Material da disciplina de TGA - teoria geral de administração. Alex Casañas CEO/Founder +55(61) 8413-0351 brulex@bol.com.br @brulex Acessem www.brulex.com.br "Vantagem mesmo e ter desconto para o resto da vida...."

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4. Unidade 05
4
• Objetivos a serem alcançados:
• Organizações;
• Ambiente onde as organizações atuam mudou;
• Ambiente das Mudanças Versus Impactos;
• Primórdios da Administração.
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5. Unidade 05
5
• Objetivos a serem alcançados:
A Função Controle
O controle como função gerencial;
Seu processo;
Objetivos;
Tipos;
Categorias;
Avaliação do Desempenho.

6. Unidade 05
• Web+Bibliografia:
•www.hsm.com.br – evento do Philip dia 29 de
agosto de 2014 em Brasília .
•http://www.sobreadministracao.com/
•http://www.estudantesdeadm.com/
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7. Unidade 05
• Web+Bibliografia:
•Material disponibilizado pelos professores
•Profª. Maria Zélia de Almeida Souza, M.Sc.
•Prof. Nério Amboni, D.Sc.
•Prof. Rui Otávio Bernardes de Andrade, D.Sc.
• Livros do plano de ensino

8. Unidade 5
• A Função Controle
– O controle como função gerencial;
– Seu processo;
– Objetivos;
– Tipos;
– Categorias;
– Avaliação do Desempenho.
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9. Controle
9
Planejamento Organização
Direção
CONTROLE
Estabelecer padrões e objetivos do controle
Medir o desempenho
Adotar medida corretivas necessárias

10. Conceito de Controle
• Como função restritiva e coercitiva
• Como sistema automático de regulação
• Como função administrativa
10

11. Os Três Níveis de ControleOs Três Níveis de Controle
11
Controle estratégico
Nível
institucional
• Direcionado ao longo prazo
• Preocupação com o futuro
• Aborda toda a organização
• Focaliza o ambiente externo
• Ênfase na eficácia
Controle tático
Nível
intermediário
• Direcionado ao médio prazo
• Aborda cada departamento
ou unidade organizacional
• Focaliza a articulação
interna
Controle
operacional
Nível
operacional
• Direcionado aocurto prazo
• Aborda cada tarefa ou
operação
• Focaliza cada processo
• Ênfase na eficiência

12. Amplitude do Controle
• Controle estratégico:
– O controle estratégico caracteriza­se pela visão geral
da organização que o controle oferece, apresentando
de forma genérica e sintética os aspectos globais que
possibilitam à cúpula acompanhar o desempenho e os
resultados das operações que ocorrem, analisando a
organização em sua totalidade como um sistema a
longo prazo. São exemplos dele os demonstrativos
financeiros, contábeis, orçamentos, relatórios de
lucros e perdas, análise de retorno sobre investimento
e eficácia organizacional.
(CHIAVENATTO,1982)
12

13. Amplitude do Controle
• Controle tático:
– Tem por objetivo analisar cada unidade organizacional como um
departamento em particular, ou cada conjunto de recursos
isoladamente, o que proporciona um maior detalhamento,
direcionando­o para o médio prazo. Suas características dependem de
uma série de circunstâncias que variam conforme o ambiente em que
as empresas operam, a tecnologia utilizada, a estratégia empresarial
adotada, o tamanho organizacional, a amplitude de controle à
disposição de cada gerente, os objetivos organizacionais etc. O
controle tático engloba definições de padrões, acompanhamento de
resultados e sua comparação com os padrões estabelecidos, a fim de
localizar os desvios e identificar as ações corretivas. Nesse nível, os
controles utilizados podem ser a supervisão, os relatórios e as técnicas
estatísticas, entre outros.
(CHIAVENATTO,1982).
13

14. Amplitude do Controle
• Controle operacional:
– Esse tipo de controle enfoca cada atividade ou operação em
particular, envolvendo diretamente os supervisores em alguns
momentos. Pode­se encontrá­lo em diversas áreas como
produção, recursos humanos, marketing e finanças. Ocorre
utilizando geralmente padrões básicos de quantidade,
qualidade, tempo e custos. São exemplos de controle em nível
operacional a linha de montagem (máquinas e equipamentos),
os quadros de produtividade, a automação, controle de
qualidade, de estoques e de pessoal.
(CHIAVENATTO, 1982)
14

15. Tipos de Controle
• Controles preventivos:
– Os controles preventivos, também chamados de controles
preliminares, são realizados antes que comece a atividade de
trabalho. Eles asseguram que sejam estabelecidos os rumos
apropriados e que os recursos adequados estejam disponíveis
para segui­los. Tem por objetivo prevenir os problemas, para
que não ocorram, em vez de resolvê­los depois de surgirem.
– Os orçamentos financeiros são o tipo mais comum de controle
preventivo ou controle pré­ação como é chamado por alguns
autores.
– Os cronogramas são outro tipo de controle preventivo pelo fato
das atividades preliminares exigirem um investimento de
tempo.
15

16. Tipos de Controle
• Controles concomitantes
– Procuram focalizar o que acontece durante o
processo de trabalho. Às vezes são chamados de
controles de guia. Este tipo de controle permite ao
administrador implementar ações corretivas no
transcorrer do processo. No McDonald’s a sempre
presente troca de líderes exerce controle
concomitante através da supervisão direta.
16

17. Tipos de Controle
• Controles de feedback
– Também chamados de controles de pós­ação.
Concentram­se no resultado final, em oposição
aos insumos e atividades.
– Os controles pós­ação também são usados como
base para recompensar ou encorajar os
colaboradores de uma determinada área para
alcançar um resultado padrão por meio de uma
bonificação futura.
17

18. Tipos de Controle
A Interação
• Os tipos de controle não são mutuamente
exclusivos. Não existe a melhor escolha para
excluir os demais. Os tipos de controles devem
se complementar.
• Os fluxos de informações rápidos e exatos são
vitais, uma vez que, quanto mais rápido os
desvios forem descobertos, mais rápido
podem ser corrigidos.
(STONER, 1985)
18

19. Tipos de Controle
Interno e Externo
• Controle interno:
– Controle interno é o autocontrole. É exercido por
pessoas motivadas a tomar conta de seu próprio
comportamento na função.
– O potencial para o autocontrole é intensificado
quando pessoas capazes têm objetivos de
desempenho claros e apoio adequado de recursos. É
também intensificado pela motivação interna
associada com as culturas organizacionais
participativas, nas quais as pessoas são tratadas com
respeito e consideração.
19

20. Tipos de Controle
Interno e Externo
• Controle externo:
– O controle externo amplia o processo de controle
em diversos modos. Ele envolve supervisão ativa
dia­adia. Quando os gerentes interagem e
trabalham uns com os outros, frequentemente,
descobrem coisas que precisam de correção,
sugerindo ações para o seu aperfeiçoamento.
(SCHERMERHORN, JR. , 1999)
20

21. Perguntas de Revisão
• O controle em nível estratégico pode comprometer a imagem
da empresa? Você concorda ou discorda? Justifique.
• Que tipo de controle você utiliza como cidadão para
sobreviver nos ambientes competitivos da sociedade?
• Os resultados do processo de controle dependem muito mais
do líder que comanda a empresa do que de seus
colaboradores? Você concorda ou discorda da afirmação?
Justifique.
• A maior parte das pessoas tem medo do controle externo. Por
quê?
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22. As Quatro Etapas do Processo de
Controle
22
Estabelecer
objetivos e padrões
de desempenho
Comparar o
desempenho atual
com os objetivos ou
padrões
Adotar a ação
corretiva
necessária
Avaliar o
desempenho atual

23. Projetando um Sistema de Controle
• Definir os resultados desejados:
– Em termos gerais esses resultados são
determinados quando da elaboração do
planejamento estratégico: objetivos, metas,
orçamentos, indicadores de performance e
sistema de acompanhamento e avaliação.
23

24. Projetando um Sistema de Controle
• Estabelecer previsores (indicadores que
prevejam os resultados):
– Os previsores indicam se os administradores
precisam tomar medidas corretivas ou não. Os
previsores típicos são: uma mudança em insumos
chave, o resultado das primeiras etapas, sintomas
indiretos, mudanças em condições presumidas e
desempenho passado.
24

25. Projetando um Sistema de Controle
• Estabelecer padrões para os previsores e
resultados:
– O estabelecimento de padrões para os previsores
cria benchmarks (referenciais) que podem ser
usados para avaliar o desempenho real.
25

26. Os Tipos de Padrões
26
Padrões de qualidade de produção
Qualidade do produto ou serviço
Índice de manutenção de máquinas e
equipamentos
Atendimento ao cliente
Assistência técnica
Número de empregados
Volume de produção
Volume de vendas
Porcentagem de rotação de estoque
Giro financeiro
Quantidade
Padrões de
Qualidade

27. Os Tipos de Padrões
27
Padrões de
Tempo
Custos
Tempo médio de permanência dos func.
na organização
Tempo padrão de produção
Tempo de processamento de pedidos
Ciclo financeiro ou ciclo operacional
Tempo médio de criação de novos produtos
Custo de estoque de matérias-primas
Custo de processamento de cada pedido
Custo de cada requisição de material
Custos diretos e indiretos de produção
Relação custo-benefício

28. Projetando um Sistema de
Controle
• Estabelecer a rede de informações e feedback:
– Essa etapa estabelece os meios para se coletar
informações sobre os previsores e para comparar
os mesmos com os padrões de referência. O
feedback pode ser de cima para baixo, como
quando um administrador avalia o desempenho
de um colaborador, ou de baixo para cima, como
quando os colaboradores dão informações sobre
como o processo está funcionando.
28

29. Projetando um Sistema de
Controle
• Implementar o sistema e tomar medidas:
– A implementação de um sistema de controle
requer o acompanhamento por parte dos que
colocaram em prática em conjunto com os
colaboradores diretos que fazem uso deste
sistema, visando o repasse de informações acerca
de como está funcionando e/ou se há necessidade
de ajustes para melhorar a sua performance.
(STONER, 1985)
29

30. O que Medir?
• Resultados;
• Desempenho;
• Fatores críticos de sucesso.
30

31. Os Aspectos do Desempenho
Organizacional
• Lucratividade;
• Competitividade;
• Eficiência;
• Qualidade;
• Inovação;
• Produtividade.
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32. Tornando os Controles Eficazes
• Estratégicos e orientados para resultados:
– Apóiam os planos estratégicos e focalizam as
atividades significativas que fazem uma real
diferença para a organização.
• Compreensíveis:
– Apóiam o processo decisório apresentando dados
em termos compreensíveis; evitam relatórios e
estatísticas complexos.
32

33. Tornando os Controles Eficazes
• Imediatos e orientados para a exceção:
– Relatam desvios rapidamente, oferecendo visões
sobre como as variâncias ocorreram e o que pode
ser feito para corrigi­las.
• Flexíveis:
– Deixam espaço para o julgamento individual e são
modificados para se ajustar a novas circunstâncias
à proporção que elas surgem.
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34. Tornando os Controles Eficazes
• Apoiadores do autocontrole:
– Permitem confiança mútua, boas comunicações e
participação entre todos os envolvidos.
• Positivos em sua natureza:
– Enfatizam o desenvolvimento, a mudança e o
melhoramento; minimizam o papel da penalidade
e da reprimenda.
34

35. Tornando os Controles Eficazes
• Justos e objetivos:
– São considerados por todos imparciais e acurados;
são respeitados pela intensificação fundamental
do objetivo – desempenho.
(SCHERMERHORN, JR., 1999)
35

36. Os Sistemas Organizacionais
e o Controle
• Os controles administrativos com base no
planejamento, na organização e na liderança
são fundamentais para esse processo.
(SCHERMERHORN, JR., 1999)
36

37. Os Sistemas Organizacionais
e o Controle
• Controles administrativos ­ alguns exemplos:
– O controle através da compensação e benefícios.
– Sistema de disciplina para os colaboradores.
– Gerência e controle de operações.
– Gerência de compras.
– Controle de estoque.
– Controle de projeto.
– Controle estatístico de qualidade.
(SCHERMERHORN, JR., 1999).
37

38. Controles Financeiros
• Os controles financeiros são importantes porque o
dinheiro é um dos insumos e produtos mais
notáveis e facilmente mensuráveis na maioria das
organizações.
– Os demonstrativos financeiros – que incluem os
balanços, os demonstrativos de resultados e os fluxos de
caixa – fornecem uma fotografia instantânea da liquidez,
da condição financeira geral e da lucratividade de uma
organização. Essas informações são úteis para os
administradores e para as pessoas de for a que precisam
avaliar o desempenho da organização. 38

39. Controles Financeiros
– As análises dos índices são usadas para comparar
o desempenho financeiro da organização numa
área específica – como o retorno sobre os
investimentos – com o de organizações
semelhantes ou com o de um ramo de negócios
dado.
– Os orçamentos – demonstrativos quantitativos
formais dos recursos alocados para uma
determinada atividade em um dado momento –
são os meios de planejamento e controle mais
amplamente utilizados.
39

40. Controles Financeiros
– Os quatro tipos de centros de responsabilidade
são os centros de receita, de despesa, de lucro e
de investimento.
– A auditoria compara o desempenho presente com
os orçamentos. A auditoria externa, realizada por
firmas de auditoria contratadas, examina os
relatórios financeiros de uma organização para
verificar se ela usou adequadamente princípios
contábeis de aceitação geral.
40

41. Controles Financeiros
– A auditoria interna, realizada por membros
especialmente designados do departamento
financeiro ou por uma equipe de auditoria
interna, ajuda os administradores a avaliarem a
eficiência operacional da organização bem como a
eficácia de suas políticas, de seus procedimentos e
do uso da auditoria e de outros métodos
administrativos.
(STONER, 1985)
41

42. As Três Categorias de Controle
42
Observação
Acompanhamento
Inspeção e correção
Revisão do progresso
Reuniões de staff
Sistemas de dados e
informações internas
Programas de treinamento
Relatórios mensais
Relatórios anuais
Auditorias periódicas
Pesquisas
Revisão do desempenho
Avaliação de resultados
do treinamento
Plano estratégico
Planos táticos e
operacionais
Planos de ação
Orçamentos
Descrições de cargos
Objetivos de desempenho
Planos de treinamento
Antes da operação Durante a operação Depois da operação
Pré-controle Controle simultâneo Controle por retroação

43. O Subsistema de Controle
43
ENTRADAS
1. Pessoas 2. Dinheiro 3. Matérias-primas 4. Máquinas
Início do
controle
Não é necessária
nehuma ação corretiva
Comparação do
desempenho com os
padrões
Ação corretiva: mudar
planos, organização ou
métodos
O desempenho
está dentro dos
padrões
O desempenho
difere muito
dos padrõesInicia-se nova
situação de
trabalho
Medição do
desempenho
O trabalho
continua
SAÍDAS

44. O Ciclo de Controle
44
Determinação de objetivos
Avaliação do desempenho
Comparação dos resultados
com os padrões
Padrões
Atividade
Ajusta os padrões
Insumos
Ação corretiva

45. Características do Controle
• Orientação estratégica para resultados;
• Compreensão;
• Orientação rápida para as exceções;
• Flexibilidade;
• Autocontrole;
• Natureza positiva;
• Clareza e objetividade.
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46. A Administração por Objetivos como um
Processo Integrado de Planejamento e Controle
46
Gerente
Subordinado
Planejam em
conjunto
Estabelecem
objetivos
Definem padrões
Escolhem cursos de
ação
Atuam
individualmente
O subordinado
executa as tarefas
O gerente oferece o
apoio e suporte
Recompensam os
resultados
Discutem as
implicações
Renegociam o ciclo da
APO
Controlam e avaliam
em conjunto

47. Exercício
• Proponha um projeto de sistema de controle
para uma empresa. Cada equipe deve
descrever as etapas contempladas no projeto.
– Apresentação e debates
– Conclusões e constatações.
47

48. 48
• Ao término desta apresentação você deverá ser
capaz de explicar e delinear sobre:
– O controle como função gerencial;
– Seu processo;
– Objetivos;
– Tipos;
– Categorias;
– Avaliação do Desempenho.

49. 49
• Ao término desta apresentação você deverá ser
capaz de explicar e delinear sobre:
Planejamento estratégico;
Planejamento tático;
Planejamento operacional.

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