Este documento fornece diretrizes para a elaboração de descrições de cargos nas empresas. Ele define o que é um cargo, apresenta um formulário padrão e estabelece premissas como descrever o cargo atual e não o funcionário, analisar todas as responsabilidades e requerer aprovação do superior.
Este documento descreve o programa de treinamentos de uma empresa, incluindo a metodologia, responsabilidades e procedimentos. O programa visa garantir a identificação e atualização das informações necessárias para avaliar a capacitação e competências dos colaboradores por meio de treinamentos regulares e revisão da matriz de competências.
Este documento fornece diretrizes para gestão de processos em departamentos, incluindo:
1) Definição da abordagem baseada em processos segundo requisitos da ISO 9001;
2) Interpretação do diagrama da tartaruga e ambiente intranet para mapeamento de processos;
3) Diretrizes para gestão da rotina do setor com calendário de atividades e reuniões scrum.
O documento apresenta a experiência e propostas de trabalho de Marcos Abreu na gestão de operações industriais, com foco em desenvolver equipes, melhorar resultados operacionais e financeiros, e implementar as melhores práticas de gerenciamento. Ele oferece modelos e exemplos aplicados com sucesso em diferentes empresas para gestão da produção, manutenção, lubrificação, SSMA, custos, despesas e recursos humanos.
1. O documento discute a implementação de gestão por processos na Anatel, incluindo mapeamento de processos, indicadores, competências e estágios de implementação.
2. Foram identificados 4 grupos de macroprocessos e 109 processos no total.
3. O programa GESANATEL tem como objetivo implementar a gestão por processos na Anatel por meio de capacitação, documentação e acompanhamento de indicadores.
O documento discute gestão da rotina diária e gerenciamento de processos em uma empresa. Ele fornece definições de gerenciamento da rotina diária, explica suas etapas como definir autoridades e responsabilidades, padronizar processos, monitorar resultados e tomar ações corretivas. Também discute funções operacionais e gerenciais e como identificar e corrigir anomalias nos processos.
A01 - Gestao por Processos (visao geral) v2Saulo Oliveira
O documento discute os fundamentos e conceitos da Gestão por Processos, incluindo: (1) a definição de processo e sua classificação em categorias e hierarquias; (2) a importância da Gestão por Processos para atender requisitos de modelos de gestão e normas como a ISO 9001; (3) os passos para identificar e controlar processos organizacionais usando o ciclo PDCA.
O documento descreve um programa de treinamento de Green Belts em Seis Sigma, incluindo objetivos, conteúdo, logística e condições. O programa consiste em dois módulos focados nas fases DMAIC, ferramentas estatísticas avançadas e implementação de um projeto real na empresa. Os candidatos devem completar um exame e obter resultados positivos em seu projeto para receber certificação.
Este documento descreve um programa de treinamento para a qualificação de Green Belt em Lean Six Sigma. O programa consiste em três cursos que ensinam ferramentas Lean Six Sigma, melhoria de processos no chão de fábrica, e liderança para implementar melhorias sustentáveis. Os cursos preparam os alunos para melhorar processos, reduzir custos e aumentar a produtividade nas organizações.
Este documento descreve o programa de treinamentos de uma empresa, incluindo a metodologia, responsabilidades e procedimentos. O programa visa garantir a identificação e atualização das informações necessárias para avaliar a capacitação e competências dos colaboradores por meio de treinamentos regulares e revisão da matriz de competências.
Este documento fornece diretrizes para gestão de processos em departamentos, incluindo:
1) Definição da abordagem baseada em processos segundo requisitos da ISO 9001;
2) Interpretação do diagrama da tartaruga e ambiente intranet para mapeamento de processos;
3) Diretrizes para gestão da rotina do setor com calendário de atividades e reuniões scrum.
O documento apresenta a experiência e propostas de trabalho de Marcos Abreu na gestão de operações industriais, com foco em desenvolver equipes, melhorar resultados operacionais e financeiros, e implementar as melhores práticas de gerenciamento. Ele oferece modelos e exemplos aplicados com sucesso em diferentes empresas para gestão da produção, manutenção, lubrificação, SSMA, custos, despesas e recursos humanos.
1. O documento discute a implementação de gestão por processos na Anatel, incluindo mapeamento de processos, indicadores, competências e estágios de implementação.
2. Foram identificados 4 grupos de macroprocessos e 109 processos no total.
3. O programa GESANATEL tem como objetivo implementar a gestão por processos na Anatel por meio de capacitação, documentação e acompanhamento de indicadores.
O documento discute gestão da rotina diária e gerenciamento de processos em uma empresa. Ele fornece definições de gerenciamento da rotina diária, explica suas etapas como definir autoridades e responsabilidades, padronizar processos, monitorar resultados e tomar ações corretivas. Também discute funções operacionais e gerenciais e como identificar e corrigir anomalias nos processos.
A01 - Gestao por Processos (visao geral) v2Saulo Oliveira
O documento discute os fundamentos e conceitos da Gestão por Processos, incluindo: (1) a definição de processo e sua classificação em categorias e hierarquias; (2) a importância da Gestão por Processos para atender requisitos de modelos de gestão e normas como a ISO 9001; (3) os passos para identificar e controlar processos organizacionais usando o ciclo PDCA.
O documento descreve um programa de treinamento de Green Belts em Seis Sigma, incluindo objetivos, conteúdo, logística e condições. O programa consiste em dois módulos focados nas fases DMAIC, ferramentas estatísticas avançadas e implementação de um projeto real na empresa. Os candidatos devem completar um exame e obter resultados positivos em seu projeto para receber certificação.
Este documento descreve um programa de treinamento para a qualificação de Green Belt em Lean Six Sigma. O programa consiste em três cursos que ensinam ferramentas Lean Six Sigma, melhoria de processos no chão de fábrica, e liderança para implementar melhorias sustentáveis. Os cursos preparam os alunos para melhorar processos, reduzir custos e aumentar a produtividade nas organizações.
1) O controle estratégico visa monitorar o desempenho geral da empresa a longo prazo, comparando resultados com padrões estabelecidos e tomando ações corretivas quando necessário.
2) Existem diferentes tipos de controles como financeiros, de produção e qualidade que avaliam diversos aspectos das atividades empresariais.
3) O processo de controle estratégico envolve estabelecer padrões, avaliar desempenho, comparar com padrões e tomar medidas corretivas.
O documento discute a importância da gestão por processos para escritórios de advocacia brasileiros. A gestão por processos pode ajudar os escritórios a se tornarem mais eficientes e produtivos para competir melhor com bancas internacionais. O documento também fornece exemplos de como mapear processos e implementar gestão por processos em escritórios.
MBA SGI UNISANTA - Disciplina: Modelagem e Gestão por ProcessosProcessosMarco Viveiros
O documento apresenta conceitos de gestão por processos sustentáveis, incluindo a geração de valor, aspectos e impactos socioambientais, perigos e riscos de segurança e saúde. Detalha o ciclo PDCA, sistemas de gestão e melhoria contínua, além de abordar a modelagem e mapeamento de processos.
O documento discute os conceitos e etapas da Reengenharia de Processos de Negócios (BPR). Ele resume que o BPR envolve redesenhar radicalmente os processos organizacionais para alcançar melhorias drásticas no desempenho, reduzir custos e aumentar qualidade e rapidez. O documento também destaca 5 chaves para o sucesso do BPR e 4 maneiras de fracassar.
O documento discute o gerenciamento pelas diretrizes como um sistema administrativo para garantir a sobrevivência da empresa à competição através de uma visão estratégica e direcionamento das práticas de controle da qualidade. Ele explica os conceitos de planejamento estratégico, desdobramento de diretrizes e metas, e gerenciamento interfuncional para alcançar os objetivos da empresa de forma colaborativa.
O documento apresenta as diretrizes para um curso de formação profissional sobre gestão da qualidade no SENAI de Taguatinga. O curso abordará conceitos como evolução da qualidade, PDCA, sistemas de gestão e ferramentas como 5S, com o objetivo de tornar as organizações mais competitivas.
O documento discute gestão por processos, mapeamento e modelagem de processos. Aborda definições de processo, agregação de valor, decomposição de processos em macroprocessos, processos e subprocessos. Explica como identificar as necessidades e expectativas dos clientes para melhorar a eficiência e eficácia dos processos de uma organização.
Conteúdo Programático
PARTE 1:
Palestra: O Modelo de Excelência da Gestão
Diagnóstico da Gestão: Preenchimento simultâneo
PARTE 2:
Monitoramento da Gestão através de Resultados
Diretor de projetos e professor de gestão de projetos e excelência operacional com experiência em metodologias como Lean Six Sigma, PMBOK e ferramentas estatísticas. Oferece consultoria em planejamento e execução de projetos, melhoria de processos e governança corporativa.
O documento discute conceitos de objetivos, metas e indicadores de desempenho, e como desdobrar metas estratégicas por meio de diretrizes e planos de ação. Metas devem ser quantificadas e alinhadas aos recursos para medição do desempenho. O desdobramento de metas garante que cada área e colaborador entenda sua participação para o alcance da meta organizacional.
Este documento apresenta um treinamento sobre indicadores de resultados. Ele discute a medição do desempenho da empresa, tipos de indicadores, níveis de indicadores e resultados esperados. O treinamento fornece exemplos e exercícios para ajudar os participantes a desenvolver um sistema de indicadores para medir o desempenho de sua organização.
Desmistificando a Burocracia do Sistema de GestãoMarco Viveiros
Este documento discute como implementar um Sistema de Gestão pragmático e enxuto que minimize a burocracia e maximize o valor para a organização. Ele explica como evitar que um sistema se torne burocrático e em vez disso mantê-lo focado em resultados, alinhado com os objetivos estratégicos e as necessidades dos clientes. O documento também fornece diretrizes para planejar, implementar e monitorar tal sistema de forma eficaz.
1. O documento apresenta uma dissertação de mestrado sobre a aplicação de um modelo de gestão por macroprocessos e sistema de indicadores de desempenho em uma empresa pecuária de corte.
2. Foram identificados quatro macroprocessos e vinte e um processos de apoio na empresa estudada. Também foram mapeados os processos considerados críticos para o atingimento dos objetivos estratégicos da empresa.
3. O autor propõe um conjunto de indicadores agrupados nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard para dar suporte às
O documento discute processos organizacionais e engenharia de processos. Ele define o que é um processo, explica como as organizações tradicionalmente funcionam em "silos" desconectados e como isso afeta o desempenho. Também discute como mapear processos, identificar problemas e redesenhar processos para melhorar o alinhamento e o desempenho organizacional.
Gestão pelas Diretrizes - Palestra Us. Vista Alegre/SP nov 2011Marcos Abreu
(1) O documento descreve o sistema de gerenciamento por diretrizes de uma organização, incluindo o planejamento estratégico, metas e ações, e ciclos de melhoria contínua. (2) O sistema visa alinhar esforços em todos os níveis hierárquicos e melhorar continuamente os resultados por meio do monitoramento e ações corretivas. (3) O gerenciamento por diretrizes é implementado por meio de planejamento, controle e desenvolvimento contínuo das atividades.
O documento descreve o sistema de gerenciamento pelas diretrizes (GPD), que visa garantir a sobrevivência competitiva da empresa por meio da definição de metas e métodos. O GPD estabelece diretrizes da alta administração e desdobra-as para cada nível da empresa. Monitora o progresso por meio de relatórios e promove a melhoria contínua.
O documento discute a implementação de uma gestão orientada por processos alinhada aos sistemas de gestão. Aborda a visão tradicional versus a visão por processos, as principais etapas da gestão por processos como mapeamento, padronização e controle, e a integração da gestão por processos com sistemas normativos.
[BPM Day Três Poderes 2014 – Brasília] ENAP – Mapeamento e Automação de Proce...EloGroup
O documento discute o mapeamento e automação de processos na Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) no Brasil. O projeto visa melhorar a eficiência e eficácia da gestão da escola através da modelagem e digitalização de processos administrativos e acadêmicos. Desafios para 2014 incluem selecionar uma ferramenta de gerenciamento de processos de negócios e mapear o processo de gestão acadêmica.
Lean Six Sigma é uma metodologia que busca a perfeição na criação de valor para os clientes através de 5 fases: Definição, Medição, Análise, Melhoria e Controle. O Lean foca em aumentar a competitividade da empresa por meio da redução de custos, melhoria da qualidade e satisfação do cliente.
O documento fornece informações sobre a descrição de cargos em empresas, incluindo definições, premissas, formulários e elementos essenciais para a elaboração de descrições de cargos concisas e objetivas.
1) O controle estratégico visa monitorar o desempenho geral da empresa a longo prazo, comparando resultados com padrões estabelecidos e tomando ações corretivas quando necessário.
2) Existem diferentes tipos de controles como financeiros, de produção e qualidade que avaliam diversos aspectos das atividades empresariais.
3) O processo de controle estratégico envolve estabelecer padrões, avaliar desempenho, comparar com padrões e tomar medidas corretivas.
O documento discute a importância da gestão por processos para escritórios de advocacia brasileiros. A gestão por processos pode ajudar os escritórios a se tornarem mais eficientes e produtivos para competir melhor com bancas internacionais. O documento também fornece exemplos de como mapear processos e implementar gestão por processos em escritórios.
MBA SGI UNISANTA - Disciplina: Modelagem e Gestão por ProcessosProcessosMarco Viveiros
O documento apresenta conceitos de gestão por processos sustentáveis, incluindo a geração de valor, aspectos e impactos socioambientais, perigos e riscos de segurança e saúde. Detalha o ciclo PDCA, sistemas de gestão e melhoria contínua, além de abordar a modelagem e mapeamento de processos.
O documento discute os conceitos e etapas da Reengenharia de Processos de Negócios (BPR). Ele resume que o BPR envolve redesenhar radicalmente os processos organizacionais para alcançar melhorias drásticas no desempenho, reduzir custos e aumentar qualidade e rapidez. O documento também destaca 5 chaves para o sucesso do BPR e 4 maneiras de fracassar.
O documento discute o gerenciamento pelas diretrizes como um sistema administrativo para garantir a sobrevivência da empresa à competição através de uma visão estratégica e direcionamento das práticas de controle da qualidade. Ele explica os conceitos de planejamento estratégico, desdobramento de diretrizes e metas, e gerenciamento interfuncional para alcançar os objetivos da empresa de forma colaborativa.
O documento apresenta as diretrizes para um curso de formação profissional sobre gestão da qualidade no SENAI de Taguatinga. O curso abordará conceitos como evolução da qualidade, PDCA, sistemas de gestão e ferramentas como 5S, com o objetivo de tornar as organizações mais competitivas.
O documento discute gestão por processos, mapeamento e modelagem de processos. Aborda definições de processo, agregação de valor, decomposição de processos em macroprocessos, processos e subprocessos. Explica como identificar as necessidades e expectativas dos clientes para melhorar a eficiência e eficácia dos processos de uma organização.
Conteúdo Programático
PARTE 1:
Palestra: O Modelo de Excelência da Gestão
Diagnóstico da Gestão: Preenchimento simultâneo
PARTE 2:
Monitoramento da Gestão através de Resultados
Diretor de projetos e professor de gestão de projetos e excelência operacional com experiência em metodologias como Lean Six Sigma, PMBOK e ferramentas estatísticas. Oferece consultoria em planejamento e execução de projetos, melhoria de processos e governança corporativa.
O documento discute conceitos de objetivos, metas e indicadores de desempenho, e como desdobrar metas estratégicas por meio de diretrizes e planos de ação. Metas devem ser quantificadas e alinhadas aos recursos para medição do desempenho. O desdobramento de metas garante que cada área e colaborador entenda sua participação para o alcance da meta organizacional.
Este documento apresenta um treinamento sobre indicadores de resultados. Ele discute a medição do desempenho da empresa, tipos de indicadores, níveis de indicadores e resultados esperados. O treinamento fornece exemplos e exercícios para ajudar os participantes a desenvolver um sistema de indicadores para medir o desempenho de sua organização.
Desmistificando a Burocracia do Sistema de GestãoMarco Viveiros
Este documento discute como implementar um Sistema de Gestão pragmático e enxuto que minimize a burocracia e maximize o valor para a organização. Ele explica como evitar que um sistema se torne burocrático e em vez disso mantê-lo focado em resultados, alinhado com os objetivos estratégicos e as necessidades dos clientes. O documento também fornece diretrizes para planejar, implementar e monitorar tal sistema de forma eficaz.
1. O documento apresenta uma dissertação de mestrado sobre a aplicação de um modelo de gestão por macroprocessos e sistema de indicadores de desempenho em uma empresa pecuária de corte.
2. Foram identificados quatro macroprocessos e vinte e um processos de apoio na empresa estudada. Também foram mapeados os processos considerados críticos para o atingimento dos objetivos estratégicos da empresa.
3. O autor propõe um conjunto de indicadores agrupados nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard para dar suporte às
O documento discute processos organizacionais e engenharia de processos. Ele define o que é um processo, explica como as organizações tradicionalmente funcionam em "silos" desconectados e como isso afeta o desempenho. Também discute como mapear processos, identificar problemas e redesenhar processos para melhorar o alinhamento e o desempenho organizacional.
Gestão pelas Diretrizes - Palestra Us. Vista Alegre/SP nov 2011Marcos Abreu
(1) O documento descreve o sistema de gerenciamento por diretrizes de uma organização, incluindo o planejamento estratégico, metas e ações, e ciclos de melhoria contínua. (2) O sistema visa alinhar esforços em todos os níveis hierárquicos e melhorar continuamente os resultados por meio do monitoramento e ações corretivas. (3) O gerenciamento por diretrizes é implementado por meio de planejamento, controle e desenvolvimento contínuo das atividades.
O documento descreve o sistema de gerenciamento pelas diretrizes (GPD), que visa garantir a sobrevivência competitiva da empresa por meio da definição de metas e métodos. O GPD estabelece diretrizes da alta administração e desdobra-as para cada nível da empresa. Monitora o progresso por meio de relatórios e promove a melhoria contínua.
O documento discute a implementação de uma gestão orientada por processos alinhada aos sistemas de gestão. Aborda a visão tradicional versus a visão por processos, as principais etapas da gestão por processos como mapeamento, padronização e controle, e a integração da gestão por processos com sistemas normativos.
[BPM Day Três Poderes 2014 – Brasília] ENAP – Mapeamento e Automação de Proce...EloGroup
O documento discute o mapeamento e automação de processos na Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) no Brasil. O projeto visa melhorar a eficiência e eficácia da gestão da escola através da modelagem e digitalização de processos administrativos e acadêmicos. Desafios para 2014 incluem selecionar uma ferramenta de gerenciamento de processos de negócios e mapear o processo de gestão acadêmica.
Lean Six Sigma é uma metodologia que busca a perfeição na criação de valor para os clientes através de 5 fases: Definição, Medição, Análise, Melhoria e Controle. O Lean foca em aumentar a competitividade da empresa por meio da redução de custos, melhoria da qualidade e satisfação do cliente.
O documento fornece informações sobre a descrição de cargos em empresas, incluindo definições, premissas, formulários e elementos essenciais para a elaboração de descrições de cargos concisas e objetivas.
O currículo apresenta o percurso profissional de Rute Costa Vieira nas áreas de recursos humanos, serviço ao cliente e gestão de projetos, com experiência em várias empresas como Africom, Páginas Amarelas e Huawei. Detalha também a sua formação académica em línguas e gestão e competências como liderança, motivação de equipas, orientação para resultados e gestão da complexidade.
Formalize por escrito, todas as responsabilidades, as competências e os pré-requisitos de um cargo. Transforme a descrição em seu documento referência para os subsistemas de Gestão de Pessoas.
Projeto organização área comercial e de serviçoslucasbissoliba
Este documento descreve os processos e rotinas das áreas comercial e de serviços da empresa 3Consult para organizar os projetos com clientes. Apresenta etapas como qualificação do cliente, entendimento das necessidades, geração da proposta, estimativa de custos, equipe do projeto, negociação e fechamento. Tem o objetivo de estabelecer um fluxo para a realização dos projetos de forma a gerar informações que organizem os processos internos e atendam os clientes de forma eficiente.
Tgp competitividade aula 11 gestão de pessoas.zeusi9iuto
O documento discute a relação entre estratégia, cultura organizacional, competências e estilos de liderança. Apresenta um modelo estratégico integrado de gestão de recursos humanos articulado por competências, que alinha objetivos, indicadores e requisitos de cargos às estratégias e resultados desejados da organização. Também aborda conceitos como níveis de complexidade, espaço ocupacional e movimentação horizontal e vertical de funcionários.
O documento discute a importância da gestão de processos e indicadores de desempenho para os gestores. Ele explica que os gestores precisam (1) ter seus processos de trabalho mapeados, (2) medir indicadores periodicamente para comparar com métricas de referência, e (3) ter um planejamento alinhado com os objetivos da organização. O documento fornece exemplos de como mapear processos e construir indicadores para acompanhar o processo de elaboração de planos de treinamento.
O documento discute os conceitos e processos de planejamento estratégico e marketing. Ele explica a importância da análise SWOT, da definição da missão e visão da empresa, do estabelecimento de metas e da formulação de estratégias. Além disso, aborda a elaboração e implementação de planos de marketing e produto e a necessidade de monitoramento e controle dos resultados.
Este documento fornece um modelo de roteiro para a elaboração de um plano de negócios, descrevendo as seções principais que devem ser incluídas e as informações essenciais em cada uma delas, como: a descrição da empresa e equipe, análise estratégica, produtos/serviços, análise de mercado, plano de marketing, operações e plano financeiro. O objetivo é orientar sobre como estruturar todas as etapas do plano de forma clara e completa.
O documento discute os objetivos e etapas de implantação de um plano de cargos e salários em uma empresa. Ele descreve as fases como levantamento de atividades, análise e identificação de cargos, avaliação e classificação de cargos, pesquisa salarial e estruturação da nova política de remuneração.
COBIT - Control Objectives for Information and related TechnologyDeroci Nonato Júnior
O documento apresenta uma introdução ao framework COBIT, descrevendo suas principais características e componentes. Também fornece detalhes sobre cursos e certificações COBIT disponíveis em Curitiba e região, incluindo locais, cargas horárias e valores. Por fim, resume os passos para realizar a certificação COBIT online.
Gestão de Projetos e Empreendedorismo: TAD-NC4 (21/10/2013)Alessandro Almeida
O documento discute a relação entre premissas, restrições e riscos em projetos. Premissas são fatores considerados verdadeiros para fins de planejamento, enquanto restrições são limites impostos ao projeto. Ambos são pontos de partida para identificar riscos que podem afetar o sucesso do projeto.
O documento discute a relação entre premissas, restrições e riscos em projetos. Premissas são fatores considerados verdadeiros para fins de planejamento, enquanto restrições são limites que o projeto deve respeitar. Premissas e restrições podem gerar riscos que devem ser monitorados, como atrasos ou saída de recursos importantes. O documento também apresenta estratégias para lidar com riscos positivos e a relação entre declaração de escopo e estrutura analítica de projeto.
O documento descreve um projeto de melhoria de processos na Indústria Fresh, que tem como objetivo principal aumentar o índice de sucesso nas entregas (OTIF_entrega) de 63% para 87% em 6 meses. O processo-chave a ser melhorado é o de fechamento de pedidos, separação e envio de produtos, que atualmente tem problemas para entregar pedidos completos e no prazo acordado.
Tulio Abrantes é um diretor financeiro com experiência em varejo. Seu resumo destaca experiências anteriores como gerente financeiro e analista, com foco em reduzir custos, melhorar fluxo de caixa e negociar melhores termos com fornecedores e bancos. Ele também implementou sistemas e processos para aumentar a eficiência das áreas financeira, de TI e de recursos humanos.
O documento descreve os serviços de recursos humanos oferecidos pela empresa Stark HR, incluindo implantação do eSocial, gestão de folha de pagamento, benefícios, treinamentos e desenvolvimento. A empresa oferece uma equipe completa de RH para auxiliar clientes no cumprimento da legislação trabalhista.
Slides da disciplina "CMMI"
Tópicos abordados:
- Gestão de processos;
- O que é CMMI? Por que o CMMI pode ser útil? A estrutura do CMMI;
- Implementando o CMMI. Estrutura das Áreas de Processo. CMMI for Development, v1.3;
- Objetivos genéricos;
- Estudos de caso (CMMI-DEV). CMMI for Services, v1.3. CMMI for Acquisition, v1.3;
- Estudos de caso (CMMI-ACQ e CMMI-SVC);
- Definindo processos. Avaliando a aderência ao modelo CMMI. Vantagens e desvantagens;
- Alternativas: mps.Br. eSCM.
Curso: MBA em Gestão da Qualidade
Última atualização: 08/01/2016
1) Este documento fornece instruções sobre o preenchimento do RAC setorial na empresa Finetornos.
2) O RAC deve ser preenchido pelos gestores dos processos com o objetivo de apoiar a análise crítica da direção e melhorar os resultados dos setores.
3) Após o preenchimento, o RAC deve ser apresentado à direção para comunicar os trabalhos que serão priorizados pelas equipes.
- O documento apresenta um modelo de formação de multiplicadores, com objetivo de sensibilizar para a importância da multiplicação e apresentar a abordagem de "coaching", demonstrando a necessidade de planejamento - O treinamento é dividido em etapas de planejamento, desenvolvimento, verificação e avaliação, seguindo o ciclo PDCA - A estrutura inclui introdução, objetivos, desenvolvimento interativo e verificação da eficácia para atendimento dos objetivos traçados.
A Finetornos é uma empresa de usinagem fundada em 1976 que atende clientes industriais e multinacionais nos setores automotivo, industrial e aeroespacial. A empresa se desenvolveu por meio de novas tecnologias, máquinas e treinamento de pessoal, sendo reconhecida pela qualidade. Nos últimos anos, implementou programas de inovação como BLITZ, Kaizen e Canvas para identificar melhorias e manter o pipeline de inovações, enfrentando desafios como reter conhecimento e adequar a gestão da inovação.
1. A apresentação descreve a história e práticas de inovação da Finetornos, uma empresa de usinagem com foco em eliminar desperdícios e agregar valor para clientes em diversos mercados como automotivo, energia e aeronáutico. 2. A empresa busca a sustentabilidade por meio da redução de custos, gestão visual, reuniões ágeis e cultura que valoriza as ideias dos funcionários. 3. A inovação na Finetornos é impulsionada pela eliminação de desperdícios e o aumento do valor perceb
O documento discute práticas de inovação para pequenas e médias empresas. Apresenta a história da empresa Finetornos e seus mercados principais. Também descreve metodologias como mapeamento de valor, análise de processos, redução de desperdícios e gestão de ideias para promover a inovação.
O documento apresenta as seguintes informações sobre a Finetornos: 1) A empresa atua nos setores automotivo, energético, aeronáutico e de óleo e gás; 2) A Finetornos busca a inovação tecnológica para reduzir custos e aumentar a produtividade; 3) A empresa apresenta sua estratégia de gestão, com foco em visão, missão e valores para o crescimento sustentável.
Este documento apresenta um modelo de projeto com seções sobre justificativas, produto, requisitos, cronograma, custos, partes interessadas, equipe, riscos e entregas. Ele fornece detalhes sobre a identificação, análise e gerenciamento de riscos do projeto para maximizar oportunidades e minimizar impactos adversos.
O documento apresenta o Project Model Canvas, um método para conceber projetos em uma única página visual, integrando os principais elementos em blocos e estabelecendo as amarrações necessárias entre eles. O método consiste em quatro etapas: conceber o projeto por meio de um fluxo de trabalho de 13 passos; integrar os blocos para fazer as amarrações; resolver ações de balanceamento do projeto para equipe, clientes e patrocinadores; e compartilhar as informações do projeto.
Este documento fornece dicas sobre como se comportar em eventos de networking de forma a estabelecer conexões profissionais de forma eficaz. Ele recomenda começar apresentando-se claramente, iniciar conversas de forma amistosa e demonstrar interesse genuíno na outra pessoa. Também enfatiza a importância de ser breve e direto ao se apresentar e fazer perguntas, e manter contato após o evento por meio das redes sociais.
O documento discute como o feedback negativo pode ser mais útil do que o positivo para especialistas. Estudos mostram que críticas negativas e positivas têm funções diferentes, sendo a negativa mais informativa para especialistas ao apontar erros, ao contrário de novatos que se beneficiam mais do feedback positivo.
Este documento fornece dicas para fazer apresentações curtas e de alto impacto chamadas "pitches", como preparar um pitch claro e conciso em poucos segundos, estruturá-lo de forma simples, dominar o conteúdo sem auxiliares e estar atento a oportunidades para apresentá-lo.
O documento discute como receber feedback de forma positiva ao invés de reagir de forma defensiva. Ele explica que o receptor do feedback é responsável por processá-lo corretamente para melhorar o desempenho. Comumente as pessoas negam a crítica, desmerecem quem deu o feedback ou exageram na autocrítica. Em vez disso, o documento propõe iniciar uma conversa produtiva com o avaliador para tirar algo construtivo e identificar pontos de aprimoramento.
Este documento fornece dicas para fazer apresentações curtas e de alto impacto chamadas "pitches", com duração de 30 a 60 segundos. Sugere-se preparar um pitch claro e conciso focado no assunto principal, criar uma estrutura simples com quem é, proposta de valor, diferenciação e apelo à ação, e dominar o conteúdo sem precisar de auxiliares para apresentá-lo de forma natural depois de praticar.
Trazendo Plano Estratégico para o dia a dia da empresa
- Abordagem de Processos
- Planejamento de Processos (Tartaruga)
- Gestão da Rotina
- Gestão Visual
O documento apresenta os conceitos e aplicação do Mapa de Fluxo de Valor (VSM), incluindo: (1) o VSM permite identificar atividades que acrescentam valor versus desperdícios; (2) o objetivo do VSM é visualizar o fluxo de materiais/informações e identificar desperdícios para melhorias; (3) existem três tipos de aplicação do VSM: produção, concepção e administrativo.
1) O documento discute a estrutura e implementação de um Plano de Metas e Ações (PMA) na empresa Finetornos.
2) Inclui detalhes sobre como elaborar cenários e analisar tendências, definir objetivos e prioridades, monitorar resultados e avaliar desempenho.
3) O PMA é apresentado como uma ferramenta estratégica para alinhar objetivos em todos os níveis da organização e acompanhar o progresso ao longo do tempo.
O documento discute capacitação de agentes em inovação, apresentando o ciclo de vida da inovação, mecanismos de suporte e modelos de gestão. Os objetivos são compreender o ciclo de vida da inovação, apresentar mecanismos de suporte e discutir modelos de gestão da inovação.
O documento discute a liderança dos Estados Unidos em produtividade, atribuída principalmente à educação de ponta e ambiente propício à inovação. Duas ondas de crescimento da produtividade após a 2a Guerra e nos anos 90 são destacadas. Recentemente, ganhos salariais não acompanharam mais o crescimento da produtividade, aumentando a desigualdade. Manter o foco na educação é visto como essencial para a sustentação da liderança americana.
O documento fornece 13 dicas para melhorar o negócio em 2013, incluindo: dar importância à estratégia, ter controle rígido do fluxo de caixa, e reavaliar processos e comportamento da equipe.
3. Objetivos
• Introdução
• Apresentação Conceitos para elaboração de Descrição de
Cargos
• Padronizar formulários e principais campos da Descrição de
Cargos
• Definir regras de sintaxe e preenchimento
4. Definição de cargo
• (car.go)
• sm.
• 1. Função, dentro de uma empresa ou instituição; EMPREGO; POSTO:
O cargo de gerente está vago.
• 2. Obrigação ou responsabilidade assumida por pessoa, grupo ou
instituição: A distribuição de alimentos está a cargo da prefeitura.
• 3. Incumbência ou compromisso; ENCARGO
• [F.: De or. contrv; poss. do port. ant. carrego ou decarga.]
5. Definição de cargo
É um componente organizacional que representa um conjunto de deveres e
responsabilidades. Tem como objetivo realizar a missão de sua empresa,
através do atendimento às necessidades de seus clientes internos e externos.
É um conjunto de
responsabilidades que deve gerar
resultados.
Responsabilidade Responsabilidade
Responsabilidade Responsabilidade
Resultados
6. Premissas para a descrição de cargo
Descrever o cargo e
não o ocupante
7. Premissas para a descrição de cargo
Deve refletir o que o
cargo é no presente
8. Premissas para a descrição de cargo
Deve analisar o ciclo
completo do cargo
9. Premissas para a descrição de cargo
Requer aprovação do
superior imediato
10. Premissas para a descrição de cargo
Implica em trabalho de
síntese
11. Premissas para a descrição de cargo
Deve-se redigir o conteúdo de
forma descritiva, evitando
siglas e símbolos específicos.
Se tiver que utilizar símbolos e
siglas, explique o significado.
12. Premissas para a descrição de cargo
Deve-se evitar a utilização de
adjetivos qualitativos
13. Formulário para a descrição de cargo
1. Identificação
2. Missão do Cargo
3. Descrição Sumária
4. Descrição Detalhada/
Responsabilidades
5. Requisitos/
Graus de Complexidade
15. 2.Missão do cargo
“Trabalho, logo existo”
Sumário do Cargo
Deve retratar a missão do
cargo de forma resumida
e deve responder a 3
perguntas
16. O QUE O CARGO FAZ ?
Qual a atividade, processo ou parte do processo o cargo é responsável por
desempenhar?
Exemplo:
GERENTE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Responsável pelo planejamento e gestão da tecnologia da informação junto às
frentes de TI...
2.Missão do cargo
17. PARA QUÊ ?
Qual a necessidade da Empresa que o cargo deve suprir ou que produto ou
serviço deve ser gerado para atender seus clientes chave (internos ou
externos)
Exemplo:
GERENTE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
visando garantir a disponibilidade de toda a infra-estrutura de produção e de
telecomunicações (comunicação de voz e dados)....
2.Missão do cargo
18. ABRANGÊNCIA
Qual o raio de ação do cargo e dentro de que parâmetros deve atuar.
Exemplo:
GERENTE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
nos limites de despesas previstas no orçamento, para todas as unidades de negócios
da Empresa.
2.Missão do cargo
19. ANALISTA FISCAL
Responsável pelo controle das apurações e recolhimentos e pagamentos dos impostos
devidos visando o cumprimento das obrigações principais e acessórias perante o fisco
Municipal, Estadual e Federal, de acordo com as exigências da legislação vigente.
O QUÊ PARA QUÊ ABRANGÊNCIA
2.Missão do cargo
20. MECÂNICO
Responsável pela execução dos trabalhos de manutenção mecânica, corretiva e preventiva,
de equipamentos, máquinas e instalações industriais, visando subsidiar as operações
industriais e administrativas da unidade de acordo com as normas e procedimentos
estabelecidos.
O QUÊ PARA QUÊ ABRANGÊNCIA
2.Missão do cargo
21. 3.Descrição Sumária
Visa identificar as maiores
atribuições do cargo e se
comunicar de forma clara,
usando a linguagem com o
que é habitual descrito no
mercado (CBO)
Dica: selecione uma ou duas
responsabilidades e
explique o que se espera do
cargo
22. 3.Descrição Sumária
– Desafios derivados de condições ambientais: macro-
econômico, segmento de mercado, cultura e características da
Empresa, etc.
– Desafios clássicos: pressões inerentes ao cargo
– Características:
• O ocupante do cargo é muito “cobrado” e tem que “entregar”.
• Ter um “motivo” - a frase deve identificar qual é o desafio e a
razão da sua complexidade.
23. 3.Descrição Sumária
– Coordenador Contábil
Zelar pela integridade e acuracidade dos relatórios financeiros da
Empresa, em função da carência de recursos tecnológicos que
integram todas as diversas áreas e devido às particularidades da
legislação para o nosso segmento de mercado.
– Analista de Sistemas
Traduzir as necessidades dos clientes em sistemas de alto valor
agregado, devido à velocidade no surgimento de novas tecnologias,
alto custo para incorporá-las aos sistemas da Empresa e carência de
profissionais especializados.
O quê? Por quê?
24. 4. Descrição Detalhada
– Visa identificar as principais entregas e resultados finais
esperados do cargo
– São os sub-produtos ou serviços que o cargo deve gerar para
atender ao seu objetivo maior, definido na seção “sumário do
cargo”.
– Identificar as principais responsabilidades, por ordem crescente
de importância – 5 a 10 itens
25. 4. Descrição Detalhada
• Evitar confundir as tarefas a serem cumpridas com os
resultados esperados.
– Toda responsabilidade possui dois elementos básicos:
• O Resultado: Aquilo que é percebido pelo cliente interno ou externo
como tendo “valor”.
• Os meios: Processos que o cargo deve empreender ou participar
para atingir o resultado.
26. 4. Descrição Detalhada: Verbo de Ação
• Um aspecto muito importante é o IMPACTO do cargo
sobre o resultado que deve gerar.
– O verbo de ação utilizado para descrever o resultado
traduz esse impacto. Por exemplo:
• Assegurar: indica impacto direto e determinante sobre o resultado.
• Contribuir: indica impacto indireto sobre o resultado.
27. Gerente Comercial
Assegurar
o cumprimento das previsões mensais e
anuais de vendas e faturamento,
Através da
gestão dos pedidos, acompanhamento do
estoque, definição de metas, negociações
com clientes chave e formalização das
políticas de preço e descontos.
Verbo de Ação
Ligação
RESULTADO
O que faz?
MEIOS
Como faz?
4. Descrição Detalhada
28. Participar do desenvolvimento de novos produtos que permitam à empresa
preservar sua competitividade e participações de mercado, por meio da análise
do mercado para a definição de suas tendências e oportunidades.
Resultado Meios
Gerente Comercial
4. Descrição Detalhada
29. 1. Orientar todas as áreas da empresa responsáveis por emissão, registro ou
trâmite de documentos fiscais, mediante pesquisas e estudos de toda a
legislação fiscal-tributária, provendo informações e atualizações e esclarecendo
dúvidas, sempre que necessário.
2. Preservar os direitos e interesses da empresa, através da identificação de
oportunidades para redução da carga tributária, do cumprimento às legislações
Federal, Municipal e Estadual na apuração dos impostos, escrituração fiscal e
obrigações assessórias dos impostos diretos e indiretos.
Resultado Meios
Analista Fiscal
4. Descrição Detalhada
30. 1. Executar manutenção mecânica, corretiva e preventiva em equipamentos,
máquinas e instalações industriais, utilizando ferramentas e equipamentos
necessários.
2. Efetuar vistoria nos equipamentos e máquinas em operação, inspecionando as
tolerâncias, tais como: vibrações, acoplamentos, ajustes, posicionamento correto
e o nivelamento dos mesmos.
Resultado Meios
Mecânico
4. Descrição Detalhada
31. Alcançar Auxiliar Diminuir Gerir Motivar Promover
Apoiar Contribuir Estimular Implementar Obter Proteger
Aprimorar Controlar Encorajar Liderar Orientar Providenciar
Assegurar Criar Estabelecer Manter Otimizar Reduzir
Assistir Dirigir Formular Maximizar Participar Salvaguardar
Aumentar Desenvolver Facilitar Minimizar Preservar Sustentar
Aconselhamento Controle Informação Produção
Adoção Coordenação Iniciação Providência
Ajuda Desempenho Inovação Provisão
Alteração Desenvolvimento Limitação Recebimento
Análise Determinação Manutenção Recomendação
Apoio Direção Motivação Reconhecimento
Apresentação Distribuição Obtenção Rejeição
Aprovação Especificação Operação Reporte
Aprimoramento Estabelecimento Orçamento Representação
Atingimento Estruturação Organização Revisão
Autorização Estudo Participação Seleção
Avaliação Exame Pesquisa Serviço
Balanceamento Explicação Planejamento Supervisão
RESULTADO – O que faz?
MEIOS – Como faz? LIGAÇÃO – Através, por meio de, mediante
Verbos de Ação / Impacto
32. 5. Requisitos / Graus de Complexidade
• Quanto maior a complexidade das atribuições e responsabilidades da pessoa, maior sua
agregação de valor para a organização. Ela se desenvolverá à medida que for lidando
paulatinamente com complexidades crescentes. Torna-se possível, então, estabelecer
degraus de complexidade, aos quais a carreira da pessoa estará associada.
• Estabelecemos então um correlação da Competência, como sinônimo de agregação de valor,
que por fim está ligada à ideia de entrega, ou seja , resultados
33. 5. Requisitos / Graus de Complexidade
• Estabelecemos os seguintes eixos para definir os requisitos
para cada função em nosso organograma:
– Formação Acadêmica
– Experiência e Habilidade Técnica
– Grau de Supervisão & Nível de Estruturação das Atividades
37. Critérios da avaliação de Resultados
Classificação Enquadramento
5: Excepcional
Produz bens e serviços que consistentemente excederam os padrões e expectativas de clientes internos e externos. Antecipou as necessidades dos clientes para
criar/continuar um relacionamento reciprocamente benéfico. O feedback de clientes foi sempre positivo. Seu impacto no cliente foi reconhecido por outros e tem sido
visto como um modelo.
Atende integralmente entregas previstas “Especificação de função”
3 Últimas avaliações se mantém acima 25 pontos
PDI direcionado para agregar novas competências/responsabilidades
4: Excede as Expectativas
Produtos e serviços que sempre atenderam e ocasionalmente excederam os padrões e expectativas de clientes internos e externos. Foi bastante
receptivo às necessidades do cliente e antecipou estas necessidades. Alguns aspectos do impacto no cliente foram um exemplo para os demais.
Atende integralmente entregas previstas “Especificação de função”
PDI efetivamente utilizado para consolidação/sustentação resultados
3: Atende as Expectativas
Produtos e serviços que sempre atenderam os padrões e expectativas de clientes internos e externos.
Foi bastante receptivo às necessidades do cliente.
Atende principais entregas previstas “Especificação de função”
PDI dirigido para melhoria dos resultados e Prazos mantidos em dia
2: Abaixo das Expectativas
Produtos e serviços que usualmente atenderam, mas que ocasionalmente ficaram abaixo das expectativas e padrões de clientes internos e/ou
externos. Tempo de resposta às necessidades do cliente poderia ter sido melhorado.
Atende parcialmente entregas previstas na “Especificação de função”
PDI define estratégias e prazo adequados para atingir resultados
1: Insatisfatório
Produtos e serviços que não atenderam os padrões e expectativas de clientes internos e externos. Não foi receptivo às necessidades do cliente. O
relacionamento com os clientes não tem sido amistoso e/ou não estabelecido como deveriam ter sido.
Não Atende principais entregas previstas na “Especificação de função”
PDI indefinido ou não utilizado
38. Todas as descrições devem ser validadas e aprovadas pelo superior imediato.
O formulário deverá ser revisado sempre que necessário na própria na intranet e
submetido para o RH para sincronizar ajustes com demais bancos de dados
(Ordem de Serviço; PPRA; e-Social; etc).
Prazo: Trimestral
(Previamente realização da RAC)
Prazos e Apoio
39. Folha de Controle de Revisão
Revisão Data Descrição
01 07/07/2020 Revisão geral
Notas do Editor
21/11/07
Introdução:
O livro “Aprendendo a enxergar” é uma referência obrigatória na implantação de Programas de Produção Enxuta (Lean Manufactoring).
Lançado em 1996, na sua edição de 2003, os autores James Womack e Daniel Jones começam o livro com um balanço feito a partir dos relatos recebidos sobre os Programas Lean nas empresas : muitas delas vinham e vem conquistando várias vitórias contra o desperdício, algumas bastante impressionantes, mas a melhoria como um todo não vem sendo alcançada.
Encontramos empresas mergulhando de cabeça em atividades massivas de eliminação de desperdício (febre Kaizen), que melhoram apenas uma pequena parte de Fluxo de Valor do Produto (VSM). Essa melhorias se perdem nas etapas seguintes e como resultado final não alcançamos nenhuma redução significativa de custos ou melhoria perceptível ao cliente.
Como resolver ? Os autores são claros: “Os esforços kaizen são bem mais efetivos quando aplicados estrategicamente, no contexto de um fluxo de valor enxuto”
Estimativa de tempo: