O documento discute técnicas de racionalização e balanceamento de processos organizacionais, incluindo reengenharia, fluxogramas, análise de tempos de ciclo e eficiência. Aborda como mapear processos, identificar desperdícios e otimizar fluxos de trabalho para melhorar o desempenho da organização.

1. Racionalização e Balanceamento do Trabalho
Construção do novo Sistema

2. Reengenharia
Um sistema administrativo, que
através do rompimento com
antigas regras e modos de
realizar tarefas, reorganiza e
modifica processos,
metodologias de trabalho e a
forma como uma organização
conduz o seu negócio.
“A reengenharia não pode ser planeada
meticulosamente e realizada em
pequenos e cautelosos passos. É uma
proposição tudo-ou-nada com um
resultado incerto. Ainda assim, a maioria
das empresas não têm outra alternativa se
não a de reunir a coragem para fazê-lo.”
(Michael Hammer)

3. Passos da Reengenharia
• Questionar todos os passos e métodos utilizados
no desenvolvimento do processo produtivo de
uma função, do momento em que é definido o
objetivo até o seu alcance. Visando melhorar
estes mesmos processos;
• Definir a estratégia;
• Recolher as informações sobre necessidades e
expectativas do negócio.A fim de mapear os
processos que requerem melhorias;
• Feito isso, os gestores poderão vislumbrar quais
são os pontos que devem ser optimizados e os
que serão descartados, caso não tenham valor
real para a organização.

4. Reengenharia
- Implementação de novas metodologias
e tecnologias que permitam:
- Reduzir custos e desperdícios;
- Aumentar a velocidade da produção
de bens materiais;
- Assim como a rapidez com que dão
feedback e apresentam soluções para
os problemas do cliente interno e
externo.

5. Ford vs Mazda
- Ford: Novos equipamentos informáticos que permitiriam reduzir o gasto com
pessoal no departamento contabilístico (compras, contabilidade, armazém) em
20%, passando de 500 colaboradores para 400.
- Mazda: Empregava (proporcionalmente) 5 vezes menos empregados do que a
Ford, para realizar o mesmo trabalho mais barato e mais rápido.

6. Ford vs Mazda
Resultado: Ford reduziu o número de colaboradores naquele
departamento em 75%. Além de acabar com os problemas
de incompatibilidade entre os valores apresentados no
registo físico e no registo financeiro, tornando o controle de
material mais fácil e a informação financeira mais precisa.

7. Reengenharia RH
Hammer e Champy, apresentam as seguintes etapas do
processo de reingenharia aplicado aos Recursos Humanos:
1.Definir o portfólio de competências para obter os
objetivos e níveis de desempenho desejados;
2.Identificar e determinar os gaps entre as competências
que os colaboradores detém e as que precisam
desenvolver para alcançar um alto desempenho;
3.Planear como irão desenvolver essas competências
em função das necessidades de cada função.

8. Reengenharia de Processos e Benchmarking
O Benchmarking envolve investigação
aprofundada sobre as melhores práticas
seguidas pelos líderes do sector, para
perceber como estas empresas
alcançaram a excelência nos seus
processos, através da comparação do
tempo a que se leva a produzir/realizar
tarefas, o custo que estas implicam e a
qualidade dos outputs.

9. Reengenharia de Processos e Benchmarking
Os benefícios da utilização destas metodologias vêm
principalmente em duas áreas:
1. Processos de seleção de pessoas, que precisam ser
redesenhados, são elaborados após estudos de
benchmarking em vez de simplesmente a tentar
arbitrariamente procurar especialistas da área para
ocupar os cargos.
2. A reengenharia é sempre feita de tal forma, que o
processo global deve ter como foco o cliente final.
Portanto, o benchmarking pode melhorar este processo,
trazendo as experiências das empresas líderes.

10. Racionalização

11. Racionalização do Trabalho e RH
- Eliminação da Duplicidade: A mesma
actividade for executada em partes
diferentes do processo;
- Eliminação da Burocracia: Remover
tarefas administrativas, aprovações e
documentos desnecessários ou
duplicação dos mesmos.

12. Padronização dos Processos
É a aplicação de normas fixas para
homogeneizar ciclos de produção e obter
redução de custos e aumento de eficiência.
- PRINCÍPIO DA EXECUÇÃO: Significa distribuir
distintamente atribuições e responsabilidades,
para que a execução do trabalho seja
disciplinada.
- PRINCÍPIO DO CONTROLE: Significa controlar
o trabalho para se certificar de que ele está a
ser executado de acordo com os métodos
estabelecidos e segundo o plano previsto.

13. Simplificação e Layout
A racionalização dos processos parte da
procura pela minimização ou até a não
necessidade do processo.
O layout é o posicionamento no espaço de
departamentos opostos de trabalho, de modo
a minimizar o custo satisfazendo um conjunto
de restrições. A forma como os recursos estão
distribuídos pode influenciar muito na
eficiência da organizaçao.

14. Fluxograma do Processo
O gráfico de fluxo de processo é uma
técnica usada para registrar um processo de
maneira compacta, a fim de tornar possível
a sua efectiva compreensão e posterior
melhoria. O fluxograma serve para
identificar a sequência de processos bem
definidos das fases do processo produtivo.

15. Fluxograma do Processo
• A padronização da representação dos
métodos e os procedimentos de trabalhos;
• Maior rapidez na descrição dos métodos
de trabalho;
• Facilidade na localização e a identificação
dos aspectos mais importantes;
• Maior flexibilidade;
• Melhor grau de análise.

16. Fluxograma do Processo
• American Society of Mechanical Engineers (ASME) introduziu
como padrão apenas cinco símbolos, que podem ser descritos
como:
1. Operação: Existe quando um objecto é modificado
intencionalmente;
2. Transporte: Toda vez que se desloca um objecto de um local
para o outro, excepto quando o movimento é parte integral de
uma operação;
3. Inspecção: Consiste em examinar um objecto tanto para
identificação, como para contagem e verificação da sua
qualidade;
4. Espera: Ocorre quando o material pára dentro do processo
produtivo, seja porque esta a aguardar um transporte para a
operação seguinte;
5. Armazenamento: Ocorre quando o material é colocado num
local préviamente definido para o armazenamento dos
materiais. O material permanece parado até que seja retirado.

17. Balanceamento do Trabalho

18. Conceito, praticabilidade e etapas
“Balancear é equilibrar os diferentes postos que compõem
uma linha, de forma a fazê-los trabalhar em sintonia com a
demanda, preferencialmente com o mesmo tempo unitário.
Quando isso ocorre, o balanceamento é chamado de
balanceamento perfeito, procurando oferecer uma visão
simplificada do balanceamento.”
Balanceamento de processos: Este tem como objectivo alinhar
todos os elementos que deste fazem parte de forma a criar
sintonia entre os mesmos visando a diminuição de tempos
mortos e desperdício de tempo e recursos.
Praticabilidade: Um processo é composto por uma série de
fases que se complementam, sendo necessário analisar e
avaliar todas as fases de forma sequencial de modo a
encontrar um novo modo de operar.

19. Etapas
Segundo Davis (2001) as etapas do Balanceamento são:
1. Especificar a relação sequencial entre as tarefas, utilizando
um diagrama de precedência; (A)
2. Determinar o tempo de ciclo necessário;
3.Determinar o número mínimo teórico de estações de
trabalho;
4.Selecionar uma regra básica na qual as tarefas têm de ser
alocadas às estações de trabalho e uma regra secundária
para desempatar;
5.Delegar tarefas, uma de cada vez, à primeira estação, até
que a soma dos tempos seja igual ao tempo de ciclo. Repetir o
processo nas estações seguintes;
6.Avaliar a eficiência.

20. Balanceamento e Processos
Cada documento gasta determinado tempo para
executar a tarefa que lhe cabe, sendo imprescindível a
constante verificação na melhoria efetiva dos processos,
na procura de eficiência administrativa e
consequentemente organizacional.
Quando um processo não produz o resultado esperado,
geralmente o fracasso no desempenho da organizaçao
em termos de processos e procedimentos ficam por
conta de fatores externos.
Segundo GOLDRATT & COX (1986), existem dois
fenómenos presentes em todos os ambientes.
- Eventos independentes: as tarefas possuírem uma
sequência de operações que são interdependentes, ou
seja, determinado processo tem de ser realizado antes
que outro possa começar, um evento subsequente só
pode realizar-se depois que outras atividades anteriores
a ele ocorram.
- Flutuações estatísticas: As dependências
decorrentes de interações entre
processos que disputam um mesmo
recurso (informaçao), este está
relacionado com a imprevisibilidade de
que certos eventos irão sempre ocorrer e
resultam de diversos acontecimentos que
não podem ser previstos com exatidão,
como:
- pontualidade
- qualidade de materiais comprados,
- quebra de máquinas,
- disponibilidade de ferramentas,
- absentísmo,
- ausência de material para processar,
- capabilidade do equipamento
- variações no comportamento do
operador.

21. Arquitectura dos processos
- A partir dos 1º ensaios de Taylor a atenção voltou-se para comportamentos administrativos, parâmetros
comparativos de desempenho de processos, definição de perfis e as capacidades dos operadores, como
formas de estabelecer domínio em determinada área ou unidade, mantendo e aperfeiçoando a
funcionalidade de processos de negócios.
- Essa funcionalidade deriva da especialização dos activos e a prática das suas competências, e como
contribuem para consolidar áreas funcionais.
Assim toda análise sistemática de procedimentos administrativos é suportada por conceitos de eficiência,
especialização e avaliação de processos de trabalhos, etc.

22. Fluxos e processos administrativos
Um mapa conceitual reúne as ferramentas necessárias permitindo organizar e representar o conhecimento, numa
estrutura cognitiva que, pode ser descrita como uma série de conceitos organizados de forma hierárquica.
A funcionalidade de um processo, tem uma visão para dois vectores quanto ao seu resultado:
• Valor de uso: que se refere a um bem ou serviço que cumpre seu papel para o qual foi produzido;
• Valor de estima: que se refere a um desejo de posse, melhor representado num bem e menos em serviço.
Os modelos de aperfeiçoamento de processos consistem numa melhoria sistemática para ajudar uma
organização a realizar avanços significativos na forma de operar os seus processos de negócio, e focando a
eliminação de desperdícios e excesso de burocracia, visando a melhoria das operações de RH.

23. Ciclos de tempo- Eficiência
O estudo do tempo é a premissa básica para a determinação de um balanceamento eficiente.
Esta é tida como uma etapa crucial para determinar o balanceamento, e a análise do tempo das atividades e processo.
Com esta análise é possível determinar a variação das atividades que por consequência gera uma variação no fluxo de
produção.
Para Tapping et al. (2002), o tempo de ciclo é o tempo do início de uma operação até a operação estar completada, ou
seja, é o tempo de processamento de um dado processo.
Ao analisar os elementos de trabalho, é possível obter o tempo de ciclo de cada processo dentro do seu percurso.
O estudo do tempo possui outras finalidades, tais como:
- Estabelecer padrões que serão utilizados na eficiencia dos processo;
- Determinar a capacidade de organização da empresa;
- Determina o tempo necessário do processo em cada estação de forma a que este tenha o efeito pelo que foi eleborado;
- Fornece dados para o estudo do balanceamento dos processos.
Para realizar o balanceamento de determinado processo é necessário conhecer o takt time do processo, ), o takt time é o
ritmo da acção, ou seja, é a taxa em que o processo vai desde o ponto A ao ponto B equacionando todoas as paragens e
passagens por pontos secundários
Desta descrição do role das secções por onde passa o documento, surge a verificação de que há certas etapas que se
podem excluir, inserindo-se etapas mais eficientes, ou seja o processo é sujeito a uma reformulação mais eficiente visando a
diminuição do desperdício de tempo, espaço e recursos.

24. Fluxograma - Estudo de Caso

25. Ciclos de tempo- Eficiência
Este estudo caso sintetiza como as técnicas de revisão e melhoria de processos podem
proporcionar uma maior performance aos diversos processos administrativos como
forma de garantir e atender as necessidades da empresa. Neste caso, é apresentada
uma visão de racionalização de processos de recursos humanos.
Processo Alvo: O processo alvo é o Recrutamento, Seleção e Contratação de
colaboradores.
Problema: O elevado nível de acréscimo de trabalho requereu a contratação de
pessoal para suportar o crescimento da empresa, porém o tempo do processo de
recrutamento levado a cabo pelo departamento de RH para colocar os novos
colaboradores era muito demorado.
Diagnóstico: Foram identificadas 9 etapas críticas no atual processo de recrutamento
de novos colaboradores. Através das matrizes de recursos de processos foram
identificados os tempos de processamentos em cada uma das etapas, as
capacidades de produção de cada área de trabalho e a complexidade das
operações individuais nas mesmas. Também, foram identificados os perfis dos
profissionais que operam o processo em todas as áreas de trabalho no que se refere a
nível funcional, nível de qualificação, perfil de comportamento individual, nível de
motivação. Por fim, foram avaliadas as ferramentas de tecnologia que suportavam o
processo, bem como os padrões de trabalho aliados ou não a estas ferramentas.

26. Ciclos de tempo- Eficiência
Este estudo caso sintetiza como as técnicas de revisão e melhoria de processos
podem proporcionar uma maior performance aos diversos processos
administrativos como forma de garantir e atender as necessidades da empresa.
Neste caso, é apresentada uma visão de racionalização de processos de recursos
humanos.
Ações Implementadas: Racionalizou-se o fluxo de ações e procedimentos
inerentes à contratação de novos colaboradores, através da reorganização da
sequência do processo, o que levou à elimina de atividades obrigatórias que
despendiam um gasto de energia desnecessário.
Introduziu-se nova forma de transporte de informação e de documentação, com
o recurso a ferramentas eletrónicas como o e-mail, de forma a reduzir e eliminar o
tempo de transporte de documentos e de informação.
Resultados: Com as ações implementadas verificou-se uma redução significativa
no número de operações e de demoras, o que resultou numa redução de 36,9%
no tempo do ciclo do processo de recrutamento, desde o pedido ao Diretor de
Recursos Humanos até a efetivação da contratação dos novos colaboradores.