1. Controladoria II Prof. Moreira
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
1) A CONCEITUAÇÃO DO ORÇAMENTO
1.1) Introdução
Uma das etapas do processo de planejamento caracteriza‐se pela necessidade de planejar o
curto prazo, ou seja, as ações para o próximo exercício. Denominamos esta etapa de Programa‐
ção, uma vez que consiste na elaboração de planos operacionais de produção e vendas e na
mensuração econômico‐financeira desses planos.
A função da Controladoria nesta etapa do processo de gestão tem como elemento central o
plano orçamentário, o qual se caracteriza exatamente por ser um plano de curto prazo e envol‐
ve a quantificação dos elementos necessários para o processo de comprar, produzir, e vender
e, subseqüentemente, a mensuração econômica de todos esses elementos e suas resultantes.
É extremamente necessário o orçamento para o próximo exercício, com todo o grau de detalhe
que é necessário. Para os demais exercícios futuros, pode‐se utilizar dos conceitos de projeção,
considerando dados mais sintetizados, sem envolver todos os setores da empresa, e elaborado
apenas pela área de Controladoria.
1.2) Definição
Tem sido generalizado, em nosso meio, o uso dos termos e expressões “orçamento”, “plano
orçamentário”, “controle orçamentário”, “administração e controle orçamentário”, “budget”,
etc. São palavras soltas tiradas das traduções ou de artigos de diferentes autores, mas que pro‐
curam indicar um assunto: o “orçamento”. Que é orçamento?
“um plano financeiro que serve para estimativa e controle das operações futuras.”
Essa definição indica a existência de finalidades diversas para a elaboração dos orçamentos.
Podem‐se observar de pronto duas funções principais do orçamento. A primeira função é fun‐
cionar como um plano que engloba os fatores futuros da operação e os exprime em termos
econômico‐financeiros, para que sobre eles possa atuar a segunda função – o controle.
“o orçamento empresarial pode ser definido como um plano coordenado de ações financeiras
para a empresa executar.”
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Embora focalizem o mesmo alvo – ou seja, o plano financeiro da empresa – alguns autores já
abordam o lado da política financeira da empresa como um todo, visando a atingir o alvo final.
Subentende‐se que a tarefa de fixar o alvo para medir as realizações não se localiza apenas na
etapa do seu controle, conforme estes autores esclarecem logo em seguida, ao expor caracte‐
rísticas de um orçamento devidamente aplicado. Para eles, esse plano:
1. Abrange todas as operações da empresa.
2. Relaciona a receita das vendas, no seu total e por seções, aos custos e despesas correspon‐
dentes.
3. Estabelece operações predeterminadas e objetivos financeiros predeterminados; olha para
o futuro; e não se restringe simplesmente a uma comparação entre os resultados reais e o
padrão.
Conforme o item 3, o orçamento não se limita apenas à fase de controle, que se caracteriza
pela comparação entre o realizado e o orçado, mas olha sempre à frente, com a finalidade de
sondar as possibilidades futuras, visando ao estabelecimento de objetivos.
A gestão orçamentária se apóia em previsões, função das condições internas e externas da em‐
presa. A partir dessas previsões, os responsáveis pela empresa recebem atribuições – progra‐
mas e meios – para um período limitado em valor e em quantidade.
Em períodos regulares, é efetuado um confronto entre esses orçamentos e as realizações, a fim
de realçar as diferenças que se verificam. As explicações dessas defasagens constituem o con‐
trole.
Na primeira parte dessa definição, estão focalizados os dois aspectos que atuam diretamente
na elaboração do orçamento: as condições internas, como a produção, o potencial de venda, o
processo administrativo, a solidez financeira, etc. Tais conhecimentos são decisivos para a de‐
terminação da política global da empresa.
Nessa definição, estão abordados também os conceitos da responsabilidade e da autoridade
dos executivos no desempenho de suas funções.
O orçamento não deve ser imposto, mas aceito, de comum acordo, por todos aqueles que as‐
sumem a responsabilidade por atingir determinado alvo. Daí se deduz que o fator psicológico
desempenha importante papel na execução do plano orçamentário. De conformidade com as
linhas referidas, o orçamento empresarial consiste, essencialmente, em um plano de trabalho
coordenado, e no controle desse plano. Tanto um como o outro possuem variadas maneiras de
ação.
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1.3) O objetivo da empresa
No mundo dos negócios de hoje, dá‐se à conservação do lucro ênfase diferentemente da que
lhe era dada no passado.
O lucro que toda empresa moderna procura continua a ser o resultado favorável ao fim de cada
período de atividade – conciliável, entretanto, com o bem‐estar da coletividade, mediante o
atendimento das necessidades desta.
Em sentido amplo, a organização empresarial é uma instituição econômica. Ela é criada princi‐
palmente para fornecer ao público os bens ou serviços necessitados ou desejados.
Esse objetivo é fundamental. Aos olhos dos clientes, e de uma perspectiva econômica, não há
outro motivo para a existência da empresa que os serviços que ela presta. Se esse objetivo da
prestação não for alcançado, a organização acabará definhando ou morrendo.
Para atingir esse objetivo, a empresa moderna tem as vistas voltadas para o aperfeiçoamento.
Através de intensos programas de pesquisas, a produção e a comercialização têm recebido me‐
lhoramentos contínuos. Também a administração financeira tem melhorado dia a dia. Outrora,
as empresas contentavam‐se com métodos rudimentares de registro. Hoje em dia, dados e in‐
formações diversos fluem ao encontro do desejo do empresário, prestando‐lhe grande ajuda
nas tomadas de decisões. As estatísticas referentes ao passado já não satisfazem à curiosidade
nem às necessidades dos homens de empresa, que procuram investigar as possibilidades futu‐
ras para traçar metas. Daí nasceu a técnica da previsão micro econômica, comumente chamada
no seu sentido financeiro, “Orçamento Empresarial”.
1.4) Princípios Gerais
Os princípios gerais para a estruturação do plano orçamentário são:
• Orientação para objetivos: O orçamento deve se direcionar para que os objetivos da
empresa e dos setores específicos sejam atingidos eficiente e eficazmente.
• Envolvimento dos gestores: Todos os gestores responsáveis por um orçamento especí‐
fico devem participar ativamente dos processos de planejamento e controle, para ob‐
termos o seu comprometimento.
• Comunicação integral: Compatibilização entre o sistema de informações, o processo de
decisões e a estrutura organizacional.
• Expectativas realísticas: Para que o sistema seja motivador, deve apresentar objetivos
gerais e específicos, que sejam desafiadores, dentro da melhor visão da empresa, mas
passíveis de serem cumpridos.
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• Aplicação flexível: O sistema orçamentário não é um instrumento de dominação. O va‐
lor do sistema está no processo de produzir os planos, e não nos planos em si. Assim, o
sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos.
• Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: O sistema orçamentário é um
dos principais instrumentos de avaliação de desempenho etc.
1.5) Orçamento Participativo × Ditatorial
O orçamento deve necessariamente ter o envolvimento dos gestores com responsabilidade
sobre peças orçamentárias. Portanto, um processo de orçamento de cima para baixo (top
down), de forma impositiva, sem nenhuma participação dos gestores – gestores estes que leva‐
rão a cabo os objetivos e o cumprimento das metas operacionais –, tende a produzir resultados
inferiores do que sob outra proposta de condução do sistema orçamentário.
Por outro lado, o processo orçamentário conduzido de forma totalmente democrática (bottom
up) traz também os problemas inerentes a esta política de condução de negócios. Existe a pos‐
sibilidade de que os desejos, necessidades e objetivos setoriais não estejam, num primeiro
momento, coerentes com os objetivos maiores da organização. Não é incomum nesse procedi‐
mento que alguns gestores, menos pragmáticos, estipulem metas e objetivos exagerados, tanto
no lado de incremento como de redução do volume de atividades etc.
Em termos de tempo de execução do plano orçamentário, o modelo ditatorial é muito mais
rápido, pois poucas pessoas fazem parte do processo de planejamento e mensuração dos pro‐
gramas. O orçamento totalmente democrático, por outro lado, despende muito mais tempo,
pois envolve um número razoável de idas e vindas dos papéis de cálculo dos pré‐orçamentos.
Ambas as posturas, de forma extremada, fatalmente levarão a problemas de comprometimen‐
to, motivação, coordenação de objetivos e até, talvez, incorreção na mensuração dos planos
setoriais e gerais.
Assim, em algum momento poderá haver necessidade de se tomar uma decisão. E em uma or‐
ganização, o processo de decisão segue a estrutura hierárquica e sempre conduzirá a que al‐
gum gestor, no subir da pirâmide organizacional, tenha de tomar uma decisão que, eventual‐
mente, possa estar em desacordo com o subordinado imediatamente inferior.
Dessa forma, o sistema orçamentário oscilará entre esses dois extremos: democracia participa‐
tiva e processo impositivo. Entretanto, é importante que ele contenha o máximo possível de
democracia e participação para o comprometimento dos gestores setoriais, porém deve reser‐
var aos responsáveis dos escalões mais altos a possibilidade de ajustes dos objetivos setoriais
aos objetivos maiores do empreendimento, através de procedimentos algo mandatórios.
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1.6) Validade do Orçamento
Mais recentemente, tem‐se visto críticas ao processo orçamentário centradas basicamente nos
seguintes pontos:
• Ferramental ineficiente para o processo de gestão e frustração com os resultados obtidos
no processo.
• O orçamento engessa em demasia a empresa (o plano tem de ser seguido a qualquer cus‐
to!), impedindo a criatividade e o empreendimento dos gestores setoriais, provocando con‐
formismo, medo e/ou insatisfação.
• Impossibilidade de utilização deste ferramental em situações de crônica variação de preços.
• Extrema dificuldade de obtenção de dados quantitativos para as previsões e volatilidade do
futuro.
• Altamente consumidor de tempo e recursos e criação em excesso de rotinas contábeis.
• Falta de cultura orçamentária.
• Utilização de tecnologias de informação inadequadas etc.
Entendemos que esses pontos levantados são importantes para os responsáveis pela conduta
do sistema e do processo orçamentário, mas não invalidam, de maneira alguma, este ferramen‐
tal de Controladoria. A teoria contábil, a teoria da decisão, os métodos quantitativos já desen‐
volvidos, a tecnologia existente etc. há muito têm dado as soluções para a maioria dessas ques‐
tões.
O plano orçamentário, como qualquer outro ferramental de Controladoria é um exercício de
aprendizado permanente e só pode ser desenvolvido e atingir um grau de utilização eficaz se
praticado. Os problemas ou dificuldades surgem do processo e devem ser analisadas e, em se‐
guida, encontradas as soluções, nem que não sejam as ideais para o momento.
O orçamento, que contém a mensuração econômica dos planos operacionais da empresa, sem‐
pre é necessário para o processo de planejamento, execução e controle. As frustrações que
acontecem são frutos de planos orçamentários não desenvolvidos corretamente, desde a falta
de objetivos claros, de uma clara definição de responsabilidades, da competência para obten‐
ção dos dados, dos procedimentos de mensuração etc.
1.7) As Vantagens do Sistema Orçamentário
São muitas as vantagens que a implantação de um sistema de orçamento pode trazer para a
empresa. Tais vantagens ultrapassam, às vezes, o domínio financeiro que lhe é próprio.
Do ponto de vista do planejamento, o sistema orçamentário movimenta o ambiente, pois cons‐
cientiza o dever de cada funcionário, chefe ou subalterno.
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Do ponto de vista do controle, o sistema orçamentário incute no espírito de cada funcionário a
noção do custo, da economia e do lucro, através de normas internas que têm por finalidade
principal evitar desperdícios para maior rentabilidade.
O planejamento do lucro estimula o aparecimento, na organização interna, de uma atmosfera
de consciência em relação ao lucro, de consciência em relação ao custo, e de parcimônia. Como
todos os supervisores e gerentes da empresa são obrigados a participar do desenvolvimento
desse plano de lucro e a explicar as divergências que se verificam entre o desempenho real e os
objetivos orçados, eles precisam ter consciência dos fatores que levam à boa e à má “perfor‐
mance”. Essa consciência gera a consciência em relação ao lucro, e dá ímpeto à procura de o‐
portunidade para o lucro.
Do ponto de vista da análise, o sistema de orçamento permite determinar os pontos vulnerá‐
veis da empresa, para medidas saneadoras, e seus pontos favoráveis, para um maior aprovei‐
tamento. A comparação entre o presente e o passado e entre o real e o estimado permite en‐
contrar a causa de inúmeros fatos financeiros, conhecimento útil para os dirigentes tomarem
decisões.
Do ponto de vista psicológico, nada é mais atuante do que o fato de todos os empregados,
mesmo os mais humildes, sentirem sua participação direta em um plano de trabalho que en‐
volve toda a organização, sem distinção entre os graus hierárquicos.
Em síntese, essas vantagens podem ser assim resumidas:
• O uso mais racional dos recursos próprios, seja para o investimento no imobilizado, seja
para o financiamento do ativo circulante.
• A moderação nos planos de despesas, pois qualquer gasto substancial é ponderado sob o
prisma de sua rentabilidade em termos do lucro final.
• A determinação da responsabilidade definitiva para cada função da empresa.
• A coordenação entre todos os setores da empresa, pois seu alvo comum é o lucro a ser a‐
tingido conforme o orçamento.
• A combinação de forma fria e impessoal, dos melhores julgamentos dos diversos setores
responsáveis pelo resultado empresarial. A avaliação de tais julgamentos oferece uma base
para melhores decisões, evitando, assim, otimismo excessivo ou pessimismo exagerado.
• Pelo seu mecanismo de operação, o orçamento serve de válvula de segurança para a admi‐
nistração. Através de comparações entre estimativas e realizações, localizam‐se os pontos
frágeis do mecanismo empresarial. O orçamento indica, portanto, o caminho que a empresa
deve percorrer para alcançar maior desenvolvimento com maior segurança.
• Além de permitir o uso mais racional dos recursos próprios, o orçamento regulariza tam‐
bém o uso dos recursos de terceiros, dentro dos limites do lucro projetado.
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• O orçamento é um ferramental poderoso para a avaliação dos resultados das políticas de
vendas, de produção e financeira da empresa.
• Os estudos e análises diversos da potencialidade do mercado, da receptividade do produto,
dos métodos de comercialização e manufatura, que constituem passos normais do processo
orçamentário, permitem o descortino de meios e modos de reforçar ou ampliar mais ainda
novos horizontes para as atividades da empresa.
• Também no plano do custo fabril, o processo orçamentário exige, inexoravelmente, a aten‐
ção da administração ao uso mais econômico da mão‐de‐obra, das matérias primas e de ou‐
tros elementos dos custos.
• Como resultante de várias provisões setoriais, a posição de caixa, uma das peças fundamen‐
tais do orçamento, fornece informações sobre quando e quanto numerário será necessário,
e se de origem interna ou externa. Tais estimativas só podem ser obtidas com o uso siste‐
mático do orçamento.
• O orçamento estabelece um alvo a atingir, ao mesmo tempo em que oferece meios para
aferir se o desempenho alcançado está próximo ou distante desse alvo. Constitui em si um
teste da habilidade do administrador, no tocante à sua atuação em relação ao estimado.
• As empresas que possuem sistema orçamentário em bom funcionamento gozam sempre de
maior prestígio junto às fontes externas de financiamento bem como junto aos investido‐
res.
• Como condição primordial do próprio processo de trabalho, o orçamento requer que a ad‐
ministração se fortaleça, mediante o aperfeiçoamento contínuo do seu sistema de registro,
análises e relatórios, indispensável à tomada de decisões.
1.8) Os Requisitos do Orçamento
Para obter as vantagens que o sistema orçamentário oferece, há requisitos óbvios:
• O apoio da cúpula administrativa – condição fundamental, devido aos atritos que normal‐
mente surgem no processo de controle. “Se se deseja um orçamento bem sucedido, é abso‐
lutamente necessário que cada um dos membros da direção, a começar pelo Presidente,
lhe dê apoio completo. O ímpeto e o rumo precisam partir da própria cúpula.”
• Uma organização adequada – básica, no tocante à responsabilidade e à autoridade, para o
controle efetivo. Sem uma organização definitiva, não será possível determinar quem é o
responsável por determinada situação deficitária. Essa impossibilidade invalida a premissa
de que o orçamento empresarial tem por objetivo eliminar desperdícios.
• Um sistema de contabilização racional – que permita as análises e comparações necessá‐
rias, nos pormenores devidos. Essas normas contábeis servem também de base para o pla‐
nejamento financeiro. Sem essa base comum, a contabilidade poderá registrar fatos reais
que não correspondam aos estimados, o que falseará as comparações posteriores e condu‐
zirá a decisões errôneas.
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• Um sistema orçamentário adequado ‐ Cada empresa tem suas necessidades específicas,
decorrentes da natureza de suas atividades. Para obter resultados favoráveis, ela precisa
possuir um sistema de trabalho definido, capaz de oferecer‐lhe meios mais seguros para
seu controle.
Conforme mencionado, o funcionamento de um sistema orçamentário depende de vários fato‐
res, alguns de natureza técnica e outros de natureza psicológica. Apesar dos inúmeros benefí‐
cios que podem propiciar à empresa, sua implantação requer medidas cautelosas.
A gestão orçamentária é uma técnica difícil de manejar e custosa de executar. Não se compre‐
ende um esforço desses, na empresa, senão com base em motivos bem precisos e em inten‐
ções bem determinadas.
1.9) As Limitações do Orçamento
Apesar das ponderações feitas sobre os aspectos positivos do orçamento, entende‐se que nem
sempre a implantação do sistema orçamentário levará, necessariamente, a empresa a ser bem
sucedida. Quem pretender adotar tal processo de trabalho deverá estar perfeitamente ciente
das possibilidades tanto de êxito como de malogro. Tudo depende da habilidade do técnico,
das condições em que se encontra a empresa e o elemento humano necessário. Qualquer pla‐
no orçamentário, portanto, por melhor que seja, tem suas limitações.
Em primeiro lugar, todo orçamento baseia‐se em estimativas. Por mais acuradas, estas repre‐
sentam apenas tentativas de acerto. A previsão econômica não é uma ciência exata. O fator
“homem” tem papel preponderante em sua determinação. Os impulsos emocionais da massa
consumidora podem alterar radicalmente a tendência das vendas de determinado setor. Em
certos casos, é impossível determinar com segurança o rumo dos negócios, devido às suas alte‐
rações constantes. Dessa maneira, reconhece‐se que a qualidade de um orçamento depende
do grau de acerto das suas previsões relativas aos fatores básicos.
Em segundo lugar, muitos empresários exageram as propriedades da prática orçamentária,
tomando‐a como panacéia para todos os males e supondo que sua aplicação dispensa a atua‐
ção dos administradores. A crença de que o plano orçamentário possa transformar prejuízo em
lucro do dia para a noite só fará desapontar os mal informados sobre a utilidade desse processo
de trabalho.
Em terceiro lugar, a aplicação do sistema orçamentário é prejudicada pela atitude preconcebida
de muitos homens de empresa, no sentido de que:
• As condições do mercado são tão fluidas e incertas, qualquer estimativa a seu respeito é
trabalho inútil;
• O mais importante é vender, controle orçamentário é luxo que só acarretará mais despesas;
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• Há duas gerações nossa empresa experimenta altas e baixas de todo tipo, mesmo assim
conseguimos sobreviver e crescer sem orçamento: por quê, agora, orçamento?
No que diz respeito à primeira observação, sobre as condições instáveis do mercado, menciona‐
se apenas que uma das características do orçamento é a flexibilidade, isto é, mesmo quando a
situação do mercado muda drasticamente em relação à situação do plano original, a empresa
tem meios para ajustar‐se a novas conjunturas. Daí a razão porque muitas empresas adotam
concomitantemente, orçamento anual e previsão trimestral.
Quanto ao aspecto de que quanto mais a empresa vende, melhor, portanto ela deve concentrar
toda sua atenção na comercialização dos seus produtos, observa‐se que a crença generalizada
de que as empresas devem procurar vender o máximo possível, na suposição de que seus lu‐
cros serão proporcionais às vendas, tem lógica aparente, mas nem sempre é respaldada pela
prática. Há circunstâncias em que, no cômputo total, a empresa é lucrativa, mas se suas ativi‐
dades forem desdobradas por linhas de produtos, certos setores poderão mostrar‐se extrema‐
mente deficientes. O processo orçamentário permite visualizar de perto a evolução de cada
linha de produto, não apenas em confronto com seu passado, mas também com os planos pre‐
estabelecidos, frutos de cuidadosos estudos e indagações.
Finalmente, a terceira observação, sobre a capacidade de sobreviver sem sistema de orçamen‐
to, refletia, até há pouco, o pensamento de nossos homens de empresa. Felizmente, essa men‐
talidade está mudando. É óbvio que, uma vez melhorados seus métodos de trabalho, a empre‐
sa conseguirá, certamente, uma solidez que lhe dará maior possibilidade de sobreviver em um
mundo cada dia mais competitivo.
1.10) Os motivos porque o Orçamento Falha
Em muitas circunstâncias, o plano orçamentário enfrenta inúmeras dificuldades, seja na fase da
implantação, seja no estágio da consolidação. Via de regra, tais dificuldades resultam dos se‐
guintes erros:
• Estrutura organizacional inadequada;
• Sistema ineficaz de registro contábil;
• Falta de um sistema de custos definido;
• Falta de apoio efetivo da cúpula administrativa;
• Expectativa grande demais em relação ao novo processo de trabalho;
• Implantação muito apressada;
• Supervisão e administração deficientes;
• Expectativa prematura de resultados;
• Falta da cooperação necessária;
• Falta de êxito na análise dos resultados e na apuração das causas das variações;
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• Falta de dados históricos;
• Papelada excessiva ou detalhes excessivos;
• Período de projeção longo demais;
• Falta de definição do processo de elaboração do orçamento;
• Falta de flexibilidade suficiente na reformulação das estimativas;
• Pesquisa de mercado mal feita;
• Falta de entrosamento entre os planos fabris e os de comercialização;
• Técnica insipiente de previsão;
• Falta de definição dos fatores macroeconômicos que tenham influência direta nos planos
empresariais;
• Falta de decisões globais e definidas sobre as políticas de preços, salários, despesas, etc.
1.11) O Orçamento e as Empresas Brasileiras
Historicamente considerando, o uso efetivo dos princípios orçamentários como elementos de
controle constitui fenômeno recente. Iniciou‐se na década de 20, nos Estados Unidos. Nos anos
que se seguiram a 1930, a aplicação do orçamento empresarial tomou grande impulso, com o
aparecimento do movimento científico de administração empresarial. Já em 1941, aproxima‐
damente 50% das empresas norte‐americanas usavam, de uma ou de outra forma, o sistema de
controle orçamentário. Em 1958, pesquisa efetuada no ambiente empresarial norte‐americano
revelou que, das 424 companhias entrevistadas, 404 – ou seja, 95% ‐ aplicavam o sistema or‐
çamentário para seu controle financeiro global. Hoje em dia, o controle orçamentário é quase
uma “norma de vida” das empresas norte‐americanas.
No Brasil, devido ao estágio atual do desenvolvimento do país, um número cada vez maior de
empresas começa a considerar o controle orçamentário como um dos meios para alcançar
maior rentabilidade. Essa nova mentalidade está formando‐se principalmente em decorrência
da junção de circunstâncias que, de forma indireta, obrigam os empresários a produzir melhor
e mais barato, sob pena de exclusão do mercado pela concorrência. Antes, o mercado era do
vendedor, mas agora começa a ser do comprador. Até a pouco, o empresário concentrava toda
sua atenção na produção e comercialização, relegando o controle financeiro para segundo pla‐
no.
A falta de uma técnica própria constitui, em segundo lugar, uma das maiores dificuldades para
executar a tarefa de preencher essa lacuna dentro do padrão moderno da administração em‐
presarial. Não são raros os casos em que os métodos para esse campo de trabalho são trazidos
das empresas estrangeiras que operam no país. Acontece que, em geral, a preocupação pri‐
mordial dessas empresas é de planejar e controlar suas operações com base nas moedas de
origem. O padrão de desempenho é avaliado com base em reajustes, de acordo com as práticas
e conveniências de cada empresa. Esse o motivo porque a simples imitação desses métodos
tem apresentado pouco proveito.
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De outro lado, tem sido escassa a literatura nacional no campo do planejamento e controle
financeiro das empresas, apesar de terem aumentado substancialmente, nos últimos tempos,
as traduções de obras estrangeiras. Dada a grande diversidade entre a situação do nosso país e
a dos países para os quais tais livros foram escritos, o aproveitamento dessas traduções, aqui,
tem sido bem reduzido. Conforme os entendidos na matéria, o modelo econômico brasileiro é
sui generis, pois seus problemas e soluções têm características absolutamente próprias.
No Brasil, inúmeros são os estudos relativos aos diferentes controles administrativos, porém,
nenhum deles especificamente, se dedica ao problema do Orçamento Empresarial. Assim, para
o estudo dos problemas inerentes a seus tipos, sua implementação e acompanhamento e sua
relação com os demais controles da empresa, o leitor brasileiro e mesmo sul‐americano se acha
obrigado a recorrer à literatura em língua inglesa, francesa e alemã. Esta literatura, apresen‐
tando concepções mundialmente aceitas, tem, às vezes, valor duvidoso e mesmo perigoso, pois
procura atender às condições particulares da empresa, em face de uma empresa econômica
nacional que em muito, se não em todo, difere da particular economia brasileira.
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