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Thomaz Ribas - www.THOMAZRIBAS.com
OKR - O caminho para a agilidade organizacional
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PROPÓSITO
Uma das maiores dificuldades das organizações em todo o mundo é transformar
sua estratégia em ação e resultados. É aí que muitas organizações falham. A falta
de conexão entre missão, visão, estratégia e execução gera não somente resultados
financeiros ruins, mas também frustração e baixo engajamento dos colaboradores.
OKR é uma poderosa ferramenta para ajudar a garantir que esse alinhamento
aconteça, aumentando exponencialmente as chances de sucesso do negócio.
Este e-book é um guia para você compreender de forma simples como é possível
estabelecer objetivos e definir metas de forma ágil e engajadora na sua empresa
através de OKRs.
Este é um guia introdutório para que você possa compreender como o OKR lhe
ajuda a definir, alinhar e gerenciar metas de forma a tornar a empresa mais ágil
e eficaz. Este conteúdo é fruto de minhas pesquisas e aplicações práticas em
empresas de diversos segmentos.
Boa leitura!
Thomaz Ribas

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CONTEÚDO
Clique e acesse o capítulo desejado
UM MUNDO “VUCA”
O QUE É OKR
QUEM UTILIZA OKR
BENEFÍCIOS OBTIDOS COM OKR
ESTRUTURA DE UM OKR
OKR’S ESTRATÉGICOS E TÁTICOS
OKR’S E INICIATIVAS
6 PASSOS PARA IMPLANTAR OKR
OKR CHAMPION
OKR X AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E BONIFICAÇÕES
7 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
SOBRE MIM

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UM MUNDO “VUCA”
O mundo está mudando cada vez mais rápido. O ambiente competitivo de hoje
exige mudanças e adaptações cada vez mais frequentes, obrigando as organizações
a aprimorarem e inovarem suas práticas de gestão.
Existe um adjetivo que vem sendo cada vez mais usado para descrever esse novo
mundo. Trata-se do acrônimo VUCA (do inglês Volatile, Uncertain, Complex,
Ambiguous - volátil, incerto, complexo e ambíguo).
Nesse mundo VUCA, o futuro não é mais previsível como anos atrás e, para encará-
lo, é necessário mais do que um bom plano. O modelo tradicional de definição
de metas, muitas vezes inflexível e definida somente no topo das organizações
e “cascateada” (ou “desdobrada”) para o restante da empresa pode se tornar um
grande obstáculo para a agilidade e inovação.
É preciso um modelo que perceba e reaja rapidamente às mudanças e não
fique refém de antigos processos e “melhores práticas”. Um modelo que ajude a
organização a aprender rapidamente com seus erros e crescer.
OKR é uma poderosa ferramenta para ajudar a sua organização a navegar com mais
sucesso nesse novo mundo VUCA.

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O QUE É OKR
OKR é uma sigla em Inglês que significa “Objectives and Key Results” (Objetivos
e Resultados Chave). É uma maneira simples de definir objetivos e medir seu
progresso baseado em resultados atingidos, através de foco, colaboração e
disciplina, ajudando a direcionar os esforços de toda a empresa para os resultados
desejados.
Mais do que uma ferramenta de gestão de metas, OKR é uma abordagem para
mobilizar toda a empresa rumo à tão desejada eficácia (fazer a coisa certa no
momento certo).
Através de OKRs, todos na empresa passam a ter clareza de quais são as
prioridades (o que fazer) e como suas prioridades estão relacionadas à missão e aos
objetivos da empresa (por que fazer).
Como consequência, além de maior resultado para o negócio, o nível de satisfação
e engajamento também aumenta, decorrente de maior transparência, colaboração e
comunicação entre os times.
“Nenhuma empresa, pequena ou grande, consegue ter sucesso no longo prazo
sem times que acreditam na missão e compreendem como atingi-la.”

Jack Welch.

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HISTÓRIA
OKR teve origem na Intel na década de 80 através de seu CEO Andy Grove.
Desde a sua concepção até a sua crescente adoção no ambiente extremamente
competitivo da atualidade, OKR vem ajudando as empresas a criarem ambientes
muito mais engajadores através de ciclos de feedback frequentes que permitem que
os colaboradores visualizem o progresso de seu trabalho rumo ao atingimento de
seus objetivos.

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Os logos acima representam apenas uma pequena fração das empresas que
atualmente adotam OKR. Apesar da sua crescente popularidade, OKRs não deve ser
ser considerado uma “bala de prata” que resolverá todos problemas organizacionais.
Cabe aos líderes da empresa adotar e implementar OKR de forma inteligente,
adequando-o à realidade e cultura específica de seu ambiente.
QUEM UTILIZA OKR
OKR podem ser adotados por todo e qualquer tipo de empresa, independentemente
do tamanho ou segmento de atuação. Cada vez mais vemos casos da adoção de
OKR em organizações desde pequenos negócios, startups até grandes empresas
listadas na Fortune 500. Abaixo algumas empresas nacionais e internacionais que
adotaram OKR como parte fundamental do seu modelo de gestão:

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AGILIDADE
Com OKRs, a organização revisa e define seus objetivos em ciclos curtos de tempo,
tipicamente a cada trimestre, podendo variar de acordo com seu negócio e mercado
de atuação. Isto significa que a cada trimestre as pessoas se reúnem para rever as
prioridades da empresa e das equipes para os próximos três meses. Essa cadência
traz disciplina e agilidade, fatores cruciais para o aumento do desempenho de
qualquer organização, pois permite rápido feedback e correção da rota conforme
necessário.
FOC
É fácil chegar a um grande número de objetivos. Difícil é focar em poucos. Empresas
ágeis focam seus esforços naquilo que é mais importante estrategicamente em
um dado período. Isso implica em dizer “não” para ideias ou projetos que não são
importantes no momento. OKR ajuda a eliminar ambiguidades com relação às
prioridades da empresa e dos times, pois ajudam a focar em poucos objetivos por
vez.
Ter foco para definir objetivos de curto prazo pode ser dolorido, pois o mais
importante será definir quais ideias deixar de lado, ao menos por um tempo. OKRs
irão te ajudar neste desafio.
ALINHAMENTO
Através dos OKRs, os times definem seus objetivos de forma alinhada aos objetivos
estratégicos da empresa. Com base nos objetivos estratégicos definidos pela alta
gestão (e com inputs e feedbacks dos times), os objetivos táticos (ou team-level) são
definidos pelos times de forma alinhada.
Uma empresa é um sistema complexo formado por diferentes elementos (pessoas,
processos, produtos, etc.) que se relacionam entre si. Cada vez mais as iniciativas
dentro de uma empresa dependem de diferentes áreas para acontecer, o que nos faz
enxergar uma empresa mais como uma rede e menos como “silos”.

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Neste sentido, além de alinhamento entre os níveis estratégico e tático, de
forma top-down e bottom-up, OKR é uma poderosa ferramenta para ajudar no
alinhamento entre times (sideways).
Com OKR, as dependências entre times são identificadas para que não haja
objetivos conflitantes entre si. De forma transparente, os times têm condições
de compartilhar entre si seus objetivos. Essa transparência fomenta colaboração,
alinhamento e consequentemente ajuda na execução da estratégia.
ENGAJAMENTO
Uma pesquisa de Jena McGregor, “Why People Really Leave Their Jobs” (The
Washington Post, 2014) mostra que a maioria das pessoas sai da empresa que
trabalha por falta de participação e falta de oportunidades desafiadoras.
Com OKR, as metas não são definidas somente de forma top-down. Existe também
input das equipes de forma bottom-up. As pessoas que atuam nos diversos níveis
e funções da organização participam do processo de definição dos OKRs de forma
efetiva, contribuindo em discussões significativas sobre o negócio.
Engajamento é fruto de participação e comprometimento. OKR lhe ajudará a
aumentar o engajamento das equipes. Conheço empresas que chegaram até a
reduzir sua taxa de turnover após adotar OKR.
Rick Klau, da Google Ventures narrou os resultados que o Google teve com OKRs:
Quando OKRs estão funcionando bem na sua empresa, é como se todos
tivessem adquirido fluência em uma nova língua. Todos os colaboradores estão
familiarizados com o vocabulário comum e eles entendem como este vocabulário
descreve o que é mais importante para a empresa (e o que não é importante).
Dick Costolo, ex-Google e ex-CEO do Twitter declarou o seguinte ao ser perguntado
o que ele havia aprendido no Google que aplicaria no Twitter:
O que aprendi no Google e que levei para o Twitter foi OKR. OKR é uma ótima
maneira de ajudar todos na empresa a entender o que é importante, comunicar a
estratégia e definir como medir a estratégia. Conforme a empresa cresce, a coisa
mais difícil de escalar é a comunicação. OKR é uma ótima forma de garantir que
todos entendam como você avaliará o sucesso e a estratégia.

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A ESTRUTURA
DE UM OKR
Um OKR é composto por dois elementos: um objetivo (Objective) e um conjunto de
resultados chave (os Key Results).
Um objetivo é uma descrição qualitativa de algo que você quer atingir. Key Results
(resultados chave) definem como você irá medir que está indo rumo ao atingimento
do objetivo.
Vejamos como esses dois elementos se relacionam. A fórmula principal de um OKR é
definida conforme abaixo:
Nós queremos
{Objetivo}
Medido por este conjunto de Key Results
{Key Result 1}
{Key Result 2}
{Key Result n}
Abaixo um exemplo de um OKR para uma empresa que deseja aumentar o nível de
satisfação de seus clientes. Neste exemplo, o objetivo definido é medido por três
Key Results.
Nós queremos
Encantar os consumidores dos nossos produtos
Medido por este conjunto de Key Results
1. Aumentar a taxa de retenção de clientes em 20%
2. Aumentar a taxa de usuários ativos mensais de 5000 para 8000
3. Aumentar o NPS (Net Promoter Score) de 40 para 75
Vamos compreender mais sobre os Objetivos e Key Results e como cria-los de
forma efetiva.

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(O)BJETIVO
Um objetivo é uma descrição clara, qualitativa e aspiracional que representa o que a
organização deseja. O objetivo responde à pergunta “O que você quer?”
O objetivo deve ser algo que a organização aspira. É uma declaração que inspira e
gera entusiasmo e motivação nas pessoas. É algo que se almeja e deve ser possível
de ser conquistado em um período curto de tempo.
Exemplos de objetivos:
“Lançar um produto incrível.”
“Dominar o mercado de vendas diretas de cosméticos em SP.”
“Criar uma experiência única para os clientes.”
Um objetivo deve derivar da estratégia da organização e, portanto, deve gerar valor
perceptível para o negócio quando atingido. Se ao descrever um objetivo você não
identificar o valor gerado, revise-o ou elimine-o, pois alocar recursos neste objetivo
fatalmente será um desperdício de tempo e dinheiro.
Objetivos que remetem ao status quo não trarão grande valor. Exemplo: “manter
a qualidade do produto”, “continuar o processo de melhoria contínua”. Esses
objetivos (com os verbos “manter” e “continuar”) não representam nenhum grau de
mudança no que já acontece na organização e, portanto, dificilmente servirão como
propulsores para o crescimento e inovação.
Observação: Um objetivo não deve ser confundido com a visão de longo prazo da
empresa. A visão é uma imagem do que a empresa deseja se tornar. Em geral é algo
de longo prazo (três, cinco, dez anos ou mais dependendo da organização).
Os objetivos deve ser desafiadores ao ponto de as equipes não saberem ao certo
se conseguirão atingir. Tentar atingir um objetivo difícil pode muitas vezes levar a
erros, mas é justamente aí que a empresa aprende. A jornada rumo a um objetivo
desafiador faz com que as pessoas precisem pensar diferente, sair da zona de
conforto, desafiar o status quo e assumir alguns riscos, aprendendo rapidamente
com erros e acertos e se tornando mais eficaz.

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(K)EY RESULTS
Um Key Result é uma descrição quantitativa que mede o progresso rumo ao
atingimento de um dado objetivo, através de métricas. Os Key Results respondem à
pergunta: “Como saberemos se atingimos nosso objetivo?”
Key Results são baseados em algo que possa ser mensurado, como crescimento,
engajamento, receita, desempenho, qualidade entre outros.
Voltemos ao objetivo descrito acima e vejamos possíveis Key Results para este
objetivo:
Objetivo
“Entregar uma experiência de atendimento incrível para nossos clientes.”
Key Results:
1. Aumentar a quantidade de feedbacks positivos e elogios de 10 para 80
2. Reduzir a quantidade de reclamações no Reclame Aqui de 40 para 5
3. Reduzir para 1 hora o tempo médio de atendimento dos chamados críticos
4. Aumentar o NPS (Net Promoter Score) de 40 para 60
Vejamos um exemplo de um objetivo para uma área de atendimento ao cliente:
Entregar uma experiência de atendimento incrível para nossos clientes.
Este objetivo atende aos critérios citados acima. Mas como saberemos que
atingimos o objetivo? Quais critérios de sucesso serão utilizados para medir o
atingimento deste objetivo? Os Key Results são a resposta para essa pergunta.

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DICAS DE OURO PARA
CRIAR BONS KEY RESULTS
1. KEY RESULTS NÃO SÃO UMA LISTA DE TAREFAS OU PROJETOS
Algo que possa ser feito em algumas horas ou poucos dias não é um Key Result, e sim
uma tarefa. Uma lista de projetos a serem executados também não são Key Results.
Se você tiver dificuldade em listar Key Results que sejam diferentes de tarefas ou
projetos, pergunte: “Por que preciso fazer essa tarefa? Por que tenho que entregar
esse projeto? Que métrica será afetada ao entregar o projeto com sucesso? Que
resultado quero obter?”.
2. KEY RESULTS DEVEM SER ESCRITOS DE FORMA SIMPLES
Key Results devem ser simples de entender por todos na organização. Use uma
linguagem simples que possa ser rapidamente compreendida desde o CEO e
investidores até as equipes operacionais. Isso vai lhe poupar um tempo precioso na
comunicação.
3. DEFINA POUCOS KEY RESULTS
Cada objetivo deve ter poucos Key Results, suficientes para ajudar a atingir o objetivo
de forma eficaz. Minha sugestão é que você fique entre 3 a 4 Key Results por objetivo.

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OKRS ESTRATÉGICOS
E TÁTICOS
Não existe uma regra única para definir a cadência na qual os OKRs são definidos.
É preciso avaliar o ambiente e o contexto de cada organização. Porém, um padrão
adotado com frequência são dois diferentes níveis de OKRs: estratégicos e táticos.
OKRs estratégicos
OKRs estratégicos (ou company-level) determinam os principais objetivos da
organização como um todo, com base na sua missão, visão e estratégia. Esses OKRs
em geral são definidos pelos executivos, com input dos gestores sêniores e são
utilizados como base para a definição dos OKRs táticos.
EXEMPLO DE UM OKR ESTRATÉGICO:
Objetivo
Alavancar o crescimento das nossas operações
Key Results:
1. Aumentar a quantidade de lojas de 10 para 40
2. Aumentar o faturamento líquido em 25%
3. Obter um faturamento líquido de R$2M nas operações internacionais
É comum vermos organizações definindo seus OKRs estratégicos para um período
de 1 ano, mas isso não é uma regra. Em um ambiente mais volátil e incerto, como
o de algumas startups, o ciclo dos OKRs estratégicos pode ser reduzido a 3 ou 6
meses.
Criar OKRs estratégicos para a empresa traz benefícios claros. É uma forma de
comunicar os objetivos principais do negócio e fornecem o ponto de partida
para que os times (unidades de negócio, departamentos, times de produto, etc.,
dependendo da nomenclatura da sua organização) criem os seus OKRs táticos
específicos.

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OKRs táticos
Uma vez definidos os objetivos estratégicos, os times definem seus OKRs táticos.
Estes serão os objetivos a serem atingidos por cada time e que contribuirão para o
atingimento dos objetivos estratégicos. OKRs táticos são definidos para um ciclo
reduzido, em geral de três meses.
EXEMPLO DE OKR PARA UM TIME DE MARKETING DE CONTEÚDO:
Objetivo
Tornar nosso blog extremamente atrativo
Key Results:
1. Aumentar a quantidade de visitas mensais de 1000 para 10.000
2. Aumentar o CTR de 2% para 5%
3. Aumentar o tempo médio da sessão do usuário para 15 minutos
EXEMPLO DE OKR PARA UM TIME DE COMÉRCIO ELETRÔNICO:
Objetivo
Lançar uma versão incrível do aplicativo
Key Results:
1. Aumentar taxa de usuários retornam para fazer nova compra em 1 semana de
10% para 25%
2. Aumentar a taxa de conversão de 3% para 6%
3. Aumentar a avaliação do aplicativo de 3 para 4 estrelas
Veja que nenhum desses Key Results são tarefas ou projetos. Eles são descritos
utilizando métricas que podem ter seu progresso monitorado ao longo do ciclo
(trimestral, por exemplo).

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OKRs individuais
Algumas empresas definem OKRs até o nível do colaborador. Minha recomendação
é que inicialmente a empresa adote OKRs no nível da organização (estratégicos) e
dos times (táticos), para reduzir a complexidade inicial.
OKRs compartilhados
Imagine uma empresa de tecnologia que possui diferentes produtos digitais.
Nesta empresa, para cada produto é necessário um conjunto multidisciplinar de
profissionais, como designers, engenheiros, analistas de qualidade, analistas de
marketing, entre outros.
Os profissionais podem até estar vinculados funcionalmente em áreas ou
departamentos diferentes (Marketing, Tecnologia, Qualidade, etc.), mas qual é o
propósito de todos eles?
Seu principal objetivo é criar e evoluir o produto da melhor forma possível, para
gerar valor para os clientes e usuários e obter retorno sobre os investimentos.
Em uma estrutura como essa, OKRs no nível do produto (e não no nível do
departamento) são extremamente eficazes. Pessoas de diferentes áreas e
disciplinas irão colaborar para atingir os resultados desejados para o produto, e
consequentemente para a organização.
Iniciativas
Uma vez definidos os OKRs estratégicos e táticos, pode-se decidir quais iniciativas
serão realizadas para o atingimento dos OKRs.
Iniciativas são atividades, tarefas, projetos ou quaisquer ações a serem realizadas
que contribuem para o atingimento dos OKRs definidos. Desta forma minimiza-se o
risco de termos diversos projetos em andamento que não contribuem em nada com
a estratégia, aumentando o foco e a eficácia da empresa.

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A imagem abaixo ilustra a relação entre missão, estratégia e OKRs. Os períodos de
tempo citados são apenas sugestões, sendo obviamente alterados de acordo com a
empresa.
Quantos OKRs devo definir para cada ciclo?
Um dos maiores desafios das empresas atualmente é “terminar mais e começar
menos”. Se tudo é importante, nada é importante. Imagine que para o próximo
trimestre você define 5 objetivos, com 5 Key Results cada. Isso nos dá 25 metas para
serem atingidas. Essa falta de foco custará caro.
Não existe um número mágico. Pela minha experiência, sugiro que você comece
com 1 a 3 objetivos, cada um com 3 a 4 Key Results. No próximo ciclo compile os
aprendizados e faça os ajustes necessários.

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1.GARANTA QUE VOCÊ TENHA UM
PROPÓSITO E ESTRATÉGIAS CLARAS
Cada empresa tem o seu propósito. Todos os esforços devem ser direcionados para o
cumprimento dele. Caso sua empresa já tenha um propósito claro, reforce-o com os
times. Isso ajudará a dar clareza durante o processo de OKRs.
O mesmo vale para a sua estratégia. A estratégia de uma organização é definida
pelas prioridades amplas estabelecidas em reconhecimento ao seu ambiente
operacional que ajudam a perseguir seu propósito.
Se você não tiver um propósito e estratégia claras, não siga o próximo passo pois os
esforços servirão apenas para dizer que você está usando OKR.
2.ESTABELEÇA AS CADÊNCIAS DE
DEFINIÇÃO DE OKRS
Ao adotar OKRs, você precisa definir a duração do ciclo. Esta é a frequência na qual
os objetivos serão avaliados e estabelecidos.
Uma das startups da qual fui mentor tempos atrás adotou somente um nível de
OKRs em ciclos de 2 meses (revisão e definição de OKRs a cada 2 meses), pois
estavam em um estágio inicial do seu produto, com alta incerteza e volatilidade.
Por outro lado, já atuei também com diversos clientes que adotam um ciclo anual
para OKRs estratégicos e um ciclo trimestral para OKRs táticos. Cada empresa deve
definir a sua cadência de OKRs de acordo com o seu contexto e a volatilidade do seu
negócio.

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3.DEFINA E ALINHE OS OKRS
ESTRATÉGICOS
Os objetivos estratégicos da organização são a base que os times precisam para
construir os seus OKRs. Quais são as coisas mais importantes que sua organização
precisa conquistar no ano? E no semestre?
Os executivos da empresa devem responder essa pergunta para compor os OKRs
estratégicos. Porém, eles não devem fazer isso de forma isolada. Obter inputs dos
times é fundamental para garantir a qualidade dos OKRs estratégicos. Por isso
dizemos que OKR é um processo top-down e bottom-up.
4.DEFINA E ALINHE OS OKRS TÁTICOS
Este é o momento no qual times definem como podem contribuir para o atingimento
dos OKRs estratégicos, através de seus OKRs táticos. Lembre-se: o ciclo de OKR
é curto (no máximo 3 meses), portanto não crie mais do que de 3 a 4 objetivos por
time.
Uma vez que os times têm seus OKRs definidos e alinhados com a liderança e com
demais times, eles podem definir quais iniciativas (tarefas, projetos, etc.) serão
realizadas para atingir seus OKRs.
E se eu não conseguir definir Key Results para meus objetivos? Neste caso temos
um problema. Como você saberá se atingiu o objetivo? Por mais que às vezes seja
desafiador elencar Key Results para um objetivo, lhe encorajo a refletir mais para
entender de que modo você poderia medir o progresso rumo ao atingimento do
objetivo. Vale a pena o esforço!

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5.FAÇA REUNIÕES PERIÓDICAS DE
ACOMPANHAMENTO
Suponha que você definiu uma cadência trimestral para os OKRs táticos.
Dentro deste intervalo de 3 meses, é fundamental fazer verificações periódicas
(preferencialmente semanais) para acompanhar a evolução dos Key Results. Essas
verificações chamam-se check-ins.
O propósito do check-in semanal é avaliar o progresso dos OKRs para identificar
rapidamente problemas que possam ameaçar o atingimento dos OKRs. Essa
cadência ajuda a manter o foco, e faz com que a cultura de OKRs se torne cada vez
mais parte da organização a cada semana.
O foco da reunião deve ser nas atividades mais importantes (prioridades) para o
atingimento dos OKRs. Ao final da reunião, as prioridades da próxima semana, e a
previsão para as prioridades do mês devem estar claras no time.
Observação: para time que utilizam o framework Scrum, é possível aproveitar um
tempo da reunião de Sprint Planning ou Sprint Review para fazer o check-in dos
OKRs. Para times que adotam o Método Kanban, pode-se usar por exemplo um
tempo da reunião de Service Delivery Review ou mesmo a Replanishment Meeting.
6.REVISE OS OKRS NO
FINAL DO CICLO
Ao término do ciclo é importante que o time revise os OKRs. Nesta reunião os
envolvidos compartilham as conquistas e desafios durante o ciclo que se encerra. O
mais rico desta reunião é o compartilhamento dos aprendizados. Este é a essência
do OKR (rápido aprendizado e adaptação às mudanças).
É provável que no primeiro ciclo os resultados dos OKRs fiquem abaixo das
expectativas. Não desista. Este primeiro ciclo foi fundamental para o aprendizado.
Identifique o que ocorreu, para melhorar no próximo ciclo. Inclua todo o
time no processo de aprendizagem para aumentar o senso de participação e
comprometimento.

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Por outro lado, caso muitos dos OKRs tenham sido atingidos facilmente, é uma
oportunidade para subir a barra para o próximo ciclo. Documente os resultados e se
prepare para a definição dos OKRs do próximo ciclo.
A imagem do exemplo abaixo ilustra ciclos trimestrais de OKRs durante um ano:

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OKR CHAMPION
O OKR Champion é uma pessoa interna na organização que faz o processo de OKR
acontecer, atuando com as frentes envolvidas, buscando treinamento e consultoria
se preciso. Essa pessoa é o expert interno de OKR na organização, procurado
sempre que alguém tiver alguma dúvida sobre OKRs.
Essa pessoa terá maior atuação nas semanas que antecedem um ciclo e nas semanas
seguintes, pois precisará ajudar a organizar as cadências de revisão e definição de
OKRs, além de atuar algumas horas durante o ciclo para dar apoio necessário aos
times.
Já vi várias pessoas assumirem o papel de OKR Champion, como Agile Coaches,
Scrum Masters (em empresas que usam Lean Agile), gerentes de áreas, o próprio
CEO (para empresas pequenas), líderes de Recursos Humanos, gerentes de
Operações entre outros.
OKR E AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO
Avaliação de desempenho e remuneração variável são tópicos fora do escopo
deste ebook. Porém, vale ressaltar que OKR não é uma ferramenta de avaliação de
desempenho de colaboradores, nem uma ferramenta para cálculos de remuneração
variável - estes não são os problemas que OKR se propõe a resolver.
Embora o propósito de OKR seja fundamentalmente ajudar a empresa a transformar
a estratégia em ação e resultados, é possível utilizar OKR como um input para
avaliações de desempenho e remunerações, caso esta seja a prática da empresa em
questão.
A recomendação sobre este tema é sempre tomar o devido cuidado para nunca
utilizar OKR como um sistema de punição e evitar que um processo desalinhado
de avaliações e remunerações não prejudique a colaboração entre as pessoas -
habilidade tão desejada pelas empresas nesta nova economia.

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7 FATORES CRÍTICOS
DE SUCESSO
Abaixo listo alguns fatores que considero críticos para o sucesso da adoção de OKRs
em uma organização.
1. Garanta que exista uma missão e estratégia estabelecida e compartilhada na
organização.
2. Caso você não faça parte do grupo executivo da organização, obtenha apoio e
patrocínio dos executivos antes de começar, pois OKRs nascem da estratégia da
empresa.
3. Forneça treinamento de OKR para as pessoas. Os times precisam se familiarizar
com o vocabulário e o processo.
4. Defina poucos objetivos e poucos Key Results por ciclo.
5. Sempre defina Key Results mensuráveis, evitando tarefas e projetos.
6. Garanta alinhamento top-down e bottom-up dos OKRs.
7. Mantenha a cadência de check-in semanal (ou ao menos quinzenal) para que os
OKRs não sejam esquecidos.

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SOBRE MIM
Sou o Thomaz Ribas, OKR Coach e Lean
Agile Coach. Minha missão é ajudar
empresas da nova economia a serem
mais ágeis na execução de sua estratégia
e na geração de valor para seus clientes.
Nos últimos 20 anos estive à frente de
equipes e empresas, desde startups
até multinacionais, tendo atuado como
gestor, diretor e c-level.
Hoje, através de minha consultoria,
workshops, treinamentos e programas
de mentoria, ajudo empresas e líderes
na adoção de abordagens modernas
de gestão, liderança e cultura
organizacional para que sejam mais
ágeis e tenham mais resultado nesta
nova economia.

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