1) O documento discute o processo de pesquisa de satisfação do cliente realizado pela operadora de telefonia VIVO, incluindo a definição de suas cadeias de valor e o desenvolvimento de questionários e métricas para medir a satisfação. 2) A VIVO mapeou as cadeias de valor da empresa e do cliente em dois níveis de detalhe para entender melhor os fatores que afetam a satisfação. Ferramentas como matrizes de relevância e contagem foram utilizadas. 3) O objetivo é analisar tendências e tomar decisões

1. VIVO – TABLEAU DU BORD – GARANTIA E SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Juliana Maria Lopes1
Fabio Roberto Pierre2
Fernando Motta Delago3
RESUMO
Entende-se por satisfação o conjunto de sensações agradáveis quando fatos ocorrem de acordo
com a vontade própria do individuo. Portanto, a satisfação do cliente está intimamente ligada à
necessidade de suprimento dos componentes de sua cadeia de valor atrelada ao produto.
O presente trabalho tem como objetivo apresentar o processo de pesquisa de satisfação do cliente
VIVO e ferramentas utilizadas para melhorias com o relacionamento com os usuários de telefonia
móvel. Por meio do relatório gerencial Tableau du Bord são analisadas as principais tendências
de alta ou queda de desempenho dos principais componentes da cadeia de valor do cliente. Sem a
análise e interpretação das medições e das informações coletadas todos os esforços realizados na
coleta serão inúteis. A compreensão correta do significado dessas informações permitirá a
organização adotar as estratégias e ações apropriadas.
Palavras-Chaves : Satisfação do Cliente, Cadeia de Valor, Tableau Du Bord, Qualidade.
1
Tecnólogo em Ciência da Computação pela Universidade Anhembi Morumbi (2003) e Desenvolvimento de
Software pela FIAP – Faculdade de Informática e Administração Paulista (2004).
2
Bacharel em Sistemas de Informação pela Universidade São Marcos (2002).
3
Tecnólogo em Processamento de Dados pela FIAP – Faculdade de Administração Paulista (2000).

2. 2
ABSTRACT
The satisfaction is understood like the set of pleasant sensations when facts occur in accordance
with the proper will. Therefore, the customer’s satisfaction is directly on supplement necessity of
components in your value chain related to the product. The present work has as objective to
present the process of satisfaction research of VIVO customer and tools used for improvements
to the relationship with the mobile telephony users. Through of manage mental report "Tableau
du Bord" are analyzed the main trends of high or fall performance of the main components of
customer’s value chain. Without the analysis and interpretation of the measurements and the
collected information all the efforts carried through in collection will be useless. The correct
understanding of meaning these information will allow the organization to adopt the appropriate
strategies and actions.
Key-words: Customer’s Satisfaction, Value Chain, Tableau Du Bord, Quality.
1 A EMPRESA
Controlada pelos Grupos Portugal Telecom e Telefónica Móviles, a VIVO atualmente é a
maior prestadora de serviços de telecomunicações móveis do Hemisfério Sul e décima maior no
ranking mundial, com mais de 30 milhões de clientes em todo o Brasil. A empresa é líder no
mercado individual e também no segmento corporativo, para o qual fornece soluções através da
unidade de negócios Vivo Empresas.

3. 3
Segundo (BORGES, 2005) a atuação da companhia abrange 19 estados e o Distrito
Federal, numa área de cobertura que chega a 86% do território nacional. Em 2003, faturou
aproximadamente R$ 10 bilhões.
De acordo com a (COMPUTERWORLD, 2005) hoje a operadora concentra 6,7 mil
funcionários e gerando mais de 50 mil empregos indiretos.
A VIVO tem como diferencial competitivo à tecnologia CDMA, que segundo a União
Internacional de Telecomunicações (UIT) é base da Terceira Geração de telefonia celular em
todo o mundo. Além disso, a empresa apresenta modernidade e o caráter inovador de seus
serviços de transmissão de voz e dados, como acesso à internet móvel em banda larga,
transmissão de vídeo e outros formatos de comunicação on-line, como jogos e e-mails.
No dia 24 de maio de 2005, a Vivo recebeu os prêmios Top de Marketing 2005 da
Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil – ADVB pelos cases “Vivo
Encontra: uma inovação exclusiva da Vivo” e “Vivo e Gisele Bundchen – o encontro da maior
Top Model com a operadora Top do Brasil”.
O lançamento do Vivo Encontra acumulou 25 mil usuários e 100 mil acessos de
localização em cinco meses. Esse sucesso se deve ao fato de que com o Vivo Encontra, pode-se
obter a direção de lugares, localizar amigos, checar o endereço onde se encontra e muito mais.
Esses serviços são bastante populares no Japão, China e Coréia, e no lançamento no Brasil, a
Vivo realizou grande campanha ressaltando aspectos de conveniência, entretenimento e
segurança, além de grande inovação.
O outro case premiado, “Vivo e Gisele Bundchen – o encontro da maior Top Model com a
operadora Top do Brasil”, reforça os aspectos de patriotismo e brasilidade da Vivo, que contratou
Gisele por sua forte personalidade, por suas atitudes autênticas e marcantes que combinam com
os valores da marca Vivo.

4. 4
A Vivo já havia estado junto com a Top Model, quando a estrela foi convidada para abrir
o São Paulo Fashion Week. Na ocasião, a modelo doou parte do seu cachê para o programa social
Fome Zero.
2 RESPONSABILIDADES E CONCEITO DE QUALIDADE
Segundo (VIVO EMPRESAS, 2005) a empresa tem como missão ser a melhor opção em
comunicação com mobilidade.
Sua visão de futuro é ser a companhia líder e inovadora em soluções móveis de
comunicação, informação e entretenimento, comprometida na geração de valor aos clientes,
colaboradores, acionistas e comunidade.
Ainda de acordo com (VIVO EMPRESAS, 2005) para cumprir a missão apresentada e
concretizar a visão de futuro, o comportamento da organização deve ser apoiado na prática dos
seguintes princípios e valores:
o Ética: Respeitar os princípios, as políticas e os procedimentos definidos pela
empresa e regulamentados pela lei e pela sociedade, trabalhando com honestidade,
profissionalismo e transparência.
o Comprometimento: Operar de forma planejada e integrada, apoiada numa visão
sistêmica, estimulando o trabalho em equipe, promovendo o compartilhamento de
responsabilidades e assegurando o alcance dos objetivos de rentabilidade e
sustentabilidade da liderança.
o Inovação: Estimular a criatividade, liderando o uso de tecnologias de ponta a
serviço dos clientes, implantando soluções diferenciadas, antecipando-se no
lançamento de produtos e serviços, assegurando a competitividade.

5. 5
o Compromisso com o Cliente: Identificar e satisfazer as necessidades presentes e
futuras dos clientes, oferecendo produtos e serviços que superem as expectativas,
com alto padrão de qualidade e atendimento, prometendo responsavelmente o que
estamos em condições de cumprir.
o Humanização: Estimular o contínuo crescimento profissional e pessoal dos
colaboradores, trabalhando com entusiasmo, paixão e alegria, praticando a justiça,
construindo e mantendo relações de confiança, de lealdade e transparência com os
clientes, acionistas, colaboradores, fornecedores e o mercado.
o Responsabilidade Social: Contribuir para o desenvolvimento consciente e
sustentado da sociedade, favorecendo o pleno exercício da cidadania e, com isso,
respeitando o meio ambiente.
Para a VIVO, a definição de política de qualidade é satisfazer e fidelizar os clientes
através da qualidade e inovação de nossos produtos e serviços oferecidos por profissionais
comprometidos e capacitados, mantendo a liderança através de crescimento rentável, gerando
valor para os acionistas e buscando a melhoria permanente de seus processos e resultados, sendo
percebida como uma empresa que contribui para o desenvolvimento da sociedade.
3 PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Para concretizar a sua ambição estratégica a VIVO terá que assentar verdadeiramente a
sua atuação no Cliente. Para tal, a companhia executou uma série de medidas para a obtenção de
sucesso.

6. 6
A empresa primeiramente identificou e definiu seus principais e mais agravantes
problemas. Dentre as principais dificuldades podemos destacar:
o Um dos negócios mais complexos do mundo;
o Prestação de serviço, em muitas frentes, de má qualidade;
o Organização centralizada, operação regionalizada. Regionais abandonadas;
o Processos construídos predominantemente no sentido dos produtos/ disciplinas
(processos verticais), por oposição à construção sobre as linhas de visão integrada
do Cliente (processos horizontais end to end);
Em seqüência a identificação de gargalos, a organização alinhou sua estratégia para
alcançar melhores resultados. Para concretizar a sua ambição estratégica a Vivo terá que assentar
verdadeiramente a sua atuação no Cliente.
Após este estudo de melhorias, a VIVO definiu sua abordagem à pirâmide de seus
Clientes da seguinte forma:
o Uma estratégia que garanta total alinhamento entre os 5Cs (Cliente, Conveniência,
Conhecer, Custo e Confiança) e os 4Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção);
o Conhecer o Cliente e suas necessidades e expectativas, e a sua relação com os
processos de negócio da VIVO e conseqüente medidas de satisfação e confiança;
o Monitorar Qualidade e Satisfação através de um Tableau du Bord que reflita KPIs
internos e externos;
o Diagnóstico, planejamento, e controle das Cadeias de Valor do Cliente e do
Negócio;
o Implementação e Execução das Cadeias de Valor do negócio.

7. 7
Para que a abordagem da pirâmide de Cliente seja eficiente foram definidas algumas
metas:
o A essência da nossa atividade é reorganizar a Cadeia de Valor da empresa de
forma alinhada com a Cadeia de Valor do Cliente;
o Conhecer o Cliente através das suas dimensões de individualidade, ambiente em
que está inserido, às suas necessidades, expectativas e satisfação;
o Identificar e acompanhar os principais drivers de Satisfação do Cliente e o seu
peso relativo em cada momento de interação com a Empresa. A Confiança é
determinada pelo conjunto de experiências satisfatórias obtidas ao longo do
tempo;
o Controlar o desempenho da cadeia de valor em termos de eficiência e de eficácia
(Tableau du Bord);
o Cada item da Cadeia de Valor do Cliente deve ser decomposto em atividades, que
são as alavancas de desempenho a serem geridas através de diagnóstico,
planejamento, execução e controle.
Com o levantamento dos principais valores da companhia, definiu-se que a Cadeia de
Valor do Comprador do produto e serviço é caracterizada por:
1. Necessidade
2. Procura
3. Decisão de Compra
4. Entrega/Ativação do Aparelho e Linha
5. Uso

8. 8
6. Pagamento
7. Atendimento
8. Resolução
9. Nova Necessidade.
Assim como a Cadeia de Valor da Empresa é definida por:
1. Entendimento do Mercado
2. Produtos e Serviços
3. Comunicação
4. Venda
5. Entrega e Ativação
6. Uso
7. Faturamento e Atendimento.
Após a definição da cadeia de valor do cliente e da empresa, para o desenvolvimento da
pesquisa de satisfação ao cliente fez-se necessário o detalhamento deste em segundo nível.
Definiu-se assim que o Segundo Nível da Cadeia de Valor Cliente é caracterizada por:
1. Necessidade
2. Procura
3. Decisão de Compra
4. Recebimento do Aparelho
5. Ativação
6. Utilização
7. Desembolso

9. 9
8. Tarifação
9. Cobrança
10. Resolução de Problemas
11. Cancelamento
Assim como o Segundo Nível da Cadeia de Valor da Empresa é definida por:
1. Entendimento do Mercado
2. Orientações dos Acionistas
3. Regulamentação
4. Estratégia
5. Definição de Produtos
6. Preços
7. Gestão de estoque
8. Parametrização de sistemas
9. Definição de portifólio
10. Comunicação
11. Canais de distribuição
12. Definição dos pontos de presença
13. Trademarketing
14. Treinamento
15. Suporte à Vendas
16. Arrecadação
17. Logística de entrega
18. Sistema de ativação de serviços

10. 10
19. Cobertura
20. Capacidade
21. Sinal
22. Geração de CDR's
23. Faturamento
24. Arrecadação e Cobrança de pós pagos e pré-pagos
25. Fraude (subscrição e crédito)
26. Clonagem
27. Treinamento
28. Welcome Call
29. Resposta à dúvidas
30. Resolução de problemas de faturamento aparelho
31. Cross/Up Sell
32. Suporte sistêmico ao atendimento e à retenção
33. Save Team
34. Atualização de produtos e serviços
35. Logística de aparelhos de retenção
36. Winback
Para a continuação do processo de desenvolvimento de Pesquisa a Satisfação do Cliente
foi necessário a definição de palavras chaves de acordo com o Segundo Nível da Cadeia de Valor
da Empresa e do Cliente e a análise de Matrizes de Satisfação, Relevância, Contagem,
Importância e Notas.

11. 11
O Conceito das Palavras Chaves define para cada pergunta do questionário da Pesquisa de
Satisfação, em qual casela da matriz ela será encaixada. Abaixo, a apresentado um exemplo deste
processo.
Pesquisa de Satisfação ao Cliente – VIVO EMPRESAS – Palavras Chaves
(Fonte: VIVO EMPRESAS, 2005)
Matriz de Relevância indica o grau de relevância de cada um dos itens da matriz da cadeia
de valor da Empresa nos itens da cadeia de valor do Cliente, sendo 0 o menos relevante e 3 o
mais relevante.
Já a Matriz de Contagem foi construída levantando o número de questões por casela da
matriz.
Conseqüentemente, Matriz de Importância foi construída a partir de uma questão da
Pesquisa de Satisfação em que o Cliente, por uma nota de 0 a 10, classificou o quão importante
para ele são os serviços prestados pela operadora, como tempo de atendimento no call center,
variedade de produtos e serviços.

12. 12
Para a Matriz de Notas foi construída a partir de uma questão de Pesquisa de Satisfação
em que o Cliente deu uma nota de 0 a 10 aos serviços prestados pela operadora, como tempo de
atendimento no call center, variedade de produtos e serviços.
Finalmente foi gerada a Matriz de Satisfação é a resultante das Notas das questões
ponderadas pelos respectivos pesos (Matriz de Relevância, Matriz de Contagem, Matriz de
Importância, Matriz de Pesos e Matriz de Notas).
A partir da concepção da Matriz de Satisfação do Cliente, a VIVO obteve condições de
avaliar melhor suas estratégias e desenvolver novas ferramentas de controle a tomada de decisão.
4 TABLEAU DU BORD – FERRAMENTA DE CONTROLE
Define-se o relatório de Tableau du Bord como uma ferramenta de gestão que contempla
um conjunto de Indicadores KPI (Key Performance Indicators) emitidos como abrangência,
periodicidade, nível de detalhe, histórico e público-alvo definidos. Semelhante ao Balanced
Scorecard, controla o desempenho da cadeia de valor em termos de eficiência e da eficácia.
Podemos dizer que KPIs são indicadores de performance construídos através da
composição ponderada das métricas, e relacionam-se com cada elo da Cadeia de Valor.
Inicialmente, o relatório Tableau surgiu da necessidade de um controle que contenha a
real situação da empresa em uma única linguagem com diferentes guias, ou seja, olhar a empresa
de acordo com várias visões com um mesmo entendimento.
Objetivos do Relatório Tableau du Bord é antecipar o diagnostico da Satisfação dos
Clientes ao longo da sua Cadeia de Valor no relacionamento com a VIVO, por meio do
acompanhamento dos processos. Controlar o desempenho dos processos da VIVO e seu impacto

13. 13
sobre a Satisfação dos Clientes. Viabilizar a priorização da atuação de melhoria dos processos,
tendo por critério o impacto sobre a Satisfação dos Clientes.
Os principais KPIs utilizados pelo Tableau du Bord da VIVO são:
o Atendimento
o Rede
o Faturamento Pós
o Faturamento Pré
o Infra Estrutura.
o Geral
Semanalmente o relatório Tableau é enviado à Diretoria de DCRM (Diretoria de
Relacionamento com o Cliente) a fim de promover um acompanhamento das principais altas e
quedas do período.
Uma vez na semana são enviadas à equipe do Tableau pelas áreas geradoras, informações
para a atualização dos indicadores, formadores do KPIs. As informações enviadas são
classificadas por Regionais (SP, PR, RJ, RS, BA e CO/N) e consolidadas VIVO (referente a toda
empresa) e se referem a um período semanal definido pela empresa (De Sábado a Sexta).
Após o envio, a equipe do Tableau analisa a viabilidade e qualidade dos dados enviados e
promove a consolidação das informações.
A união dos dados é feita por meio de planilhas eletrônicas denominadas “Modelos” com
formulas pré-definidas contendo pesos e métricas para cada indicador. Após o lançamento de
todos os dados de acordo com seus respectivos indicadores, é gerado os KPIs também por meio
de planilhas eletrônicas chamada de “Cálculos Automáticos”.

14. 14
Na seqüência de consolidação dos KPIs, são analisadas as tendências de alta ou baixa
mais relevantes no período. São emitidos comentários classificados por Regional e KPI sobre a
performance da empresa na semana estudada.
Finalmente, é gerado um relatório em formato de Slides, com nome de “Tableau
Consolidado”, contendo tabelas com dados sobre indicadores da semana em questão e de
semanas anteriores, KPI da semana e anterior e Metas a serem alcançadas (Classificação do KPI
por nota de 0 a 10). Neste relatório também podemos visualizar gráficos para a realização de um
comparativo mais intuitivo e visual e ocorrências operacionais do período analisado. O objetivo
das ocorrências operacionais é basicamente justificar a queda de performance de um indicador
baseado por argumentos reais, como por exemplo, uma falha de equipamento.
Após a conclusão do estudo, o relatório Tableau du Bord é enviado à Diretoria de
Relacionamento com o Cliente (DCRM) e ao Vice Presidente da Companhia, Guilherme Portela,
para o auxilio de tomadas de decisão.
O armazenamento das planilhas eletrônicas (Modelos e Cálculos Automáticos) bem como
os Slides padrões são feito em um servidor compartilhado (Microcomputador do Responsável
pelo projeto). Para a utilização, os arquivos são copiados para a estação local de trabalho do
analista e após concluir é enviado novamente ao servidor.
5 BENEFÍCIOS E MELHORIAS
De acordo com (TROVO, 2006) o relatório Tableau possibilita a melhora da tomada de
decisão da diretoria atuando como uma ferramenta de controle global da empresa.

15. 15
Desde sua criação em novembro de 2005, o Tableau du Bord tornou-se um importante
instrumento de controle e direção da VIVO como um todo. Com o objetivo de identificar os
principais pontos de atenção da empresa e acompanhar a evolução ou retrocessos dos mesmos,
este dashboard já é amplamente utilizado nas reuniões estratégicas semanais pelo vice-presidente
de relacionamento com o cliente, Guilherme Portela.
Para (PORTELA, 2006) a principal contribuição do Tableau du Bord é a consolidação de
todas as regionais e dos diferentes indicadores em uma única linguagem, voltados ao nível
gerencial. A análise de tendência realizada pela equipe na confecção do relatório também é de
grande importância para o suporte a tomada de decisão.
Ainda segundo (PORTELA, 2006) no final do ano passado, o projeto Tableau contribuiu
com a economia de aproximadamente 180 milhões de reais para empresa de telecomunicações.
Para este ano é estimado um aporte de 400 milhões de reais em economias geradas pela VIVO.
No ano corrente, são esperadas algumas melhorias entre elas podemos destacar a
implantação de um banco de dados orientado por assuntos, chamados de Data Mart, para
armazenamento das informações e utilização de ferramenta de suporte a apoio gerencial orientada
a assunto, conhecidas como ferramentas OLAP.
A expansão do projeto Tableau também já esta prevista pois se tem como objetivo para o
ano de 2006, a divulgação do relatório para as outras áreas gerenciais da organização e difusão de
sua importância aos novos usuários.
Para que ocorra esta divulgação e boa utilização deste relatório é necessário que haja
treinamento aos novos usuários e sejam alinhadas as necessidades da empresa à importância do
Tableau du Bord. Deverá ficar claro a importância do projeto para a companhia como um todo.
Com esta melhoria implantada, os níveis gerenciais poderão agir de forma mais seguras
em suas decisões, pois contará com números históricos como suporte e simuladores de eventos.

16. 16
6 CONCLUSÃO
As empresas têm se tornado cada vez mais dependentes da tecnologia, que já se tornou o
principal componente de quase todos os processos de negócio, e com isso, a disponibilidade total
dos serviços tecnológicos é fundamental para a continuidade de suas operações. Esta
disponibilidade é alcançada através da execução de medidas de redução de risco como sistemas
de recuperação.
Em um mercado tão competitivo, as empresas são avaliadas pela sua capacidade de
continuamente para manter a sua operação, fornecendo o seu serviço a qualquer hora. A gestão de
continuidade de serviços está relacionada com a gestão da capacidade de uma empresa continuar
disponibilizando um pré-determinado nível de serviços para suportar os requisitos mínimos de
negócio, depois de uma interrupção do negócio: desde a falha de uma aplicação até a perda total
das premissas.
É desta forma, que a gestão de continuidade é uma parte integral do processo para garantir
que os dispositivos, componentes e serviços estejam o máximo de tempo possível disponíveis.
O Projeto Tableau pode ser considerado como uma destas ferramentas que controlam e
contemplam os indicadores necessários para medição de eficiência dos negócios da Vivo. Por sua
importância determinante, faz-se necessário uma gestão de continuidade do serviço prestado,
contemplando planos de contingência e estratégias de emergência caso ocorra algum sinistro.
A concepção da ferramenta de controle apresentada só possível graças a um trabalho de
desenvolvimento dos principais valores e definições da empresa para com o cliente e a criação de
Matrizes de Analise da Opinião do publico alvo.

17. 17
Conclui-se que é de extrema importância a ocorrência de um bom controle e boa gestão da
continuidade para que haja uma garantia da qualidade do serviço. A atualização constante desta
gestão deve ser diretamente relacionada ao processo e suas melhorias.
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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EPSTEIN, MARC J. / MANZONI JEAN-FRANÇOIS. The Balance Scorecard and Tableau du
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PORTELA, GUILHERME. Entrevista com o Vice Presidente da DCRM, 2006.
PRIETO, VANDERLI CORREIA / CARVALHO, MARLY MONTEIRO / LAURINDO,
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da Implementação em um Estudo de Caso, X Seminário Latino-Iberoamericano de Gestión
Tecnológica ALTEC, 2003.
TINTA DIGITAL. ITIL – Gestão de Continuidade de Serviços Tecnológicos. Disponível em
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18. 18
TROVO, RENATO. Entrevista com o gerente responsável pelo projeto Tableau, 2006.
VIVO EMPRESAS. Apresentação da Empresa, Disponível em http://www.vivo.com.br, 2005.