O documento apresenta um diagnóstico realizado para uma seguradora com o objetivo de melhorar o desempenho da área comercial através da construção de um painel de informações. O diagnóstico identificou fatores críticos como a falta de cultura no uso da informação, mobilidade limitada dos vendedores e conhecimento insuficiente do mercado. Com base nisso, um plano de ação foi elaborado com iniciativas como disponibilização de dados móveis, registro de visitas e treinamento em uso da informação.

1. MBAMBA
Ci&TCi&T
Lean ITLean IT
Ciclo 5 – Estudo de caso Plano

2. Solicitação para TI
Empresa seguradora solicita à TI a construção de um
painel de informações (dashboard) para área
comercial para possibilitar aos Accounts e Gerentes
melhor condições de entendimento do negócio com
objetivo de melhorar suas performances

3. Objetivos do Diagnóstico
• Identificar objetivos estratégicos do projeto
• Levantar indicadores para medir o atingimento
dos objetivos estratégicos
• Identificar fatores críticos para o sucesso /
atingimento dos objetivos
• Qual o Papel da Informação?
Dash board Comercial

4. Aspectos do Cenário Estratégico
• Pertence a conglomerado multinacional de grande porte e solidez financeira, o
que garante segurança a suas operações.
• Margem de rentabilidade positiva nos últimos anos.
• Desenvolve novos negócios a partir da base já estabelecida.
• Expressivo crescimento nos ativos de previdência aberta individual.
• Retenção de 100% nos clientes institucionais de previdência fechada.
• Relacionamento de boa qualidade com corretores.
• Equipe profissional experiente.
• O ramo Vida em Grupo é o principal segmento de atuação da empresa,
representando mais de 75% de sua receita.
• De 2006 a 2009, o desempenho da companhia esteve dentro da média de
mercado.
• As margens de Rentabilidade verificadas no ramo Vida em Grupo a colocam
em uma condição bastante confortável.
• A fim de alcançar seus objetivos e metas de crescimento no Brasil, a empresa
vem promovendo consistentes investimentos no treinamento de seus executivos e
em soluções tecnológicas voltadas aos negócios.
Diagnóstico

5. • Aumentar novas vendas
• Aumentar a assertividade comercial
Diagnóstico – Objetivos

6. Sup. Regional
Diretor
Sup. Regional Sup. Regional
Gerência
Regional
AE’s
Grades
Corretores
(~40-45 / AE)
Diagnóstico - Estrutura Organizacional

7. Gestão Carteira
(Account)
Prospecção
Gestão Carteira
(Regional)
Visita Cotação Fechamento
Gestão Individual
Não existe processo
corporativo
Gestão Individual, cada
Account executa como
melhor lhe parece.
Não existe processo
corporativo
Apresenta campanhas
Apresenta novidades
Coleta infos:
•Quais cotações
•Quais renovações
•Com quem
Atualiza perfil do corretor
Corretor solicita cotação
para várias Seguradoras
para um cliente
A Seguradora é
selecionada pelo cliente e
aceita o risco do cliente,
por intermédio do
Corretor
/Renovação
O cliente renova o
contrato com a
seguradora, por
intermédio do Corretor
(Fora do escopo da área
Comercial)
Criação de
relacionamento
com Corretores
•Identifica Perfil
•Define foco da
oferta
•Obtêm visão do
potencial
•Etc.
Diagnóstico – Processo Comercial

8. • Sem Informação correta no momento
certo
• Falta de Registro de Visitas
• Sem processo de gestão / planejamento
formal para visitas x resultados obtidos
Cultura de Uso da Informação
Cultura de Uso da Informação
• Sem Informação correta no
momento certo
• Falta de Registro de Visitas
• Sem processo de gestão /
planejamento formal para visitas x
resultados obtidos
Ciclo de
Dado-Info-Ação
• Falta de Qualidade das informações
• Rastreabilidade do fluxo de informações
• Exigência de batimentos constantes para
ajustar
• Inconsistência dos conceitos
• Sistemas Sistemas transacionais não
disponibilizam relatórios para análise
Diagnóstico – Fatores Criticos
Hipóteses

9. Mobilidade
• Account permanece grande parte
do tempo no escritório (respondendo
e-mails , levantando informações –
perto de 50% do tempo disponível)
Conhecimento de
Mercado
• Desconhecimento das
potencialidades do mercado regional
pelo account
• Utilização apenas parcial da área
geográfica de atuação / segmento
• Não são exploradas todas as
potencialidades da carteira por parte
do account / regional
Diagnóstico – Fatores Criticos
Hipóteses

10. KGI (Key Goal Indicator)
• Novas Vendas
KPI (Key Processor Indicator)
• Quantidade visitas
• Cobertura da grade
• Quantidade de cotações
• Quantidade de fechamento
• Assertividade de visita
Diagnóstico – Indicadores

11. Ação /
Processo
Relacionad
o
Prover Mobilidade Proprietário da
informação:
Freqüência: Responsáve
l:
Account Semanal TI
Objetivo Medir a eficácia das ações para prover mobilidade, verificando a
evolução do tempo dos Account Executives disponível para visitas.
Justificativ
a
Por se julgar que exista uma grande correlação entre a quantidade de
visitas e o volume de vendas novas (principal objetivo do projeto).
Metas /
Régua
20% do tempo útil total (↓)
Levantame
nto
Registro de quantidade de horas de permanência no escritório
Ferramenta Fórmula
Planilha Tempo de permanência no escritório / tempo útil (=
hora normal) total.
Tempo no Escritório
Diagnóstico – Ficha de Indicador

12. Ação /
Processo
Relacionado
Disponibilização
informações para
Accounts / Criação de
competências de uso
da informação
Proprietário da
informação:
Freqüência: Responsável:
Account Semanal
Objetivo Medir o incremento da quantidade de cotações.
Justificativa Historicamente, aumentando o número de quantidade de cotações, leva a um
maior volume de fechamentos.
Metas /
Régua
(TBD) 30% (↑)
Levantamen
to
Extração de relatório dos sistemas de cotação
Ferramenta Fórmula
Quantidade de Cotações período atual / Quantidade de
Cotações período anterior
Quantidade de Cotações
Diagnóstico – Ficha de Indicador

13. Ação /
Processo
Relacionado
Prover Mobilidade /
Disponibilização
informações para
Accounts / Criação de
competências de uso
da informação
Proprietário da
informação:
Freqüência: Responsável:
Account Semanal
Objetivo Verificar a eficácia das visitas para gerar cotação.
Justificativa Acompanhar o quanto a melhoria no relacionamento com o cliente, gerada
pelo mobilidade e uso mais efetivo da informação (mais conhecimento sobre
o Corretor e sua carteira) tem contribuído para obter mais cotações, dada a
gestão executada pelo Account.
Metas /
Régua
(TBD) 20% (↑)
Levantament
o
Extração de relatório dos sistemas de cotação.
Análise de registro de visitas
Ferramenta Fórmula
Quantidade de cotações / Quantidade de visitas (por
corretor)
Assertividade da Visita
Diagnóstico – Ficha de Indicador

14. Ação /
Processo
Relacionado
Disponibilização
informações para
Accounts / Criação de
competências de uso
da informação
Proprietário da
informação:
Freqüência: Responsável:
Account Semanal TI
Objetivo Medir a eficácia da gestão do Account sobre as cotações do Corretor.
Justificativa Acompanhar o quanto a melhoria no relacionamento com o cliente, gerada pelo
uso mais efetivo da informação (mais conhecimento sobre o Corretor e sua
carteira) tem contribuído para obter mais cotações, dada a gestão executada
pelo Account.
Metas /
Régua
(TBD) 20% (↑)
Levantamen
to
Extração de relatório dos sistemas de cotação x relatório do sistema de vendas.
Ferramenta Fórmula
Quantidade de fechamento / Quantidade de cotações (por
corretor)
Assertividade da Cotação
Diagnóstico – Ficha de Indicador

15. Ação /
Processo
Relaciona
do
Disponibilização
informações para
Accounts / Criação
de competências de
uso da informação
Proprietário da
informação:
Freqüência: Responsáve
l
Account Semanal
Objetivo Medir a utilização da carteira do Account.
Justificati
va
Verificar o potencial da carteira de corretores
Fornece insumo para redistribuir a carteira.
Metas /
Régua
(TBD) 100% da carteira
Levantam
ento
Relatório de visitas
Carteiras dos Accounts
Ferramenta Fórmula
Quantidade de corretores visitados (no período de 30
dias)/ Quantidade de corretores na carteira do Account.
Cobertura da Grade
Diagnóstico – Ficha de Indicador

16. Ação /
Processo
Relacionad
o
Ciclo 1 Proprietário da
informação:
Freqüência: Responsáve
l:
Account Semanal
Objetivo Mensurar o incremento de novas vendas
Justificativa Verificar a eficácia das ações como um gerador de resultado de
negócio
Metas /
Régua
(TBD) 30% (↑)
Levantamen
to
Relatório de vendas
Ferramenta Fórmula
Valor($) de novas vendas período N / Valor($) de
novas vendas período N-1
Novas Vendas
Diagnóstico – Ficha de Indicador

17. Informações necessárias para gestão/venda
• Ticket médio do produto / histórico
• Quantidade de cotações / assertividade
• Quantidade de “fechamentos”
• Motivo de perdas
• Perfil de Corretor / histórico / carteira / resultado
• Atividades dos Accounts (visitas, cotações, etc)
• Definir metas operacionais: visitas / cotações /
fechamento
• Cotações por risco/cliente
• Informações de mercado (Inteligência de Mercado)
• Resultado de campanha por Account / Corretor
• Informações para cross selling / upselling
Diagnóstico – Informações

18. Plano - Exercício
Elaborar Plano de Ação baseado no diagnóstico, com definição da estratégia
de entrega dos valores/benefícios esperados do projeto.
O Plano deverá conter:
1. Atividades necessárias para atingir resultados
Identificar Ações
Questionar ações em relação aos 5 pilares: Estratégia; Processos;
Pessoas; Sistemas e Organização
Verificar/garantir se ações possuem resultado claro e mensurável /
Meta vinculada
Estabelecer responsáveis
Indicadores táticos e/ou estratégicos vinculados
Preencher Fichas de Ação

19. Plano - Exercício
2. Ações Priorizadas
Definição dos ciclo(s)/piloto(s) necessário(s)
Avaliar relação benefício (financeiro) x esforço e
dependências de cada ação
Prazos / Cronograma
Atualizar as Fichas de Ação
3. Plano de gestão
Criar plano de comunicação
Definir Indicadores e ferramentas necessárias para executar
o gerenciamento de projeto e realizar o gerenciamento do
valor

20. Plano de Ação

21. Diagnóstico e Planejamento
• Entender o contexto de informações necessárias para a atingir os objetivos
da área Comercial
• Traçar um Plano de Projeto priorizado conforme o valor
gerado para o negócio da MetLife
Execução
•Entregas parciais priorizadas segundo o resultado de negócio
•Visão Sistêmica: Foco no uso da informação/Processo de Decisão
•Processo de Aprendizado e Melhoria Continua (TI + Negócio)
Metodologia
Gestão do Valor
...
Execução
Kick-Off

22. FCS Hipóteses Ações
Cultura de Uso da
Informação
• Eleger informações para indicadores a
serem testados no piloto
• Registro de Visitas (Frequência,
informações de cada visita) e
acompanhamento do Resultado a partir da
quantidade de visitas
• Treinar os accounts na utilização da
informação.
• Sem Informação correta no momento
certo
• Falta de Registro de Visitas
• Sem processo de gestão / planejamento
formal para visitas x resultados obtidos
Ciclo de
Dado-Info-Ação
• Mapear e validar de Fluxo de Informações
• Validar a qualidade das informações junto
aos responsáveis e identificar GAP´s de
Informações
• Fornecer semanalmente as informações de
Cotações correntes
• Desenvolver Painel de informações sobre
corretor, personalizadas para account
• Falta de Qualidade das informações
• Rastreabilidade do fluxo de informações
• Exigência de batimentos constantes para
ajustar
• Inconsistência dos conceitos de filial x
produtor x gerente
• Sistemas Transacionais não
disponibilizam relatórios para análise
Mobilidade
• Disponibilizar celulares corporativos a área
comercial (Blackberry)
• Disponibilizar outro dispositivo móvel para
acompanhamento de sistemas / e-mails
• Enviar Planilha diária por email com
algumas informações pré-definidas
• Account permanece grande parte do
tempo na filial (respondendo e-mails ,
levantando informações)
Conhecimento de
Mercado
• Desconhecimento das potencialidades do
mercado regional pelo account
• Utilização apenas parcial da área
geográfica de atuação / segmento
• Não são exploradas todas as
potencialidades da carteira por parte do
account / regional
• Exercitar a criação de base de
conhecimento de corretores (a partir das
visitas)
Piloto

23. Ciclo de
Dado-Info-Ação
• Falta de Qualidade das informações
• Rastreabilidade do fluxo de informações
• Exigência de batimentos constantes para
ajustar
• Inconsistência dos conceitos de filial x
produtor x gerente
• Sistemas Transacionais não
disponibilizam relatórios para análise
Mobilidade
• Account permanece grande parte do
tempo na filial (respondendo e-mails ,
levantando informações)
Conhecimento de
Mercado
• Desconhecimento das potencialidades do
mercado regional pelo account
• Utilização apenas parcial da área
geográfica de atuação / segmento
• Não são exploradas todas as
potencialidades da carteira por parte do
account / regional
• Viabilizar a ferramenta para Ficha do Corretor
• Avaliar e Implantar uma ferramenta para DataMart / BI
• Viabilizar projetos relacionados a personalização de
Portal do Account / Portal do Corretor
• Paineis
• Sanear bases de informação (Eliminar duplicação de
informação e garantir acuracidade)
• Disponibilizar informações em dispositivos móveis
• Utilizar dispositivos móveis para execução de processos
do account (Cotações, atualização de CRM, Aprovações)
• Aprimorar o relacionamento da área comercial com a
inteligência de mercado
FCS Hipóteses Ações Prováveis de Longo Prazo
• Sem Informação correta no momento
certo
• Falta de Registro de Visitas
• Sem processo de gestão / planejamento
formal para visitas x resultados obtidos
• Criar cultura de Gestão/Arquitetura de Informação
• Definir o processo de gestão de carteira dos Accounts
• Implantar uma ferramenta de CRM, com foco Visitas e
Base de conhecimento
Cultura de Uso da
Informação

24. Mês 5
5 6 7 8
Mês 7
5 6 7 8
Plano de Ação
Ciclo 1
Ciclo 2
Plano de RollOut
Execução de
RollOut
Mês 1 Mês 3
1 2 3 4 5 6 7 8
Etapas do Projeto
Mês 6 Mês NMês 2 Mês 4

25. Ciclo 1 – Uso da Informação
Mobilização da Equipe
Revisão Fluxo de Informações
Disponibilização Informações
Acompanhamento dos Resultados / Ajuste
das atividades e informações
Criação de Competências
Ajustes Plano Próximos Ciclos
Ciclo 2 - Automatização
Disponibilização Informações
Acompanhamento dos Resultados / Ajuste
das atividades e informações
Criação de Competências
Etapas do Projeto
Plano de Ação

26. Objetivo dos
Ciclos/Pilotos
• Avaliar a consistência do plano com os resultados/benefícios
esperados
• Capturar as lições aprendidas para serem usadas na melhoria
da execução do projeto
• Servir como uma base de conhecimento para futuras
iniciativas

27.
O piloto nos ajuda a responder questões tais como:
• Foram identificadas todas as ações necessárias para lidar com as
hipóteses validadas durante a fase do diagnóstico?
• Foram analisadas as ações considerando as necessidades
decorrentes da estratégia, processos, pessoas, sistemas e
organização?
• As ações foram priorizadas considerando o critério "esforço x
benefício"?
• As necessidades de desenvolvimento de competências e respectivas
ações foram identificadas e planejadas?
• Foram definidos claramente os papéis e responsabilidades?
• Consideramos ações pós-ciclo e pós-projeto para controlar os
benefícios em longo prazo?
• Foram definidos os indicadores e as ferramentas necessárias para
executar o gerenciamento de projeto e realizar o gerenciamento do
valor?

28. • Foi planejado adequadamente como os resultados serão
comunicados às partes interessadas?
• Foram envolvidas todas as pessoas chaves para garantir um bom
planejamento e a execução das atividades?
• O que funcionou bem e deve ser mantido?
• O que poderia ser alterado / melhorado?
• O que vamos fazer para promover as mudanças / melhorias?
• O envolvimento dos usuários foi suficiente para realizar bem as
atividades? Foram Participativos? Flexíveis?
• A equipe de TI promoveu efetivamente a mudança de cultura junto às
áreas de negócio?
• A equipe teve clara a percepção do valor gerado no ciclo?

29. Produtos do Plano - Ciclo 1 Custo Retorno (*)
Equipe alinhada com o objetivo do Piloto xxxxxx,xx
Informações mapeadas e procedimentos de extração definidos xxxxxx,xx
Informações básicas disponibilizadas
xxxxxx,xx
Informações básicas disponibilizadas em dispositivos móveis
xxxxxx,xx
Informações básicas disponibilizadas
xxxxxx,xx
Competências criadas
xxxxxx,xx
Atividades / relatórios ajustados
xxxxxx,xx
Plano Revisado
xxxxxx,xx
Total Custo / Retorno
xxxxxx,xx xxxxxx,xx(*) Projetado para todos accounts

30. Mobilidade Visita Cotação Venda
Objetivo
Aumentar de 50%
para 80% o tempo
em visita
Aumentar a cobertura da carteira de 13% para
17% (aumento de 30% na cobertura atual = 50%
do novo tempo disponível para visitas)
Aumentar a Quantidade de visitas em 30% nos
corretores já cobertos
Manter a performance
de cotações mesmo
com uma cobertura de
carteira maior.
Manter a performance
de Vendas/Closing
Ratio mesmo com
uma cobertura de
carteira maior.
Resultado
Elevação no
número de visitas
desdobra geração
de cotação e
mesmo mantendo
o Closing Ratio,
eleva as novas
vendas.
Elevação na quantidade de cotações em 30%
(metade do incremento na quantidade de visitas,
dados que a carteira coberta pode saturar e os
"novos" não terão a mesma produtividade que os
corretores já cobertos).
Incremento
proporcional à
contribuição do item
anterior.
Incremento
proporcional a
quantidade de
cotações. Informações
suportam a melhor
utilização da carteira
que com cobertura
maior poderia diminuir
a performance média
Contribuição
para a Meta
mensal (Ref.
Julho)
60% mais visitas 30% mais cotações 30% mais vendas R$ xxx.xxx,xx
Calculo de Retorno

31. Detalhes
Plano de Ação
Atividades
Custos e Retorno