Terminologia e aplicações projetos

A profissionalização da área de Gerenciamento de Projetos é cada vez
maior, não somente no Brasil, mas de modo universal. Tal fato é evi-
denciado observando-se a expansão na oferta de cursos em nível de
pós-graduação na área de Gerenciamento de Projetos, no representa-
tivo aumento na quantidade de lançamentos de livros nesta área, na
contínua realização de eventos nacionais e internacionais abordando
a área de projetos, no linguajar específico da área que se torna a cada
dia mais disseminado no mundo organizacional e na proliferação de
sistemas de apoio (softwares) ao Gerenciamento de Projetos: elabora-
ção e controle de cronogramas, gestão de custos, de recursos, da do-
cumentação de “entregáveis”, etc.
O Gerenciamento de Projetos visa realizar as entregas planejadas
em um projeto com a qualidade esperada, no prazo previsto e dentro
do orçamento aprovado. Para vencer este conjunto de desafios e fazer
com que o projeto traga os resultados/benefícios propostos, o Gerente
de Projeto relaciona-se com o patrocinador, usuários finais, fornece-
dores, liderando a equipe de trabalho composta por especialistas e ge-
neralistas, utilizando-se para isto de suas habilidades, competências,
conhecimentos, ferramentas, técnicas, métodos e padrões estabele-
cidos na organização. Um Gerente de Projeto é um profissional que
atua em vários segmentos do mercado, que deve se manter atualiza-
do, saber negociar interna e externamente à organização, gerenciar
pessoas e solucionar conflitos, comunicar-se bem e conhecer a legis-
Capítulo 1
Projetos: Terminologia e
Aplicações

40  Gerenciamento de Projetos em 7 Passos: Uma Abordagem Prática
lação; entretanto, o sucesso de um Gerente de Projeto não é medido
pelo que este sabe, mas pelo que consegue realizar!
Projeto
Projeto é qualquer esforço (empreendimento) temporário (com iní-
cio e fim planejados) que gera um ou vários “entregáveis” singulares,
envolvendo orçamento, relativo a recursos humanos, materiais e lo-
gísticos. É neste contexto que as organizações têm interesse em atuar:
algo finito (prazo), com orçamento conhecido (custos) para geração
de produtos/serviços (qualidade). Um “entregável” pode ser entendi-
do com uma “saída” de um projeto (criação) com base em requisitos
previamente definidos e critérios de aceite estabelecidos, tornando-o
em algo verificável e sujeito à aprovação do sponsor (patrocinador) ou
do cliente.
Os projetos estão presentes em qualquer área do conhecimen-
to: Recursos Humanos, Saúde, Engenharia, Eventos, Tecnologia da
Informação, etc. e são realizados em instituições públicas, privadas e
ONGs. São exemplos de projetos:
 Construção de um ginásio de esportes;
 Desenvolvimento de um sistema para gestão de empresa loca-
dora de veículos;
 Realização de um intercâmbio no Canadá por dois meses;
 Projeto de retenção de talentos na organização;
 Realização de seminário internacional sobre Arquitetura e Ur-
banismo no Século XXI;
 Capacitação de profissionais de atendimento nas Unidades Bá-
sicas de Saúde (UBS);
 Implantação de um sistema de mercado (“pacote”) para aten-
dimento à área de Logística;
 Desfile anual de Escolas de Samba;
 Realização de uma Copa do Mundo de Futebol ou Jogos Olím-
picos.

Capítulo 1 Projetos: terminologia e aplicações  41
Em todos os exemplos apresentados há sempre um ou mais “en-
tregáveis” (que são únicos e verificáveis), têm prazo finito (caso con-
trário, se o prazo fosse indeterminado, não seria projeto, mas sim
“operação”) e há recursos envolvidos (financeiros, humanos, de ma-
teriais, logísticos, etc.). A complexidade varia de projeto para projeto,
pois a realização de uma Copa do Mundo de Futebol envolve muitos
projetos e subprojetos nas áreas de construção e/ou reforma de está-
dios, de infraestrutura rodoviária, aeroportuária e hoteleira, de proje-
tos para melhoria da segurança pública, de turismo, de capacitação de
profissionais, de divulgação da cultura brasileira, entre outros.
Sponsor e Stakeholder
Todo projeto possui sponsor (patrocinador) e stakeholders (interessa-
dos). O sponsor é a pessoa ou o grupo de pessoas que “compram” o
projeto buscando sua viabilização, seja em termos financeiros, como
no aspecto político (poder e autoridade para suportar o projeto na
organização). O sponsor é “o padrinho” do projeto, “o dono”, que em
última instância é o responsável pelo projeto.
Os stakeholders (interessados) são os participantes e envolvidos no
projeto (pessoas e organizações), que de forma direta ou indireta po-
dem exercer influência sobre o projeto e suas entregas. São também
aqueles cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados
pela execução ou encerramento do projeto. Exemplos de stakeholders:
sponsor, Gerente de Projeto, equipe do projeto, cliente, usuários, forne-
cedores, governo e, por vezes, mídia e a sociedade como um todo.
Projetos Alinhados à Estratégia da Organização
Embora alguns projetos visem solucionar problemas pontuais nas or-
ganizações, cada vez mais os projetos deixam de ser “ilhas”, fazendo
parte da estratégia, pois os objetivos organizacionais são decompostos
em projetos, a fim de facilitar o entendimento, a busca dos resultados,
a distribuição de responsabilidades e, sobretudo, a gestão.

Um exemplo seria uma instituição privada de ensino superior
que tenha por objetivo crescer em média 10% no número de matrí-
culas nos próximos três anos e, para tanto, definiu como estratégia a
modernização do campus e uma divulgação intensa na mídia. Para o
atingimento do objetivo, de forma estruturada e organizada poderiam
ser criados três projetos distintos:
Projeto 1 – Modernização da infraestrutura
Projeto 2 – Modernização pedagógica
Projeto 3 – Divulgação
O Projeto 1 – Modernização da infraestrutura poderia ser subdivido
em seis subprojetos:
Subprojeto 1 – Reforma de salas de aulas e banheiros
Subprojeto 2 – Revitalização de Laboratórios (novos equipamen-
tos) e instalação de rede wireless no campus
Subprojeto 3 – Modernização da Biblioteca Central
Subprojeto 4 – Criação de Biblioteca Virtual
Subprojeto 5 – Criação de salas patrocinadas por empresas
Subprojeto 6 – Melhoria de Comunicação Visual no campus
O Projeto 2 – Modernização pedagógica poderia ser subdivido em cin-
co subprojetos:
Subprojeto 1 – Criação de cursos a distância
Subprojeto 2 – Criação/Revisão/Padronização de Materiais peda-
gógicos dos cursos presenciais
Subprojeto 3 – Formação Continuada de Professores – novas tec-
nologias
Subprojeto 4 – Estimulo à criação científica junto ao corpo do-
cente/discente
Subprojeto 5 – Criação de revistas eletrônicas por área do conhe-
cimento
O Projeto 3 – Divulgação poderia ser subdivido em três subprojetos:
Subprojeto 1 – Recriação do website da instituição
Subprojeto 2 – Reaproximação da instituição junto à mídia
Subprojeto 3 – Palestras institucionais junto a instituições do en-
sino médio

Estes três projetos podem ser considerados como um Programa,
que é um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada de
forma a obter os benefícios e controles que não seriam possíveis se os
mesmos fossem gerenciados isoladamente.
Assim, os projetos podem ter origem na estratégia da organização
visando atingir seus objetivos, o que propicia uma integração entre
os projetos e, por vezes, também traz uma maior dependência entre
eles. Por outro lado, nas organizações surgem também projetos isola-
dos e específicos, visando atender a uma demanda particular da or-
ganização, seja como subproduto de uma necessidade de negócio, ou
mesmo de uma crise interna. Os projetos podem ter como principais
objetivos para as organizações:
 Desenvolver novos produtos/serviços;
 Melhorar a qualidade de produtos/serviços existentes;
 Aumentar a produtividade de seus profissionais;
 Reduzir os tempos nos processos de negócio;
 Aumentar a satisfação de clientes ou cidadãos;
 Aumentar a receita;
 Reduzir os custos;
 Melhorar o fluxo de caixa;
 Fidelizar os clientes;
 Modernizar o processo produtivo;
 Melhorar a imagem institucional;
 Melhorar a qualidade de vida do cidadão;
 Aumentar o market share.
Project Management Office (PMO) ou Escritório de
Projetos
Com o objetivo de ter uma estrutura específica e centralizada para a
área de Gerenciamento de Projetos surgiu nas organizações um ór-
gão ou entidade organizacional atribuída de várias responsabilidades

relacionadas ao Gerenciamento de Projetos sob seu domínio, o PMO
– Project Management Office ou Escritório de Projetos.1
As responsabilidades de um PMO variam de organização para
organização, pois enquanto em algumas o PMO funciona exclusiva-
mente como uma área de suporte ao Gerenciamento de Projetos, em
outras, atua como órgão de execução de projetos. Podem-se destacar
sete funções (resumidas na Figura 1.1):
Figura 1.1  Funções de um Project Management Office (PMO)
1. Identificar e desenvolver metodologias e padrões na área de
Gerenciamento de Projetos (políticas, procedimentos, formu-
lários e documentações compartilhadas);
2. Definir os indicadores de projetos, acompanhando os resultados;
3. Dar apoio técnico aos Gerentes de Projeto, desenvolvendo suas
competências através de treinamentos específicos;
1
PMO NAS ORGANIZAÇÕES NO BRASIL. Conforme resultados do Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos Brasil 2010, das 460 organizações pesquisadas, 61% pos-
suem PMO, sendo que a maioria possui apenas um único PMO, havendo organizações
com até cinco PMOs. Quanto ao número de profissionais que compõem os PMOs das
organizações: 58% das organizações respondentes têm até três profissionais, 26% têm
PMO composto por quatro até nove profissionais e 16% têm dez ou mais profissionais.

4. Monitorar e auditar a aplicação de políticas, o uso de procedi-
mentos e formulários definidos como padrões na organização;
5. Gerenciar os recursos, compartilhando-os por todos os proje-
tos gerenciados pelo PMO, incluindo coaching, orientação de
carreira e treinamento;
6. Identificar interna e externamente as best practices em Geren-
ciamento de Projetos, divulgando-as;
7. Coordenar a comunicação entre os projetos.
Algumas empresas, com estrutura projetizada, sobretudo as em-
presas de consultoria, têm um Pool de consultores e especialistas,
composta pelos profissionais que atuam no ambiente de multiproje-
tos. Em alguns casos este Pool se reporta diretamente ao PMO, pois
estes profissionais não têm vínculo hierárquico com os Gerentes de
Projetos, mas sim com o Resource Manager (Gerente de Recursos). O
Resource Manager é responsável pelas alocações dos profissionais em
projetos, buscando otimizações em função das habilidades e compe-
tências dos profissionais e das necessidades dos projetos.2 e 3
2
ESTRUTURA PROJETIZADA. Este tipo de modelo se contrapõe à tradicional estrutura
departamentalizada (funcional). Nela, o gerente do departamento é o responsável pelo or-
çamento do projeto, os recursos são oriundos do próprio departamento e as decisões são
realizadas por este gerente, ficando o Gerente de Projeto com baixa autoridade e autono-
mia. Na estrutura projetizada, os recursos se tornam disponíveis para os projetos e os Ge-
rentes de Projeto têm independência e autoridade sobre as decisões em um projeto, sendo
responsáveis pelo orçamento do mesmo. Há estruturas intermediárias entre a departamen-
talizada e projetizada que são chamadas de “estrutura matricial”, podendo ser qualificadas
como: fraca, média e forte, à medida que se aproximam da estrutura projetizada.
3
RESOURCE MANAGER. Outras responsabilidades do Resource Manager são da área de de-
senvolvimento e avaliação dos profissionais que compõem o Pool de recursos: (i) manter
atualizado o mapa de recursos contendo: competências, calendário de disponibilidade e
cargo (que define o custo); (ii) definir plano de treinamento individualizado; (iii) realizar
mentoring; (iv) orientar o encarreiramento dos profissionais, de acordo com suas habili-
dades, competências e áreas de interesses; (v) solicitar feedbacks dos Gerentes de Projetos
acerca da atuação dos profissionais em projetos, consolidando periodicamente as avalia-
ções recebidas.

Organização de um Projeto
Todo projeto tem um organograma específico (estrutura hierárquica)
que é composto pelo sponsor, Gerente de Projeto e equipe. Na Figura
1.2 pode-se notar que sob o comando do Gerente de Projeto há co-
ordenadores (team leader), que podem ser responsáveis por uma área
específica do projeto, como, por exemplo, Coordenador da Comuni-
cação, Coordenador de Requisitos, Coordenador de Riscos, Coorde-
nador de Validação e Testes de Qualidade, etc. É evidente que, para
projetos de baixa complexidade, os coordenadores tornam-se opcio-
nais na estrutura do projeto.
O Comitê Executivo de um projeto (Figura 1.2), geralmente com-
posto pelos sponsors, com suporte do PMO (Project Management Office)
e do Gerente de Projeto, é que tem autonomia para a tomada de de-
cisões durante o ciclo de vida de um projeto. Estas decisões impactam
diretamente o direcionamento do projeto, como alteração nas especi-
ficações, nos prazos e nos custos.
Comitê Executivo
SPONSOR
(patrocinador)
Gerente de
Projeto
Coordenador 1 Coordenador 2 Coordenador 3
PMO
Project
Management
Office
Integrante da
Equipe
Integrante da
Equipe
Integrante da
Equipe
Integrante da
Equipe
Integrante da
Equipe
Integrante da
Equipe
Figura 1.2  Estrutura de Projeto e Comitê Executivo

Projetos Internos e Projetos Externos
Os projetos internos são os projetos desenvolvidos na própria orga-
nização, enquanto os projetos externos são realizados por empresas
de consultoria. As razões mais comuns para contratar uma empresa
de consultoria são: elevada especialização em área específica e/ou em
Gerenciamento de Projetos, flexibilidade e rapidez na alocação de re-
cursos em projetos (expansão ou redução), capilaridade geográfica do
fornecedor e custos previamente conhecidos.4
Na Figura 1.3 há um comparativo entre algumas características
de “projetos internos” e “projetos externos”, que são executados por
empresas de consultoria.
Projetos internos Projetos externos
Fornecedor A organização Empresa de consultoria
Beneficiários Usuários Cliente
Base Plano estratégico, plano
específico (oportunidade) ou crise
Requerimento de projeto
Alteração no projeto Negociações internas Negociações de prazo e
de custos com cliente e
consultoria
Estrutura organizacional
(gerência)
única Espelhada
Equipe do projeto Interna Interna e/ou externa
Figura 1.3  Estrutura de Projeto e Comitê Executivo
4
TIPOS DE CONTRATOS. As organizações têm buscado contratar as empresas de consul-
toria na modalidade de Fixed Price, ou seja, preço fixo para um determinado projeto, pois
minimizam seus riscos financeiros, em caso de atraso no desenvolvimento do projeto. Por
esta razão, o planejamento de custos de um projeto é fundamental para uma empresa de
consultoria, pois com base nos custos, a empresa de consultoria calcula uma margem
(rentabilidade). Quando da execução do projeto, caso exceda os custos, terá a margem
diminuída, ou até mesmo transformada em prejuízo. Os contratos na modalidade Time &
Material, através dos quais os valores para pagamento são apurados com base em tempo
efetivamente trabalhado e materiais utilizados são aplicados quase que exclusivamente
para contratos de alocação de mão de obra.

Na Figura 1.4 é mostrada a estrutura de “projetos externos”, que
são executados por empresas de consultoria, evidenciando que a es-
trutura é espelhada em nível gerencial. O sponsor (cliente) passa a ter
como correspondente o Diretor de Projetos da consultoria. O Gerente
de Projeto do cliente tem seu par na consultoria. Finalmente, a equi-
pe de projeto poderá contar com profissionais de qualquer organiza-
ção (cliente ou empresa de consultoria) ou de ambas.
Figura 1.4  Estrutura de projeto externo
Portfólio de Projetos
Portfólio é uma coleção de projetos e programas que são agrupados
para facilitar o efetivo gerenciamento do trabalho visando atingir os
objetivos estratégicos da organização. Os projetos e programas de um
portfólio não são necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.

Artigos Recomendados para Leitura
Artigo 1 – Benchmarking em Gerenciamento de Projetos.

Artigo 2 – Benchmarking em Gerenciamento de Projetos: PMO e Trei-
namento.

Artigo 3 – Escritório de Projetos: Modalidades e Responsabilidades.

Terminologia e aplicações projetos

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