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OKR
OU, NÃO ADIANTA IR RÁPIDO NA DIREÇÃO
ERRADA
POR QUE ?
Aonde você quer chegar ?
Como você sabe que está indo na direção certa?
Exemplo
• Você tem uma super festa que vai durar 3 dias no Rio amanhã.
• Objetivo: Chegar ao Rio o mais rápido possível
• Resultado-chave: distância em metros entre você e o endereço da
festa
Como você vai chegar lá depende dos recursos disponíveis ($$$, tem
carro, helicóptero? etc) e vai definir seu plano de ação/To Do/Épico.
BIG IDEA
Alinhe
os objetivos da companhia (Estratégia)
com os planos da gerência (Táticas)
e o trabalho das equipes (Operações)
para
garantir que todos estão indo na mesma direção
UM POUCO DE HISTÓRIA
“Management By Objectives (MBO)” é uma técnica gerencial idealizada por Peter Drucker
nos anos 60.
Drucker queria garantir que os gerentes não fossem engolidos pelo dia-a-dia e perdessem
foco no objetivo de sua área e o alinhamento com o restante da companhia.
MBO é praticamente o oposto de ‘management by control’, herdado dos militares e popular
na época – e em várias empresas ainda...
Tradicionalmente o planejamento era deixado para um grupo senior e especializado na
empresa.
Com o MBO, o planejamento é compartilhado com toda a equipe e o plano de ação que
emerge desse processo tem o comprometimento de todos.
MBO virou parte do “HP Way” e foi sistematizado por uma subsidiária japonesa da HP no
método “Hoshin Kanri” – uma metodologia para definir a direção estratégica de uma
companhia e alinhar os esforços de todos.
OKR
Utilizando as ideias de Drucker, da HP e outros, Andy Grove
e sua equipe na Intel desenvolveram um método mais
simples e eficiente criando o
“Objectives and Key Results – OKR”
Depois de sair da Intel, John Doerr virou VC na KPCB e
sugeriu a uma ambiciosa startup do seu portfolio que usasse
OKRs.
Essa companhia era o Google e eles utilizam OKRs desde
então.
Quem usa:
PROCESSO OKR
Missão e
Visão
Objetivo
Anual 1
Objetivo 1
do Quarter
Objetivo 2
do Quarter
Objetivo 3
do Quarter
Resultado
Chave 1
Resultado
Chave 2
Resultado
Chave 3
Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3
Objetivo
Anual 2
OKRs são definidos em
CASCATA.
Se a empresa não sabe para
aonde quer ir e como medir se
está indo nessa direção, não faz
sentido definir OKRs para os
departamentos.
IMPLEMENTANDO OKR
1) Comece pelo topo e liste 3-4 Objetivos que você quer alcançar em
cada nível
2) Para cada Objetivo, liste 3-4 Resultados-chave a serem alcançados
3) Divulgue os Objetivos e Resultados-chave para todos
4) Cada um atualiza seus resultados com frequência numa escala de
0-100%
5) Ao final de um período definido, normalmente um trimestre, os
Objetivos são avaliados e se necessário redefinidos
REGRAS OKR
Foco, foco, foco
• No máximo 3 Objetivos com 3-4 resultados-chave por trimestre. Mais do
que isso dificulta chegar a resultados concretos
Defina seus objetivos e métricas anuais e por trimestre
• Mas acompanhe e atualize os Resultados-chave com frequência
Objetivos são ambiciosos
• Pesquisas demonstraram que quem define metas ambiciosas chega
mais longe.
Um resultado chave é mensurável
• Isso permite avaliações objetivas e criam um processo de aprendizado
contínuo. Plan, Do, Measure, Learn
NOTAS
 OKRs são públicos. Todos na companhia devem conseguir
ver os OKRs de todos e suas notas passadas
 A nota de um objetivo é a média de seus resultados chave
 As notas mostram o progresso e permitem o aprendizado e
correção de rumo
 A nota ideal é atingir 60-70% dos OKRs
 Ter uma Visão e Missão claras facilita a implementação de
OKRs
ATENÇÃO
 Atingir 100% frequentemente indica que os objetivos não são
ambiciosos o suficiente
 Notas baixas não devem ser punidas. Use essa informação para
ajustar os OKRs do próximo trimestre
 Defina as notas antes de iniciar um novo trimestre
 Utilizar OKRs para promoções e bônus fará com que os
objetivos não sejam ambiciosos
LEMBRANDO
 Objetivos são AMBICIOSOS e INSPIRADORES
 Resultados chave são MENSURÁVEIS.
 Um OKR sem uma medida de tempo não faz sentido
 OKRs não são a única coisa que você faz mas eles são as
coisas que você TEM que fazer
EXEMPLO
Objetivo: Reduzir a quantidade de bugs
Resultados chave (0-100%):
• Fechar todos os bugs já resolvidos
• Classificar todos os bugs em no máximo 1 dia (SLA)
• Determinar um dono por bug
• Resolver 3 bugs por dia
BENEFÍCIOS
- Alinhamento da estratégia com a execução
- Foco no resultado e não no esforço
- O planejamento participativo aumenta o engajamento e
senso de propriedade de todos
- Decisões baseadas em dados e não em opiniões
- Conhecimento crescente. Planejar.Fazer.Medir.Aprender.
ERROS COMUNS
- O Objetivo é mensurável
- O Objetivo deve ser inspiracional. Deixe a métrica para o
resultados chave
- Os resultados chave são tarefas
- Um resultado chave não é o que você faz, é algo que
acontece por causa de algo que você fez
- Não checar os OKRs com frequencia
- OKRs precisam ser acompanhados e discutidos para
gerar os resultados esperados
- Atrelar o cumprimento dos OKRs ao bônus
- Não dá para pedir para as pessoas serem ambiciosas e
punir quando não conseguem cumprir os objetivos
OBRIGADO
Carlos Freitas
carlos@quantic.com.br
Skype:CF2020
Cel./Whatsapp: 011 999 88 5161
http://www.linkedin.com/in/carlosf

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OKR - Objetivos e Resultados Chave

  • 1. OKR OU, NÃO ADIANTA IR RÁPIDO NA DIREÇÃO ERRADA
  • 2. POR QUE ? Aonde você quer chegar ? Como você sabe que está indo na direção certa? Exemplo • Você tem uma super festa que vai durar 3 dias no Rio amanhã. • Objetivo: Chegar ao Rio o mais rápido possível • Resultado-chave: distância em metros entre você e o endereço da festa Como você vai chegar lá depende dos recursos disponíveis ($$$, tem carro, helicóptero? etc) e vai definir seu plano de ação/To Do/Épico.
  • 3. BIG IDEA Alinhe os objetivos da companhia (Estratégia) com os planos da gerência (Táticas) e o trabalho das equipes (Operações) para garantir que todos estão indo na mesma direção
  • 4. UM POUCO DE HISTÓRIA “Management By Objectives (MBO)” é uma técnica gerencial idealizada por Peter Drucker nos anos 60. Drucker queria garantir que os gerentes não fossem engolidos pelo dia-a-dia e perdessem foco no objetivo de sua área e o alinhamento com o restante da companhia. MBO é praticamente o oposto de ‘management by control’, herdado dos militares e popular na época – e em várias empresas ainda... Tradicionalmente o planejamento era deixado para um grupo senior e especializado na empresa. Com o MBO, o planejamento é compartilhado com toda a equipe e o plano de ação que emerge desse processo tem o comprometimento de todos. MBO virou parte do “HP Way” e foi sistematizado por uma subsidiária japonesa da HP no método “Hoshin Kanri” – uma metodologia para definir a direção estratégica de uma companhia e alinhar os esforços de todos.
  • 5. OKR Utilizando as ideias de Drucker, da HP e outros, Andy Grove e sua equipe na Intel desenvolveram um método mais simples e eficiente criando o “Objectives and Key Results – OKR” Depois de sair da Intel, John Doerr virou VC na KPCB e sugeriu a uma ambiciosa startup do seu portfolio que usasse OKRs. Essa companhia era o Google e eles utilizam OKRs desde então. Quem usa:
  • 6. PROCESSO OKR Missão e Visão Objetivo Anual 1 Objetivo 1 do Quarter Objetivo 2 do Quarter Objetivo 3 do Quarter Resultado Chave 1 Resultado Chave 2 Resultado Chave 3 Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Objetivo Anual 2 OKRs são definidos em CASCATA. Se a empresa não sabe para aonde quer ir e como medir se está indo nessa direção, não faz sentido definir OKRs para os departamentos.
  • 7. IMPLEMENTANDO OKR 1) Comece pelo topo e liste 3-4 Objetivos que você quer alcançar em cada nível 2) Para cada Objetivo, liste 3-4 Resultados-chave a serem alcançados 3) Divulgue os Objetivos e Resultados-chave para todos 4) Cada um atualiza seus resultados com frequência numa escala de 0-100% 5) Ao final de um período definido, normalmente um trimestre, os Objetivos são avaliados e se necessário redefinidos
  • 8. REGRAS OKR Foco, foco, foco • No máximo 3 Objetivos com 3-4 resultados-chave por trimestre. Mais do que isso dificulta chegar a resultados concretos Defina seus objetivos e métricas anuais e por trimestre • Mas acompanhe e atualize os Resultados-chave com frequência Objetivos são ambiciosos • Pesquisas demonstraram que quem define metas ambiciosas chega mais longe. Um resultado chave é mensurável • Isso permite avaliações objetivas e criam um processo de aprendizado contínuo. Plan, Do, Measure, Learn
  • 9. NOTAS  OKRs são públicos. Todos na companhia devem conseguir ver os OKRs de todos e suas notas passadas  A nota de um objetivo é a média de seus resultados chave  As notas mostram o progresso e permitem o aprendizado e correção de rumo  A nota ideal é atingir 60-70% dos OKRs  Ter uma Visão e Missão claras facilita a implementação de OKRs
  • 10. ATENÇÃO  Atingir 100% frequentemente indica que os objetivos não são ambiciosos o suficiente  Notas baixas não devem ser punidas. Use essa informação para ajustar os OKRs do próximo trimestre  Defina as notas antes de iniciar um novo trimestre  Utilizar OKRs para promoções e bônus fará com que os objetivos não sejam ambiciosos
  • 11. LEMBRANDO  Objetivos são AMBICIOSOS e INSPIRADORES  Resultados chave são MENSURÁVEIS.  Um OKR sem uma medida de tempo não faz sentido  OKRs não são a única coisa que você faz mas eles são as coisas que você TEM que fazer
  • 12. EXEMPLO Objetivo: Reduzir a quantidade de bugs Resultados chave (0-100%): • Fechar todos os bugs já resolvidos • Classificar todos os bugs em no máximo 1 dia (SLA) • Determinar um dono por bug • Resolver 3 bugs por dia
  • 13. BENEFÍCIOS - Alinhamento da estratégia com a execução - Foco no resultado e não no esforço - O planejamento participativo aumenta o engajamento e senso de propriedade de todos - Decisões baseadas em dados e não em opiniões - Conhecimento crescente. Planejar.Fazer.Medir.Aprender.
  • 14. ERROS COMUNS - O Objetivo é mensurável - O Objetivo deve ser inspiracional. Deixe a métrica para o resultados chave - Os resultados chave são tarefas - Um resultado chave não é o que você faz, é algo que acontece por causa de algo que você fez - Não checar os OKRs com frequencia - OKRs precisam ser acompanhados e discutidos para gerar os resultados esperados - Atrelar o cumprimento dos OKRs ao bônus - Não dá para pedir para as pessoas serem ambiciosas e punir quando não conseguem cumprir os objetivos

Notas do Editor

  1. Alinhe os objetivos da companhia (estratégia) com os planos da gerência (táticas) e o trabalho das equipes (Operações) para garantir que todos estão indo na mesma direção
  2. http://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives http://www.leanproduction.com/hoshin-kanri.html http://www.hoshinkanripro.com/hoshin_kanri_explained.html SMART (Specific, Measurable, Achievable,Realistic, Time-related/bound) e BSC (Balanced Score Card)
  3. http://www.amazon.com/High-Output-Management-Andrew-Grove/dp/0679762884 http://tins.rklau.com/2013/05/how-google-sets-goals-okrs.html http://www.kpcb.com/partner/john-doerr (Kleiner Perkins Caufield & Byers)
  4. http://www.quora.com/Whats-a-use-case-where-a-company-uses-both-OKR-and-KPI