O documento discute como as organizações devem começar sua jornada Lean, definindo objetivos e indicadores-chave de desempenho para medir o progresso. Também enfatiza a importância de resolver problemas de forma estruturada, visualizando os processos e métricas para envolver as pessoas na melhoria contínua.

1. João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng). 2015 X 24
Quando uma organização inicia a sua jornada lean há uma questão crítica que se levanta,
que é por onde começar? A escassez de tempo e de recursos sugere uma cuidadosa escolha.
Recomenda-se, então, começar pela definição de objectivos… Ou seja, o que pretende a
organização alcançar com a implementação da filosofia lean thinking?
Depois, é igualmente importante, a definição de indicadores que permitam avaliar o
desempenho, acompanhar a progressão dos objectivos e sirvam, simultaneamente, de
forças motivadoras para a acção. Os indicadores-chave de desempenho (ou Kpi’s) devem
também fazer parte da “fábrica visual” ao mostrarem oportunidades de melhoria, pois para
que esta aconteça é necessário resolver problemas.
Resolver problemas requer que a organização entenda o que são problemas. De um modo
simples, problemas são barreiras entre o estado em que nos encontramos e o estado
pretendido (seja ele um padrão ou uma meta a alcançar). Faz pois todo o sentido que se
defina claramente onde nos encontramos e para onde pretendemos ir. Por essa razão é
necessário a correcta definição dos Kpi’s. Actualmente, a recomenda-se seguir as métricas
referenciadas pela sigla HdSQDC (desenvolvimento Humano, Segurança, Qualidade, entrega
ou Delivery e Custo). Entenda-se métricas como conjuntos homogéneos de Kpi’s, e estes
últimos como indicadores específicos (por exemplo, dentro da métrica “entrega” podemos
identificar Kpi’s como o nível de serviço ou a eficiência do processo).
Os Kpi’s pertencentes ao grupo HdSQDC devem ser disponibilizados (visualmente) nas
áreas do gemba onde têm impacto para que as pessoas que aí trabalham possam ter noção
dos resultados dos seus esforços de melhoria (ie, relacionar as causas com os efeitos).
Após a definição de métricas e Kip’s, podemos dar início à resolução de problemas. Para tal,
é importante dispor de dados fiáveis e métodos de análise correctos. A
filosofia lean dispõem de uma vasta oferta de ferramentas de resolução de problemas (ex.
5W, 5W2H, Diagrama de Ishikawa e o ciclo PDCA como facilitador).

2. A implementação de contramedidas para a resolução de problemas deverá ser estruturada
e precisa. A regra de Pareto (ou Análise ABC) ajudará a definir prioridades de análise e de
intervenção.
Quanto mais visual for todo o processo resolução de problemas, melhores os resultados e
maior o envolvimento das pessoas. Há varias razões para que isto aconteça:
 A visualização dos processos desperta o interesse de todos no gemba;
 A empresa que torna visual o seu processo de resolução de problemas é uma
empresa comprometida com a melhoria contínua.
Em resumo, as empresas que iniciam a sua caminhada lean devem:
 Utilizar os seus recursos de forma sensata;
 Identificar o que medir se pretendem ter sucesso;
 Definir metas e padrões;
 Fazer a análise de desvios;
 Determinar a causa-raiz dos problemas;
 Implementar contramedidas usando o ciclo PDCA como facilitador;
 Manter tudo visível (simples e actualizado).
Think lean, be ágil.
www.cltservices.net