O documento resume os principais modelos de organização segundo Morgan, incluindo máquinas, organismos vivos, cérebros e culturas. Também discute a Administração por Objetivos (APO), seu ciclo e modelos propostos por autores como Drucker, Humble e Odiorne.

1. Faculdades de Ciências Administrativas de Caratinga Disciplina: Teoria Geral da Administração 1º Período de Administração Professor: Adriano F. Azevedo Equipe: Josester Teixeira Ednor Gomes Marlon Alves Hamilton da Silva

2. -Modelos de Organização- *Imagens da Organização segundo Morgan *Ciclo APO

3. Nos anos 60, a pesquisa sobre as organizações permitiu a identificação de modelos alternativos ao tipo ideal weberiano. Esses modelos retratam organizações cujo funcionamento depende mais das pessoas do que das regras impessoais do tipo ideal de Weber. Recebem designações como: modelo pós-burocrático, modelo orgânico e Sistema 4.

4. Burns e Stalker estudaram empresas da Escócia, que saíram de ramos industriais tradicionais, que estavam em declínio, para ingressar no mercado dinâmico da alta tecnologia. As dificuldades que observaram nessas empresas, para fazer a transição, levaram-nos a criar dois tipos ideais, como pólos opostos da mesma régua. *Tipo mecanicista: tarefas especializadas e precisas. *Tipo orgânico: há contínua redefinição de tarefas.

5. Neste trabalho nós vamos ver que Morgan interpreta as organizações a partir de metáforas , comparando-as a imagens que permitem vê-las enquanto máquinas , organismos vivos , cérebros , culturas , sistemas políticos , prisões psíquicas , fluxos e transformações e instrumentos de dominação.

6. O que é metáfora? É substituir a significação natural de uma palavra por outra significação com a qual tem certa relação ou semelhança. A relação e a semelhança estão na nossa percepção e interpretação. Através da percepção que temos e da interpretação que damos, obtemos uma representação, ou seja, uma imagem.

7. As organizações vistas como Máquinas : A organização imaginada como máquina enfatiza a organização e a hierarquia, procurando deixar bem claro quais são as responsabilidades e quem tem autoridade sobre quem. Disciplina, estabilidade e tratamento uniforme das pessoas são outras características que a máquina valoriza. Taylor e Fayol foram advogados deste tipo de organização.

8. Organismo Vivo O organismo vivo é a metáfora biológica das organizações. A ênfase está na capacidade de adaptação e não no arranjo ordenado das coisas. As tarefas e as linhas de autoridade podem ser mudadas continuamente, para permitir o alinhamento da organização com seu ambiente.

9. Cérebro A imagem do cérebro aplica-se às organizações em que a inteligência e o conhecimento estão espalhados em todos os lugares. Assim, qualquer parte da organização pode reproduzir e fazer o papel do todo. Além disso, cada parte aprende por si e aprende a aprender.

10. Cultura A quarta imagem de Morgan é das organizações como culturas. As pessoas que compartilham uma cultura interpretam situações e eventos da mesma maneira. A visão da cultura permite enxergar outros aspectos além dos formais e racionais, mostrando as possibilidades como clientes, a mudança de perspectiva tem impacto positivo sobre a estratégia e a competitividade.

11. Sistema político Como sistema político, a organização é feita de interesses de vários tipos: departamentais, grupais, pessoais e assim por diante. Além disso, pode ser democrática ou autocrática, ou ficar em algum ponto no meio desses dois extremos

13. Prisão Psíquica A visão das prisões psíquicas mostra as organizações com muito maior poder sobre as pessoas do que elas na realidade têm. As pessoas ficam confinadas a seus papéis limitados e tornam-se incapazes de pensar de forma diferente da que acreditam ser a desejada pela organização.

14. Sistema em Fluxo e Tranformação A sétima imagem de Morgan é a das organizações em contínuo processo de mudança e intercâmbio com o ambiente. Esta imagem permite enxergar a necessidade de adaptação para a sobrevivência, em que a influência é recípocra, entre a organização e o ambiente.

15. Instrumento de Dominação A última imagem de Morgan mostra as organizações como instrumentos de dominação. Os grandes empreendimentos, como a construção da Muralha da China ou da Pirâmide de Quéops, são demonstrações do triunfo da técnica e da habilidade e também do sacríficio de muitos para a glória de poucos. As organizações têm poder e o utilizam para se beneficiar, muitas vezes causando danos a seus empregados, ao ambiente e à sociedade.

16. Administração por Objetivos (APO) A partir da década de 1950 a Teoria Neoclássica deslocou a atenção antes fixada nas chamadas “atividades –meio” para os objetivos ou finalidades da organização.

17. Origens da Administração por Objetivos A Administração por Objetivos surgiu na década de 1950 com Peter F. Druker. Surgiu como método de avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido. Inicialmente, constitui-se em um critério financeiro de avaliação e controle sobre o desempenho e apatia nos níveis institucional e operacional.

18. Características da APO 1- Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor 2- Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição 3- Interligação dos objetivos departamentais 4- Ênfase na mensuração e no controle 5- Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos 6- Participação atuante da chefia

19. Fixação de Objetivos A Administração por Objetivos é um modelo de administração por meio do qual as gerências de uma organização estabelecem metas para suas áreas, no início de cada período, de preferência coicidindo com o exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais da organização, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria.

20. A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos: a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum. b) Permitem trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de pessoas ou de grupos existentes na organização. c) Servem de base para avaliar os planos e evitam erros devidos à omissão. d) Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se às fatalidades ou ao acaso. e) Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e garantir a sua adequada e criteriosa distribuição.

22. Ciclo da APO Em geral, o ciclo da APO corresponde ao exercício fiscal da empresa (geralmente 1 ano). APO ressurgiu recentemente com uma nova roupagem, moderna, amigável, democrática eparticipativa,onde funciona como base para novos esquemas de avaliação do desempenho humano ,remuneração flexível e,sobre tudo, para a compatibilização entre objetivos organizacionais e individuais das pessoas. Dentro dessa nova concepção, a APO funciona dentro do seguinte esquema:

23. 1- Gerente e subordinado se reúnem,discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. 2- A partir daí, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. 3- O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra meios e recursos necessários para alcançar objetivos. 4- Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados e do alcance de objetivos. 5- A partir da avaliação conjunta ,há uma reciclagem do processo :os objetivos são realizados ou redimensionados,bem como os meios e recursos necessários.

24. Modelo de Humble Define a APO como “um sistema dinâmico que procura integrar as necessidades da companhia em definir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade de o gerente em contribuir e desenvolver-se. É um estilo de gerência exigente e recompensador.”

25. Modelo de Odiorne Propõe um modelo de APO composto de um ciclo de sete etapas: a) Delineamento dos objetivos organizacionais a serem alcançadas e estabelecimento de medidas de desempenho da organização; b) Revisão da estrutura da organização em função dos objetivos pretendidos; c)A partir das duas etapas, cada subordinado, por sua vez, propõe alvos e medidas de avaliação para seu próprio trabalho; d) O superior e seus subordinados chegam a um acordo comum, levando-se em consideração os objetivos da organização, bem como as medidas de desempenho da organização; e) Acompanhamento sobre resultados periódicos do trabalho do subordinado. Consideram-se aqui novas entradas de dados e situações capazes de modificar os objetivos e abandonam-se os alvos inadequados; f) Avaliação periódica e cumulativa dos resultados do trabalho do subordinado em relação aos alvos estabelecidos para ele; g) Avaliação do desempenho da organização como um todo.

26. Os 10 pecados capitais da APO Humble assegura dez maneiras de se fracassar com a APO : 1. Não obter a participação da alta direção 2. dizer a todos que a APO é uma técnica que resolve todos os problemas 3. Adotar a APO dentro de um programa acelerado. 4. Fixar somente objetivos financeiros e quantificáveis. 5. Simplificar ao extremo todos os procedimentos. 6. Aplicar a APO apenas em áreas isoladas e não globalmente. 7.Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior. 8. Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo. 9. Inaugurar o sistema e não avaliá-lo 10. Ignorar metas pessoais dos gerentes, só objetivos da empresa.

27. Conclusão É de extrema importância para o administrador, hoje, entender como se deu a evolução do estudo da Teoria da Administração, os modelos e as imagens da organização criados por grandes pensadores e experimentadores da TGA., para fazermos um paralelo e uma análise de como foi e como tem sido ainda esse processo de administrar, de controlar, de organizar e de gerenciar pessoas.

28. BIBLIOGRAFIA 1-Teoria Geral da Administração MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru 2ª Ed. - Editora Atlas 2- Teoria Geral da Administração Vol. I CHIAVENATO, Idalberto 6ª edição – Editora Campus Levy, Armando Formado em Comunicação Social pela FAAP Repórter de O Globo, Folha e Revista 4 Rodas [email_address]