O documento discute o framework OKR (Objetivos e Resultados-Chave) para gestão de metas. OKRs são metas de curto prazo definidas de forma bottom-up e mensuráveis. O documento explica como escrever bons OKRs, o ciclo de vida dos OKRs e os papéis no processo, como o OKR Coach.

1. Gestão de Metas com Objetivos e Resultados-Chave

2. O que é um OKR?
“O OKR é um framework para gestão de Metas que teve origem
no Silicon Valley. É um Sistema simples para criar alinhamento
com metas dinâmicas, mensuráveis, com cadências curtas”.

4. Característica Central
● Em vez de metas anuais, metas de curto prazo, em geral
trimestrais.
● 60% das Metas vêm das equipes mais bottom-up que top-
down.
● O framework pode ser customizado para as características
da empresa, desde que não viole seus princípios básicos

5. O que OKR não é?
● Não é atrelado a bônus financeiros.
● É apenas um dos inputs para saber como o colaborador
está indo (Andy Grove).
● Não tem mecanismos punitivos nem de recompensas, mas
encoraja tentativa e erro.
● Não é confidencial, mas transparente e disponível para toda
a organização.

6. “Roofshots”
● Metas que são difíceis,
mas realizáveis.
● Sucesso significa
conseguir 100 %.
● Começar apenas com
Roofshots.
● Metas alongadas. (Stretch
Goals)
● Além do limiar do que parece
possível.
● Sucesso significa conseguir
60-70 %.
● Não usar nos primeiros ciclos
OKRs.
“Moonshots”

7. Como
escrever bons
OKRs?

8. Formula de Doerr para Escrita dos OKRs
Eu vou (Objetivo) medido por (este conjunto de Key Results)
OKR tem dois componentes, o Objetivo (O que queremos atingir) e
os Key Results (Como sabemos se estamos chegando lá)

9. Objetivo
● Inspirador (aspiracional)
● Engajar Emocionalmente
● Não numérico
Esses são os Objetivos do Google, exemplo de Moonshots.
Objetivos extremamente ambiciosos.
“Organizar toda a Informação do Mundo, e fazê-la universalmente
acessível e útil.”
● Linguagem da organização e humor
● Ambicioso ou Comum
● Idéias gerais

10. Resultados Chave KR
● Devem conter numeros
● Podem ser KPIs chave por mais que isso pareça redundante
● Não podem ser atividades rotineiras
● Eles também podem ser patamares (Patamares são grandes
conquistas e passos adiante no Objetivo final)
● As evidências apresentadas para os Resultados-Chave podem ser
melhorias em indicadores ou mesmo grandes entregas.
● 2 a 5 por Objetivo
● Quantitativo e mensurável

11. Resultados Chave KR
Baseado em resultados:
Aumentar/reduzir de X para Y.
Baseado em atividades:
Podem ser patamares: atingir
nível X.

12. Ciclo de
Vida dos
OKR’s

14. Fase de Elaboração - Modelo Define e Rascunha

15. Papeis e
Responsabilidades
no Ciclo dos OKRs

16. OKR Coach
● Ensinam a empresa sobre
OKRs.
● Agentes de melhoria contínua.
● Conduzem reunião de check-in
semanal.
● Atualizam o percentual de
progreso de cada OKR.
● Ajudam a elaborar planos de
ação para OKRs não atingidos.
● É bom que não seja o gestor.
● Trabalha com a equipe para
desenvolver os OKRs.
● Atualiza o OKR Coach nas reuniões
de check-in semanais.
● Alinha com times os planos de ação
para atingimento dos OKRs.
● Leva o time para apresentar os
resultados dos OKRs.
● Pode ser o Gestor.
OKR Owner

17. Cadência
dos
OKRs

18. Cadência de Elaboração
● Cadencia conduzida pelo OKR Coach.
● Elaboração dos OKRs do Trimestre que deve iniciar.
● Realizada em conjunto gestor e seus gerenciados.
● Define quais OKRs serão considerados para o próximo
trimestre.
● Define quais evidências devem ser apresentadas para aferir o
progresso do OKR.

19. Cadência de Check-in
● Cadencia conduzida pelo OKR Coach.
● Ele atualiza o sistema com o percentual de progreso de cada
OKR.
● Ele cobra plano de ação caso o OKR tenha baixo progresso.
● Evolução baseada em evidências.

20. Cadência de Resultado
● Encerramento do Trimestre.
● Todas as Equipes Reunidas.
● OKRs atingidos = Comemorar.
● OKRs não atingidos = O que aprendemos.
● OKRs não atingidos = Planos de Ação.
● Ambiente positivo.
● Criar cultura de vitória.
● Gamificação.

21. Modelo Full
Stack Agile
e
Business Agility

22. Full Stack Agile
● A cultura é baseada autonomia alinhada com as equipes. Em
vez de controlar os planos detalhados, segue o princípio da
missão, líderes “especificam o estado final,sua finalidade e as
restrições mínimas possíveis”.
● A estratégia é orientada por dados, iterativa e concentra-se na
validação de hipóteses.
● Os objetivos seguem um modelo ágil, usando OKR (Objetivos
e Resultados Chave).
● As táticas executam experimentos seguros para falhas com
ciclos de feedback curtos.

23. Business Agility
● Cultura baseada em alinhamento com autonomia dos times.
● Estratégia baseada em validação de hipóteses.
● Foco nos resultados em vez de entrega de funcionalidades.
● Aumentar o entendimento dos times sobre o contexto geral de
negócios.
● Progresso medido por resultados não entregas (diferente do
princípio Ágil).

24. OKR para Tribos
e Jornadas

25. Jornada Jornada Objetivos
KRs

26. Erros e Acertos

27. Boas práticas
● Não esperar atingir todos as metas OKR.
● Não elaborar OKRs em grande quantidade (máximo 5 objetivos e 5
resultados chave).
● Objetivos agressivos mas realistas (ambiciosos).
● Objetivos discutidos gerente com colaborador.
● Prover evidências auditáveis dos graus de atingimento dos OKRs.
● OKRs compartilhados devem-se repetir nos times que compartilham.

28. Erros
● Misturar Objetivos ambiciosos com comuns (time defensivo,
ou time aumenta chance de falha).
● Definir Objetivos tímidos, parte deles tem que ser descoberta
no caminho.
● Sandbagging: OKRs tímidos, não levam o time a consumir
grande parte da sua capacidade.
● Definir OKRs do tipo “ninguém se importa”.
● Criar poucos KRs para atingir o “O”.