Negócios Impacto: aprendizados viagem Índia EUA

Negócios de Impacto Social
Uma modalidade lucrativa
Reunião de trabalho

Agenda
Viagem de benchmarking - Índia e EUA
Principais aprendizados
Oportunidades para o Brasil
Principais recomendações para o Sistema Sebrae

Empreendimentos que buscam
desenvolver soluções de mercado
que possam contribuir para superar
alguns dos grandes problemas
sociais e ambientais enfrentados no
mundo.

Setor 2,5 ou híbrido
Fonte: Artemisia
“o lucro não é um fim em si mesmo,
mas um meio para gerar soluções
que ajudem a reduzir a pobreza, a
desigualdade social e a degradação
ambiental”;
Fonte: Vivianne Naigeborin – Potencia
Ventures
Ver comentário em complemento

Base of pyramid (BoP)
negócios para a
“base da pirâmide”

Principais Nomenclaturas
Fonte: Negócios Sociais: um modelo em evolução, por Vivianne
Naigeborin, consultora estratégica da Potencia Ventures

Fonte: Negócios Sociais: um modelo em evolução, por Vivianne
Naigeborin, consultora estratégica da Potencia Ventures
Negócios de Impacto
Empresas
Sociais
BoP
Negócios Inclusivos
For-benefit Organizations
Empreendedorismo
social
E mais:
Oportunidades para a
maioria
Principais Nomenclaturas

Termo de Referência - Sistema Sebrae
Fonte: Sebrae-NA - 2013

Fonte: Sebrae-NA - 2013
Termo de Referência - Sistema Sebrae

Ecossistema
Fonte: Mapa dos valores das finanças sociais no Brasil (Força Tarefa de Finanças Sociais)

Cenário Sistema Sebrae 2015
SP
AM
PA MA
MS
GO
MG
ES
RJPR
SC
RS
PE
Projetos atuais
RJ
SC
MG
MS
GO
PA
MA
PR
Estados
Prospectados
SP
RS
ES

Cenário Sistema Sebrae 2015
2012
•Campus Party
•Patrocínio e participação no 5º Fórum Mundial de Negócios Sociais, RJ
2013
•1º BoP Summit
•Elaboração das diretrizes estratégicas
•Elaboração da cartilha (10.000)
•Realização da primeira edição da Maratona de Negócios Sociais do Sistema Sebrae
2014
•Participação no FLII e palestra
•Patrocínio e participação no I Fórum Brasileiro de Finanças Sociais e Negócios de Impacto
•Aprovação dos projetos UF
•Task Force ICE
•Realização maratonas RJ e SC
2015
•Maratona Campus Party SP
•Missão benchmarking
•Módulo na educação empreendedora

Case Sebrae 1: RJ (2013)
“Na base e pra base[da
pirâmide]”

• Prospectar práticas e conhecimentos sobre experiências bem sucedidas de
apoio aos negócios sociais e investimento de impacto;
• Identificar os principais desafios enfrentados em nível regional por
localidades selecionadas, e
• Identificar oportunidades para implementação em outras realidades
locais, neste caso o Brasil e o estado de São Paulo.
• Conhecer e intercambiar conhecimentos com atores-chave do processo:
investidores, especialistas, entidades promotoras, empresas, etc;
• Sensibilizar os participantes sobre a importância do tema para o
desenvolvimento dos pequenos negócios.
Viagem de benchmarking
Objetivos

Etapa 1 - Índia
Agenda e delegação

Case Índia:
Reality Tours & Trevels
• A Reality Tours & Trevels
localiza-se na favela de
Dharavi, em Mumbai;
• Modelo de negócio: serviço de
guia de turismo pela favela.
• 80% do valor arrecadado com a
venda dos serviços retorna
como benefícios para a
comunidade.
• Ganhadores do prêmio
mundial Community Award
Winners

“Nos orgulhamos porque aqui na favela
ajudamos com que não haja pedido de esmola,
roubos ou estupros” (Dav., guia turístico).
Case Índia:
Reality Tours & Trevels

Etapa 2 - EUA
Serviços financeiros BID Acumen Fund
Capacitação e
aceleração
Prof. Stuart
Hart - E4SW
Grameen
Foundation
Produção e
disseminação de
conteúdos
BoP Global
Network
Summit
Banco Mundial ANDE B Corp
Caso de sucesso
Uncommun
Goods

Etapa 2 - EUA

Case EUA:
Uncommon Goods
• Sistema de compras online que oferece
produtos com design criativo e alta
qualidade a preços justos – Nova Iorque.
• Modelo de negócio:
conectar produtores com
ideias inovadoras a pessoas
à procura de produtos
diferenciados e especiais.
Ações de impacto:
-Impressão de materiais com selo
FSC
-Prática do comércio justo;
-Adesão para a certificação B;
-Inclusão produtiva local;
-Utilização de materiais reciclados
na linha de entrega;
- Investimento em recrutamento.

“Nossos consumidores não
adquirem os produtos da
Uncommon Goods porque nossa
empresa que apresenta valores
sustentáveis, mas porque eles
estão interessados em adquirir
produtos únicos e especiais”.
“São os funcionários que
asseguram que a sustentabilidade
siga fazendo parte do DNA da
empresa”.
Dave Bolotsky, fundador e CEO
Case EUA:
Uncommon Goods

• Compreensão do chamado ecossistema dos Negócios de Impacto Social na
Índia e nos EUA: principais atores e suas interações, as limitações e as
condições para o seu desenvolvimento nestes países;
• Entendimento sobre as métricas de avaliação de resultado usadas por
investidores para medir o desempenho dos Negócios de Impacto Social - com
destaque à chamada “Teoria da Mudança”;
• Identificação das principais etapas no ciclo de vida de um empreendimento
de impacto;
• Clareza sobre o papel das finanças sociais e suas peculiaridades, como o
“capital paciente”;
• Posicionamento dos seus principais atores: incubadoras e aceleradoras de
empresas, empresas de serviços financeiros (microcrédito, doação e risco),
organismos de apoio e empresas.

Métricas de avaliação
Não há uma ferramenta padrão, mas alguns critérios que devem ser atendidos
• Foco na pobreza: pessoas
pertencentes à “base da pirâmide”;
• Largura (breadth): pessoas
efetivamente atendidas, empregos
criados, etc;
• Profundidade (depth): tipo de
melhoria na vida das pessoas
impactadas – teoria da mudança
Outros critérios encontrados
• Liderança das empresas: visão e valores (“Just
capital doesn’t work, you need talent);
• Organização em si: modelo de negócio e
potencial de escalabilidade;
• Área de atuação: alinhamento com as áreas
elegidas como prioritária;
• Potencial de escala: negócios que levem a
impactos sociais de alta escala.
• INDIVÍDUO empreendedores com mais de 16
anos;
• Ter a própria IDEIA, ou ser dono da IDEIA, o que
implica compreender o mercado que está
entrando, os clientes e partes interessadas;
• Aceitar INCUBAÇÃO (get feedback): estar
disposto a aceitar feedbacks.
• IMPACTO da IDEA (0 a 4 anos de criação)
4 Is

Métricas mais comuns

Métricas de avaliação
TEORIA DA MUDANÇA (The Theory of Change)
Metodologia, concebida para indicar o tipo de
mudança que empreendedores sociais
querem resolver, o que envolve:
• Identificar metas de longo prazo e as
premissas por trás delas;
• Mapear necessidades e pré-requisitos para
alcançar esse objetivo;
• Definir as intervenções que a sua iniciativa irá realizar para criar a sua mudança
desejada;
• Desenvolver indicadores para medir os seus resultados para avaliar o
desempenho da mudança causada por sua iniciativa;

Etapas de desenvolvimento
Três diferentes níveis de maturidade – até 12 meses de capacitação em cada
• Nível 1 – Ideação e modelagem
• 75 horas de consultoria e suporte;
• Doação de US$ 1,700/ano ou US$ 140/mês.
• Nível 2 – Prototipação e validação
• Doação de US$ 7,000/ano ou US$ 580/ mês.
Nível 1
Nível 2
Nível 3
• Nível 3 – Desafio em expansão: preparação para
ganhar escala
• Empréstimo (risco) de US$ 46,000/ano ou US$ 1,165/ mês;
• Investidor detêm de 15% a 25% de sociedade na empresa.

Etapas de desenvolvimento
Principais fatores de sucesso nos modelos
de negócio especializados para a BdP
1. Identificar a
oportunidade
de negócio
2. Pesquisar
e testar
mercados
3.
Executar
projetos-
piloto
4. Criar
ecossistemas
5. Escalar
• Integrar a BdP como produtores ou consumidores
• Alinhar a iniciativa com a atividade principal do negócio
• Entender as necessidades dos clientes
• Oferecer verdadeiras propostas de valor
• Testar a capacidade e a disposição de pagar
• Experimentar novas ferramentas de pagamento e gestão de risco
• Construir alianças estratégicas
• Alavancar canais de distribuição existentes
• Gerar impacto social
para a BdP
• Ser financeiramente
sustentável
• Criar um modelo
inovador e replicável
MUITA PACIÊNCIA….!!!

Finanças sociais e o capital “paciente”
Duas modalidades de aportes financeiros
Desempenho médio dos Investimentos
de risco feitos em empresas sociais
De cada 10 empresas investidas:
• 1 gera alto resultado, ou seja, de
10 a 30 vezes o valor investido;
• 2 a 3 apresentarão resultados de 3
a 3,5 vezes o valor investido;
• 4 a 5 apresentarão resultados de
1,5 vezes do valor investido;
• 2 a 3 empresas falham.
• Filantropia: doação para empresas em estágios
iniciais de ideação e prototipação;
• Venture capital (capital de risco): empréstimo
para empresas em estágio de ganho de escala.
• Impacto social de longo prazo: a empresa
ajuda empreendimentos sociais antes de
serem lucrativos;
• Modelos de negócios viáveis;
• Novos negócios ou modelos disruptivos para
mercados existentes;
• Ter alta tolerância ao risco;
• Disposição para recuperar o capital (payback)
apenas no longo prazo (5 a 7 anos).
O que as finanças sociais procuram?

Atores do ecossistema
• Empreendedores sociais que buscam autonomia financeira;
• Executivos financeiramente realizados;
• Empresas interessadas em desenvolver negócios com a
base da pirâmide;
• Empreendedores que criam modelos híbridos de negócios,
que junta “fazer o bem” do “ganhar dinheiro”.
• Impact investors: investidores de risco que buscam nichos
inovadores de investimento em negócios que também
gerem impacto social ou ambiental positivos;
• Investidores filantrópicos: buscam retorno da sua doação,
não para obterem lucro, mas para poderem reinvestir em
outra iniciativa social;
Público-alvo

Facilitação em mercados
• Mesmo que um empreendimento
social tenha um modelo de negócio
bom, ele não pode ser escalável caso
existam barreiras sistêmicas legais ao
seu desenvolvimento.
• Há barreiras potenciais em quatro
níveis distintos: a firma, o sistema de
valor, equipamentos públicos, e
regulamentações
• O timeline de maturidade dos Negócios
Sociais podem ter duração de até 8
anos. “It is not possible to support
changes in six months”.

Negócios de Impacto Social na mídia
Maio/15

Junho/15
Maio/15
Março/15

Uma mesma paisagem

Dharavi, Mom Paraisópolis, SP Jd. Ibirapuer., SP
Uma mesma paisagem

Cenário das favelas no Brasil

Fonte: IBGE

País
Instituições financeiras de desenvolvimento
Fundos de investimento
Fundações, instituições e escritórios familiares
US$ 5,4
R$ 13 ou aprox
US$ 4,3
Fonte: The landscape for impact
investing in South Asia (GIIN)
Fonte: Mapa dos valores das finanças
sociais no Brasil (Força Tarefa de Fin Soc)
Volume de finanças
sociais (em bilhões)
# Fundos de
capital paciente
55
22
Fonte: The landscape for impact
investing in South Asia (GIIN)
Fonte: Mapa dos investimentos
de impacto no Brasil (ANDE)
% pop. Baixa
renda (C,D,E)
Classes A e B
Classes C, D e E
Fonte: Aavishkaar
Fonte: Vox Capital
77%
85%
N: 1,3 bi
N: 0,2 bi
Maior parte é
microcrédito
Maior parte é
capital de risco
e doações
Potencial das finanças sociais

Fonte: Força Tarefa de Finanças Sociais
A Força Tarefa de
Negócios Sociais
pretende que o montante
de recursos destinados
ao financiamento de
Negócios Sociais vá de R$
13 bi em 2014, para R$
50 bi em 2020
Potencial das finanças sociais

• Fortalecer o ambiente dos negócios de impacto social
(desenvolvimento de ferramentas, aumento da incubação e
aceleração de projetos, participação de órgãos facilitadores, capital
humano qualificado, investidores e volume de capital);
• Estimular novos modelos de investimento de longo prazo e da
cultura do “capital paciente”;
• Aumentar o engajamento do governo e iniciativas de apoio para a
promoção de políticas públicas e o desenvolvimento do campo de
Negócios Sociais;
• Estabelecer legislações específicas, ambiente regulatório e
instrumentos jurídicos que amparem este novo modelo de empresa
social;
• Aumentar o conhecimento sobre as informações e necessidades da
base da pirâmide (BoP).
Alguns dos desafios identificados

Case Brasil 1: Avante
• Fundada em 2013, a Avante localiza-se na favela de
Paraisópolis, em São Paulo;
• Modelo de negócio: microfinanças para PMEs em situação
negativada:
• Operação:
• Microcrédito;
• Seguro saúde;
• Inclusão digital;
• Critério: software de medição da propensão de pagamento
• Ticket médio e taxa: R$ 6.000 – 3% ao mês
• Cobrança: via Agentes de Negócios (02 visitas por mês)
capacitados localmente

“A forma que encontrei de criar impacto é
oferecendo crédito onde ele não existe.
Queremos alcançar 1000 Agentes Locais em
04 anos” (Bernardo Bonjean, CEO)
Case Brasil 1: Avante

Case Brasil 2: Vivenda
• Fundada em 2014, a Vivenda
localiza-se na favela do Jardim
Ibirapuera, em São Paulo;
• Modelo de negócio: microfinanças
para reforma de moradias
insalubres;
• Capacitação de mão de obra local
• Critério: populações com até
03 SM
• 04 opções de reformas
• Ticket médio e taxa: R$ 3.900 –
9% ao ano

“A mudança que criamos é levar
saúde e melhores condições à
vida das pessoas que moram em
condições insalubres no Brasil”
(Fernando Assad, CEO)
Case Brasil 2: Vivenda

a. Atualização das diretrizes estratégicas de atuação do Sistema
Sebrae em Negócios Sociais desenvolvidas em 2013 incluindo uma
teoria de mudança com métricas e com indicadores do programa
nacional e projetos estaduais;
b. Fortalecer a rede interna entre gestores de projetos de Negócios
Sociais do Sistema Sebrae para troca de experiência e aprendizados
e melhoria dos projetos em operação.
1. Definições estratégicas para
atuação do Sistema Sebrae

a. Inserir o tema dos Negócios de Impacto Social na pauta de atuação
das incubadoras e parques tecnológicos apoiados pelo Sistema
Sebrae, especialmente com a Anprotec (Associação Nacional de
Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores);
b. Buscar a parceria com o Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento (PNUD) para ampliação dos esforços de atuação
do Sistema Sebrae no campo dos Negócios de Impacto Social;
c. Aproximação da Unidade Políticas Públicas do Sistema Sebrae para
cumprir e fortalecer o papel de “advocacy” para facilitação do
ambiente regulatório em favor dos Negócios Sociais;
d. Obter apoio do Ministério da Micro e Pequena Empresa para
inserir regulamentações em favor dos empreendimentos sociais, a
exemplo da Lei Complementar nº.123/2006 (Estatuto Nacional da
Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte);
2. Fomento ao ecossistema de

e. Buscar o estreitamento de parcerias com atores-chave do
ecossistema dos Negócios de Impacto Social, tais como a ANDE
(através da adesão ao programa de membros), BID e FSG.
f. Apoiar o desenvolvimento de parcerias nacionais com os
chamados “atores” intermediários do ecossistema dos Negócios
Sociais.
g. Desenvolver uma pesquisa de mapeamento do setor com foco nos
negócios de impacto no Brasil
2. Fomento ao ecossistema de

a. Ampliar a geração de conhecimento sobre o tema por meio da do
desenvolvimento de palestras, e da publicação de materiais e
vídeos sobre as oportunidades de negócio no campo social;
b. Avaliar a possibilidade de “nacionalização” do curso sobre Negócios
Sociais elaborado pelo Sebrae-RJ;
c. Ampliar a rede de consultores credenciados no Sistema de Gestão
de Credenciados (SGC) e no Programa SebraeTec do Sistema Sebrae
para que seja contemplada a especialização tecnológica em
Negócios Sociais;
d. Estimular e fomentar a realização das Maratonas de Negócios
Sociais em todas as UFs do Sistema Sebrae (Feiras do
Empreendedor e Fomenta Nacional) , bem como a proposição de
projetos estaduais neste campo de atuação;
3. Geração de conteúdos e
ferramentas

e. Avaliar a inclusão de uma disciplina de Negócios Sociais no
Programa Educação Empreendedora;
f. Desenvolver um curso de formação na Universidade Corporativa
com foco no esclarecimento de conceitos e construção de métricas
de impacto.
3. Geração de conteúdos e
ferramentas

a. Desenvolver um banco de casos de sucesso para registro do
Sistema Sebrae e acompanhamento de empresas com potencial de
escalabilidade, ou seja, realizar um esforço de monitoramento
daquele grupo de 3 a 5% dos micro e pequenos negócios que
efetivamente vão ganhar relevância e escala.
b. Construir uma plataforma para divulgação de estudos e tendências
sobre o setor;
c. Avaliar a realização de parcerias com a Agência Brasileira de
Promoção de Exportações e Investimentos (Apex-Brasil) e com o
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
(MDIC) para internacionalização de Negócios Sociais e escaláveis;
d. Inserir a temática dos Negócios Sociais na agenda de negócios
escaláveis e de alto crescimento (scale-up);
4. Acesso a mercados

e. Estimular o aporte de capital para empresas em estágio de ideação
(early stage e onde ninguém quer investir);
f. Estimular ao aumento do volume de finanças sociais de caráter de
risco e capital paciente para recuperação do investimento no longo
prazo;
4. Acesso a mercados

Obrigado.
Rodrigo Hisgail Nogueira – consultor de negócios (UAIT)
rodrigohan@sebraesp.com.br
Fone: (11) 3177-4827

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Notas do Editor