Ebook negociação e resolução de conflitos volume I introdução e premissas

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E-book Negociação e Gestão de Conflitos - Volume I

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Ebook negociação e resolução de conflitos volume I introdução e premissas

  1. 1. NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO DE CONFLITOS Volume I – Introdução e Premissas Marilda Andrade
  2. 2. Marilda Andrade “A arte de viver é simplesmente a arte de conviver... simplesmente, disse eu? Mas como é difícil!” Mario Quintana
  3. 3. Marilda Andrade APRESENTAÇÃO 1. Introdução 2. Premissas Volume I Introdução e Premissas 3. Tipos de Negociação 4. Estratégias de Negociação Volume II Tipos e Estratégias 5. Importância 6. Fatores condicionantes 7. Preparação estratégica Volume III Planejamento 8. Negociações competitivas 9. Comportamentos competitivos 10. Táticas Competitivas Volume IV Competição 11. Negociações colaborativas 12. Comportamentos cooperativos 13. Metodologia Harvard de Negociação Volume V Colaboração
  4. 4. QUEM SOMOS Uma empresa de educação corporativa dedicada a ajudar empresas e pessoas a potencializar resultados Desenvolvemos equipes para atuarem em ambientes competitivos e complexos
  5. 5. Marilda Andrade Sócia fundadora do Ateliê. Atuou 18 anos como vendedora e gestora comercial, em empresas nacionais e multinacionais de grande porte, líderes em seus mercados. Professora de Cursos de MBA e Programas Corporativos das disciplinas: Gestão de Vendas, Negociação, Desenvolvimento de Vendedores, Dilemas da Liderança, Gestão de Pessoas e Comunicação e Influência no INSPER, Fundação Dom Cabral, BSP e Sustentare. Consultora certificada nos programas Situational Sales Negotiation pelo BayGroup International (Califórnia, USA) e Selling Solutions pela Forum Corporation (Massachussets, USA). Autora de programas de Educação à Distância (Insper) e de metodologias de Vendas, Negociação e Liderança, bem como de diversos artigos publicados sobre os temas. Psicóloga, com MBA pelo INSPER (IBMEC SP) e especializações em Gestão Estratégica de Negócios, Negociação e Gestão de Pessoas pela Fundação Getúlio Vargas. Certificada nas metodologias “Estudos de Caso”, “Aprendizado Baseado em Problemas”, “Aprendizado Cooperativo” e “Aprendizado Orientado a Projetos” pela Laureate International Universities. É pesquisadora livre da Andragogia, ciência que estuda a aprendizagem de adultos. Atua desde 1996 com educação de executivos, exclusivamente desde 2002, trabalhando com empresas dos mais diferentes portes e ramos de atividades. SOBRE A AUTORA 3
  6. 6. INTRODUÇÃO E PREMISSAS A. Conflitos B. Negociação 1. INTRODUÇÃO A. Negociações são entre pessoas B. A tal da Empatia C. Tensão 2. PREMISSAS VOLUME IIMPORTANTE: Esse é o primeiro volume de uma série de cinco, que compõem o e- book “Negociação Estratégica e Gestão de Conflitos”. Não deixe de ler os demais
  7. 7. Marilda Andrade 1 - INTRODUÇÃO “As pessoas negociam para obter um resultado melhor do que se não negociassem.” Roger Fisher/ William Ury / Bruce Patton
  8. 8. A primeira coisa a fazer é definir os conceitos “conflito” e “negociação” e determinar a relação entre eles. Defini-los não é uma tarefa fácil: os dois temas, hoje, são tratados como competências fundamentais nas empresas e, portanto, são muito discutidos na literatura, em palestras, treinamentos e nas conversas informais. O que quer dizer que podemos encontrar um número imenso de definições que, em sua maioria, conseguem explicar de que trata o tema. A dificuldade está, então, em escolher uma delas para servir de base para as reflexões que se seguirão. E somente com essa intenção usarei aqui – sem desprezar outras – para a conceituação do primeiro, aquela expressa por De Dreu & Weingart (2002): INTRODUÇÃO 1 O que significam os conceitos Conflitos e Negociação? Por que preciso conhecer isso?
  9. 9. Marilda Andrade CONFLITOS “Conflito é uma divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por pelo menos uma das partes envolvidas em uma interação, que pode ou não traduzir-se numa incompatibilidade de objetivos.” NÃO É PROBLEMA: no sentido que aqui interessa, problema pode ser definido como uma situação a ser resolvida por uma sequência de ações, executadas com o intuito de atingir um objetivo, onde a situação é o estado inicial e a resolução é o estado final desejado. Assim, um problema não é, necessariamente, gerador de tensão proveniente da interação entre pessoas; NÃO É CONFRONTO: também para os fins que aqui interessam, confronto é um enfrentamento ou oposição hostil e agressiva entre participantes de uma interação pessoal. Assim, no contexto das relações interpessoais, é sempre tido como negativo, e traz como consequência o desgaste do relacionamento, podendo produzir efeitos nefastos na autoimagem dos indivíduos e na interação de um grupo. A
  10. 10. Tradicionalmente, o conflito foi visto como algo a ser evitado, por provocar disfunções nas relações. Já na visão baseada no estudo das relações humanas, o conflito é tido como absolutamente natural e inevitável, já que pessoas têm percepções sobre fatos, interesses, experiências, crenças, valores e maneiras de agir diferentes. E essas divergências vão, forçosamente, em uma interação próxima – seja profissional ou pessoal – originar o conflito. A mesma escola de pensamento defende que, além de INEVITÁVEL, o conflito é PRODUTIVO e necessário para o aprimoramento das relações e dos grupos sociais e profissionais, tornando-se a força motriz para a produtividade e a inovação. A grande ameaça é que, para que assim o seja, o conflito tem que ser administrado de maneira eficaz, já que há uma tendência natural, posto que provoca tensão, em tornar-se um confronto. Um pouco mais adiante revisitaremos o tema da tensão. Por enquanto, creio relevante refletir, não sobre a existência ou inexistência de conflitos, mas sobre a maneira como ele é gerenciado.
  11. 11. Marilda Andrade Alguns estudos demonstram que grande parte do tempo de um gestor é despendida administrando conflitos, sejam eles pessoais, entre membros da equipe ou entre áreas da organização. Esse tempo perdido, segundo as pesquisas, vai de 20% a 45% do período em que o profissional passa trabalhando. E qualquer um desses números significa um tempo muito grande, que poderia ser dedicado a outras atividades, também necessárias, à conquista dos resultados empresariais pretendidos. Não conheço pesquisas que dizem respeito a outros profissionais, que não gestores. Mas minha experiência me leva a concluir que não é muito diferente. E que a falta de habilidade para administrar efetivamente os conflitos pode ser bastante prejudicial ao atingimento de objetivos individuais, da equipe e da organização, além de ter o potencial de causar danos sérios a carreiras e empresas. Não é à toa, então, que o gerenciamento eficaz de conflitos seja uma competência extremamente valorizada. Ao realiza-lo com eficácia, o profissional, além de tornar-se mais produtivo e inovador, passa a ser capaz de estimular a produtividade e a inovação na equipe que gerencia ou a que pertence. A principal FERRAMENTA QUE HÁ PARA O MANEJO EFICAZ DE SITUAÇÕES CONFLITUOSAS É A NEGOCIAÇÃO. E aí está a relação entre os conceitos. Daí o grande foco que darei, a partir de agora, a essa competência e seu desenvolvimento.
  12. 12. Também para definir esse conceito escolho uma, dentre inúmeras definições. E essa escolha foi feita com base na minha crença de que a conceituação a seguir pode, já, nos ajudar a chegar a conclusões fundamentais: NEGOCIAÇÃO “Negociação é um processo, que acontece sempre por meio de um diálogo, e que busca o consenso sobre algo, entre duas ou mais partes, de forma a atender, em algum nível, às necessidades de todos.” B
  13. 13. Marilda Andrade A primeira conclusão a que podemos chegar é muito óbvia: se negociação é a busca do CONSENSO, o principal objetivo do processo é o acordo. Apesar da evidência, é muito comum observarmos, durante o desenrolar de uma negociação, que as partes perdem de vista o consenso. Passam, então, a gastar tempo e energia para provar seu ponto de vista e demonstrar que estão certos. Esse é um dos principais erros cometidos pelos negociadores. Veremos adiante as razões para que ele ocorra. A segunda conclusão é a de que o processo pode ocorrer entre duas pessoas, ou envolver dezenas de países ou organizações. Portanto, nunca é simples. E, claro, quanto maior o número de envolvidos, maior o número de interesses, visões, pontos de vista e, consequentemente, mais complexo se torna. Outra conclusão possível de extrairmos a partir da definição anterior é a de que, ao se envolverem em um processo de negociação, as pessoas o fazem porque têm a expectativa de que NECESSIDADES ESPECÍFICAS PODEM SER ATENDIDAS DE FORMA MAIS SATISFATÓRIA NEGOCIANDO, DO QUE NÃO NEGOCIANDO. Se não há percepção de que existam necessidades a serem atendidas, ou expectativa de que elas o serão de maneira mais satisfatória do que se o processo não acontecer, as pessoas não negociam. Por outro lado, em que medida essas necessidades podem ser atendidas no processo é algo que depende de uma série de variáveis, inclusive e principalmente, da estratégia possível ou escolhida pelos negociadores.
  14. 14. Uma observação necessária, aqui, é a de que prefiro chamar os envolvidos de “PARTES”, em oposição a alguns teóricos que os chamam de “oponentes”. Em minha opinião, o segundo termo remete à ideia de inimigos e de enfrentamento. E essa pressuposição como modelo mental não é o ideal para que se inicie e conduza o processo tendo em vista a busca do consenso, ainda que a estratégia utilizada seja competitiva (trataremos de estratégias adiante). Se há interesses que o outro pode, ao menos em tese, atender, uma conduta pouco eficaz é percebê-lo e trata-lo como inimigo ou opositor. O termo negociação é utilizado, inúmeras vezes, associado ao ato de fazer negócios, a transações comerciais. Obviamente, essas atividades requerem grande habilidade para o processo. Mas, de fato, o termo é bastante mais abrangente. Todas as vezes em que tentamos conciliar pontos de vista ou opiniões diferentes, que pretendemos que alguém nos ceda ou nos faça algo, ou tentamos evitar fazer ou ceder alguma coisa, podemos utilizar a negociação. Se não temos poder para impor nossa vontade, ou escolhemos não fazê-lo, certamente negociamos.
  15. 15. Marilda Andrade Podemos, então, supor, que passamos grande parte da nossa vida, seja no ambiente pessoal ou no profissional, negociando. É um processo do qual não conseguimos fugir, pela simples razão de que não vivemos sozinhos. Nas organizações, em que a complexidade do ambiente e das atividades tem se tornado maior a cada dia, exigindo relacionamentos cada vez mais interdependentes, negociar bem é crucial. A ponto de se considerar que essa competência deve deixar de ser uma exigência feita somente aos indivíduos. Ela deve se tornar uma competência organizacional, estimulada a ser continuamente desenvolvida e praticada por todos os níveis da empresa em todas as relações – internas e externas – como forma de sustentação de quaisquer diferenciais competitivos. Dá para aprender negociar? Ao se dar conta da importância de se saber negociar bem, é comum alunos, treinandos e pessoas de meu convívio me perguntarem se é possível aprender a fazer isso. Não é raro, para mim, ouvir afirmações sobre a crença de que essa é uma habilidade inata. Mais ainda: muitas vezes me dizem que acreditam que “não têm o dom” e, portanto, jamais serão bons negociadores.
  16. 16. Obviamente, não compartilho dessa opinião, já que ensino negociação. Sequer acredito que “dons” são responsáveis por aquilo que fazemos bem. Eu creio que possuímos, sim, características de personalidade que nos predispõem a gostar ou aprender mais facilmente alguma coisa. E que são nessas coisas que temos que investir a maior parte de nossa energia. Mas a predisposição, simplesmente, não nos garante o desenvolvimento de qualquer habilidade. A nossa exposição a situações que nos permite praticar algumas delas, sim, é capaz de tornar seu exercício tão natural, que parece que nascemos com elas. E algumas habilidades, tais como as que estamos tratando aqui, são tão essenciais para nosso desempenho profissional, e para uma vida pessoal mais rica e tranquila que, ainda que não gostemos profundamente de exercê-las, precisamos, tanto quanto possível, buscar aprender suas ferramentas e desenvolve-las. Negociação é um dos temas mais pesquisados, hoje em dia, na área da Administração É possível que se fale da negociação como um dom porque associamos a essa atividade outras habilidades que, por sua vez, também são associadas à Arte: intuição, sensibilidade e criatividade. Muitas vezes entendemos que elas se originam em “inspiração sobrenatural”:. Todas elas, porém, também passíveis de serem aprendidas e desenvolvidas. E, sim, elas são importantes no processo de negociar. Mas é importante ressaltar o fato de que negociação também é Ciência. Existem centenas de pesquisas sobre o assunto, realizadas pelas Universidades mais conceituadas do planeta, que nos permitem fazer inferências e criar método ssistematizados para seu exercício. E isso define ciência.
  17. 17. 2 - PREMISSAS “Há um mínimo de dignidade que os homens não podem negociar.” Dias Gomes
  18. 18. 2 PREMISSAS O que precisa virar “mantra” em nossas cabeças, e servir de pano de fundo para as negociações? Há algumas constatações que devem nos guiar e servir de modelo mental para todos os momentos e em todos os processos de negociações de que participamos. NEGOCIAÇÕES SÃO ENTRE PESSOAS A Muitas vezes, sem pensar, podemos acreditar que negociações acontecem entre empresas, governos ou instituições. Mas não acontecem. É impossível negociarmos com, ou em nome, do logotipo, prédio, ou marca de uma empresa. Uma organização é detentora de recursos, mas sempre há seres humanos nos dois lados da mesa, tomando decisões.
  19. 19. Marilda Andrade E é aí que surge a grande dificuldade do processo. Gente é um “bicho” bastante complicado de se lidar. Nós viemos com diversos “defeitos de fábrica”, e um deles reside no fato de que somos muito mais EMOCIONAIS que RACIONAIS. Sempre digo que “só conseguimos tomar decisões racionais por razões emocionais”! E qual o problema disso? É que quando falamos dos aspectos racionais do comportamento ou da interação humana, falamos daquilo que é razoavelmente sistematizado em um conjunto de conhecimentos que – desde que compartilhemos os fundamentos básicos – nos permite dizer que “conversamos no mesmo idioma”.
  20. 20. Já quando tratamos dos aspectos emocionais, estamos nos referindo àquilo que é particular e único para cada pessoa. A maneira como sentimos e percebemos o mundo depende de nossa personalidade, nossos valores e crenças, nossas experiências e interesses. Podemos supor, então, que há 7 bilhões de “idiomas” emocionais no planeta. E aí fica difícil nos compreendermos. Não são poucas as vezes que ouço frases como: “aprendi que o bom negociador é aquele que se desliga das emoções e negocia somente com a razão”. E sempre penso que, se encontrar alguém que consegue fazer isso, eu terei a prova de que os extraterrestres estão entre nós! Isso é uma façanha que nós, humanos, não conseguimos realizar. Talvez nem seja saudável, já que nossas emoções podem, se controladas, nos ajudar a tomar decisões acertadas. E é aí que está o segredo: dominarmos as emoções e não sermos dominados por elas. Ao invés, portanto, de ignorá-las, temos que reconhecer sua importância, para aprendermos a CONHECÊ-LAS e CONTROLÁ-LAS. Ao mesmo tempo em que validamos e reconhecemos as emoções do outro, ainda que não concordemos com seus argumentos ou percepções.
  21. 21. Marilda Andrade A TAL DA EMPATIA B Tratarmos de emoções traz à tona outro conceito sobre o qual muito se fala no contexto das relações humanas saudáveis. O da empatia. É bastante abundante a conceituação de empatia como sendo alguma coisa do tipo: “capacidade de sentir a dor do outro”, ou de “vivenciar as emoções do outro”. Pessoalmente, acredito que isso não é possível, justamente porque para sentirmos a dor do outro, teríamos que ter a mesma personalidade, crenças, valores, experiências, etc. Ou seja, teríamos que “ser o outro”. Em um processo de negociação, creio nem ser funcional para o processo a tentativa de se colocar no lugar emocional do outro, sob risco de confundirmos nossos papéis. Se estamos envolvidos na busca por um consenso, é porque há divergências de percepções, de interesses ou de pontos de vistas. E pretendemos obter algum resultado que não conseguiríamos se não negociássemos. Portanto, temos PAPÉIS DIFERENTES – não necessariamente opostos, mas diferentes – na mesa de negociação. Se não tivermos consciência disso, podemos facilmente nos privar da satisfação de nossas necessidades, de maneira inconsciente e intempestiva.
  22. 22. Por outro lado, estou segura que “PENSAR COM A CABEÇA DO OUTRO” é, sim, possível, e absolutamente indispensável para uma comunicação efetiva e, portanto, fundamental para a facilitação das negociações. Essa ideia está relacionada ao esforço por entender e respeitar genuinamente os pontos de vista e referências emocionais do outro, ainda que não concorde com eles. Ou seja, identificando-se intelectualmente com as perspectivas psicológicas, sentimentos e emoções do outro, por meio da observação isenta de como ele os percebe, mas mantendo a consciência que são “do outro”. Se há um esforço consciente nesse sentido, certamente diminuímos a possibilidade de confrontos e rompimentos, e aumentamos a probabilidade de manter nossas emoções sob controle. Além disso, aprimoramos nossa capacidade de análise das alternativas aceitáveis ou não de acordo, possíveis de serem cumpridas ou não, sob o ponto de vista do outro, e podemos fazer e aceitar propostas de maneira mais acertada. Além disso, ao nos abstermos de fazer julgamentos de valor a respeito da maneira de pensar e sentir do outro, passamos a compreender melhor que alguns critérios são muito subjetivos para servirem de base para a proposição e aceitação dos acordos. Compreendemos que qualquer fato, se observado por duas pessoas, tem “três verdades” subjacentes: a de uma, a de outra, e uma terceira , que deve ser a mais próxima da realidade, mas impossível de ser percebida por qualquer observador. Porque, ao interpretarmos nosso ambiente, o fazemos com base nas nossas experiências e emoções e, portanto, nossa “verdade” é única e pessoal.
  23. 23. Marilda Andrade Dessa forma, a busca pela VERDADE é um critério extremamente ineficaz para ser usado como base para a tomada de decisão. Assim como Justiça, que pode ser compreendida como outra maneira de se entender a Verdade. Certamente, a experiência de qualquer ser humano nos permite afirmar que o que é percebido como sendo JUSTO para um, pode ser percebido como bastante injusto para outro. Apesar de tanto um conceito como outro terem, inegavelmente, um grande peso – já que há uma sensação comum de que o que é Verdadeiro ou Justo é melhor, na prática há grande dificuldade de se chegar a um consenso sobre o que isso significa para cada pessoa. Mais produtivo, portanto, nos concentramos em critérios mais objetivos para elaborarmos propostas e tomarmos decisões.
  24. 24. Marilda Andrade Quando aplicada a um estado psicológico e emocional, tensão é relacionada ao estresse, que – apesar do significado sempre negativo que atribuímos atualmente – é originalmente definido como o conjunto de respostas apresentadas por um indivíduo, tanto físicas quanto mentais, a estímulos externos específicos. Estas respostas é que levam uma pessoa a reagir às demandas e exigências do meio ambiente. Dessa forma, a tensão é necessária para um processo de negociação, tanto quanto para qualquer situação que exige que sejamos capazes de reagir. TENSÃO C
  25. 25. Marilda Andrade O grande problema reside no fato de que, se a tensão é percebida como alta, nós a sentimos como uma situação de risco. E somos programados biologicamente para ter duas reações instintivas quando nos vemos em risco: FUGIR ou LUTAR. É natural que nosso organismo se prepare para isso. Há uma grande descarga de adrenalina, que faz com que o coração aumente o ritmo de batimentos, para levar mais sangue para os músculos das extremidades– braços e pernas – e prepará-los para “correr ou bater”. Por isso, muitas vezes nessas situações, há tremedeiras e suor excessivo. Quando isso acontece, há menos quantidade de sangue no cérebro, o que faz com que não consigamos usar a razão adequadamente, resultando em decisões pouco acertadas.
  26. 26. Por essa razão há a necessidade de tomarmos consciência dessa tendência instintiva, para que consigamos lidar de forma positiva com a tensão. Isso significa que precisamos ser capazes, por meio de comportamentos planejados, de manejar a tensão de maneira a mantê-la em um nível ótimo (zona de tolerância). Se ela não existir (zona de conforto), significa que não estamos, de fato, negociando – estamos evitando negociar. Se ela for muito alta (zona de intolerância), há uma grande tendência ao rompimento do processo ou ao confronto, duas situações que não levam os negociadores a atingir os resultados almejados. zona de INTOLERÂNCIA zona de TOLERÂNCIA zona de CONFORTO
  27. 27. Marilda Andrade Os comportamentos necessários à manutenção do nível adequado de tensão serão objeto de reflexão mais adiante. Por enquanto, basta pensarmos que, em um processo de negociação, a tensão se origina, principalmente, das seguintes razões: TIPO E NÍVEL DAS NECESSIDADES: não é difícil percebermos que algumas negociações envolvem resultados que têm grandes consequências na nossa vida, tanto no âmbito profissional como no pessoal. Elas podem implicar nosso futuro profissional, qualidade de vida, continuidade das relações interpessoais, etc. Claro que, quanto maior o impacto desses resultados, maior a tensão sentida. INCERTEZA: pessoas são imprevisíveis. Ainda que estejamos negociando com alguém com quem temos bastante intimidade e que conhecemos bastante, não podemos estar definitivamente seguros sobre as reações que esta pessoa terá aos nossos comportamentos e propostas. Além disso, também não podemos garantir que conhecemos exatamente quais são as alternativas que os outros têm às nossas propostas, seus reais interesses e prazos, bem como que imagem têm de nós como negociadores, além de outras informações que podem ser relevantes para agirmos.
  28. 28. TERCEIROS ENVOLVIDOS: na maior parte das vezes em que nos envolvemos em um processo de negociação precisamos, de alguma maneira, dar satisfação de nossos atos a outras pessoas. Ou o resultado do processo estará visível para outros. E muitas vezes, essas outras pessoas não estão presentes na mesa de negociação. São os nossos “Fantasmas”. É natural, portanto, que – ainda que de forma inconsciente – nos preocupemos com a avaliação que farão a respeito de nossas decisões. E como essas pessoas não estão presentes, a tendência é que nos preocupemos ainda mais, ou até fantasiemos sobre suas reações. AUTOESTIMA EM RISCO: nas relações com as outras pessoas sempre procuramos, no mínimo, manter a nossa autoimagem. Preferencialmente, melhorá-la. Jamais diminuí-la. Quando não conseguimos, nossa autoestima fica abalada. Em uma negociação, nossa autoimagem depende da percepção de que fizemos um bom negócio, de que não fomos enganados, de que os outros não nos verão como incompetentes. E, como nunca podemos ter certeza a respeito dessas variáveis, a tensão se instala. Tomar consciência de que a tensão é natural e reconhecer de onde ela provém já nos ajuda a agir para mantê-la em um nível adequado e produtivo e a tomarmos decisões mais racionais.
  29. 29. Desenvolvendo PESSOAS e NEGÓCIOS para TRANSFORMAR em realidade o sonho de um MUNDO melhorateliecorporativo.com.br 11 50788540

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