, L. C. M. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001. OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2005. Newton Paiva Virtual 54
  55. 55. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Unidade 4: Consolidação 1. Nosso Tema Nesta unidade, vamos estudar as ferramentas que podem ser usadas na consolidação dos processos empresariais que são: √ Os formulários; √ Os Manuais; √ O Estudo e a distribuição do trabalho; √ O Arranjo físico do local de trabalho. Além disso, veremos, também, como essas ferramentas nos proporcionam a possibilidade de padronizar os processos após o redesenho deles, buscando, assim, maior organização e estruturação das rotinas administrativas. Newton Paiva Virtual 55
  56. 56. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 2. Para Refletir Você já pensou como seria chegar a uma empresa e solicitar um serviço ou comprar um produto e não receber nenhum documento que registre ou comprove essa ação? Imagine, também, ao receber um produto que corresponde a um sonho de consumo e, ao tentar utilizá-lo, não ter informações de como deve proceder para fazê-lo funcionar, por exemplo? Ou, então, trabalhar em uma empresa em que o espaço físico está mal dimensionado, o mobiliário disposto de forma que atrapalhe as operações? Essas e outras situações ilustram a importância dos temas que serão tratados a seguir, respectivamente: formulários, manuais e layout. Pronto para começar? Newton Paiva Virtual 56
  57. 57. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 3. Conteúdo Didático 3.1. Formulários O formulário pode ser definido como um veículo que transporta informações de uma pessoa para outra. (Araújo, 2001). Segundo Oliveira (2005), a necessidade dos formulários se deve aos seguintes fatores: √ À relevância de dados e informações, proporcionando à empresa o acesso a eles no momento que for necessário; √ Às exigências legais; √ À padronização na comunicação; √ Ao armazenamento de dados e informações; √ À possibilidade de controlar; √ À quantidade de pessoas envolvidas nos processos, tornando importante o registro das atividades; √ À Facilidade do processo de tomada de decisão. Já para Cury (1998), as organizações modernas que dependem de processos otimizados de funcionamento, como a condição indispensável para sua sobrevivência e desenvolvimento, sentiram a necessidade de tratar da papelada com maior lucidez, introduzindo métodos adequados de implantação, supressão e racionalização de formulários, reduzindo, assim, os custos operacionais, tornando mais simples os fluxos de trabalho e de manipulação de informações. 3.1.1. Elaboração, tipos e características de formulários Para termos formulários que atendam às necessidades da empresa e de seus usuários, precisamos observar algumas orientações no momento da sua elaboração. De acordo com Oliveira (2005), as etapas a serem observadas na elaboração de formulários são: Levantamento e análise das necessidades: nesta fase, devem ser listados todos os requisitos a serem solicitados pelo novo formulário (forma de manuseio, número de vias, tamanho, campos de preenchimento etc). Elaboração do novo formulário: neste momento, deve ser elaborado um formulário que satisfaça a todos os requisitos estabelecidos na fase anterior, identificando os seguintes aspectos: estilo de administração da empresa, informações importantes, layout do formulário, formato do papel, tipo e Newton Paiva Virtual 57
  58. 58. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença qualidade do papel, peso do papel, cor, fibras, padrões para margens de formulários, número de vias e redação do texto. Trabalhos de gráfica: devem atender às necessidades e possibilidades da empresa. Recebimento, treinamento e controle: garantam a sua aplicabilidade e uso de acordo com os padrões. Os principais elementos que compõem um formulário são: o Os dados de identificação (logotipo e o título); o Dados fixos (que já vem impressos); o Dados variáveis (os que devem ser preenchidos pelo usuário); o Dados de conclusão (como assinaturas, totais etc). Vários são os exemplos de formulários, normalmente, encontrados nas empresas: nota fiscal, orçamento, venda de produto, solicitação de material, solicitação de emprego etc. A seguir, você encontrará um exemplo de um formulário de Venda de Mercadoria. Nº Empresa VENDA DE MERCADORIA Data: Cliente: Cód. Quant. Visto do Vendedor: Preço Preço Unitário Total Descrição Recebimento: 3.2. Manuais Para D´Ascenção (2001), um manual é o conjunto, ou a coleção sistemática de normas, políticas, objetivos e instruções que indicam para todos os colaboradores da empresa o que deve ser feito: como, onde, quando, quem deve fazer e por que é feito. Newton Paiva Virtual 58
  59. 59. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Já Cury (1998) define manuais como documentos elaborados dentro de uma empresa, com a finalidade de uniformizar os procedimentos que devem ser observados nas várias áreas de atividades, tornando-se um ótimo instrumento de racionalização de métodos, de aperfeiçoamento do sistema de comunicações, favorecendo, finalmente, a integração dos diversos subsistemas organizacionais, quando elaborados com cuidado e com base na realidade da cultura organizacional. Ainda, segundo Cury (1998), para que a empresa atinja bons resultados com o uso de manuais, eles devem ser constantemente revistos e atualizados. 3.2.1. Tipos, características e função dos manuais As organizações têm a seu dispor vários tipos e possibilidades de manuais. O importante é utilizar aqueles que sejam úteis e que podem ser usados para outras situações cotidianas. Para Oliveira (2005), os principais são: • Manual de organização: manual de funções e caracterização dos aspectos formais das relações entre os departamentos e suas responsabilidades. • Manual de normas e procedimentos: descrevem as atividades das unidades organizacionais e detalham como devem ser desenvolvidas. • Manual de políticas e diretrizes: parâmetros e critérios para a tomada de decisão. • Manual de instruções especializadas: normas e instruções de aplicação específica a determinado tipo de atividade ou tarefa. • Manual do empregado: proporciona ao funcionário o conhecimento sobre a empresa, seus padrões de conduta, direitos e deveres. • Manual de finalidade múltipla: quando a empresa julgar interessante fazer um único manual que atenda aos aspectos anteriores. Lembra da unidade 2, quando tratamos das vantagens e desvantagens da departamentalização? Nos manuais, elas também estão presentes. Segundo D’ Ascenção (2001), podemos destacar algumas vantagens e desvantagens com o uso dos manuais. Vamos ver?! Vantagens: Ajuda a fixar critérios e padrões necessários ao bom desempenho das atividades; Permite que os procedimentos sejam uniformizados; Representa um instrumento efetivo de consulta, orientação e treinamento dos funcionários; Favorece o aumento da eficiência e eficácia dos processos organizacionais; Newton Paiva Virtual 59
  60. 60. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Possibilita o gerenciamento dos processos, através da revisão e da avaliação constante dos procedimentos; Evita a improvisação inadequada que normalmente ocorre nas empresas; Diminui a possibilidade de conflitos entre as pessoas, a partir do esclarecimento do que deve ser feito, como, onde, quando e quem deve fazer e por que deve ser feito. Desvantagens: Pouca flexibilidade; Não constituem uma solução para todos os problemas do processo administrativo; Custos de elaboração, manutenção e gerenciamento podem ser altos; Abrangem somente as relações formais do processo, não levando em consideração as relações informais; Perdem a importância e o valor quando não são usados de maneira adequada. Desvantagens: Pouca flexibilidade; Não constituem uma solução para todos os problemas do processo administrativo; Custos de elaboração, manutenção e gerenciamento podem ser altos; Abrangem somente as relações formais do processo, não levando em consideração as relações informais; Perdem a importância e o valor quando não são usados de maneira adequada. 3.3. Estudo e distribuição do trabalho Segundo Cury (1998), a análise da distribuição do trabalho é uma técnica especializada que tem a finalidade de avaliar a distribuição das atividades entre os diversos órgãos e, dentro destes, quais as tarefas individuais de cada empregado. Além disso, segundo o mesmo autor, essa atividade permite: - Diagnosticar eventuais tempos ociosos; - Identificar as tarefas de maior importância ou que exijam maior tempo na sua manipulação; - Controlar a correspondência entre o treinamento dos funcionários e as tarefas a eles atribuídas; - Verificar a existência de um equilíbrio na distribuição das várias tarefas. De acordo com Oliveira (2005), as fases do processo de análise da distribuição do trabalho são: Newton Paiva Virtual 60
  61. 61. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Listagem de tarefas Consiste em descrever, a partir de entrevistas e questionários, todas as individuais tarefas que cada funcionário executa, indicando o tempo que elas levam para serem executadas e o volume total do trabalho executado. Listagem das Após a identificação das tarefas que cada funcionário realiza, deve-se atividades da unidade agrupá-las em atividades e relacioná-las de acordo com a ordem de organizacional importância. Elaboração do quadro Instrumento de estudo que possibilita ao analista de sistemas organização e da distribuição do métodos. trabalho Veja, abaixo, alguns tópicos relacionados à elaboração do quadro da distribuição do trabalho: Visão panorâmica de todas as tarefas executadas na unidade; Análise comparativa das tarefas realizadas pelos funcionários; Análise comparativa do tempo de duração para a execução das atividades; Verificar se a capacitação profissional dos funcionários está sendo bem usada; Analisar se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos empregados; Identificar o grau de especialização necessário para a realização das tarefas; Verificar o critério usado para distribuir o trabalho entre as pessoas; Identificar a existência de tarefas dispersas; Analisar, de maneira geral, a distribuição do trabalho entre os funcionários; Chegar a uma situação considerada ideal, racionalizando a distribuição das tarefas. Assim, seguindo as orientações especificadas, será possível ter um panorama do que encontramos na organização, em termos de organização do trabalho e também a posterior análise do que poderá ser alterado. A análise da distribuição do trabalho é desenvolvida pelo Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) que, de acordo com Oliveira (2005), deve contemplar os seguintes aspectos: Todas as tarefas realizadas na unidade organizacional, agrupadas por funcionário; Homogeneidade no registro de duração das tarefas; Aspectos considerados pelo QDT Cálculo da duração das tarefas e somatório das mesmas em atividades; Cálculo do tempo empregado por cada colaborador na execução de suas atividades, indicando-se a ociosidade ou a existência de horas extras; Ordem seqüencial da realização do trabalho, por funcionário; Quantidade de vezes que a tarefa é repetida. Newton Paiva Virtual 61
  62. 62. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Depois de falar sobre o QDT, e saber qual a sua importância, observe, a seguir, um exemplo: Unidade________________________________________ Nome do Titular__________________________________ Nº Cargo__________________________ Atividades / Serviços H/S Horas Totais Unidade que Procedeu ao Levantamento Assinatura do Analista de O&M Data de Início ____/____/____ Data do Término ____/____/____ 3.3.1. Arranjo físico do local de trabalho – Layout O arranjo físico é muito importante para a execução eficiente das tarefas, e, por isso, deve ser bem estudado e desenvolvido a fim de que não aconteçam acidentes, dificuldades na locomoção de pessoas e acesso aos locais necessários, bem como diminuir problemas de saúde/esforço com a realização do trabalho. Para Cury (1998), esse processo corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho, nos espaços existentes, na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas. Portanto, constituem objetivos de um projeto de layout: Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais; Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos; Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil disponível; Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos no ambiente organizacional. Newton Paiva Virtual 62
  63. 63. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença As figuras acima mostram dois tipos de layout. Como podemos ver, a disposição deve corresponder ao espaço disponível e à natureza do trabalho da empresa. Newton Paiva Virtual 63
  64. 64. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Segundo Amaral (2007), os Estudos de Arranjo Físico ou Layout se aplicam a diversos tipos de organizações: Indústria Armazéns Escritórios Comércio Fazendas Construções Hospitais Universidades Em qualquer lugar onde houver movimentação de materiais, informações, pessoas e equipamentos, é importante estudarmos a melhor disposição do local de trabalho. A seguir, encontramos alguns dosobjetivos do layout. Vamos ver quais são eles? Objetivos de um estudo de layout Auxiliar no projeto de instalação de unidades produtivas; Auxiliar na ampliação de unidades produtivas; Racionalizar espaços; Melhorar condições de trabalho; Reduzir os riscos para os trabalhadores. Para Oliveira (2005), os objetivos de se analisar o arranjo físico do local de trabalho são: Proporcionar um fluxo de comunicações entre as unidades organizacionais de maneira eficiente, eficaz e efetiva; Facilitar a utilização da área disponível da empresa; Fazer com que o fluxo de trabalho seja mais eficiente; Proporcionar facilidade de coordenação; Proporcionar redução da fadiga do funcionário no desempenho da tarefa, incluindo o isolamento contra ruídos; Criar uma condição mais favorável para os clientes e visitantes; Aumentar a flexibilidade para modificar a tecnologia dos processos; Ter um clima mais adequado de trabalho e aumentar a produtividade. Newton Paiva Virtual 64
  65. 65. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 4. Teoria na Prática A partir dos conhecimentos adquiridos nesta unidade, procure observar os formulários que você vai lidar daqui para frente e se pergunte: eles estão bem elaborados? Possuem campos bem distribuídos? Será que existem casos em que há excesso de formulários para serem preenchidos? O que deveria ser feito, então? Já se lembrou dos últimos manuais que você leu? Algum eletrodoméstico ou automóvel adquirido recentemente? Os manuais de instrução eram claros e de fácil consulta? Quando você começou a trabalhar em seus empregos, recebeu algum manual com informações sobre a empresa? Observe o layout das empresas com as quais você tem contato. Ele favorece a movimentação das pessoas e a realização das atividades? Newton Paiva Virtual 65
  66. 66. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 5. Recapitulando Nesta unidade, estudamos aspectos como: formulários, manuais, estudo e distribuição de trabalho e arranjo físico do local de trabalho (layout), que correspondem a ferramentas úteis para organizar e sistematizar os processos internos das organizações. Vimos, ainda, como um adequado ambiente favorece a realização do trabalho e resguarda a empresa no sentido de registrar informações importantes que precisam estar disponíveis aos usuários internos e externos. Além disso, foi possível destacar as condições e o que deve ser observado, ou seja, os cuidados que as empresas precisam ter na elaboração e no uso de formulários, manuais, levantamento de atividades realizadas pelos funcionários e a organização interna do espaço de trabalho. Newton Paiva Virtual 66
  67. 67. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 6. Amplie seus Conhecimentos Não deixe de buscar informações complementares sobre os assuntos que abordamos nesta unidade. Você poderá obtê-las, por exemplo, acessando os sites abaixo: http://www.criarweb.com/artigos/491.php www.ipep.edu.br/portal/publicacoes/revista/revista2005/TEXTO%209.pdf http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/385_Layout_processo_trabalho.pdf http://www.anhanguera.edu.br/publicacoes/caderno_administracao/Artigo%208_Tatiane%20Marques. pdf Newton Paiva Virtual 67
  68. 68. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 7. Referências AMARAL, F.G. Processos e Processos e Layouts Produtivos Produtivos. Por Fernando Gonçalves Amaral. Disponível em: <www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/385_Layout_processo_trabalho.pdf> Acesso 15/10/07 em: CURY, A. Organização e métodos: perspectiva comportamental & abordagem contingencial. São Paulo: Atlas, 1998. D’ASCENÇÃO, L. C. M. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001. OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2005. Newton Paiva Virtual 68
  69. 69. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença Unidade 5: Mudança organizacional e Gestão de Processos 1. Nosso Tema Na unidade 5, vamos ter a oportunidade de discutir os impactos que os processos de mudança, tão necessários à sobrevivência organizacional, acarretam para a gestão dos processos. Através da adoção de algumas ferramentas gerenciais como a Qualidade Total, a Reengenharia, o Downsizing, o Benchmarking e a Terceirização, as empresas buscam fazer frente ao cenário atual marcado pela globalização e pela maior competitividade entre as organizações. Assim, é imprescindível analisarmos em que essas ferramentas afetam os processos gerenciais, o dia-a-dia das empresas e o trabalho das pessoas. Newton Paiva Virtual 69
  70. 70. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 2. Para Refletir Você já observou como a terceirização tem feito parte do nosso cotidiano? Já pensou o que acontece com as empresas que têm sempre que se adaptarem a um ambiente cada vez mais competitivo? Você já parou para pensar quais as mudanças necessárias para que essas empresas possam continuar sobrevivendo no mercado, e como essas mudanças afetam o funcionamento dessas organizações? Diante disso, convido você, caro aluno, a discutir o uso de algumas ferramentas de gestão e verificar como elas interferem na gestão de processos, pois, certamente, você já teve contato com a maioria delas, não é verdade? Pronto para começar? Newton Paiva Virtual 70
  71. 71. Disciplina: Gestão de Processos Autora: Myrian Constantino de Almeida Valença 3. Conteúdo Didático 3.1. Globalização e Competitividade Os principais desafios organizacionais nos últimos tempos são: ‫٭‬A diversidade; ‫٭‬A complexidade do ambiente e as mudanças cada vez mais representativas. A globalização e a competitividade fazem parte do leque de variáveis que condicionam o trabalho do administrador hoje (Chiavenato, 1999). Não existe uma definição que seja aceita por todos, mas é, basicamente, um processo ainda em curso de integração, de economias e mercados nacionais. No entanto, ela compreende mais do que o fluxo monetário e de mercadoria; implica a interdependência dos países e das pessoas, além da uniformização de padrões e está ocorrendo em todo o mundo, também no espaço social e cultural. É chamada de "terceira revolução tecnológica" (processamento, difusão e transmissão de informações) e acredita-se que a globalização define uma nova era da história humana.1 Segundo Ruiz (2003), o conceito globalização surgiu em meados da década de 1980, o qual tem substituído conceitos como internacionalização e transnacionalização; porém, se voltarmos no tempo, observará que essa é uma prática muito antiga. A humanidade, desde o início de sua existência, vem evoluindo, passou de uma simples família para tribos, depois foram formadas as cidades-estado, nações e hoje com a interdependência de todos os povos do nosso planeta, chegamos a um fenômeno natural, denominado de "aldeia global". Nos anos 90, as empresas industriais brasileiras passaram por inúmeras transformações internas e mudanças de processos de gestão, que incluem os programas de qualidade total, a reengenharia, as terceirizações, a redução de níveis hierárquicos, a transferência de atividades especializadas para os níveis gerencial e operacional, entre outras (Sampaio, 2007). 3.2. Impactos das novas ferramentas de gestão nos processos organizacionais As ferramentas de gestão constituem em modelos que podem ser usados pelas organizações, no sentido de aumentarem a sua competitividade e a sua produtividade e ganharem novos mercados. 1 Disponível em http://www.brasilescola.com/geografia/globalizacao.htm Newton Paiva Virtual 71

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