O documento aborda a gestão de projetos, começando pela definição de projeto como um empreendimento singular e temporário, estabelecendo seu contexto histórico e evolução. Destacam-se elementos chave como a importância do orçamento, controle de variáveis como tempo e risco, e a necessidade de uma equipe qualificada para o gerenciamento. Além disso, o texto diferencia projetos de operações e apresenta grupos de processos e áreas de conhecimento fundamentais conforme as diretrizes do PMBOK.

1. Profª Fabiana Florio Domingues
Curso Bacharelado em Administração
São Roque – SP
2024
Gestão de Projetos
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2. Quando Surge o
Gerenciamento de
Projetos?
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3. Muralha da China
❑O projeto da levou 1.588 anos para ser
concluído e atingiu uma extensão de 2.300
quilômetros de distância.
❑Acredita-se que milhões de trabalhadores – na
sua maioria, escravos que trabalhavam até a
exaustão –, foram utilizados em todos esses
anos de construção.
❑O material e as técnicas de construção
variavam à medida que os tempos evoluíam e
novas tecnologias de construção eram
introduzidas
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4. Definição de Projeto
❑Um empreendimento ou esforço planejado, que deve entregar um resultado
singular.
❑Orientado para uma mudança benéfica.
❑Definido por objetivos de ordem quantitativa e qualitativa.
❑Realizado por recursos organizados de forma também singular.
❑Dentro de restrições de prazo e custo (Turner, 1999).
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5. Atividade temporária
❑Projeto é sequência de atividades finitas, com começo, meio e fim
programados.
❑Atividade repetitiva, ou que tem duração contínua, não é projeto. É atividade
funcional ou programa.
❑A duração limitada é condição ideal, que nem sempre ocorre ou pode ser
atendida. Na prática, alguns projetos não têm prazo exato para terminar,
arrastam-se indefinidamente, terminam muito depois da data limite ou
começam sem definição clara das datas de início e de conclusão.
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6. Produto singular
❑Uma ideia central na moderna administração de projetos é o fornecimento de
um produto singular, também chamado entregável (ou deliverable), para um
cliente.
❑Os produtos dos projetos classificam-se em três categorias principais:
❑produtos físicos,
❑conceitos e
❑eventos.
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7. Orçamento
❑A conclusão do projeto dentro do orçamento, ou, pelo menos, a minimização
de erros nas previsões orçamentárias é outro princípio importante da
administração de projetos.
❑Alguma flexibilidade é aceitável, porque nenhum projeto trabalha com
previsões orçamentárias exatas, mas com estimativas de custos.
❑A precisão das estimativas depende do tempo investido no planejamento
financeiro do projeto.
❑Para aumentar a precisão do orçamento do projeto, é necessário dedicar
tempo ao processo de planejamento.
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8. Explorando a definição
❑Projeto às vezes é um empreendimento com começo e fim predefinidos.
❑O compromisso básico dos projetos é a realização do resultado, que responde
a uma necessidade ou oportunidade, do presente ou do futuro.
❑Controlar tempo, custos, riscos e qualidade, assim como outras variáveis, é
condição para cumprir o compromisso com o resultado.
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9. Contexto e dificuldade
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10. Complexidade
❑A complexidade de uma situação mede-se pelo número de variáveis que
contém.
❑Um projeto complexo contém grande número de variáveis para serem
administradas.
❑Quanto mais complexo o projeto, maior seu grau de dificuldade e maior a
necessidade de aplicar as ferramentas da moderna administração de projetos.
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11. Incerteza
❑Além da complexidade, todo projeto tem um componente de incerteza, que
contribui para a dificuldade de gerenciamento.
❑A incerteza em uma tarefa, segundo Galbraith (1977), é “a diferença entre a
quantidade de informação necessária para realizar” a tarefa e a quantidade de
informação da qual não se dispõe.
❑A incerteza faz o projeto começar com definições imprecisas a respeito das três
variáveis críticas do desempenho.
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12. Grau de familiaridade
❑Outro fator que contribui para a complexidade e a incerteza é o grau de
familiaridade com os projetos na organização.
❑Há também uma escala para medir isso: em um extremo, a organização não
tem nenhuma familiaridade; no outro, a familiaridade com as ferramentas e os
requisitos da administração de projetos é muito elevada.
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13. Abordagem de Projeto
❑Decidir que uma atividade é projeto.
❑Em essência, é projeto a atividade que se decide administrar como projeto.
❑Designar um gerente de projeto e uma equipe de projeto para cuidar dessa
atividade.
❑Preparar e executar um plano de projeto
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14. Projetos, Operações, Programas e
Portfólios
• Projetos: um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo.
• Operações: uma operação é uma atividade contínua e repetitiva com o
objetivo de fornecer suporte ao negócio da empresa.
• Programas: são grupos de projetos administrado de um modo coordenado
para atingir objetivos estratégicos mais abrangentes.
• Portfólios: são conjuntos de projetos ou programas agrupados de forma a
facilitar o seu gerenciamento.

15. Programa, Subprojeto e Sistema
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16. Ciclo de Vida do Projeto
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17. Ciclo de vida ambientalmente amigável
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18. Organizações e projetos
❑Organizações que se dedicam predominantemente a atividades funcionais
(indústria, comércio e prestação de serviços). Bancos, escolas, empresas
geradoras e distribuidoras de energia elétrica, fábricas de sabonetes, usinas de
açúcar e álcool e refinarias de petróleo.
❑Organizações orientadas para projetos. São aquelas que se dedicam ao negócio
da venda de produtos e serviços sob encomenda. Construção, aeroespacial,
cinema, farmacêutico, saúde, defesa, biotecnologia, serviços e tecnologia da
informação e comunicação.
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19. Categorização dos projetos
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20. Clientes dos projetos
❑Há dois tipos de clientes de projetos: interno e externo.
❑Cliente interno é um representante de uma divisão, departamento ou unidade internos
à organização que está realizando o projeto. Esse cliente será o receptor de produtos,
resultados ou serviços oriundos de um projeto.
❑Cliente externo é uma pessoa ou organização externa que compra os produtos,
resultados ou serviços oriundos de um projeto.
❑A diferença básica entre os dois tipos de clientes é que os clientes internos são pessoas
conectadas com a empresa, enquanto os clientes externos não fazem parte da
organização que está realizando o projeto.
❑As necessidades e os requisitos de ambos os tipos de clientes devem ser satisfeitos para
que o projeto tenha sucesso.
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21. Partes interessadas
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22. Equipe do projeto
❑Depende do projeto, variando de acordo com a complexidade do caso.
❑Em eventos menores, de baixa complexidade e curta duração, a equipe
requerida geralmente é mais específica e singular.
❑Quando se trata de grandes projetos, com durações maiores, é necessário ter
equipes de várias áreas e especialidades devido à complexidade envolvida.
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23. Gestor do projeto
❑É o responsável pelo andamento do projeto, quem direciona o que deve ser
feito, que faz cumprir as etapas dentro de suas especificações, custos, prazos,
além de manter a comunicação rotineira com toda a equipe.
❑Manter a equipe bem informada e atualizada sobre tudo o que o projeto inclui,
o que deve ficar fora e as necessidades de mudança durante o
desenvolvimento do projeto.
❑Dar instruções específicas sobre as tarefas que cada membro da equipe deve
realizar.
❑Motivar a equipe para que o trabalho seja realizado de forma eficaz, atingindo
os resultados esperados e maximizando os recursos do projeto.
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24. Gestor do projeto
❑Gerenciar o progresso da equipe, incluindo o percentual de conclusão das
atividades, bem como adiantamentos e atrasos.
❑Oferecer todo o suporte necessário para manter o projeto em andamento e
garantir que não existam paradas por falta de recursos.
❑Gerenciar os riscos e as incertezas do projeto, de modo a reduzi-los, e utilizar
soluções alternativas quando necessário.
❑Entender a dinâmica da equipe para planejar determinadas intervenções
gerenciais quando necessário.
❑Ouvir a equipe, aproveitando as sugestões e críticas sobre a gestão e processos.
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25. Níveis da administração de projetos
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26. Clientes do projeto
❑O cliente não é, necessariamente, o consumidor final. Para Newton (2011),
cliente é aquele que possui qualquer uma destas três características:
1. É reconhecido legalmente como responsável por estabelecer os objetivos e/
ou requisitos do projeto.
2. Usufruirá dos benefícios do projeto, quando este estiver concluído.
3. Tem a função formal de avaliar o sucesso do projeto.
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27. 27

28. Diferença entre Projetos e
Operações
❑Projeto
❑– É um esforço temporário e único.
❑– A equipe planeja e executa o projeto.
❑– Enfrenta escopos que podem ser
desconhecidos.
❑– Utiliza equipe multidisciplinar.
❑– Termina com um resultado único e
específico.
❑– Exemplo: uma mudança de
residência.
❑Operação
◦ – É um esforço contínuo, estável e
repetitivo.
◦ – As pessoas desempenham as mesmas
tarefas a cada ciclo do processo.
◦ – Não exige uma equipe multidisciplinar.
◦ – O controle de produtividade é
estabelecido em torno de metas de
produção.
◦ – Exemplo: o trabalho da empresa de
mudanças.

29. Projeto e atividades rotineiras
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30. Gestão de Projetos
• A gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades de um projeto a fim de atender
seus requisitos.
• É a sistematização e a organização dos processos das fases de
iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento de
projetos.

31. Restrições em Gestão de Projetos

32. Referenciais Teóricos para a
Gestão de Projetos
❑PMBoK – Project Management Body of Knowledge (PMI – Project
Management Institute), http://www.pmi.org: define grupos de processos e
áreas de conhecimento para a gestão de projetos. É o referencial que
estudaremos.
❑• ICB – IPMA Competence Baseline (IPMA – International Project Management
Association), http://www.ipma.world: define as competências necessárias para
a gestão de projetos.

33. Guia do PMBOK
❑O Guia do PMBOK não é um roteiro para ser seguido etapa a etapa.
❑Além disso, o Guia esclarece que os conhecimentos e as práticas da
administração de projetos não podem nem devem ser aplicados de maneira
uniforme a todos os projetos.
❑Cada equipe é responsável pela decisão de escolher o que seja mais
apropriado para seus projetos.
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34. Administração segundo o PMBOK
❑Segundo o Guia do PMBOK, administrar um projeto é um macroprocesso,
formado por cinco grupos de processos principais interligados:
❑iniciação,
❑planejamento,
❑execução,
❑monitoramento e controle
❑encerramento.
❑Esses grupos de processos dividem-se em 42 processos menores.
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35. 35

36. Grupo de Processos para Gestão de
Projetos

37. Grupos de Processos para a Gestão de Projetos
• Iniciação: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
• Planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para
alcançar os objetivos e o escopo do projeto.
• Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto.

38. Grupos de Processos para a Gestão de Projetos
❑Controle: mede e monitora regularmente o progresso para
identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do
projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando
necessário para atender aos objetivos do projeto.
❑Encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou
resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final
ordenado.

39. Nível de Atividade dos Grupos de Processos da
Gestão de Projetos

40. Áreas de Conhecimento para a Gestão de Projetos
Integração
Custo
Tempo
Escopo
Recursos Humanos
Riscos
Comunicação
Aquisições
Qualidade

41. Áreas de Conhecimento para a Gestão de Projetos
❑Integração: processos requeridos para garantir que os vários elementos
do projeto estão adequadamente coordenados.
❑Escopo: processos requeridos para assegurar que o projeto inclui todos
os trabalhos requeridos, e somente os trabalhos requeridos, para
completar o projeto com sucesso.
❑Tempo: processos requeridos para assegurar o término do projeto no
tempo previsto.

42. Áreas de Conhecimento para a Gestão de Projetos
❑Custo: processos requeridos para assegurar que o projeto seja concluído
dentro do orçamento previsto.
❑Recursos Humanos: processos requeridos para fazer o melhor uso possível
das pessoas envolvidas no projeto.
❑Aquisições: processos necessários para a aquisição de mercadorias e
serviços fora da organização que desenvolve o projeto.

43. Áreas de Conhecimento para a Gestão de Projetos
❑Riscos: processos necessários para a identificação, análise e resposta a riscos
do projeto.
❑Comunicação: processos necessários para assegurar que a geração, coleta,
disseminação, armazenamento e apresentação das informações do projeto
sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.
❑Qualidade: processos requeridos para assegurar que o projeto satisfar as
á́
necessidades pelos quais foi iniciado.

44. Guia de competências da IPMA
❑Competências técnicas
❑Competências comportamentais
❑Competências contextuais
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45. Pirâmides do Egito
❑Pirâmides de Gizé (2550–2530 a.C.), no Egito; a criação das bases das
pirâmides apresentou muitos desafios técnicos pois deveriam estar
exatamente no mesmo nível para a construção das câmaras fúnebres
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46. Construção das Pirâmides de Gizé e
Áreas de Gerenciamento de Projetos
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48. 48

49. Grandes Obras ao Longo da História
❑Além de Kozak-Holland (2011), outros autores, como Chiu, em um livro de 2010 intitulado
An Introduction to the History of Project Management: From the Earliest Times to A.D.1900,
analisaram grandes projetos ao longo da história sob a perspectiva do moderno
gerenciamento de projetos e descobriram várias similaridades no gerenciamento do tempo,
dos custos e das pessoas – semelhanças que confirmam, acima de tudo, a necessidade de
algum tipo de organização formal dos recursos para a conclusão dos projetos.
❑À medida que o homem evoluiu e suas necessidades ficaram mais sofisticadas, o número de
projetos necessários para acompanhar essa evolução e reduzir o tempo de entrega desses
projetos aumentou.
❑Os três últimos séculos, particularmente, trouxeram grandes avanços nas práticas de
gerenciamento de projetos e no papel do gerente de projetos, conforme explicado a seguir.
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50. Como selecionar projetos
❑A primeira etapa no gerenciamento de projetos é a escolha correta. Para isso é
necessário fazer uma categorização dos projetos, com base em critérios e
procedimentos de análise e seleção.
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51. Matriz de classificação e avaliação
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52. Roteiro prático para a
administração do projeto
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