O documento discute o processo decisório e resolução de problemas, explicando o papel das decisões nas organizações, as habilidades e técnicas envolvidas no processo decisório e as dificuldades que podem levar a decisões de má qualidade. É analisado o processo de tomada de decisão, desde a identificação do problema até a execução da solução, com menção às principais técnicas aplicadas em cada etapa como análise SWOT, diagrama de Ishikawa e método de Pareto.

1. ANÁLISE DE PROCESSO E ESTRUTURAS ADMINISTRATIVAS
6 - Processo Decisório e Resolução de Problemas
•
Explicar o papel do processo de tomar decisões nas organizações.
•
Explicar quais são as habilidades, os conceitos e as técnicas do processo de
tomar decisões.
•
Analisar as dificuldades que se apresentam ao longo do processo de tomar
decisões e que podem produzir decisões de má qualidade.
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2. DECISÕES
• Decisões é a escolha entre alternativas ou possibilidades.
• São tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades.
• Processos de tomada de decisão.
• É a sequência de etapas que vai da identificação de uma situação
que oferece um problema ou oportunidade, até a escolha e
colocação em prática de uma ação ou solução.
• Fim do ciclo, início de uma nova situação.
Problema
Decisão
Execução
Nova Situação

3. Principais tipos de decisões
Programadas
• Fazem parte do acervo de soluções das empresas.
• Resolvem problemas que foram enfrentados antes e que se comportam sempre da
mesma maneira.
• Não é necessário, nesse caso, fazer diagnósticos, criar alternativas basta escolher
um curso original.
• Deve aplicar um curso de ação predefinido.
Não programadas
• Preparadas uma a uma para atacar problemas que as soluções padronizadas não
conseguem resolver.
• Situações novas, que a organização está enfrentando pela primeira vez.
• Admitem diversas formas de resolver.
NOTA
As decisões Programadas economizam tempo e energia intelectual, evitando que os gerentes se
desgastem resolvendo problemas que já estão resolvidos.

4. Processo de Resolução de Problemas

5. Processo de Resolução de Problemas

6. Tipos de Decisões e Níveis Hierárquicos

7. Fases e técnicas do processo de tomar decisões

8. 1 - Identificação do problema ou oportunidade
• Inicia com a seguinte situação :
• Frustração
• Interesse
• Desafio
• Curiosidade
• Irritação
• Fato gerador
• Há um objetivo a ser atingido e apresenta-se um obstáculo ou condição que se deve
corrigir, ou que está ocorrendo um fato que exige algum tipo de ação, ou uma
oportunidade que pode ser aproveitada.
• É nesta fase em que se percebe que o problema está ocorrendo e que é necessário
tomar uma decisão.

9. 2 - Diagnóstico
• Procurar entender o problema ou oportunidade e identificar as causas e
consequências.
• Certas situações são facilmente caracterizáveis como problemas, porque têm
efeitos indesejáveis evidentes, que não exigem muita pesquisa para serem
identificados. É o caso dos acidentes de trânsito, cujas causas são bem
conhecidas (imprudência, excesso velocidade, bebida, etc.).
• Outros problemas precisam de estudos demorados para serem analisados e
entendidos. É o caso, por exemplo, da falta de água, energia ou espaço para jogar
lixo nas grandes cidades.

10. Técnicas
Algumas técnicas foram desenvolvidas para ajudar os gerentes a analisar problemas de forma
sistemática, estudando suas causas, consequências e prioridades.
Diagrama de Ishikawa
• Diagrama da Causa -e- Efeito, também chamado de diagrama 4M (mão de obra, método,
materiais e máquinas)
• Seu formato possui forma de uma espinha de peixe.
•
Tem como finalidade organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema.
•
Os problemas estudados começam com a pergunta: “por quê?”.
•
Para identificar as causas, as pessoas encarregadas de estudarem os problemas fazem
levantamentos no local da ocorrência, estudam dados ou consultam outras pessoas.
•
Problemas de fábrica, de forma geral, têm quatro tipos de causas, das quais se originou a
designação 4 M “mão-de-obra, método, materiais e máquinas.”

11. Diagrama de Ishikawa – Espinha de Peixe
“a qualidade é uma revolução da própria filosofia
administrativa, exigindo uma mudança de
mentalidade de todos os integrantes da
organização, principalmente da alta cúpula”

12. Diagrama de Ishikawa – Espinha de Peixe
A estrutura padronizada do Diagrama de Ishikawa classifica os problemas em quatro tipos de causas

13. Técnicas - Diagrama de Ishikawa
Atualmente, alguns já utilizam a espinha com 6 M, pois contemplam aqui Medição e Meio ambiente.

14. Técnicas - Princípio de Pareto
• Técnica que permite selecionar prioridades quando se enfrenta grande número de
problemas ou quando é preciso só localizar as mais importantes de um grande número de
causa.
• Dentro de uma coleção de itens, os mais importantes, segundo alguns critérios de
importância, normalmente representam pequena proporção do total. Por exemplo, um
número relativamente pequeno de clientes responde pelo maior volume de negócios.
• Segundo este princípio, a maior quantidade de ocorrências ou efeitos depende de uma
quantidade pequena de causas. É conhecido também como o princípio 80-20. Então focar
as poucas coisas significativas permite resolver a maioria dos problemas.
• O primeiro problema a ser resolvido é encontrar as prioridades, as causas ou problemas
que provocam as consequências danosas.
• Levantar as causas de uma ocorrência e contar quantas vezes cada causa ocorre

15. Técnicas - Princípio de Pareto
• (Exemplo, podemos perguntar por que os clientes reclamam em seguida classificar as
reclamações em categorias (demora atendimento, falta de atenção, etc.)
• As causas mais numerosas seriam identificadas como prioritárias para solução.
• Representado pelo diagrama de blocos

16. Técnicas - Princípio de Pareto – Curva ABC

17. 3 - Geração de alternativas
• Uma vez definido e diagnosticado o problema, a
etapa seguinte consiste em gerar alternativas
para solução.
• Muitas vezes as alternativas já vêm com o
problema ou oportunidade.
• Em outros casos, não há alternativas prévias; é
necessário ter ideias.
• O processo de resolver problemas torna-se um
processo de gerar ideias.
• As técnicas que estimulam a criatividade são
fundamentais nesse processo.

18. Técnicas – Geração de Alternativas
Brainwriting
• Cada participante anota suas ideias em uma folha
de papel, na qual anotam suas sugestões ou ideias
Brainstorming
Opera com base em dois princípios
• Suspensão de julgamento
• Reação em cadeia
Também fazem as ideias se associarem
as novas ideias.
Pessoas interagindo verbalmente
para resolver um problema.
• As folhas de papel são trocadas aleatoriamente
• As trocas de folhas prosseguem até que as ideias
se esgotem.
• A partir deste ponto, procedem como o
brainstorming, sintetizando e agrupando as
diversas ideias.

19. BRAINSTORM
ERROS COMUNS NUMA DISCUSSÃO DE BRAINSTORMING
1. Jogar pelo seguro
2. Cuidado com o que você diz
3. Você não quer parecer estúpido
4. Excesso de Confiança
5. Pros. só precisa de uma ideia
6. Matar ideias estúpidas
7. Não ouvir outras ideias
8. Não tomar notas
9. Confiar em sua memória
10. Enfim .. muitos detalhes, detalhes

20. Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO) Conhecido como Paradigma de Rubinstein.
• Recurso que permite organizar em diagrama, as relações de causa e efeito existentes em
um problema.
• Quando se usa o MDPO, deve-se fazer uma pergunta que começa com um “como ?”.
Por exemplo:
Como melhorar o atendimento do Hotel X?
.

21. Método de delineamento de problemas organizacionais (MDPO) -
• Para utilizar o MDPO, identificam-se, em três etapas:
•
Primeiro lugar, os efeitos desejados, ou indicadores da solução do problema: Por exemplo,
se o atendimento do hotel X melhorar, os clientes ficarão satisfeitos e a taxa de retorno
aumentará.
Satisfação dos clientes e aumento da taxa de retorno são efeitos desejados.
• Segundo, listam-se os fatores que podem ser manipulados, aqueles nos quais se pode
interferir como forma de resolver problema. São as chamadas variáveis.
Por exemplo, se os apartamentos forem arrumados com mais cuidado, aumentará a satisfação
dos clientes.

22. Método de delineamento de problemas organizacionais (MDPO) -
• Finalmente, identificam-se os parâmetros; as condições que, ao contrário das variáveis, não
se podem alterar um parâmetro.
Por exemplo, é a localização do hotel.
Depois disso formulam-se as proposições para resolver o problema.
As proposições são alternativas para a solução do
problema:
Ou seja; a maneira de se chegar aos critérios
pretendidos.

23. Método de delineamento de problemas organizacionais (MDPO) 2
1
VARIÁVEIS:
EFEITO DESEJADO:
( O QUE PODE SER MANIPULADO)
-
( O QUE QUEREMOS ALCANÇAR)
QUALIDADE NO ATENDIMENTO
LIMPEZA DOS APARTAMENTOS
VALORES DAS DIÁRIAS
-
ALTA TAXA DE OCUPAÇÃO
RETORNO DOS CLIENTES
NOVOS CLIENTES
3
PARÂMETROS:
( O QUE NÃO PODE SER MUDADO)
- LOCALIZAÇÃO DO HOTEL

24. 4 - Escolha de Alternativas
• Avaliação, julgamento e comparação das alternativas ocorrem numa tomada de decisão
para que uma escolha possa ser feita.
• A escolha depende de avaliação e julgamento de alternativas, permitindo selecionar a ideia
que apresenta maiores vantagens.
• O pensamento crítico e criatividade são fundamentais para as decisões.
• Técnicas usadas pelos administradores:
4.1 - Análise de vantagens e desvantagens
4.2 - Árvore de decisões
4.3 - Análise do campo de forças
4.4 - Ponderação de critérios.
4.5 - Análise do ponto de equilíbrio

25. Escolha de alternativas - Técnicas
4.1 - Análise de vantagens e desvantagens
• As alternativas podem ser avaliadas por meio de informações que permitem para cada
uma das alternativas analisarem as vantagens e desvantagens.
• É uma maneira mais simples de avaliar as possibilidades de decisão.
4.2 - Árvore de decisão
• Técnica de representação gráfica das alternativas
• Ao identificar alternativas, desenham-se os ramos da árvore.
• Torna mais fácil a visualização das possibilidades de solução
• O desenho
• Resume a complexidade do problema
• Não aponta a decisão
• Organiza o raciocínio
• Registra as alternativas
• Mostra vantagens e desvantagens
• A decisão, porém, continua sendo uma ação humana, que envolve a escolha pessoal de
uma alternativa.

26. Escolha de alternativas - Exemplo
• Um exemplo gráfico que veremos, é o prefeito de uma cidade estava preocupado com
a possibilidade de chuvas intensas.
• Se chovesse, haveria inundações e precisaria mobilizar grande parte de funcionários
(despesas adicionais).
• Se os recursos não fossem mobilizados e chovesse, haveria uma catástrofe.
• Pense que talvez seja melhor consultar a meteorologia, mas este serviço não é
confiável.
• Então para melhor analisar a situação, resolve desenhar uma árvore de decisões.

27. Escolha de alternativas - Técnicas
4.3 - Análise do campo de forças
• Conceito desenvolvido por Kurt Lewin
• Procura explicar que qualquer comportamento é o resultado de um equilíbrio de forças
que se opõem:
• De um lado:
• Forças propulsoras
Estimulam o comportamento
• Forças restritivas
Inibem o comportamento
Havendo mais peso de uma das duas, o comportamento será respectivamente, inibido ou
estimulado.
Apenas para organizar ideias a respeito das forças que favorecem e dificultam uma solução.
Quais Forças vencerão?

28. Escolha de alternativas - Técnicas
4.4 - Ponderação de critérios
• Avaliação objetiva das alternativas , baseada em critérios ponderados
• Critérios identificados explicitamente ou implicitamente
• Um critério é indicador de importância que permite ponderar as alternativas e colocálas em ordem.
• Os critérios referem-se a propriedades, condições ou atributos das alternativas.
• O processo de escolher torna-se mais racional quando as alternativas são avaliadas
objetivamente, com base em critérios ponderados.
• Os critérios implícitos ou explícitos, refletem valores do tomador de decisão.
Ex. casal com filhos optam por carros seguros, já um jovem solteiro, preferem os velozes
e robustos.

29. Ponderação de Critérios - Exemplos
ALTERNATIVAS CRITÉRIO CRITÉRIO
CRITÉRIO
CRITÉRIO
CRITÉRIO
TOTAL
PREÇO CONFORTO DURABILIDADE DESEMPENHO ASSIST. TÉCNICA PONTOS
MODELO A
2
10
9
10
1
32
MODELO B
10
1
3
8
8
30
MODELO C
4
10
6
8
1
29
Nesse exemplo, o modelo série A seria a Primeira escolha!
ALTERNATIVAS CRITÉRIO CRITÉRIO
CRITÉRIO
CRITÉRIO
CRITÉRIO
TOTAL
PREÇO CONFORTO DURABILIDADE DESEMPENHO ASSIST. TÉCNICA PONTOS
PESO 3
PESO 1
PESO 3
PESO 1
PESO 2
MODELO A
6
10
27
10
2
55
MODELO B
30
1
9
8
16
64
MODELO C
12
10
18
8
2
50
Nesse exemplo, o modelo série B seria a Primeira escolha!

30. 4.5 - Análise do ponto de equilíbrio
• Baseado na equação
• Custo total = Custo Fixo + Custo variável
• Permite aos decisores estudar o comportamento dos custos totais, em função dos
custos fixos e nos custos variáveis.
• Custos fixos
• Instalações, mão-de-obra permanente, equipamentos.
• Custos variáveis
• Custo unitários de produção.
• Permite identificar o volume de operações em que as receitas são equivalentes aos
custos totais

31. Análise do ponto de equilíbrio

32. Ponto de Equilíbrio - Exercício
Informações (R$):
Custos Fixos
Custo Variável Unitário
Receita Unitária
800.000
300
700
1) O ponto de equilíbrio é igual a:
a. ( ) 2.000 unidades.
c. ( ) 2.500 unidades.
b. ( ) 1.000 unidades.
d. ( ) 1.200 unidades.
2) A receita total do ponto de equilíbrio é de:
a. ( ) 1.000.000
b. ( ) 300.000
c. ( ) 1.400.000
d. ( ) 1.250.000
3) O lucro, no ponto de equilíbrio, é de:
a. ( ) zero.
b. ( ) 400.000
c. ( ) 500.000
d. ( ) 300.000
4) Se a produção (ou vendas) passar para 2.250 unidades, o lucro será de:
a. ( ) 20.000
b. ( ) 100.000
c. ( ) 1.300.000
d. ( ) 400.000

33. 5 – Avaliação de decisão
• O processo de resolver problemas completa- se quando a decisão é implementada e
seus efeitos são avaliados. A avaliação de uma decisão reinicia o ciclo do processo de
resolver problemas.
• Uma decisão pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas.
• Racionalidade e intuição no processo de tomar decisões.
• Combinação importante
• Quanto maior a base de informações, mais racional é o processo.
• Quanto maior a proporção de opiniões e sentimentos, mais intuitivos se torna.
• São atributos humanos complementares e não concorrentes.

34. Racionalidade e Intuição
Racionalidade e intuição combina no processo de tomar decisões.
Quanto mais informações, mais racional é o processo. Quanto mais opinião, mais intuitivo.

35. RACIONALIDADE
• Uma decisão é racional baseia-se totalmente em informações e não em sentimentos,
emoções ou crenças infundadas sobre a situação e as escolhas que ela requer.
• Também pressupõe uma ordem lógica: se uma regra for criada, explicando quais passos
devem ser seguidos, todos os problemas serão resolvidos. Isso para os problemas
programados e de decisões técnicas.
• O comportamento totalmente racional é utópico, pois muitos problemas não podem ser
resolvidos por meio de regras.
• Além disso, é impossível obter todas as informações necessárias.
• Os tomadores de decisão, sabendo que a forma correta de decidir deve seguir um
processo e sendo impraticável obter todas as informações necessárias, tendem a adotar
um comportamento de racionalidade limitada.
• A racionalidade limitada é uma simplificação da realidade.

36. INTUÍÇÃO
• Em certas situações, a informação é tão insuficiente que a intuição se torna mais
apropriada.
• Intuição é uma forma de aprendizagem e percepção:
“saber sem saber como se sabe”.
• A intuição nasce da experiência e de sentimentos a respeito dos estímulos, como a
percepção de que uma pessoa está mentindo ou dizendo a verdade, pelo estudo de
suas expressões faciais.
• Não são feitas totalmente consciente e lógica. A intuição também pode fazer uma
pessoa tirar conclusões apressadas com base em dados insuficientes e pular da
identificação do problema para uma decisão sem intuição.
• Sem passar pelo diagnóstico e pela avaliação das alternativas.
• A utilidade da intuição também é limitada e oferece muitos riscos. O principal engano a
respeito do significado dos estímulos.

37. EXERCÍCIO 1
• O instituto de Investigação “DriveTek” descobriu que uma empresa de
computadores necessita de um novo tipo de drive para um determinado sistema
de computadores.
• Uma vez que a empresa de computadores não dispõe de pessoal de investigação
para o desenvolvimento do novo drive, ela subcontratará tal desenvolvimento a
uma empresa de investigação independente.
• A empresa de computadores oferece 250.000 pela melhor proposta de
desenvolvimento desse novo drive, sendo o contrato assinado com a empresa que
apresentar a melhor solução técnica e a melhor reputação de competência.

38. EXERCÍCIO 2
• O instituto DriveTek quer entrar na competição. A direcção estima um custo de
50.000 para a preparação da proposta, e uma probabilidade de 50% de ganhar o
contrato.
• Contudo, os engenheiros da DriveTek não têm a certeza sobre o modo de
desenvolvimento do drive, caso ganhe o contrato.
Três perspectivas de alternativas podem ser tentadas:
– Uma alternativa mecânica,
– Uma alternativa eletrônica, e
– Uma alternativa magnética.

39. EXERCÍCIO 3
• A alternativa mecânica terá um custo de 120.000 e os engenheiros estão
absolutamente seguros de poderão desenvolver um modelo bem sucedido;
• A alternativa eletrônica não deverá ter um custo de desenvolvimento do
modelo superior a 50.000 , mas os engenheiros prevêem que ele só terá
uma probabilidade de 50% de vir a ser bem sucedido;
• A terceira alternativa, recorrendo a componentes magnéticos, deverá ter
um custo de desenvolvimento de 80.000 , e uma probabilidade de sucesso
de 70%.

40. EXERCÍCIO 4
• A DriveTek só tem capacidade para trabalhar numa alternativa de cada vez,
e só tem tempo para trabalhar no máximo de duas alternativas.
• Se tentarem a alternativa eletrônica, ou a alternativa magnética e a
tentativa falhar, a segunda escolha terá de ser a da alternativa mecânica,
para que se possa garantir a produção de um modelo bem sucedido.
• A direção da DriveTek necessita de ajuda para incorporar toda esta
informação num modelo que a apoie na tomada da decisão se deverá ou
não prosseguir na apresentação de uma proposta.

41. A Solução – construção da Árvore de Decisão
Representar,
de
forma
rigorosamente
cronológica, todas as ações, alternativas e
Usar Método Mecânico
todos os acontecimentos possíveis
Bem sucedido
Usar Método
Mecânico
Ganhar Contrato
Usar Método Eletrónico
Mal sucedido
Bem sucedido
Preparar Proposta
Usar Método
Mecânico
Usar Método Magnético
Mal sucedido
Não Ganhar Contrato
Não Preparar Proposta

42. A Solução – atribuir Valores Monetários
Atribuir um Valor Monetário (Custo ou
Receita) a cada ramo da árvore.
Usar Método Mecânico
- 120.000
Bem sucedido
0
Ganhar Contrato
250.000
Usar Método Eletrônico
- 50.000
0
Mal sucedido
Usar Método
Mecânico
- 120.000
Bem sucedido
0
Preparar Proposta
- 50.000
Usar Método Magnético
- 80.000
0
Não Ganhar Contrato
0
Não Preparar Proposta
0
Mal sucedido
Usar Método
Mecânico
- 120.000

43. A Solução – calcular o resultado de cada ramo
Calcular o Valor Monetário associado a
cada ramo terminal da árvore (o resultado
de cada cenário possível).
Usar Método Mecânico
+ 80.000
- 120.000
Bem sucedido
+ 150.000
0
Ganhar Contrato
250.000
Usar Método Electrónico
- 50.000
0
Mal sucedido
Usar Método
Mecânico
- 120.000
Bem sucedido
- 50.000
Usar Método Magnético
- 80.000
0
Não Ganhar Contrato
0
Não Preparar Proposta
+ 120.000
0
Preparar Proposta
0
Mal sucedido
+ 30.000
Usar Método
Mecânico
- 120.000
0
- 50.000
0

44. A Solução – aplicar Probabilidades
Atribuir as Probabilidades de ocorrência
de cada acontecimento que emana de
Usar Método Mecânico
+ 80.000
- 120.000
cada Nó de Acaso.
(0,5)
Bem sucedido
+ 150.000
0
(0,5)
Ganhar Contrato
250.000
Usar Método Eletronico
- 50.000
0
Mal sucedido
(0,5)
Usar Método
Mecânico
- 120.000
(0,7)
Bem sucedido
- 50.000
Usar Método Magnético
- 80.000
0
Não Ganhar Contrato
(0,5)
0
Não Preparar Proposta
+ 120.000
0
Preparar Proposta
0
Mal sucedido
(0,3)
+ 30.000
Usar Método
Mecânico
- 120.000
0
- 50.000
0

45. A Solução – calcular Valores Monetários Esperados
Calcular o Valor Monetário
Esperado para cada Nó de
Acaso de nível superior.
150.000 x 0,5 = 75.000
30.000 x 0,5 = 15.000
Σ = 90.000
Usar Método Mecânico
+ 80.000
- 120.000
Bem sucedido
0
0
(0,5)
Ganhar Contrato
250.000
(0,5)
Usar Método Electrónico
- 50.000
120.000 x 0,7 = 84.000
0 x 0,3 = 00.000
Preparar Proposta
Usar Método Magnético
- 80.000
0
(0,5)
Não Ganhar Contrato
Não Preparar Proposta
Mal sucedido
Usar Método
Mecânico
- 120.000
Bem sucedido
0
(0,3)
+ 120.000
(0,7)
0
+ 30.000
Σ = 84.000
- 50.000
0
+ 150.000
(0,5)
Mal sucedido
Usar Método
Mecânico
- 120.000
0
- 50.000
0

46. A Solução – podar a Árvore
Escolher a Decisão com o
Valor Monetário Esperado
mais elevado, “podando” os
150.000 x 0,5 = 75.000
30.000 x 0,5 = 15.000
Σ = 90.000
Usar Método Mecânico
+ 80.000
- 120.000
ramos da Árvore menos
Bem sucedido
0
interessantes.
0
(0,5)
Ganhar Contrato
250.000
(0,5)
Usar Método Eletronico
- 50.000
120.000 x 0,7 = 84.000
0 x 0,3 = 00.000
Preparar Proposta
Usar Método Magnético
- 80.000
0
(0,5)
Não Ganhar Contrato
Não Preparar Proposta
Mal sucedido
Usar Método
Mecânico
- 120.000
Bem sucedido
0
(0,3)
+ 120.000
(0,7)
0
+ 30.000
Σ = 84.000
- 50.000
0
+ 150.000
(0,5)
Mal sucedido
Usar Método
Mecânico
- 120.000
0
- 50.000
0

47. A Solução – continuar a podar a Árvore
Voltar a calcular o Valor Monetário
Esperado para cada Nó de Acaso,
agora de nível inferior. Voltar a
“podar” a Árvore.
Usar Método Mecânico
+ 80.000
Bem sucedido
90.000
90.000
Ganhar Contrato
Usar Método Electrónico
(0,5)
+ 150.000
(0,5)
(0,5)
Usar Método
Mecânico
Mal sucedido
90.000 x 0,5 = 45.000
Preparar Proposta
- 50.000 x 0,5 = - 25.000
Bem sucedido
84.000
+ 120.000
(0,7)
Σ = 20.000
Usar Método Magnético
(0,3)
Mal sucedido
(0,5)
Não Ganhar Contrato
Não Preparar Proposta
+ 30.000
Usar Método
Mecânico
0
- 50.000
0

48. A Solução – Escolher a Estratégia mais conveniente
Escolher por fim o
caminho ou Estratégia
mais adequada.
Usar Método Mecânico
+ 80.000
Bem sucedido
90.000
90.000
Ganhar Contrato
(0,5)
Usar Método Electrónico
+ 150.000
(0,5)
(0,5)
Usar Método
Mecânico
Mal sucedido
Bem sucedido
84.000
Preparar Proposta
20.000
Usar Método Magnético
Mal sucedido
(0,5)
Não Ganhar Contrato
Não Preparar Proposta
+ 120.000
(0,7)
(0,3)
+ 30.000
Usar Método
Mecânico
0
- 50.000
0

49. A Solução Final
•
A Estratégia a eleger, caso o critério a seguir seja o da maximização do Valor Monetário
Esperado, será a de apresentar proposta e caso obtiver o contrato, escolher a alternativa de uso
de componentes eletronicos no desenvolvimento do drive.
•
O Valor Monetário Esperado de 20.000 para esta estratégia, não significa que vai ser esse o
resultado da DriveTek. Nesta estratégia, a DriveTek ou terá resultados de 150.000 , ou de
30.000 ou de -50.000 .
•
Os 20.000 representam no fundo o resultado médio desta estratégia, se ela fosse aplicada
inúmeras vezes, com aqueles resultados e com as probabilidades de ocorrência que lhes foram
atribuídas:
150.000 x 0,25= 37,5
30.000 x 0,25=
- 50.000 x 0,5
7,5
= – 25,0
Total ............................... 20,0

50. ANÁLISE DE PROCESSOS E ESTRUTURAS ADMINISTRATIVAS
Muito Obrigado,
Professor Alexandre Pereira
professor-alexandre@outlook.com