Trabalho sobre o livro "ASSESSORIA DE IMPRENSA E RELACIONAMENTO COM A MÍDIA: Teoria e Técnica" de Jorge Duarte. (Alunos do 5º período de jornalismo matutino da PUC Goiás 2012/1)

1. Capítulo 22
Comunicação
em Tempo de
Crise
Alunos
→ Cinnara Cardoso
→ Edenilton Santos

2. → Nenhuma empresa, por mais sólida, admirada e moderna que
seja, está imune à crise. (João José Forni)
→ Crise é qualquer situação que está ameaçando ou pode
ameaçar prejudicar pessoas ou propriedades, interromper ou
impactar negativamente o valor de mercado. (Jonathan Bernstein)
→ Uma crise é algo negativo que não pode ser completamente
contido dentro das paredes de uma organização. (Mitroff)
→ Qualquer coisa negativa que escape ao controle da empresa e
ganhe visibilidade tem potencial para detonar uma crise. (Lopes)

3. → Que fatos negativos as organizações não estão
preparadas para enfrentar?
Francisco Viana identifica algumas características
nas crises das empresas:
- O elemento surpresa
- A falta de hábito de lidar com a mídia
- A carência de informações
- A forma como seus impactos se propagam
- A incomum curiosidade da mídia
- A mobilização da opinião pública e dos governantes
- A perda dos controles das iniciativas

4. As pesquisas demonstram que 65% das grandes
crises ocorridas no mundo nos últimos 10 anos
deram sinais de que iriam acontecer
→ É mito admitir que o fator surpresa é determinante nas
crises.
→ Portanto, é mais fácil a crise ter origem em cochilo da
empresa ou da personalidade pública do que essa crise ter
sido provocada por ação de terceiros.

5. Crise em tempo real
→ O ambiente de difusão das notícias está mudando
rapidamente. Acredita-se que não existe mais crise local.
Todas as crises são globais.
→ Estamos diante de um novo fenômeno: a noção do tempo.
(Francisco Viana)
→ Não basta para a empresa ter uma cultura de comunicação.
É imperativo criar uma cultura de comunicação em tempo
real. A agilidade da área de comunicação deve irradiar a
organização.

6. Primeira reação: assumir o controle
→ Se a empresa não conseguiu intervir antes da divulgação de
ocorrências negativas, a saída é apurar
tudo, rapidamente, para divulgar uma versão plausível e
convincente à imprensa.
→ Nas situações graves de crise quem deve assumir o
comando das informações não é a mídia, mas a empresa ou
governo. Se a mídia toma a iniciativa, será mais difícil
administrar a crise.

7. Primeira reação: assumir o controle
→ Para Conrado existe três estratégias ou atitudes para
enfrentar notícias negativas: não fazer nada, reagir apenas
quando algo acontece; ou ser proativo.
→ As duas primeiras alternativas, segundo ele, são
conservadoras, arriscadas e desaconselhadas. O melhor
mesmo, o mandamento básico é: conte tudo e depressa.

8. Principais mandamentos da comunicação
segundo Caponigro:
→ Identifique todos os públicos que → Mantenha-se ativo e
podem ser afetados pela crise. comunicativo
→ Prove que você identificou o → Seja conclusivo
problema chave e está fazendo algo → Mantenha a calma
sobre ele. → Nunca diga “sem comentários”
→ Concentre-se em três ou quatro → Comunique todas as más notícias
mensagens-chave (core messages) de uma única vez
ao público apropriado. → Propicie oportunidade de
→ Comunique apenas o que pode feedback a seus públicos.
ser confirmado com absoluta → Mantenha registro de todas as
certeza. ações
→ Não minta → Monitore a avalie a situação e
→ Não comente situações não pare de se comunicar.
hipotéticas

9. O que não fazer:
→ Deixar o jornalista sem
retorno quando ele procura
alguém sobre matéria negativa.
→ Omitir-se quando existe uma
crise instalada na empresa.
“Esconder a informação é um
erro.” (Doty)
→ Partir para a retaliação

10. O cardápio da crise
Existe uma série de acontecimentos que podem
transformar-se em crise. (Viana)
→ Demissões em massa
→ Vazamento de produtos petroquímicos
→ Fraudes
→ Desmando éticos
→ Grandes tragédias resultadas de catástrofes naturais ou
de erro humano em grandes proporções.
Para o autor, um modelo básico de administração de crise
reúne pelo menos 11 situações diferentes,.

11. Comitê de crise
A prática começou com os americanos, na década de 80, a partir
do que aconteceu com a Exxon e com a Johnson e Johnson.
A estrutura dos comitês pode variar. Em geral incluem:
→ Presidente da organização
→ Diretor jurídico
→ As áreas de comunicação
→ Atendimento ao cliente
→ Segurança e inteligência
→ Recursos humanos
→ Diretoria ligada diretamente no problema.
Conrado separa a equipe em três segmentos: altos
executivos, grupo de apoio e comunicações.

12. Comitê de crise
O comitê sinaliza os pontos vulneráveis da organização e, com
isso, define objetivos, estratégias e táticas para enfrentar as crises.
A formação de um comitê já
sinaliza
a sensibilidade da empresa para
com o problema
Formação ideal: poucas
pessoas, conhecedoras da
organização, com o poder de
decisão e disposição para prestar
esclarecimentos, se possível com
treinamento em media training.

13. O discurso da crise
Na crise, eleger um único porta-voz que passe credibilidade, com
treinamento para lidar com a imprensa e conheça profundamente
a própria organização, além de dominar todos os aspectos da
crise.
→ Nem sempre o porta-voz mais
qualificado para crise é o principal
executivo da empresa.
- A imprensa, por ser o meio mais
importante, deve ter tratamento
diferenciado nas crises das
empresas, porque tem a capacidade de
atingir a todos os públicos.

14. Quem é o meu público?
→ Existe pouca diferença no timing que deve ser obedecido para
informar cada público.
→ O público interno devia ser o primeiro a saber, mas as agências
acabam na maioria das vezes “furando” os veículos internos.
→ Empregados, controladores da empresa, os diversos
conselhos, acionistas e clientes, precisam receber as primeiras
informações quando ocorrem crises mais graves.
→ Quando um fato de repercussão nacional ou internacional
precisa ser divulgado, definir uma estratégia ampla de
divulgação, principalmente quanto aos públicos que se pretende
atingir.

15. Quem é o meu público?
→ O publico interno talvez seja o mais sensível. Ele precisa ser
informado imediatamente de qualquer ato que implique
ameaça à imagem da empresa.
→ Duda Mendonça, especialista em marketing político, diz que
o primeiro público de um político é o seu eleitor.
→ Um sinal positivo para clientes e os empregados numa crise é
a competência na utilização da internet.

16. Palavra-chave: credibilidade
Transparência é a palavra que mais aparece nos
discursos de autoridades mergulhadas na crise. Ela
é mais pronunciada do que praticada.

17. Antes que a crise chegue
→ Os manuais teóricos sobre crises de
comunicação recomendam a prevenção como
um dos melhores remédios para evitar estragos
demasiados à imagem da empresa.
→ É melhor investir nessa preparação,porque as
pesquisas mostram que as organizações ou
governos com gerenciamento de risco superam
melhor os momentos difíceis.
→ Ao adotar a premissa de que a prevenção não
é um gasto inútil, a maioria dos autores admite
que “o planejamento prévio pode ser a diferença
entre o sucesso e o fracasso de uma
organização”, o que significa prejuízo ou lucro de
alguns bilhões de dólares (Rosa, 2001,0p. 144).

18. Antes que a crise chegue
→ Michael W. Kempner recomenda cinco
passos antes da crise:
1 – Identifique crises potenciais que possam
afetar a sua empresa.
2 – Faça relatórios preliminares e respostas às
prováveis perguntas.
3 – Prepare uma lista de repórteres que fariam
a cobertura do fato ocorrido.
4 – Organize espaço de trabalho e
equipamentos para repórteres.
5 – Desenvolva checklists para que detalhes
não sejam esquecidos.

19. Antes que a crise chegue
→ Nada melhor, portanto, do que prevenir
os impactos negativos de uma notícia do
que uma política aberta e continuada de
relacionamento com a mídia.
→ Se os jornalistas não conhecem a empresa
e nunca falaram com seus principais
dirigentes, dificilmente conseguirão idealizar
uma imagem dessa organização. Então, fica
muito mais difícil alguém sair preservado da
tempestade.

20. Administrar a crise e a versão
→ Há mais casos ostensivos em que se tenta até
mesmo esconder ou mascarar o problema.
→ Para a imagem da empresa, a percepção do
mercado, entre os
concorrentes, governos, clientes, patrões, controla
dores acaba tendo mais importância do que a
própria crise.
→ Princípio básico a ser seguido: se não quer que
publique, não deixe acontecer. “O melhor meio de
evitar críticas é ser incriticável”, diz Mamou.
→ A dimensão da explicação deve ser
proporcional à versão ou ao fato que desencadeou
a crise. Um simples acidente, quando não for bem
explicado, pode desencadear uma crise e arranhar
a imagem da empresa. E ninguém está vulnerável
a acidentes.

21. Administrar a crise e a versão
→ Karen Friedman recomenda usar três Cs da
comunicação de crise: seja claro, conciso e
consistente. Demonstre preocupação, compaixão
e cuidado com os outros.
→ Um executivo, ao receber a imprensa para
explicar uma crise, procura reunir o máximo de
informação sobre o ocorrido, cerca-se das
pessoas chaves para ajudá-lo na explicação do
episódio e simula exaustivamente perguntas que
podem ser feitas. A assessoria deve preparar um
completo Q&A com tudo que pode ser abordado
na entrevista.
→ Denúncia de funcionários ou dirigentes deve
ser amplamente apurada e esclarecida. Se tiver
empregados envolvidos e identificados, a
imprensa precisa saber as penalidades previstas.

22. À guisa da conclusão
É possível superar as crises?
Sim. Desde que a organização seja
reconhecida pela sociedade pela
atuação ética e responsável e
adote um relacionamento
permanente e consistente com a
mídia. Para isso, não basta uma
boa explicação. Fundamentar-se na
verdade e na transparência ajuda a
amenizar desgastes na imagem.