Comunicação em tempo de crise

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Trabalho sobre o livro "ASSESSORIA DE IMPRENSA E RELACIONAMENTO COM A MÍDIA: Teoria e Técnica" de Jorge Duarte.
(Alunos do 5º período de jornalismo matutino da PUC Goiás 2012/1)

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Comunicação em tempo de crise

  1. 1. Capítulo 22Comunicaçãoem Tempo de Crise Alunos → Cinnara Cardoso → Edenilton Santos
  2. 2. → Nenhuma empresa, por mais sólida, admirada e moderna queseja, está imune à crise. (João José Forni)→ Crise é qualquer situação que está ameaçando ou podeameaçar prejudicar pessoas ou propriedades, interromper ouimpactar negativamente o valor de mercado. (Jonathan Bernstein)→ Uma crise é algo negativo que não pode ser completamentecontido dentro das paredes de uma organização. (Mitroff)→ Qualquer coisa negativa que escape ao controle da empresa eganhe visibilidade tem potencial para detonar uma crise. (Lopes)
  3. 3. → Que fatos negativos as organizações não estão preparadas para enfrentar?Francisco Viana identifica algumas características nas crises das empresas: - O elemento surpresa - A falta de hábito de lidar com a mídia - A carência de informações - A forma como seus impactos se propagam - A incomum curiosidade da mídia - A mobilização da opinião pública e dos governantes - A perda dos controles das iniciativas
  4. 4. As pesquisas demonstram que 65% das grandes crises ocorridas no mundo nos últimos 10 anos deram sinais de que iriam acontecer→ É mito admitir que o fator surpresa é determinante nascrises.→ Portanto, é mais fácil a crise ter origem em cochilo daempresa ou da personalidade pública do que essa crise tersido provocada por ação de terceiros.
  5. 5. Crise em tempo real → O ambiente de difusão das notícias está mudando rapidamente. Acredita-se que não existe mais crise local. Todas as crises são globais.→ Estamos diante de um novo fenômeno: a noção do tempo. (Francisco Viana)→ Não basta para a empresa ter uma cultura de comunicação. É imperativo criar uma cultura de comunicação em tempo real. A agilidade da área de comunicação deve irradiar a organização.
  6. 6. Primeira reação: assumir o controle→ Se a empresa não conseguiu intervir antes da divulgação de ocorrências negativas, a saída é apurar tudo, rapidamente, para divulgar uma versão plausível e convincente à imprensa. → Nas situações graves de crise quem deve assumir o comando das informações não é a mídia, mas a empresa ou governo. Se a mídia toma a iniciativa, será mais difícil administrar a crise.
  7. 7. Primeira reação: assumir o controle → Para Conrado existe três estratégias ou atitudes paraenfrentar notícias negativas: não fazer nada, reagir apenas quando algo acontece; ou ser proativo. → As duas primeiras alternativas, segundo ele, são conservadoras, arriscadas e desaconselhadas. O melhor mesmo, o mandamento básico é: conte tudo e depressa.
  8. 8. Principais mandamentos da comunicação segundo Caponigro:→ Identifique todos os públicos que → Mantenha-se ativo epodem ser afetados pela crise. comunicativo→ Prove que você identificou o → Seja conclusivoproblema chave e está fazendo algo → Mantenha a calmasobre ele. → Nunca diga “sem comentários”→ Concentre-se em três ou quatro → Comunique todas as más notíciasmensagens-chave (core messages) de uma única vezao público apropriado. → Propicie oportunidade de→ Comunique apenas o que pode feedback a seus públicos.ser confirmado com absoluta → Mantenha registro de todas ascerteza. ações→ Não minta → Monitore a avalie a situação e→ Não comente situações não pare de se comunicar.hipotéticas
  9. 9. O que não fazer: → Deixar o jornalista sem retorno quando ele procuraalguém sobre matéria negativa.→ Omitir-se quando existe uma crise instalada na empresa. “Esconder a informação é um erro.” (Doty) → Partir para a retaliação
  10. 10. O cardápio da crise Existe uma série de acontecimentos que podem transformar-se em crise. (Viana) → Demissões em massa → Vazamento de produtos petroquímicos → Fraudes → Desmando éticos→ Grandes tragédias resultadas de catástrofes naturais ou de erro humano em grandes proporções.Para o autor, um modelo básico de administração de crise reúne pelo menos 11 situações diferentes,.
  11. 11. Comitê de criseA prática começou com os americanos, na década de 80, a partir do que aconteceu com a Exxon e com a Johnson e Johnson. A estrutura dos comitês pode variar. Em geral incluem: → Presidente da organização → Diretor jurídico → As áreas de comunicação → Atendimento ao cliente → Segurança e inteligência → Recursos humanos → Diretoria ligada diretamente no problema. Conrado separa a equipe em três segmentos: altos executivos, grupo de apoio e comunicações.
  12. 12. Comitê de crise O comitê sinaliza os pontos vulneráveis da organização e, comisso, define objetivos, estratégias e táticas para enfrentar as crises. A formação de um comitê já sinaliza a sensibilidade da empresa para com o problema Formação ideal: poucas pessoas, conhecedoras da organização, com o poder dedecisão e disposição para prestaresclarecimentos, se possível comtreinamento em media training.
  13. 13. O discurso da crise Na crise, eleger um único porta-voz que passe credibilidade, comtreinamento para lidar com a imprensa e conheça profundamente a própria organização, além de dominar todos os aspectos da crise. → Nem sempre o porta-voz mais qualificado para crise é o principal executivo da empresa. - A imprensa, por ser o meio mais importante, deve ter tratamento diferenciado nas crises dasempresas, porque tem a capacidade de atingir a todos os públicos.
  14. 14. Quem é o meu público?→ Existe pouca diferença no timing que deve ser obedecido para informar cada público.→ O público interno devia ser o primeiro a saber, mas as agências acabam na maioria das vezes “furando” os veículos internos. → Empregados, controladores da empresa, os diversos conselhos, acionistas e clientes, precisam receber as primeiras informações quando ocorrem crises mais graves. → Quando um fato de repercussão nacional ou internacional precisa ser divulgado, definir uma estratégia ampla dedivulgação, principalmente quanto aos públicos que se pretende atingir.
  15. 15. Quem é o meu público?→ O publico interno talvez seja o mais sensível. Ele precisa ser informado imediatamente de qualquer ato que implique ameaça à imagem da empresa.→ Duda Mendonça, especialista em marketing político, diz que o primeiro público de um político é o seu eleitor.→ Um sinal positivo para clientes e os empregados numa crise é a competência na utilização da internet.
  16. 16. Palavra-chave: credibilidade Transparência é a palavra que mais aparece nosdiscursos de autoridades mergulhadas na crise. Ela é mais pronunciada do que praticada.
  17. 17. Antes que a crise chegue → Os manuais teóricos sobre crises de comunicação recomendam a prevenção como um dos melhores remédios para evitar estragos demasiados à imagem da empresa.→ É melhor investir nessa preparação,porque as pesquisas mostram que as organizações ou governos com gerenciamento de risco superam melhor os momentos difíceis.→ Ao adotar a premissa de que a prevenção não é um gasto inútil, a maioria dos autores admiteque “o planejamento prévio pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso de umaorganização”, o que significa prejuízo ou lucro de alguns bilhões de dólares (Rosa, 2001,0p. 144).
  18. 18. Antes que a crise chegue → Michael W. Kempner recomenda cinco passos antes da crise: 1 – Identifique crises potenciais que possam afetar a sua empresa.2 – Faça relatórios preliminares e respostas às prováveis perguntas.3 – Prepare uma lista de repórteres que fariam a cobertura do fato ocorrido. 4 – Organize espaço de trabalho e equipamentos para repórteres. 5 – Desenvolva checklists para que detalhes não sejam esquecidos.
  19. 19. Antes que a crise chegue → Nada melhor, portanto, do que prevenir os impactos negativos de uma notícia do que uma política aberta e continuada de relacionamento com a mídia.→ Se os jornalistas não conhecem a empresa e nunca falaram com seus principaisdirigentes, dificilmente conseguirão idealizar uma imagem dessa organização. Então, ficamuito mais difícil alguém sair preservado da tempestade.
  20. 20. Administrar a crise e a versão → Há mais casos ostensivos em que se tenta até mesmo esconder ou mascarar o problema. → Para a imagem da empresa, a percepção do mercado, entre osconcorrentes, governos, clientes, patrões, controla dores acaba tendo mais importância do que a própria crise.→ Princípio básico a ser seguido: se não quer quepublique, não deixe acontecer. “O melhor meio de evitar críticas é ser incriticável”, diz Mamou. → A dimensão da explicação deve serproporcional à versão ou ao fato que desencadeoua crise. Um simples acidente, quando não for bemexplicado, pode desencadear uma crise e arranhara imagem da empresa. E ninguém está vulnerável a acidentes.
  21. 21. Administrar a crise e a versão → Karen Friedman recomenda usar três Cs da comunicação de crise: seja claro, conciso econsistente. Demonstre preocupação, compaixão e cuidado com os outros. → Um executivo, ao receber a imprensa para explicar uma crise, procura reunir o máximo de informação sobre o ocorrido, cerca-se das pessoas chaves para ajudá-lo na explicação doepisódio e simula exaustivamente perguntas quepodem ser feitas. A assessoria deve preparar umcompleto Q&A com tudo que pode ser abordado na entrevista. → Denúncia de funcionários ou dirigentes deve ser amplamente apurada e esclarecida. Se tiver empregados envolvidos e identificados, aimprensa precisa saber as penalidades previstas.
  22. 22. À guisa da conclusão É possível superar as crises?Sim. Desde que a organização seja reconhecida pela sociedade pela atuação ética e responsável e adote um relacionamento permanente e consistente com a mídia. Para isso, não basta umaboa explicação. Fundamentar-se naverdade e na transparência ajuda a amenizar desgastes na imagem.

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