Crise e Media Trainning

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Crise e Media Trainning

  1. 1. AS ORGANIZAÇÕES E A MÍDIA Relações e interesses
  2. 2. Empresa jornalística <ul><li>“ Conjunto organizado de trabalho redacional e técnico, meios econômicos e materiais e relações comerciais para a difusão de idéias e informações por meio da edição de publicações periódicas” </li></ul><ul><li>www.ull.es/publicaciones/latina/2002/latina48marzo/4810medina01.htm </li></ul>
  3. 3. Empresa jornalística Proprietários Conselho de Administração Diretores Financeira … Marketing Editorial Pessoal Chefia de Redação Editoria de Cultura ... Editoria de Esporte Editoria de Economia J O R N A L I S T A S
  4. 4. <ul><li>A mídia transforma o jornalismo em espetáculo </li></ul><ul><ul><li>jornalistas-personagem </li></ul></ul><ul><ul><li>notícia-entretenimento </li></ul></ul><ul><ul><li>show da vida </li></ul></ul><ul><ul><li>escrava da audiência </li></ul></ul>Empresa jornalística
  5. 5. Relações e interesses <ul><li>O que as organizações querem da mídia (interesses)? </li></ul><ul><ul><li>Espaço de divulgação (marca, produtos). </li></ul></ul><ul><ul><li>Estabelecer elo com o público (população/cliente). </li></ul></ul><ul><ul><li>Difusão da organização ou de seus líderes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Divulgação de informações de interesses da empresa ou de seus líderes (plantar matéria). </li></ul></ul>
  6. 6. Relações e interesses <ul><li>No caso de crise: </li></ul><ul><ul><li>Se safar da crise sem arranhar a imagem. </li></ul></ul><ul><ul><li>Explicar o ocorrido. </li></ul></ul>
  7. 7. Relações e interesses <ul><li>O que a mídia que das organizações (interesses)? </li></ul><ul><ul><li>Patrocínio/apoio (anúncios). </li></ul></ul>
  8. 8. Relações e interesses <ul><li>No caso de crise: </li></ul><ul><ul><li>Respostas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se considera a porta-voz da opinião pública. </li></ul></ul>
  9. 9. Os jornalistas: Jornalistas na sala de redação
  10. 10. <ul><li>Os jornalistas acreditam que exercem uma função de caráter público e coletivo. </li></ul><ul><li>Sentem-se no exercício de uma missão social, combatendo e corrigindo injustiças. </li></ul><ul><li>Querem crescer na profissão para ganhar mais e ter mais influência. </li></ul><ul><li>Pensam que têm poder ou fazem parte do poder. </li></ul><ul><li>Às vezes têm poder e fazem parte do poder. </li></ul>Os jornalistas:
  11. 11. <ul><li>Se acham com o dom de pressentir a ocorrência de um fato (faro). </li></ul><ul><li>Profissional da desconfiança, ser jornalista é, antes de quase tudo, desconfiar. </li></ul><ul><li>Sintetizador da realidade complexa e um detetive terceirizado. </li></ul><ul><li>Tem extrema dificuldade de perceber seus erros. </li></ul>Os jornalistas:
  12. 12. <ul><li>Arrogante: pensa, age e vive numa dimensão coletiva, ampla, “universal”. </li></ul><ul><li>O tempo do jornalista só existe no jornalismo e para os jornalistas (gera pressão sobre as fontes). </li></ul><ul><li>Vivem no mundo da notícia, onde o tempo passa mais rápido. </li></ul><ul><li>Se dizem neutros, impessoais e imparciais, o que não é verdade. </li></ul>Os jornalistas:
  13. 13. CRISE Surgiu o inesperado! Acidentes, fusões, boatos.
  14. 14. <ul><li>Quem se prepara para uma crise não economiza apenas tempo e dinheiro; deixa de perder posicionamento de mercado e ganha credibilidade </li></ul>Crise
  15. 15. Crise <ul><li>Plano de gerenciamento de crises </li></ul><ul><ul><li>Começou a ser estudado em meados da década de 70. É algo relativamente novo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Os estudos sobre crises nasceram com o nome de Plano de Contingência. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sua finalidade anterior era prever ações de logística para casos de calamidade, etc. </li></ul></ul>
  16. 16. <ul><li>Segundo Rosa (2001), tipos: </li></ul><ul><ul><li>desastres industriais - explosões, incêndios, contaminações. </li></ul></ul><ul><ul><li>desastres naturais - tempestades, enchentes, desmoronamentos. </li></ul></ul><ul><ul><li>falhas em equipamentos ou construções - colapso na rede de computadores, queda de um edifício, defeitos em produtos industriais. </li></ul></ul><ul><ul><li>de origem criminosa - sabotagem, seqüestros, fraudes, vandalismo. </li></ul></ul><ul><ul><li>de natureza econômica - boicotes, greves, desvalorização das ações. </li></ul></ul><ul><ul><li>de informação - boatos, intrigas, acusações de concorrentes. </li></ul></ul><ul><ul><li>de natureza legal - ações judiciais contra a empresa, pedidos de indenização. </li></ul></ul><ul><ul><li>de reputação - denúncias de corrupção, vazamento de documentos internos. </li></ul></ul><ul><ul><li>de relações humanas - sucessão no comando da organização, demissão de altos executivos, denúncias de funcionários. </li></ul></ul><ul><ul><li>que envolvem risco para a vida - acidentes de trabalho, grandes contaminações. </li></ul></ul><ul><ul><li>regulatórias - criação de obstáculos fiscais, legislação. </li></ul></ul>Crise
  17. 17. Crise <ul><li>Plano de gerenciamento de crises </li></ul><ul><ul><li>Na ótica da comunicação, é um conjunto de medidas, posturas e consensos capazes de fazer com que não ocorra uma crise, mas, em ocorrendo, não arranhe a imagem da empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>A imagem transmitida por uma organização ou um líder numa situação de crise é tão ou mais importante do que suas ações. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ou seja, o importante não é apenas o que se faz, mas como se faz. </li></ul></ul>
  18. 18. Crise <ul><li>Plano de gerenciamento de crises não é um fórmula de agir, mas uma forma de pensar. </li></ul><ul><li>Requer flexibilidade de acordo com as circunstâncias. </li></ul>
  19. 19. Crise <ul><li>As crises seguem um padrão: </li></ul><ul><ul><li>comoção. </li></ul></ul><ul><ul><li>pressão da sociedade e da mídia. </li></ul></ul><ul><ul><li>busca das causas (acidentes). </li></ul></ul><ul><ul><li>exposição negativa da marca. </li></ul></ul><ul><ul><li>dramas pessoais. </li></ul></ul><ul><ul><li>discussões sobre indenização (mortos e feridos). </li></ul></ul>
  20. 20. Crise <ul><li>Em função deste padrão, monta-se uma estratégia: </li></ul><ul><ul><li>A prevenção: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prever as crises antes que aconteçam. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Identificar as atividades e características que podem desencadear uma situação negativa. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>qual seria a repercussão de cada um? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>qual seria sua primeira mensagem para cada um? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quem participa do Grupo de Crise. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Treinar executivos para lidar com os diversos públicos antes, durante e após uma crise. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rever a cobertura de seu seguro e saber exatamente o que ele cobre? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Manter canais de comunicação profissional com a mídia. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Acompanhar a evolução das ações e estratégia por meio de auditoria de imagem e auditoria de opinião. </li></ul></ul></ul>
  21. 21. Crise <ul><li>Pontos básicos da estratégia: </li></ul><ul><ul><li>avaliação das crises mais prováveis (crises que geram crises). </li></ul></ul><ul><ul><li>o comando das situações de crise (quem são os líderes). </li></ul></ul><ul><ul><li>a doutrina da crise (como a organização irá se comportar em cada situação). </li></ul></ul><ul><ul><li>base de dados (documentação prévia, telefones de fornecedores, segurança, seguros, manuais de máquinas, pesquisas, etc). </li></ul></ul><ul><ul><li>definição do porta-voz. </li></ul></ul><ul><ul><li>auditorias da crise (como está, como estávamos, como ficamos?) </li></ul></ul>
  22. 22. <ul><li>Cases: o caso Tylenol (modelo a ser seguido) </li></ul><ul><ul><li>Ocorrido em 1982. O medicamento foi adulterado com cianeto, matando sete pessoas nos Estados Unidos. Apesar do grave problema, a imagem da Johnson & Johnson não foi afetada. </li></ul></ul><ul><ul><li>A diretoria assumiu a responsabilidade, auxiliou as pessoas afetadas e não sonegou informações à imprensa, pelo contrário, tratou-a como parceira na divulgação dos fatos. </li></ul></ul><ul><ul><li>O que a Johnson & Johnson fez: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Foi à imprensa e divulgou que o medicamento foi adulterado. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Solicitou à população que o uso do Tylenol em versão cápsulas fosse suspenso. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Recolheu todo o estoque do medicamento dos hospitais, farmácias e demais pontos de venda. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Deu subsídio aos hospitais nos casos de envenenamento registrados. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ofereceu aos consumidores a opção de trocar o medicamento em cápsulas que tivessem em casa pela versão em tabletes, que não podia sofrer sabotagem. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ofereceu prêmio em dinheiro a quem pudesse dar informações sobre o adulterador. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Resultados: as explicações dadas pela empresa sobre o ocorrido foram bem aceitas pela imprensa. O setor de Relações Públicas da empresa catalogou mais de 125 mil recortes de jornais, com notícias sobre o caso Tylenol, todos eles favoráveis. </li></ul></ul><ul><ul><li>Na época do ocorrido, o Tylenol em versão cápsulas abastecia 35% do mercado norte-americano de analgésicos vendidos em balcão. As vendas representavam US$ 450 milhões por ano e 15% dos lucros da Johnson & Johnson. Foram recolhidos 31 milhões de unidades, um prejuízo de US$ 50 milhões. </li></ul></ul>Crise
  23. 23. <ul><li>Cases: o caso TAM </li></ul><ul><ul><li>Na manhã do dia 31 de outubro de 1996 uma pane elétrica derrubou um avião Fokker-100 da TAM segundos depois de decolar do aeroporto de Congonhas, em São Paulo. A aeronave caiu a dois quilômetros de distância da cabeceira da pista, atingindo 20 casas. O acidente resultou na morte de 99 pessoas, sendo 90 passageiros, sete tripulantes e duas pessoas que estavam em terra. </li></ul></ul><ul><ul><li>O que a TAM fez: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A empresa não parou de operar. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Disponibilizou todas as linhas telefônicas da empresa, que geralmente recebiam reclamações e sugestões, para atender as famílias das vítimas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Alugou um hotel próximo ao aeroporto para acomodar as famílias das vítimas, que receberam também suporte emocional da companhia. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Concedeu entrevista coletiva menos de quatro horas depois do acidente. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Apurou rapidamente as causas do acidente: o problema foi detectado uma semana depois e o resultado oficial, publicado um mês depois do acidente. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A TAM não divulgou a lista com os nomes das vítimas, sem antes informar e confortar todos os familiares. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Para conter os boatos, a empresa divulgou boletins oficiais a cada 12 horas, mesmo que tivesse que repetir 100% o conteúdo do anterior. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Apesar de toda a assistência oferecida pela TAM às famílias das vítimas, algumas ainda brigam na justiça por uma indenização maior. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>O que o departamento de comunicação da TAM fez: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tirou a empresa da mídia, suspendendo todas as peças publicitárias em veiculação. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Participou da concorrência para a escolha da companhia aérea que transportaria do presidente da República, Fernando Henrique Cardoso, como ação institucional ... e venceu. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Resultados: em julho de 1997, recebeu o prêmio &quot;Melhores e Maiores&quot;, da revista Exame, pela habilidade de lidar com a crise. </li></ul></ul>Crise
  24. 24. Crise <ul><li>Manual das empresas aéreas </li></ul><ul><ul><li>Arrume um hotel para os familiares – confine-os em um só lugar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Dê entrevistas coletivas imediatamente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Monte um centro de atendimento e informação. </li></ul></ul><ul><ul><li>Não deixe os vôos pararem. </li></ul></ul><ul><li>Lições de uma crise aérea: </li></ul><ul><ul><li>Não economizar esforços para descobrir as causas </li></ul></ul><ul><ul><li>É extremamente difícil explicar aspectos técnicos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Não dá para se eximir da culpa. </li></ul></ul><ul><ul><li>O funcionário pode ser um grande aliado. </li></ul></ul><ul><li>A reconstrução da imagem: </li></ul><ul><ul><li>Tirar a marca do ar </li></ul></ul><ul><ul><li>Voltar-se para o cliente </li></ul></ul>
  25. 25. Crise <ul><li>Posturas sensatas (acidentes) </li></ul><ul><ul><li>Isole o fato gerador de conflito (pessoas, local) </li></ul></ul><ul><ul><li>Dê entrevistas coletivas imediatamente. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Saber o que e para quem vai falar. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Não se descontrolar diante de ciladas da imprensa. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Não privilegiar jornalista ou um meio de comunicação. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Não falar extra-oficialmente. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Não mentir. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Monte um centro de atendimento e informação. </li></ul></ul>
  26. 26. Crise <ul><li>Posturas sensatas (acidentes) </li></ul><ul><ul><li>Não deixe o trabalho da empresa parar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Não economize esforços para descobrir as causas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Traduzir linguagem técnica para a popular para que os jornalistas não errem sem querer </li></ul></ul><ul><ul><li>Não se exima da culpa. </li></ul></ul><ul><ul><li>O funcionário pode ser um grande aliado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tire a marca do ar </li></ul></ul><ul><ul><li>Volte-se para o seu cliente </li></ul></ul>
  27. 27. Crise <ul><li>Posturas sensatas (pessoas) </li></ul><ul><ul><li>Não se expor publicamente. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Não se descontrolar diante de ciladas da imprensa. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Não privilegiar jornalista ou um meio de comunicação. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Não falar extra-oficialmente. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Saber o que e para quem vai falar. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Não mentir. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Não tratar de coisas importantes ao telefone. </li></ul></ul><ul><ul><li>Não guardar documentos em casa ou no escritório </li></ul></ul>
  28. 28. Crise <ul><li>Posturas sensatas (pessoas) </li></ul><ul><ul><li>Não relaxar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Antecipar-se à imprensa e aos inimigos (contas bancárias, contas telefônicas, patrimônio, documentos comprometedores, amantes, ex-mulher, ex-auxiliares). </li></ul></ul><ul><ul><li>Não adianta brigar com os fatos: a notícia ruim vai sair e prevalecer. </li></ul></ul>
  29. 29. Crise <ul><li>Situações que fogem aos manuais </li></ul><ul><ul><li>ser atropelado pelo tempo da imprensa. </li></ul></ul><ul><ul><li>o furo – saber depois de publicado. </li></ul></ul><ul><ul><li>a onda de especulações. </li></ul></ul>
  30. 30. MEDIA TRAINING Treinando os líderes para enfrentar a mídia
  31. 31. <ul><li>O media training capacita porta-vozes sobre como interagir com a mídia. </li></ul><ul><li>A comunicação corporativa eficiente começa com o entendimento das necessidades dos jornalistas e do dia-a-dia das redações. </li></ul><ul><li>Explicar a importância da imprensa para os negócios e os parâmetros para a administração de crises por meio da comunicação. </li></ul>Media Training
  32. 32. <ul><li>Atividades a fazer: </li></ul><ul><ul><li>Palestras e atividades para atender as necessidades da organização e de seus executivos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Exercícios práticos de administração de crise com enfoque em casos hipotéticos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Palestras com profissionais de imprensa sobre o dia-a-dia das redações e o tratamento da notícia. </li></ul></ul>Media Training
  33. 33. <ul><li>Atividades a fazer: </li></ul><ul><ul><li>Treinamentos de entrevistas para televisão, rádio e mídia impressa, com jornalistas profissionais do mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Esclarecimentos sobre o que é notícia para a imprensa e sobre as abordagens diferentes de um mesmo assunto em veículos específicos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferenças de relevância entre espaço editorial e publicitário para as diferentes estratégias e atividades de comunicação. </li></ul></ul>Media Training
  34. 34. <ul><li>Conhecer os termos mais comuns </li></ul>Media Training <ul><ul><li>Porta-voz </li></ul></ul><ul><ul><li>Manchete/título </li></ul></ul><ul><ul><li>Matéria/reportagem </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicado/nota oficial </li></ul></ul><ul><ul><li>Press-release </li></ul></ul><ul><ul><li>Fechamento/deadline </li></ul></ul><ul><ul><li>Fonte </li></ul></ul><ul><ul><li>Off </li></ul></ul><ul><ul><li>Exclusiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Coletiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Individual </li></ul></ul><ul><ul><li>Pauta </li></ul></ul><ul><ul><li>Clipping </li></ul></ul><ul><ul><li>Mailing </li></ul></ul>
  35. 35. <ul><li>Posturas tomadas pelo porta-voz durante a crise (CALDINI, 2000): </li></ul><ul><ul><li>Não falar sem antes saber de fato o que aconteceu. Se for o caso, declare à imprensa que você vai se informar e logo voltará a falar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Volte e fale. Se você não falar, alguém vai falar por você, só que não necessariamente a verdade. </li></ul></ul><ul><ul><li>Efeito avestruz não ajuda. O que você prefere: um fim horroroso ou um horror sem fim? </li></ul></ul><ul><ul><li>Nunca minta. Se você mentir e descobrirem que você mentiu, nada mais importa: você será o culpado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Não negligencie seu público, principalmente a imprensa. Respeitados e bem informados, eles podem ser seus aliados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Assegure-se de estar sendo compreendido ao falar com a imprensa. Cuidado com termos técnicos e evasivos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Não especule, não brinque, não subestime. Trate de ser identificado como uma pessoa honesta. </li></ul></ul><ul><ul><li>Jamais diga &quot;sem comentários&quot;, &quot;nada a declarar&quot;, &quot;estou sendo injustiçado&quot;, &quot;não é problema meu&quot; e &quot;me respeite&quot;. Isso só agrava a situação. </li></ul></ul><ul><ul><li>Não ignore sinais de alerta. Resolva todos os problemas potencialmente graves antes de se tornarem crises. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ter razão em crises não significa vencer. A questão é de imagem e não apenas de leis. </li></ul></ul>Media Training
  36. 36. <ul><li>Pontos para melhorar os contatos </li></ul><ul><ul><li>1. Preparação </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>o porquê </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>posicionamento diante do assunto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>pontos mais relevantes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>pesquisa/subsídio de informação </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>evitar ansiedade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>definir público-alvo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>conhecer repórter e veículo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>listar perguntas e respostas </li></ul></ul></ul>Media Training
  37. 37. <ul><ul><li>2. Detalhes importantes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>aparência </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>cartões de visita </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>material de apoio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>calma/sem pressa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ler jornais/revistas - ver noticiários </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>pontualidade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>verificar local entrevista </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>fotos: sugerir ângulos/cuidado com conotação </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>gentileza, sim; informalidade, não </li></ul></ul></ul>Media Training
  38. 38. <ul><li>Segredos do bom relacionamento </li></ul><ul><ul><li>Agir assim: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>situação adversa: receber bem a imprensa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>rapidez no retorno (mesmo negativo) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>objetividade de respostas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>sobre o problema, frisar a solução </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>evitar termos técnicos ou jargões </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>perguntas indiscretas não são problema: a resposta é que vale </li></ul></ul></ul>Media Training
  39. 39. <ul><ul><ul><li>falar o que convém e sobre o que conhece </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>não acusar sem ter provas; não envolver terceiros se possível </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>destacar o mais importante </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>não exagerar na formalidade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>não generalizar e nem ser preconceituoso </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>volume de anotações do repórter sugere interesse sobre o assunto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ser breve mas não deixar de dizer tudo </li></ul></ul></ul>Media Training
  40. 40. <ul><ul><ul><li>não ser impaciente ou irritar-se </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>posicionar o repórter sobre o todo, mas não perder o rumo da entrevista </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>fornecer materiais de apoio ao jornalista </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ir ou estar acompanhado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>mostrar-se disposto para esclarecimentos posteriores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>olhar para quem está falando </li></ul></ul></ul>Media Training
  41. 41. <ul><li>Evitar </li></ul><ul><ul><li>deixar o repórter “pôr palavras na boca” </li></ul></ul><ul><ul><li>repetir expressões hostis ou negativas ditas pelo repórter </li></ul></ul><ul><ul><li>especular sobre assuntos que não domina </li></ul></ul><ul><ul><li>pedir para ler ou aprovar o texto antes da publicação </li></ul></ul><ul><ul><li>ligar para o jornalista para queixas ou elogios </li></ul></ul><ul><ul><li>dizer o que não deseja ver publicado (cuidado com o off) </li></ul></ul>Media Training
  42. 42. <ul><li>Sobre o rádio </li></ul><ul><ul><li>Características </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>imediatismo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ouvintes diversificados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>dinamismo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>prestação de serviço </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ligação direta com o ouvinte </li></ul></ul></ul>Media Training
  43. 43. <ul><ul><li>Como deve ser a linguagem </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>verbal </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>precisa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>simples </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>sintética </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>uso de repetição </li></ul></ul></ul>Media Training
  44. 44. <ul><li>Sobre a TV </li></ul><ul><ul><li>Características </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>veículo de massa - instantâneo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>audiência expressiva </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>imagem vale mais do que palavra </li></ul></ul></ul>Media Training
  45. 45. <ul><ul><li>Antes da entrevista na TV </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>definir público para quem vai falar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>adequar linguagem ao público </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>concentrar os pontos a serem discutidos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>memorizar informações/dados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ensaiar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>usar expressão corporal/facial de acordo com o tema </li></ul></ul></ul>Media Training
  46. 46. <ul><ul><li>Diante das câmeras </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>naturalidade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>coloquialidade sem erros </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>vocabulário próprio - não inventar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>frases curtas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>interesse pelo assunto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>evitar sim e não no começo de respostas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>pergunta: olhar para o entrevistador </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>resposta: olhar para o entrevistador e para a câmera </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>concentração - use ganchos e esteja preparado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>atenção à postura e aos gestos </li></ul></ul></ul>Media Training
  47. 47. <ul><li>Lembre-se: </li></ul><ul><ul><li>o entrevistador só quer uma boa entrevista não duelar - use o ganha-ganha </li></ul></ul><ul><li>Em resumo: </li></ul><ul><ul><li>use a experiência </li></ul></ul><ul><ul><li>dê respostas curtas, mas completas </li></ul></ul><ul><ul><li>concisão e objetividade </li></ul></ul><ul><ul><li>frases de efeito com moderação </li></ul></ul>Media Training
  48. 48. <ul><li>Quanto ao nervosismo </li></ul><ul><ul><li>origem </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>inexperiência ou falta de preparo/ensaio </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>o controle </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>freqüência de entrevistas, preparo, ensaio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>respirar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>espreguiçar-se </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>pés no chão - descarga de energia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>músicas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>massagem/acupuntura </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>o próprio jeito de relaxar </li></ul></ul></ul>Media Training
  49. 49. <ul><li>Após a entrevista </li></ul><ul><ul><li>1. Faça o acompanhamento </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>clipping </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>repercussão </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>informe aos interessados </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>2. Em caso de problemas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>avalie as conseqüências </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>use um interlocutor </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>publique comunicado ou aja judicialmente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>se o erro for seu, não faça nada </li></ul></ul></ul>Media Training
  50. 50. Referências bibliográficas <ul><li>BREITINGER, Jacqueline. A arte de apagar incêndios. Exame. São Paulo, v.32, nº 15, p. 118-119, julho 1998. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0120.htm. </li></ul><ul><li>CALDINI, Alexandre. Como gerenciar a crise. Exame. São Paulo, v.34, nº2, p.116-18, janeiro 2000. O texto, acessdado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0087.htm. </li></ul><ul><li>CORREA, Cristiane. Para sair do pesadelo. Exame. São Paulo, v. 35, nº7, p.44-45, abril de 2001. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0116.htm. </li></ul><ul><li>FALCO, Luiz Eduardo. Vencendo a turbulência. In: ROSA, Mário. A era do Escândalo - Lições, relatos e bastidores de quem vivenciou as grandes crises de imagem. São Paulo, Geração, 2003, p.35-68. </li></ul><ul><li>FORNI, João José. Comunicação em tempo de crise. In: DUARTE, Jorge. Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia - Teoria e técnica. 2a. ed. São Paulo, Atlas, 2003, p.363-388. </li></ul><ul><li>LUZ, Cynthia M. Como sobreviver na crise sem crise. Propaganda. São Paulo, nº 486, p.9-12, agosto de 1993. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0088.htm. </li></ul><ul><li>MOARES, Mario. Caso Tylenol: um bom exemplo de RP. Disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0089.htm Texto acessado em maio de 2005. </li></ul><ul><li>ROSA, Mário. A Síndrome de Aquiles - Como lidar com as crises de imagem. São Paulo, Editora Gente, 2001. </li></ul><ul><li>TORQUATO, Gaudêncio. A tragédia de Bhopal. Revista ADM. São Paulo, p. 12, fevereiro de 1985. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0041.htm. </li></ul>

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