Rbc referencial brasileiro-de_competencias-2005-v.1.1

ABGP - Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos
IPMA - International Project Management Association
REFERENCIAL BRASILEIRO DE COMPETÊNCIAS
EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
(RBC)
BRAZILIAN NATIONAL COMPETENCE BASELINE
J. Amaro dos Santos
Hélio Gomes de Carvalho
Nuno Ponces de Carvalho
JANEIRO 2005
I PM A International
Project
Management
Association
A B
G P
Associação
Brasileira de
Gerenciamento
de Projetos

ABGP – Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos
2
Versão 1.1 – janeiro de 2005
Comentários e sugestões devem ser enviados para:
amaro@ufpr.br e helio@cefetpr.br
Ficha Catalográfica
SANTOS, J. A.; CARVALHO, H. G.; CARVALHO, A. N. P. Referencial Brasileiro de
Competências em Gerenciamento de Projetos. Curitiba, Brasil: ABGP, 2005.
1. Gerenciamento de projetos. 2. Certificação.
ISBN requerido
© Os direitos e benefícios do uso deste documento são propriedade da Associação Brasileira de Gerenciamento
de Projetos (ABGP). Ele é baseado principalmente no ICB (IPMA Competence Baseline), publicado pela
organização International Project Management Association (IPMA), e destina-se a ser utilizado exclusivamente
no Programa de Certificação em Gerenciamento de Projetos da ABGP. É proibida a divulgação ou a reprodução
parcial deste texto, bem como a modificação de sua formatação original (total ou parcialmente), por qualquer
meio (manual, mecânico, eletrônico ou outro) sem prévia autorização, por escrito, da ABGP.

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AGRADECIMENTOS
Os editores agradecem a valiosa contribuição dos diversos profissionais de empresas e da
academia, envolvidos com Gerenciamento de Projetos, para a elaboração e revisão deste
documento, em especial, Prof. Dr. Darli Rodrigues Vieira (UFPR), Gilles Caupin (AFITEP),
Dalton Valeriano, Rui Wagner Sedor (Siemens), Silvio Aurélio de Castro Wille (Projexpert) e
Marcos Varella, bem como o apoio da APOGEP (Associação Portuguesa de Gestão de
Projetos.

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RESUMO
A Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos – ABGP é filiada à Associação
Internacional de Gerenciamento de Projetos (International Project Management Association -
IPMA) desde junho de 2002. A IPMA é responsável por manter um sistema universal para
validação dos programas nacionais e para coordenação e harmonização das certificações em
Gerenciamento de Projetos neste sistema.
Os objetivos do Programa de Certificação ABGP/IPMA são:
• certificar profissionais em Gerenciamento de Projetos, com base no conhecimento, na
experiência e nas atitudes pessoais, com a validação internacional da IPMA;
• desenvolver o Gerenciamento de Projetos em todas suas modalidades e incentivar o
melhoramento da prática da profissão, no Brasil e no exterior;
• contribuir para a formação e a educação em Gerenciamento de Projetos.
Os benefícios do Programa de Certificação ABGP/IPMA são:
• para os profissionais do Gerenciamento de Projetos: o reconhecimento internacional de
sua qualificação e competência;
• para a organização: a demonstração da qualificação e da competência de seus
colaboradores;
• para os clientes: maior certeza de obter, de seus fornecedores, serviços da mais alta
qualidade, praticados por gerentes de projeto profissionais.
A certificação ABGP/IPMA avalia as competências dos profissionais de Gerenciamento de
Projetos, com base em:
• Conhecimento
• Experiência
• Atitudes pessoais
O profissional de Gerenciamento de Projetos pode ser certificado pela ABGP/IPMA em
quatro níveis:
IPMA - Level A (Diretor de Projetos Certificado), capaz de coordenar todos os projetos de
uma empresa, unidade de negócio ou programa.
IPMA - Level B (Gerente de Projetos Sênior Certificado), capaz de gerenciar projetos
complexos de maneira autônoma.
IPMA - Level C (Gerente de Projetos Certificado), capaz de gerenciar projetos não
complexos e apoiar o gerente de um projeto complexo, em todos os elementos e aspectos
do Gerenciamento de Projetos.
IPMA - Level D (Associado em Gerenciamento de Projetos Certificado), possui
conhecimento dos elementos e aspectos do Gerenciamento de Projetos e pode aplicá-los
em determinados campos do projeto, atuando como um especialista.
O presente documento contém a descrição dos processos de Gerenciamento de Projetos que,
segundo o RBC (Referencial Brasileiro de Competências), constituem a base para a avaliação
dos conhecimentos técnicos dos candidatos à certificação como Gerentes de Projeto, nos
quatro níveis.

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SUMÁRIO
Capítulo A: Apresentação
Capítulo B: Conhecimento e Experiência
1 PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS...........................................................................16
2 IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................................18
3 GERENCIAMENTO POR PROJETOS..................................................................................................20
4 ABORDAGEM SISTÊMICA E INTEGRAÇÃO ...................................................................................22
5 CONTEXTO DO PROJETO....................................................................................................................24
6 FASES E CICLO DE VIDA DO PROJETO...........................................................................................26
7 DESENVOLVIMENTO E AVALIAÇÃO DO PROJETO ....................................................................28
8 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DO PROJETO...................................................................................30
9 CRITÉRIOS DE SUCESSO E INSUCESSO DO PROJETO................................................................32
10 INICIAÇÃO DO PROJETO ....................................................................................................................34
11 ENCERRAMENTO DO PROJETO........................................................................................................36
12 ESTRUTURAS DO PROJETO................................................................................................................38
13 CONTEÚDO E ESCOPO .........................................................................................................................40
14 PROGRAMAÇÃO DO TEMPO..............................................................................................................42
15 RECURSOS................................................................................................................................................46
16 CUSTOS E FINANCIAMENTO DO PROJETO ...................................................................................48
17 CONFIGURAÇÃO E MODIFICAÇÕES................................................................................................52
18 RISCOS DO PROJETO............................................................................................................................54
19 MEDIDA DO DESEMPENHO.................................................................................................................56
20 CONTROLE DO PROJETO....................................................................................................................58
21 INFORMAÇÃO, DOCUMENTAÇÃO E REPORTING ........................................................................60
22 ORGANIZAÇÃO DO PROJETO............................................................................................................62
23 TRABALHO EM EQUIPE.......................................................................................................................64
24 LIDERANÇA .............................................................................................................................................66
25 COMUNICAÇÃO......................................................................................................................................68

6
26 CONFLITOS E CRISES...........................................................................................................................70
27 AQUISIÇÕES E CONTRATOS...............................................................................................................72
28 QUALIDADE DO PROJETO ..................................................................................................................76
29 INFORMÁTICA EM PROJETOS (ICB 29)...........................................................................................78
30 NORMAS E REGULAMENTAÇÕES (ICB 30).....................................................................................82
31 NEGOCIAÇÃO E REUNIÕES (ICB 32) ................................................................................................86
32 MARKETING E GERENCIAMENTO DE PRODUTOS (ICB 38)......................................................88
33 SEGURANÇA, SAÚDE E MEIO AMBIENTE (ICB 40).......................................................................90
34 ASPECTOS LEGAIS (ICB 41).................................................................................................................92
35 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.........................................................................................96
36 TRABALHO COLABORATIVO À DISTÂNCIA .................................................................................98
37 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS ........................................................................... 100
Capítulo C: Atitude Pessoal
Capítulo D: Sistemas de Classificação (Taxonomia)
Capítulo E: Referências bibliográficas

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Capítulo A: Apresentação
Neste capítulo, são apresentados os objetivos e os conceitos da Certificação em
Gerenciamento de Projetos da IPMA (International Project Management Association), no
qual se baseia a Certificação em Gerenciamento de Projetos da ABGP (Associação Brasileira
de Gerenciamento de Projetos).

8
1. Histórico IPMA
A instituição IPMA (International Project Management Association), registrada na Suíça, é
uma associação sem fins lucrativos, cujo objetivo é promover internacionalmente o
Gerenciamento de Projetos.
Ela foi criada em 1965 com o nome INTERNET, como fórum de troca de experiências entre
gerentes de projetos internacionais. Sua primeira conferência internacional ocorreu em 1967,
em Viena, e desde então a IPMA tem se desenvolvido constantemente, da mesma forma que o
Os membros da IPMA são principalmente as Associações Nacionais dedicadas ao
Gerenciamento de Projetos (33 países, em dezembro de 2003). Estas associações nacionais
atendem às necessidades dos profissionais de Gerenciamento de Projetos em seus respectivos
países e idiomas. A IPMA atua desta forma no nível internacional.
As Associações Nacionais de Gerenciamento de Projetos (filiadas à IPMA) são responsáveis:
• pelo desenvolvimento e administração de seus próprios programas de certificação;
• pela implantação de seus respectivos órgãos de certificação.
A IPMA se ocupa do sistema de validação dos programas nacionais, coordena e harmoniza as
ações de acordo com a estrutura e os princípios globais.
2. Objetivos e conceitos da certificação
Por ocasião de sua reunião de Junho de 1998 em Ljubljana, Eslovênia, o Conselho da IPMA
aprovou o conceito do Sistema Universal para a Certificação de Pessoas em Gerenciamento
de Projetos. Foi decidido:
• implantar progressivamente os Programas de Certificação IPMA de 4 níveis, em todos
os países;
• estabelecer contatos com as instituições PMI (Project Management Institute) na
América do Norte e AIPM (Australian Institute for Project Management) na Austrália,
com objetivo de estabelecer uma plataforma comum para implantação de programas de
certificação de quatro níveis.
Os programas de certificação devem constituir um incentivo para os gerentes de projetos e
para os membros das equipes de gerenciamento de projetos, para:
• melhorar e expandir seus conhecimentos, sua experiência e suas atitudes pessoais;
• continuar sua formação;
• melhorar a qualidade do gerenciamento de seus projetos;
• satisfazer melhor aos objetivos de seus projetos.
Os benefícios desses programas de certificação são:
• para os profissionais do Gerenciamento de Projetos: o reconhecimento internacional de
sua qualificação e competência;
• para a organização: a demonstração da qualificação e da competência de seus
colaboradores;
• para os clientes: maior certeza de obter de seus fornecedores serviços da mais alta
qualidade, praticados por gerentes de projeto profissionais.

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É por isso que o Programa de Certificação IPMA procura avaliar uma grande gama de
qualificações e de competências em Gerenciamento de Projetos, com base em:
• Conhecimento
• Experiência e
• Atitudes pessoais
Neste processo, avalia-se também a Impressão Geral sobre o profissional de Gerenciamento
de Projetos.
A IPMA desenvolveu um Programa de Certificação em 4 Níveis, esquematizado na
Figura 1.
Os programas de certificação nacionais seguem as regras da IPMA, são reconhecidos pela
IPMA, devem ser validados, bem como revalidados regularmente por esta instituição.
Figura 1. Certificação IPMA em 4 níveis.
Os 4 níveis foram criados com base nas atividades, responsabilidades e exigências típicas da
prática. As principais competências exigidas em cada nível (Level) são:
Level-Titulo Competência Processo de Certificação
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Validade
A
Diretor de
Projetos
Certificado
(IPMA-Level A)
A
B
Gerente de
Projetos
Sênior
Certificado
(IPMA-Level B)
Competência =
Conhecimento
+ Experiência
+ Atitude
B
-Candidatura,
-Currículo,
-Auto-
avaliação,
-Referências
-Lista de
projetos
Relatório
de
projetos
5
anos
C
Gerente de
Projetos
Certificado
(IPMA-Level C)
C
Opcional
pela
ABGP
p.ex.
work-
shop,
seminário
Prova e
memorial
de
projeto
Entrevista
5
anos
D
Associado em
Gerenciamento
de Projetos
Certificado
(IPMA-Level D)
Conheci-
mento D
Candida-
tura
currículo,
auto-
avaliação
Prova
Validade
ilimitada

10
IPMA - Level A
Diretor de Projetos Certificado (Certified Projects Director): capaz de coordenar todos os
projetos de uma empresa, unidade de negócio ou programa.
IPMA - Level B
Gerente de Projetos Sênior Certificado (Certified Senior Project Manager): capaz de
gerenciar projetos complexos de maneira autônoma.
IPMA - Level C
Gerente de Projetos Certificado (Certified Project Management): capaz de gerenciar
projetos não complexos e apoiar o gerente de um projeto complexo, em todos os elementos
e aspectos do Gerenciamento de Projetos.
IPMA - Level D
Associado em Gerenciamento de Projetos Certificado (Certified Project Management
Associate): possui conhecimento dos elementos e aspectos do Gerenciamento de Projetos e
pode aplicá-los em determinados campos do projeto, atuando como um especialista.
A principal diferença entre os níveis C e B no sistema de Certificação IPMA de 4 níveis é a
exigência de que um IPMA – Level B (Gerente de Projetos Sênior Certificado) seja capaz de
coordenar projetos complexos, o que não é exigido de um IPMA – Level C (Gerente de
Projetos Certificado). Esta diferenciação responde a uma procura no mercado pelos dois
níveis de gerentes de projeto: de um lado os pequenos e médios projetos pedem profissionais
em grande número; de outro lado, o gerenciamento de grandes projetos necessita pessoas que
tenham conhecimento e experiência maior e atitudes pessoais diferenciadas.
Para ser considerado "complexo", um projeto deve possuir, ao mesmo tempo, as seguintes
características:
• Numerosos subsistemas/ subprojetos e elementos inter-relacionados serem considerados
no projeto e nas ligações deste com o contexto;
• Várias entidades ou empresas serem envolvidas no gerenciamento do projeto;
• Várias áreas do conhecimento participarem do projeto;
• Várias fases diferentes, com durações mínimas bem determinadas, estarem presentes no
projeto;
• A maior parte dos métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos
conhecidos (mais de 60 a 80%) ser empregada.
Não é necessário ou suficiente que o projeto seja importante (em termos de abrangência ou de
orçamento) para ser considerado "complexo". A ordem de grandeza é apenas uma indicação
da complexidade do projeto. Por exemplo, um projeto orçado acima de R$ 500.000,00 no
setor de Tecnologia de Informação, ou R$5.000.000,00 no setor de Construção Civil, tende a
ser complexo; mas este aspecto deve ser confirmado pelos critérios mencionados
anteriormente. Em outros setores, a caracterização de projeto complexo deve se basear em
valores característicos dos projetos do setor.
Um princípio básico da certificação IPMA é que qualquer um dos seus níveis de certificação
contempla todos os elementos do Gerenciamento de Projetos. Portanto, partes não-complexas
de um projeto complexo podem ser empregadas como base para a certificação de um Gerente
de Projetos (IPMA - Level C), desde que ele empregue a maior parte dos elementos do
Gerenciamento de Projetos, no nível de certificação pretendido.

11
Os níveis não constituem uma simples hierarquia. Um Associado em Gerenciamento de
Projetos (IPMA – Level D) pode (além de possuir conhecimentos fundamentais em
Gerenciamento de Projetos), ser um especialista extremamente qualificado, experiente e
reconhecido em um determinado campo – por exemplo, na Gestão de Custos. Um mesmo
trabalho pode ser realizado nos diversos níveis de certificação IPMA, considerando-se os
limites dos respectivos campos de atividade e de decisão. Isso vale para projetos de todos os
setores da economia e da sociedade, seja no âmbito local, regional, nacional ou internacional.
Além disto, os níveis de certificação IPMA constituem um modelo adequado para planos de
carreira e outros modelos de competência, assim como para programas de desenvolvimento de
pessoal em uma empresa ou qualquer outra organização.
O IPMA – Level D contempla as exigências das associações profissionais para a formação
básica em Gerenciamento de Projetos.
3. Estrutura Geral e Princípios
A estrutura geral da Certificação da IPMA é apresentada no documento "IPMA Competence
Baseline" (ICB). Esta estrutura define os Domínios, as Competências e os Sistemas de
Classificação (taxonomias) do Gerenciamento de Projetos, para a avaliação de conhecimento,
experiência, atitudes pessoais e impressões gerais, nos 4 níveis da certificação IPMA.
O ICB é trilingüe, escrito em inglês, francês e alemão. Ele foi produzido com base nas
seguintes obras de especificação de competências nacionais (NCB-National Competence
Baseline):
• Body of Knowledge - APM (Reino Unido)
• Beurteilungsstruktur - VZPM (Suíça)
• PM Kanon - PM ZERT (Alemanha)
• Critères d'analyse - AFITEP (França)
As especificações para certificação do Project Management Institute (PMI), dos Estados
Unidos, é o "Guide to Project Management Body of Knowledge" (PMBOK Guide). O
PMBOK Guide refere-se essencialmente aos "conhecimentos" em Gerenciamento de Projetos.
No ICB, não somente os elementos dos conhecimentos em Gerenciamento de Projetos são
descritos; ele também contém uma estrutura ampla para a avaliação das competências do
profissional de Gerenciamento de Projetos.
A estrutura de avaliação é constituída por descrições e um sistema de classificação
(taxonomia). Os critérios cobrem os seguintes temas, relacionados com o Gerenciamento de
Projetos: conhecimentos gerais, princípios de projetos e Gerenciamento de Projetos,
competências organizacionais e sociais, métodos e procedimentos, gerenciamento geral, assim
como atitudes pessoais e impressão geral. As exigências nestes domínios são compostas por
um sistema de classificação (taxonomia) de aproximadamente 40 elementos de
Conhecimentos e Experiência, assim como por cerca de 20 aspectos de Atitudes Pessoais e de
Impressão Geral. Cada elemento é dividido e medido por critérios. Para a entrevista do
candidato, os avaliadores preparam uma seleção dos elementos e aspectos.

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Cada associação nacional tem a responsabilidade pela elaboração detalhada de suas próprias
especificações de competência (National Competence Baseline - NCB) em coerência com o
ICB e a cultura local. As especificações nacionais podem incluir novos elementos, detalhar ou
simplificar os elementos já descritos no ICB, de maneira razoável (20% dos itens), de modo a
contemplar particularidades da cultura local e novas tendências. O NCB representa a
compreensão e as práticas nacionais do Gerenciamento de Projetos e contém uma bibliografia
simplificada sobre Gerenciamento de Projetos. No Brasil, o NCB é denominado Referencial
Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos (RBC).
As seguintes fases são obrigatórias no processo de certificação ABGP/IPMA:
Level A, Level B:
1. Candidatura, auto-avaliação, proposta de memorial de projetos, comprovação de
experiência.
2. Relatório de projetos.
3. Entrevista.
Level C:
1. Candidatura, auto-avaliação.
2. Memorial de projetos.
3. Exame formal (com questões objetivas e tarefas intelectuais).
4. Entrevista.
Level D:
1. Candidatura.
2. Exame formal (com questões objetivas e/ou dissertativas).
Os certificados que exigem comprovação de Experiência com Gerenciamento de Projetos
possuem validade limitada no tempo e devem ser periodicamente renovados. Já o certificado
de formação fundamental (Level D) é considerado uma iniciação em Gerenciamento de
Projetos e tem validade ilimitada. A renovação da certificação é uma exigência para a garantia
de que os conhecimentos profissionais em Gerenciamento de Projetos sejam mantidos e
atualizados constantemente. Neste processo são consideradas também as reclamações
provenientes da prática, sobre o candidato. Se estas reclamações forem graves, pode-se exigir
a repetição do processo de certificação, ou mesmo proceder ao cancelamento do certificado
existente.
4. Organização e Administração
O Conselho da IPMA consolidou uma organização de validação da certificação, explicada a
seguir e representada na Figura 2.
As unidades desta organização são:
• Os Órgãos Nacionais de Certificação, designados pelas associações nacionais, e que
são responsáveis pelos programas de qualificação e certificação. No Brasil, a ABGP é
o principal órgão certificador e responsável pela designação dos demais, com base em
convênios específicos.
• O Painel de Validação da Certificação IPMA, formado no Brasil pelos
representantes dos órgãos nacionais de certificação e seus assessores, com o objetivo

13
do intercâmbio de experiências e da geração de recomendações para o melhoramento
do sistema de certificação e validação IPMA.
• Os Validadores (Validators), responsáveis por visitar os órgãos nacionais de
certificação, auditar seus programas de qualificação e certificação, bem como
recomendar melhoramentos.
• O Conselho Gestor da Certificação e Validação IPMA (IPMA Certification
Validation Management Board), responsável pela operação e melhoramento do
sistema universal para qualificação e certificação IPMA em 4 níveis.
• O Conselho Executivo IPMA (IPMA Executive Board) e o Conselho IPMA (IPMA
Council), responsáveis pelas decisões gerais relativas aos programas de qualificação e
certificação, bem como pela eleição do Conselho Gestor.
A IPMA mantém um registro público de todas as pessoas certificadas pelo sistema IPMA.
Informações mais detalhadas podem ser obtidas nas associações locais de certificação, em
cada país. As associações locais são responsáveis pela documentação confidencial dos
candidatos, das pessoas certificadas, bem como dos examinadores do processo de certificação.
Figura 2: Validação da Certificação IPMA.
5. Cooperação Mundial
A IPMA concentra, atualmente, seus esforços para a implementação da certificação nas
associações nacionais e no estabelecimento de acordos com outros organismos empenhados
na certificação em Gerenciamento de Projetos (principalmente PMI nos EUA e AIPM na
Austrália) para estabelecer ligações entre os diversos sistemas e uma federação de associações
internacionais de Gerenciamento de Projetos.
IIPPMMAA
CCoonnsseellhhoo GGeessttoorr ddaa
CCeerrttiiffiiccaaççããoo ee VVaalliiddaaççããoo
Conselho IPMA
Conselho Executivo IPMA
Rede de Associações Validadores
Órgãos Nacionais de Certificação
com Painel de Validação da Certificação
BR
ABGP

14
6. ABGP – Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos
No final de 2001, foi criada a ABGP, com a finalidade de permitir o acesso do Brasil a uma
consagrada rede internacional de certificação em Gerenciamento de Projetos, da qual
participam mais de 30 países. Desta forma o Brasil passou a ser o único país da América do
Sul integrante desta rede. A ABGP tem apoiado eventos nacionais e internacionais
(seminários, palestras entre outros), bem como cursos (MBA, treinamento, workshops) em
Gerenciamento de Projetos, abertos ao público e in company. Seu programa de certificação
em Gerenciamento de Projetos, em quatro níveis, adaptado ao contexto e às necessidades
específicas do Brasil, constitui uma proposta exclusiva e diferenciada, em certificação.
A sede da ABGP está localizada em Curitiba e sua página eletrônica é: www.abgp.org.br.

15
Capítulo B: Conhecimento e Experiência
Este capítulo contém os 37 Elementos de Base para a Certificação ABGP/IPMA,
classificados da seguinte forma:
• 28 Elementos de Base, comuns a todas as Associações Nacionais IPMA;
• 6 Elementos Adicionais do ICB;
• 3 Elementos Adicionais Específicos para a Certificação Brasileira.
Cada elemento é apresentado em três itens:
• Conceito: descrição resumida do elemento.
• Níveis de Conhecimento: exigências de conhecimento teórico sobre o
elemento.
• Níveis de Experiência: exigências de experiência prática com o
elemento.

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1 PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Conceito
Existem diversas definições de Projeto. Todas elas explicam, de um modo geral, o conceito
de projeto pelas suas características diferenciadoras face às demais atividades realizadas pelas
organizações, que globalmente podemos designar por Operações de Rotina.
Considera-se Projeto um empreendimento caracterizado, principalmente, pela singularidade
das condições em que é realizado, especialmente no que diz respeito ao escopo, aos prazos,
aos custos, às pessoas e à qualidade.
Um projeto pode também ser definido como uma conjugação de esforços em que recursos
humanos, materiais e financeiros são organizados de forma inovadora para realizar um tipo
único de trabalho, de acordo com especificações previamente definidas, com limitações de
custos e de tempo, seguindo um ciclo de vida padrão e tendo em vista a obtenção de uma
mudança benéfica para a organização, definida por objetivos quantitativos e qualitativos.
Um projeto é um conjunto único de atividades coordenadas, com datas de início e fim bem
definidas, empreendidas por um indivíduo ou uma organização, para alcançar objetivos
específicos, dentro de um calendário determinado, com parâmetros de custos e de
desempenho.
Outros atributos de um projeto são a inovação, a complexidade, as condições jurídicas, a
interdisciplinaridade e a divisão do trabalho entre elementos provenientes de diversas funções,
dentro da organização ou de outras organizações.
Os projetos podem ser classificados pelo seu tipo (por exemplo: de investimento, de pesquisa
e desenvolvimento, de mudança organizacional, de desenvolvimento de sistemas de
informação) ou por outros critérios (por exemplo: internos/externos, nacionais/internacionais).
O Gerenciamento de Projetos é constituído por um conjunto de processos de gerenciamento
voltados para o planejamento, a organização e o controle de todos os aspectos de um projeto,
bem como para a motivação de todos os elementos envolvidos, com o intuito de alcançar, com
segurança e dentro dos prazos acordados, os objetivos estabelecidos.

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Níveis de Conhecimento
Elevado:
• Conhecimento profundo dos aspectos técnicos de projetos.
• Conhecimento profundo dos processos de gestão envolvidos na execução de um projeto.
• Conhecimento profundo com os conceitos básicos e técnicas do Gerenciamento de
Projetos.
• Conhecimento da evolução dos projetos, desde sua definição e concepção, até a entrega e a
operação (de preferência em mais de um setor de atividade).
Médio:
• Conhecimentos necessários para a avaliação dos principais aspectos técnicos do projeto.
• Conhecimentos necessários para a aplicação dos conceitos e técnicas do Gerenciamento de
Projetos.
• Conhecimento amplo das características dos projetos, cobrindo uma parte significativa do
seu ciclo de vida (no mínimo em um setor de atividade).
Fraco:
• Conhecimento dos conceitos básicos e técnicas do Gerenciamento de Projetos.
Níveis de Experiência
Elevado:
• Experiência com vasto conjunto de projetos, incluindo projetos complexos, urgentes e
importantes para a organização.
• Experiência ampla com a utilização da maioria dos conceitos e técnicas de Gerenciamento
de Projetos.
Médio:
• Experiência com um conjunto limitado de projetos, não incluindo necessariamente projetos
complexos.
• Experiência com utilização dos principais conceitos e técnicas de Gerenciamento de
Projetos.
Fraco:
• Experiência com pequenos projetos com baixo grau de complexidade.
• Contato com os conceitos básicos e técnicas de Gerenciamento de Projetos.

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2 IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Conceito
Dependendo do tipo de organização, a implementação do Gerenciamento de Projetos pode
abranger a conscientização, a sistematização ou a melhoria de atividades de Gerenciamento de
Projetos já praticadas, ou uma introdução inédita destas práticas, de modo a reformular a
organização para projetos.
O crescimento dinâmico dos mercados e a conseqüente necessidade de flexibilidade e foco
nos clientes, assim como o aumento da complexidade e a necessidade de internacionalização,
são fatores que levam à necessidade de implementar e controlar processos inovadores.
Melhorias contínuas dos processos de negócio mais importantes para a organização,
particularmente daqueles que apresentam uma elevada especificidade, constituem o ponto de
partida de uma abordagem orientada para projetos. A adoção de atividades profissionais em
Gerenciamento de Projetos evita alguns dos erros mais comuns na realização dos objetivos do
projeto.
A implementação do Gerenciamento de Projetos segue, freqüentemente, as seguintes
etapas:
• Decisão da Direção Geral.
• Desenvolvimento de um modelo para a implementação e para a formação (qualificação
dos elementos da organização que atuam em Gerenciamento de Projetos ou se
interessam por esta disciplina).
• Realização de um projeto piloto, selecionado com cuidado.
• Avaliação de resultados e transferência dos ensinamentos obtidos para outros projetos.
Complementarmente, devem ser desenvolvidas diretivas adequadas às especificidades da
organização e um Manual de Gerenciamento de Projetos.
Cada projeto possui particularidades que exigem a implementação do Gerenciamento de
Projetos de maneira específica. Esta condição se traduz no planejamento e otimização das
tarefas específicas do projeto, dos seus objetivos, dos custos, dos tempos, bem como na
escolha do pessoal responsável pelas tarefas de Gerenciamento do Projeto. No decorrer do
ciclo de vida do projeto, devem ser avaliados, controlados e melhorados tanto o projeto como
seu próprio gerenciamento, o qual pode ser considerado como uma tarefa ou um sub-projeto.
Os gerentes de projeto devem aplicar os princípios, processos e as ferramentas do
Gerenciamento de Projetos, incluindo a Gestão da Qualidade, nas tarefas da responsabilidade
da equipe de gerenciamento do projeto.

19
Elevado:
• Conhecimento profundo dos diferentes tipos de estruturas organizacionais e das vantagens
e desvantagens de cada uma delas, para o Gerenciamento de Projetos.
• Conhecimento profundo dos processos de gerenciamento envolvidos na execução de um
projeto.
• Conhecimento profundo dos conceitos, técnicas e ferramentas do Gerenciamento de
Projetos.
• Conhecimento da evolução dos projetos, desde sua definição e concepção, até a entrega e a
operação (de preferência em mais de um setor de atividade).
Médio:
• Conhecimentos necessários para a avaliação dos principais processos do Gerenciamento de
Projetos.
• Conhecimento amplo com a aplicação dos conceitos e com as técnicas e ferramentas do
• Conhecimento amplo das características dos projetos, cobrindo parte significativa de seu
ciclo de vida (em mais de um setor de atividade).
Fraco:
• Conhecimento dos conceitos básicos e das técnicas e ferramentas do Gerenciamento de
Projetos.
Elevado:
• Responsável pela implementação do Gerenciamento de Projetos em diferentes tipos de
organizações.
• Experiência ampla com a utilização da maioria dos conceitos e técnicas de Gerenciamento
de Projetos.
Médio:
• Colaboração na implementação do Gerenciamento de Projetos em pelo menos uma
organização.
• Experiência com um conjunto limitado de projetos, não incluindo necessariamente projetos
complexos.
• Experiência com a utilização dos principais conceitos e técnicas de Gerenciamento de
Projetos.
Fraco:
• Contato com os conceitos básicos e técnicas de Gerenciamento de Projetos.

20
3 GERENCIAMENTO POR PROJETOS
Conceito
O Gerenciamento por Projetos é um conceito base para a direção de uma organização
permanente, especialmente organizações orientadas para a execução de projetos. Estas
organizações baseiam a quase totalidade de seu trabalho na realização de projetos, os quais
podem ser dos mais variados tipos e apresentar diferentes níveis de complexidade. A direção
da organização e o Gerenciamento de Projetos atuam usualmente em paralelo e muitas vezes
compartilham dos mesmos recursos. Esta forma de organização do trabalho assegura um
desenvolvimento contínuo da organização e, conseqüentemente, sua sobrevivência. O
Gerenciamento por Projetos aumenta a flexibilidade e o dinamismo da organização, permite
uma melhor utilização dos recursos, descentraliza as responsabilidades da Gerência
Operacional, apóia o processo de aprendizado e facilita os processos de mudança
organizacional. Outros conceitos de Gerenciamento (tais como o Gerenciamento por
Objetivos) podem ainda ser integrados e implementados neste conceito. O Gerenciamento
por Projetos é também usado como uma metodologia para diversas organizações engajadas
em atividades em comum (por exemplo, um programa ou unidades de negócio de empresas
virtuais, convergentes para um resultado único).
Um Programa consiste em um conjunto de propostas específicas e inter-relacionadas
(projetos ou outras tarefas adicionais), que em conjunto convergem para uma finalidade
comum, segundo uma determinada estratégia abrangente.
O Gerenciamento de Projetos Múltiplos harmoniza todos os projetos de uma organização
ou de um setor, por meio da avaliação e seleção, do planejamento, do controle e do
encerramento. A divisão de um projeto complexo em sub-projetos faz parte do
Gerenciamento de Projetos convencional.
O Controle de Programas exige recursos adicionais, tais como:
• o gerenciamento do programa;
• um comitê de direção (steering committee);
• um controle centralizado dos projetos;
• um escritório de apoio a projetos (Project Office) e um diretor de projetos;
• uma equipe de gerentes de projetos.
Os processos utilizados para garantir o compartilhamento de experiências e harmonizar os
eventuais desvios das estratégias, entre os diferentes projetos, compreendem: a análise de
carteira (portfolio) de projetos, a coordenação dos marcos (milestones), a Gestão do
Orçamento, a Gestão de Recursos, a Gestão de Alterações e a Gestão de Riscos.
O Gerenciamento por Projetos permite o compartilhamento de experiências pessoais,
relacionadas com os métodos e ferramentas desta área, bem como assegura a melhoria da
qualidade do próprio Gerenciamento de Projetos.

21
Elevado:
• Conhecimento profundo do conceito de Gerenciamento por Projetos.
• Conhecimentos necessários para a identificação das organizações em que o Gerenciamento
por Projetos pode ser aplicada.
• Conhecimento profundo dos processos de gerenciamento envolvidos no planejamento e
controle de programas.
• Conhecimento dos métodos e processos necessários para a implementação de um
Escritório de Projetos (Project Office).
• Conhecimentos necessários para a coordenação, apoio (coaching) e planejamento de
carreiras de Gerentes de projeto.
Médio:
• Conhecimento do conceito de Gerenciamento por Projetos.
• Conhecimentos necessários para a avaliação das vantagens do Gerenciamento por Projetos.
• Conhecimento dos processos de gerenciamento necessários à implementação do
Gerenciamento por Projetos em uma organização.
Fraco:
• Conhecimento dos conceitos básicos do Gerenciamento por Projetos.
Elevado:
• Experiência com planejamento e controle de programas.
• Responsabilidade pela definição e implementação de, pelo menos, um Escritório de
Projetos (Project Office).
• Experiência com a seleção e coordenação de Gerentes de projeto.
• Experiência com a análise de carteira (portfolio) de projetos, na identificação e
coordenação dos marcos (milestones) do programa, no gerenciamento de orçamentos de
programas, no gerenciamento global das alterações, dos riscos e da qualidade de um
programa.
Médio:
• Experiência com Gerenciamento por Projetos, em projetos compostos por sub-projetos ou
englobados em programas.
• Colaboração na implementação de um escritório de projetos, ou experiência de apoio
técnico e administrativo a um grupo de gerentes de projeto.
Fraco:
• Colaboração, com nível reduzido de responsabilidade, no Gerenciamento de Programas ou
de projetos articulados em subprojetos.

22
4 ABORDAGEM SISTÊMICA E INTEGRAÇÃO
Conceito
Um sistema consiste em um número de elementos, concretos ou pouco tangíveis, que
estabelecem relações recíprocas e, eventualmente, com o contexto do sistema. Esses
elementos interagem e formam uma unidade funcional. Os sistemas podem ser relativamente
pequenos e simples, ou de grande dimensão e complexidade. A elaboração e execução de um
projeto se justificam para sistemas complexos, por exemplo, organizações, sistemas de
informação ou sistemas homem-máquina.
A abordagem sistêmica consiste em uma perspectiva interdisciplinar e holística das
circunstâncias globais e das relações complexas. Ela possibilita a modelagem destinada a
simplificar o entendimento da realidade do projeto.
O Gerenciamento de Sistemas abrange a elaboração de especificações relativas à tecnologia,
à organização, aos custos, ao tempo e a outros parâmetros de um sistema (por exemplo, um
projeto ou um programa); além disso, inclui a conseqüente gestão do planejamento, da
concepção, da aquisição, da implementação e dos ensaios e testes necessários para a operação
do sistema. Ele compreende, também, as atividades prévias de análise, de concepção e de
desenvolvimento do sistema.
Com a integração, diferentes atividades, iniciativas, interesses e resultados, bem como a
coordenação e o controle destes, são reunidos e harmonizados, de modo a garantirem os
objetivos e o sucesso do projeto. A integração é considerada como uma das funções-chave
que distinguem a atividade do Gerente de Projetos. Uma integração efetiva exige
personalidade apropriada e conhecimentos técnicos adequados, bem como capacidade de
organização, de gerenciamento e habilidades para tratar com pessoas.

23
Elevado:
• Conhecimento profundo da literatura de gerenciamento sistêmico e com os
correspondentes princípios e práticas (tanto com a literatura generalista ou educacional
como com a literatura específica dos setores específicos de atividade).
• Conhecimento técnico suficientemente profundo para compreender as dificuldades de
implementar um sistema que corresponda às especificações estabelecidas.
• Conhecimento amplo da tecnologia envolvida nos projetos da área de atividade em que
opera.
• Conhecimento profundo da organização de projetos e de avaliação das pessoas envolvidas.
• Conhecimento profundo do Gerenciamento de Projetos.
Médio:
• Conhecimento amplo dos conceitos de Gerenciamento com abordagem sistêmica, com os
procedimentos e com as práticas específica dos setores de atividade.
• Conhecimentos da tecnologia envolvida nos projetos da área de atividade em que opera.
Fraco:
• Conhecimento dos conceitos e práticas de gerenciamento com abordagem sistêmica, da
organização de projetos, dos processos de Gerenciamento de Projetos e da tecnologia
envolvida.
Elevado:
• Experiência com o estabelecimento e implementação de um programa de gerenciamento
com abordagem sistêmica.
• Experiência com a integração de equipes envolvendo grupos com origens distintas (com
interesses diferentes ou de várias nacionalidades e culturas), bem como tecnologias
complexas.
Médio:
• Experiência de trabalho com um projeto ou programa que utiliza abordagem sistêmica.
• Experiência com a integração de diferentes grupos em um mesmo projeto.
Fraco:
• Contato direto ou indireto com os métodos do gerenciamento com abordagem sistêmica.
• Contato com os aspectos de integração em um projeto.

24
5 CONTEXTO DO PROJETO
Conceito
Um projeto é formulado, avaliado, desenvolvido e executado em um determinado contexto
(ambiente do projeto), o qual direta ou indiretamente e exerce influências no projeto. Estas
influências, tais como normas, problemas a solucionar, tendências e forças, tanto internas
como externas à organização, têm impacto decisivo na forma como um projeto é concebido e
desenvolvido.
São exemplos de influências externas no projeto os aspectos geofísicos, ecológicos, sociais,
psicológicos, culturais, políticos, econômicos, financeiros, jurídicos, contratuais,
organizacionais, tecnológicos e estéticos.
Stakeholders são pessoas, grupos de pessoas ou entidades que participam ou influem no
projeto e que, direta ou indiretamente, têm interesses em sua evolução, ou que são atingidas
pelos seus resultados. De um modo geral, eles têm um interesse bem fundamentado tanto no
sucesso do projeto (ou da organização) como no contexto em que este projeto (ou
organização) se insere.
São exemplos de stakeholders os clientes, os fornecedores, os contratantes, o gerente do
projeto, os membros da equipe de projeto, os usuários do produto ou serviço resultante do
projeto, os facilitadores, as comunidades locais, os grupos de pressão, as famílias, a mídia, o
governo e os financiadores.
O monitoramento sistemático, antecipado e voltado para o futuro, das influências positivas
(apoios) e negativas (distúrbios) do ambiente do projeto, consiste em um fator importante do
sucesso do projeto. Ele é parte integrante da análise do projeto e representa uma pré-condição
para: a avaliação de conseqüências, a adoção de medidas corretivas e o planejamento e
controle do contexto do projeto, de modo que o projeto alcance seus objetivos.

25
Elevado:
• Conhecimento profundo dos aspectos geográficos, econômicos, sociais, culturais, políticos,
estéticos e outros aspectos do ambiente dos projetos, bem como da forma como estes
aspectos podem influenciar o desempenho do projeto (no mínimo, para um ramo de
atividade principal).
• Conhecimentos necessários para a identificação dos stakeholders de um projeto e o tipo de
influência que estes poderão ter no projeto, ao longo do seu ciclo de vida.
Médio:
• Conhecimento básico dos fatores de influência de diferentes cenários do ambiente de um
projeto e com a forma como estes podem influenciar o desempenho do projeto (no mínimo
para um setor de atividade principal).
• Conhecimentos necessários para a identificação dos principais stakeholders de um projeto.
Fraco:
• Conhecimento básico dos fatores de influência de diferentes cenários do ambiente capazes
de condicionar o desempenho do projeto.
Elevado:
• Experiência considerável com a influência de diferentes contextos no desempenho de
projetos.
• Experiência com a análise de influência dos diferentes stakeholders do projeto, na criação
de planos de contingência para resposta aos fatores de influência negativos e no controle
sistemático destas influências.
Médio:
• Experiência com a influência de diferentes contextos no desempenho de projetos.
Fraco:
• Experiência com a identificação de ações pontuais no contexto do projeto que podem
influenciar o projeto e contato com os impactos potenciais no projeto.

26
6 FASES E CICLO DE VIDA DO PROJETO
Conceito
Cada fase do projeto é um período da duração do projeto, tecnicamente separado de outros
períodos. As fases são limitadas pelo tempo e incluem atividades relacionadas, bem como
resultados específicos destinados a atingir objetivos pré-definidos.
A divisão do projeto em fases depende do setor de atividade ou do tipo do projeto. Um
exemplo da divisão do projeto em fases é mostrado a seguir:
• estudos iniciais (avaliação preliminar das alternativas do conceito do projeto);
• análise da viabilidade (pesquisa detalhada da viabilidade do conceito do projeto);
• detalhamento do projeto (construção por inteiro e das partes);
• contratação (aquisição, contratos);
• execução (implementação, fabricação, realização);
• colocação em operação;
• transferência, comissionamento, aceitação e encerramento.
Os Milestones (marcos), ou marcos de referência, constituem eventos com significado
especial para o projeto. Eles usualmente definem mudanças de fase, quando se decide pela
passagem para a fase seguinte, repetição da última fase ou interrupção do projeto.
O ciclo de vida do projeto é a seqüência de fases pelas quais passa um projeto, desde sua
concepção até atingir seus resultados finais. Na prática do Gerenciamento de Projetos,
eventualmente ocorrem superposições entre fases.
O ciclo de vida de um sistema (instalação, produto) é diferente do ciclo de vida de um
projeto. Muitos projetos podem ser realizados durante o ciclo de vida de um sistema. A
duração de um sistema não é usualmente pré-determinada.

27
Elevado:
• Conhecimento profundo do conceito de ciclo de vida do projeto, aplicados em vários
setores de atividade.
• Conhecimento profundo dos critérios dos critérios para o estabelecimento e controle de
marcos (milestones).
Médio:
• Conhecimento do conceito de ciclo de vida do projeto, aplicado em pelo menos um setor
de atividade.
• Conhecimento dos critérios dos critérios para o estabelecimento e controle de marcos
(milestones)..
Fraco:
• Conhecimento básico da natureza do trabalho de duas ou três fases do ciclo de vida de
projetos, em pelo menos um setor de atividade.
Elevado:
• Experiência com tarefas de identificação do ciclo de vida de projetos, de definição do
trabalho envolvido em cada uma das diferentes fases e dos critérios de finalização de cada
fase.
• Experiência com o Gerenciamento de todas as fases de projetos e no controle dos marcos
(milestones) associados à finalização de cada fase.
• Experiência com o Gerenciamento de Projetos com diferentes ciclos de vida.
• Experiência com Gerenciamento de Projetos com prototipagem, em casos onde se utilizam
protótipos (por exemplo, áreas de Pesquisa e Desenvolvimento, Sistemas de Informação e
outras).
Médio:
• Experiência com o gerenciamento de várias fases do ciclo de vida do projeto e
conhecimento razoável de todas as outras fases, no mínimo em um setor de atividade.
• Experiência com a identificação e controle dos principais marcos (milestones) de um
projeto.
Fraco:
• Experiência com uma ou duas fases do ciclo de vida do projeto e do seu relacionamento
com a seqüência global do projeto.

28
7 DESENVOLVIMENTO E AVALIAÇÃO DO PROJETO
Conceito
Uma avaliação realista do projeto é importante principalmente nas fases iniciais. Ela servirá
de base para decidir sobre a continuação do projeto ou sua interrupção. A verificação da
exeqüibilidade e da viabilidade do projeto é crucial, tanto para a promoção do projeto como
para seu sucesso. O projeto deve ser revisto detalhadamente pelas várias partes nele
envolvidas.
A avaliação do projeto (na fase inicial) prevê o estudo da viabilidade e da rentabilidade.
Além da avaliação técnica e da análise econômica e financeira, a avaliação do projeto pode
ainda incluir outros domínios de análise, por exemplo, a avaliação do impacto ambiental, da
segurança, das especificações de desempenho etc.
Os resultados do projeto são avaliados de acordo com diferentes aspectos:
• sucesso econômico;
• exeqüibilidade;
• viabilidade;
• vantagens e desvantagens para os diferentes grupos de interesse (stakeholders);
• conformidade com as expectativas dos stakeholders;
• riscos e interferências;
• capacidade de financiamento.
Exemplos de métodos utilizados na avaliação dos projetos são:
• análise de rentabilidade;
• análise do valor agregado (EVA);
• análise de cenários;
• valor presente líquido;
• fluxo de caixa;
• taxa interna de retorno do investimento;
• período de retorno financeiro;
• análise do impacto do projeto em seu ambiente.
O projeto deve ser avaliado não apenas no início e no final. No decorrer do ciclo de vida do
projeto devem ser realizadas:
• auditorias de parte ou de toda a organização do projeto;
• revisões de componentes do projeto, em diferentes ocasiões.
Essas auditorias e revisões usualmente não são realizadas por pessoas diretamente envolvidas
no projeto, mas que o conhecem bem.
A avaliação pós-encerramento do projeto considera os objetivos alcançados (verificação dos
critérios de sucesso), a conclusão da documentação do projeto (relatório final) e as lições
aprendidas.

29
Elevado:
• Conhecimento profundo de técnicas de avaliação financeira, tais como, valor atual líquido,
fluxo de caixa, taxa de retorno do investimento etc.
• Conhecimento profundo da interação entre a avaliação financeira e diversos métodos de
planejamento de negócios.
• Conhecimento amplo da análise de impacto no ambiente do projeto
Médio:
• Conhecimento amplo com técnicas básicas de avaliação financeira e de planejamento de
negócios.
• Conhecimento amplo com o impacto no ambiente do projeto
Fraco:
• Conhecimento de técnicas básicas de avaliação financeira, de planejamento de negócios e
do processo de análise de impacto no ambiente do projeto.
Elevado:
• Experiência considerável com a avaliação de projetos de diferentes tipos e em diversas
situações.
• Responsável pela avaliação global de projetos em diferentes circunstâncias.
Médio:
• Experiência com algumas avaliações de projetos de diversos tipos.
Fraco:
• Contato com técnicas básicas de avaliação de projetos.

30
8 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DO PROJETO
Conceito
A estratégia do projeto descreve como a totalidade dos vários objetivos específicos do
projeto deverá ser alcançada, considerando os resultados esperados e os processos a serem
executados. Os resultados obtidos são avaliados com base em métricas quantitativas e
qualitativas.
As definições do projeto descrevem as tarefas e as condições básicas do projeto.
Os objetivos do projeto abrangem todos os aspectos relevantes para o seu sucesso, tanto
técnicos como organizacionais, financeiros, de tempo e qualidade, de segurança, recursos
humanos, logísticos, contratuais. Eles consistem de três aspectos principais: resultados
(produtos e serviços com qualidade especificada), tempo (duração e datas) e despesas (horas e
custos).
A estratégia de um projeto deve ser estabelecida nos estágios iniciais do projeto, ser o mais
compreensível possível e abranger todos os fatores críticos . Durante o desenvolvimento do
projeto, a estratégia deverá ser progressivamente revisada e atualizada (revisão da estratégia
do projeto). É essencial que a estratégia do projeto reflita todos os fatores externos
condicionantes que possam afetar sua viabilidade.
O Gerenciamento de Projetos fornece um conjunto de métodos para estabelecer e avaliar a
estratégia e os objetivos do projeto.

31
Elevado:
• Conhecimento profundo da maioria das áreas/sistemas que contribuem para a estratégia do
projeto, relativa a, pelo menos, um setor de atividade.
• Conhecimento profundo do processo de planejamento estratégico de projetos.
Médio:
• Conhecimento da maioria das áreas/sistemas que contribuem para a estratégia do projeto,
relativa a, pelo menos, um setor de atividade.
• Conhecimento amplo com o processo de planejamento estratégico de projetos.
Fraco:
• Conhecimento básico do processo de planejamento estratégico de projetos.
Elevado:
• Experiência, com papel preponderante, com a preparação do planejamento estratégico de
um número significativo de projetos.
Médio:
• Experiência com o desenvolvimento de planejamento estratégico, para um projeto ou mais
projetos.
Fraco:
• Contato com o planejamento estratégico de projetos.

32
9 CRITÉRIOS DE SUCESSO E INSUCESSO DO PROJETO
Conceito
Os critérios de sucesso e de insucesso de um projeto são aqueles que possibilitam a
avaliação dos resultados do projeto. É fundamental a definição clara e objetiva destes
critérios. Para cada projeto e para cada cliente, eles devem ser especificamente estabelecidos e
avaliados.
Podem ser identificados três grupos básicos de critérios:
• aqueles relativos à organização promotora do projeto, i.e., o dono do projeto ou o utilizador
final;
• os critérios tradicionais ou clássicos do Gerenciamento de Projetos: no prazo, dentro do
orçamento e de acordo com as especificações;
• a contribuição do projeto para a concretização dos objetivos individuais de seus
participantes.
Os critérios de sucesso e de insucesso estão interligados, mas avaliados de maneira
independente. Além disso, eles podem mudar com o tempo, particularmente com a evolução
das condições de mercado. O fato de não se alcançarem os objetivos iniciais de um projeto
nem sempre significa que seja um fracasso.
Exemplos de critérios de sucesso de um projeto:
• entrega da funcionalidade especificada;
• cumprimento dos prazos, do orçamento e das exigências da qualidade;
• a rentabilidade alcançada pelas partes contratantes;
• satisfação das necessidades e expectativas dos stakeholders;
• cumprimento dos objetivos pré-definidos.
Exemplos de critérios de insucesso de um projeto:
• ultrapassagem dos prazos ou dos custos;
• falta de qualidade;
• desconsideração de pedidos ou de reclamações.
Em especial, fatores qualitativos têm sido cada vez mais apontados como críticos para o
sucesso ou insucesso de um projeto, por exemplo:
• qualificação do pessoal envolvido no projeto;
• comportamento orientado para a resolução de conflitos;
• motivação no trabalho;
• estilo de gerenciamento.

33
Elevado:
• Conhecimento profundo dos diferentes tipos de critérios e modelos de avaliação da medida
de sucesso de um projeto.
• Conhecimento profundo dos critérios operacionais de sucesso do projeto, critérios de
avaliação da capacidade comercial e financeira dos fornecedores e do conjunto de
processos de Gerenciamento de Projetos.
Médio:
• Conhecimento amplo dos os diferentes critérios de medida do sucesso e do insucesso de
projetos.
Fraco:
• Conhecimento básico do processo de medição do sucesso e do insucesso de projetos.
Elevado:
• Experiência com a identificação e na avaliação dos fatores que contribuem para o sucesso
ou insucesso de projetos, tanto do ponto de vista do dono do projeto como do fornecedor e
dos stakeholders.
Médio:
• Experiência com a avaliação do sucesso e do insucesso de projetos.
Fraco:
• Participação no processo de avaliação do sucesso e do insucesso de projetos.

34
10 INICIAÇÃO DO PROJETO
Conceito
A iniciação do projeto constitui a fase preliminar do gerenciamento, na qual as condições
iniciais de um projeto bem sucedido são criadas e os fundamentos para a execução do projeto
são definidos. Esta fase caracteriza-se por expectativas ainda pouco definidas, grande
incerteza quanto à chance de sucesso e pressão por delimitação de prazos.
As tarefas mais importantes da fase de iniciação de um projeto são:
• mobilização da equipe do projeto;
• planejamento de disponibilidade de equipamentos e instalações;
• definição da finalidade, dos objetivos e do escopo do projeto;
• entendimento e especificação das condições base para a execução do projeto;
• preparação e definição da organização do projeto;
• definição dos procedimentos de trabalho e de comunicação;
• estabelecimento dos planos iniciais;
• criação e formalização do project charter.1
A iniciação do projeto exige, portanto, grande atenção, participação ampla e decisões
amadurecidas. O planejamento do Gerenciamento de Projetos é uma condição importante
para a iniciação do projeto.
A iniciação do projeto abrange, principalmente, a criação da equipe do projeto. Os objetivos
do processo de formação da equipe, durante esta primeira fase do projeto, são:
• criar uma visão compartilhada, ou missão, para o projeto, com base na identificação de
seu contexto, sua finalidade e seus objetivos;
• obter a aceitação2
dos planos de ação, definindo o escopo do trabalho, a organização do
projeto, bem como as restrições da qualidade, de custos e de tempo;
• colocar em funcionamento a equipe de projeto, através do estabelecimento de
metodologias de trabalho e canais de comunicação;
• orientar sistematicamente a equipe de projeto para a finalidade do projeto e a forma de
alcançar seus objetivos.
A reunião de iniciação do projeto (kick-off meeting) ou o workshop de lançamento (start-
up-workshop) são exemplos de tarefas incluídas no processo de iniciação do projeto.
1
Nota do editor: o project charter tem sido traduzido, em vários textos, como “mapa do projeto” ou “proposta
executiva”. É um documento formal que reconhece a existência do projeto e a autoridade do gerente do mesmo,
emitido por pessoa externa ao projeto. Ele contém os requisitos-chave a que o projeto deve satisfazer e inclui
uma descrição sucinta de seus produtos.
2
Nota do editor: Esta aceitação deve ser obtida também dos stakeholders.

35
Elevado:
• Conhecimento profundo das tarefas de iniciação de um projeto, necessárias para criar
e aprovar um project charter.
• Conhecimento profundo de práticas de mobilização de equipes de projeto.
Médio:
• Conhecimento do conteúdo de um project charter.
• Conhecimento de práticas de mobilização de equipes de projeto.
Fraco:
• Conhecimento básico de um project charter.
• Conhecimento básico de práticas de mobilização de equipes de projeto.
Elevado:
• Experiência ampla com a formação de equipes e o gerenciamento dos recursos materiais
necessários à iniciação do projeto.
• Experiência com a mobilização de equipes para o início dos trabalhos de um projeto.
• Experiência com o gerenciamento de expectativas e de incertezas.
• Experiência com a elaboração de project charters e com o gerenciamento de sua revisão e
aprovação.
Médio:
• Experiência com a formação de equipes e no gerenciamento dos recursos materiais
necessários para a iniciação de um projeto.
• Experiência com a mobilização de equipes para o início dos trabalhos de um projeto.
• Colaboração na elaboração de project charters.
Fraco:
• Participação nos processos de formação de uma equipe de projeto e de início dos trabalhos.

36
11 ENCERRAMENTO DO PROJETO
Conceito
O encerramento do projeto consiste na conclusão ou término dos trabalhos, uma vez
atingidos os resultados do projeto. O encerramento combina dois processos: o primeiro, a
entrega dos resultados do projeto ou de seu produto final, bem como sua aceitação formal
pelo cliente; o segundo, a documentação formal dos resultados do projeto e das lições
aprendidas.
A entrega dos produtos finais de um projeto segue um procedimento acordado entre o cliente
e o gerente do projeto. As principais atividades desta fase são:
• apresentação de documentação relativa ao produto desenvolvido (manuais de utilização,
protocolos de testes e ensaios, relatórios de inspeções etc.);
• avaliação final dos resultados financeiros do projeto (demonstrativo pós-projeto);
• relatório de encerramento do projeto e documentação final do projeto;
• lista de questões em aberto e de trabalhos em andamento;
• lista de reclamações;
• acordos sobre treinamentos, garantias e responsabilidades.
No âmbito de uma reunião de encerramento do projeto pode ser realizado um processo de
revisão de experiências, tendo como propósito o melhoramento contínuo de processos, o
qual inclui:
• geração, verificação e validação de todos os dados e informações relevantes para o projeto,
por exemplo, tabelas de dados e configurações;
• identificação de acontecimentos importantes, tais como interferências externas e ações de
controle;
• constituição ou atualização de bases de dados com informação histórica sobre os projetos
realizados;
• avaliação da satisfação do cliente e dos membros da equipe de projeto;
• avaliação do desempenho do projeto e dos objetivos alcançados;
• produção de recomendações e de propostas de melhoria.
O encerramento é a última fase do ciclo de vida do projeto, imediatamente anterior ao início
das operações.
Existem termos sinônimos para “encerramento” tais como entrega, comissionamento,
transferência, close out etc.

37
Elevado:
• Conhecimento profundo das exigências das fases posteriores ao encerramento do projeto.
• Conhecimento profundo das técnicas de encerramento, em especial aquelas relacionadas
com o gerenciamento de expectativas dos membros da equipe de projeto.
• Conhecimento profundo do processo de encerramento da documentação contratual.
• Conhecimento profundo dos processos de revisão do projeto, em particular: (1)
comparação entre os resultados atingidos e os objetivos inicialmente estabelecidos e (2)
identificação dos registros históricos relevantes.
Médio:
• Conhecimento do conteúdo do documento de encerramento de um projeto e do processo de
revisão.
• Conhecimento dos dados-chave de avaliação do desempenho de um projeto.
Fraco:
• Conhecimento do conteúdo e dos objetivos do documento de encerramento de um projeto.
Elevado:
• Experiência com a gestão do encerramento de vários projetos, de diferentes graus de
complexidade.
• Experiência com a análise das implicações comerciais do encerramento do projeto.
• Experiência com a gestão da interface entre o projeto e as fases posteriores ao seu
encerramento.
• Experiência, como responsável, no processo de revisão de projetos, tanto no âmbito da
organização como no âmbito dos clientes e fornecedores.
Médio:
• Experiência com encerramento de projetos, incluindo o processo de revisão e
responsabilidade na preparação de dados históricos.
Fraco:
• Contato com encerramento de projetos.
• Envolvimento em um processo de revisão de projeto.

38
12 ESTRUTURAS DO PROJETO
Conceito
A decomposição do trabalho constitui uma forma de estruturar o projeto em elementos de
trabalho (ou pacotes de trabalho).
A Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT) 3
, ou Work Breakdown Structure (WBS), é
a representação da estrutura do projeto, usualmente empregada na forma gráfica. Os
diferentes níveis da WBS podem ser estruturados segundo lógicas diversas, tais como o
produto/objeto, a função, a responsabilidade, a distribuição geográfica, ou segundo outras
lógicas (ou uma combinação destas). A WBS se aplica, por ordem decrescente de agregação,
a:
• áreas de trabalho ou fases;
• pacotes de trabalho (work packages);
• atividades;
• tarefas.
A WBS é um instrumento central da organização e da comunicação no projeto. Ela deve
descrever todos os componentes do trabalho a ser realizado, de forma que seja possível
controlar a execução do projeto. A WBS constitui a estrutura conceitual em que se baseia
todo o planejamento e controle do projeto.
Os pacotes de trabalho definem e descrevem os conteúdos do trabalho a ser realizado, seus
objetivos, os resultados esperados, as pessoas responsáveis pela execução, as datas de início e
término, suas respectivas durações, os recursos necessários, os pressupostos e os custos de
execução.
A organização e atribuição das responsabilidades é feita através da Matriz de
Responsabilidades.
3
Nota do editor: alguns autores preferem o termo “Estrutura Analítica do Projeto (EAP)”.

39
Elevado:
• Conhecimento profundo de métodos para a elaboração de uma Estrutura de Decomposição
do Trabalho (WBS), das suas diferentes formas e das razões da sua utilização.
• Conhecimentos necessários para relacionar a WBS com ferramentas e técnicas do
Médio:
• Conhecimento de métodos para a preparação de uma WBS ou uma OBS (Organizational
Breakdown Structure).
• Conhecimento da utilização de uma WBS e do seu relacionamento com ferramentas e
técnicas do Gerenciamento de Projetos.
Fraco:
• Conhecimento dos princípios da construção de uma WBS, de seus objetivos e de seus
benefícios.
Elevado:
• Experiência ampla com a preparação e utilização de WBS e de OBS, em vários projetos.
Médio:
• Experiência com a preparação e utilização de WBS.
Fraco:
• Experiência com o processo de subdivisão do trabalho de um projeto.
• Contato com métodos e objetivos da elaboração de WBS e de OBS.

40
13 CONTEÚDO E ESCOPO
Conceito
A partir de uma situação inicial, um projeto gera sucessivos estados intermediários de um
sistema, e chega a um estado final. Este pode ser um sistema físico (artificial ou natural), uma
organização, um sistema de informação ou um sistema de conhecimento. O novo estado do
sistema (por exemplo, um novo modelo organizacional) deverá satisfazer aos requisitos
funcionais que terão de ser identificados e analisados antes da definição dos objetivos e do
início da busca de soluções.
Devem ser executadas as seguintes atividades:
• Identificar e analisar o estado atual do sistema;
• Identificar as diferentes soluções ou alternativas;
• Definir as ações necessárias para passar do estado atual para o novo estado.
A definição das funções a que os processos de mudança e os novos estados do sistema
devem satisfazer, bem como a delimitação do conteúdo do projeto baseada no esboço de
alternativas, são estabelecidas e decididas com base na descrição e no detalhamento do
escopo do projeto. Esta descrição deve contemplar, em termos gerais e detalhados, as várias
fases do projeto, como nos exemplos a seguir.
• Nos projetos organizacionais, funções e soluções organizacionais, novas ou modificadas,
são definidas para áreas bem determinadas.
• Nos projetos de construção, instalações novas ou alteradas, bem como suas respectivas
funções, são definidas por meio de desenhos, esquemas e descrições.
• Nos projetos de desenvolvimento de produtos, são definidos produtos e serviços, novos ou
modificados, bem como suas respectivas funções.
Os trabalhos de concepção e de realização dos novos estados do sistema são definidos e
estruturados no Elemento 12 (Estruturas do Projeto). O conteúdo e escopo do projeto são
também as bases para a Gestão da Configuração e Alterações (ver o Elemento 17).
É muito importante que o gerente do projeto conheça o conteúdo do projeto, sua profundidade
e a extensão do trabalho envolvido. Se o gerente de projeto não conseguir, de maneira
adequada, delimitar o projeto e documentar a evolução do sistema (extensões e reduções), o
projeto tende a sair do controle.

41
Elevado:
• Conhecimentos necessários para gerenciar as tarefas de definição do escopo de projetos
complexos, abrangendo diferentes áreas organizacionais, ou terceiros.
• Conhecimentos para gerenciar a documentação de projetos complexos, abrangendo
diferentes áreas organizacionais, ou terceiros.
Médio:
• Conhecimentos necessários para apoiar o gerenciamento das tarefas de definição do escopo
de projetos, abrangendo diferentes áreas organizacionais, ou terceiros.
• Conhecimentos necessários para apoiar o a documentação de projetos, abrangendo
diferentes áreas organizacionais, ou terceiros.
Fraco:
• Conhecimentos básicos para avaliar a clareza do escopo de um projeto.
Elevado:
• Experiência com gerenciamento de equipes multidisciplinares, responsáveis pela
identificação e definição do escopo de projetos de complexidade alta.
• Experiência com negociação e documentação do conteúdo e escopo de projetos, de sua
divisão em fases do trabalho, e da avaliação do impacto das alterações surgidas no decorrer
do projeto.
Médio:
• Experiência com a identificação e documentação do escopo de projetos de complexidade
média.
• Experiência com a identificação e documentação das alterações no escopo de projetos.
Fraco:
• Experiência com o processo de definição do escopo de um projeto.

42
14 PROGRAMAÇÃO DO TEMPO
Conceito
A Programação do tempo (scheduling) consiste na seleção e aplicação de técnicas
apropriadas para produzir um programa de execução das atividades do projeto que permita
respeitar as respectivas datas-chave e objetivos do projeto.
A programação envolve identificar e incorporar, no programa, as fases do projeto, os pacotes
de trabalho e respectivos marcos (milestones), as atividades e respectivas precedências, as
necessidades e disponibilidades de recursos, as limitações temporais e as restrições internas e
externas.
O Gerenciamento de Projetos dispõe de técnicas de programação específicas, tais como os
diagramas de Gantt (ou de barras), as redes (PERT, CPM etc.), a programação de recursos, a
programação de marcos etc.
As principais tarefas da programação são:
• detalhar os pacotes de trabalho em atividades;
• definir as relações de precedência;
• estimar as durações das atividades e os recursos necessários para cada uma delas;
• fixar as datas das atividades;
• otimizar e publicar o programa do projeto;
• comparar as datas atingidas, planejadas e presentes, bem como elaborar novas previsões;
• atualizar os custos, os produtos intermediários (deliverables) e os recursos.

43
Elevado:
• Conhecimento profundo do impacto de diversos fatores (tecnológicos, financeiros, de
disponibilidade de recursos, condicionantes ou limitadores projeto etc.) na programação
de um projeto.
• Conhecimento profundo para liderar reuniões destinadas à determinação de estimativas e
previsões de prazos e recursos.
• Conhecimento da interação entre WBS e OBS (Organisational Breakdown Structure) e a
programação de projetos.
• Conhecimento sobre métodos para adaptar a programação do projeto com a finalidade de
otimizar o impacto dos diferentes fatores.
• Conhecimento das técnicas específicas de programação de projetos.
• Conhecimento de ferramentas de informática (software) que apóiam a programação de
projetos.
• Conhecimento de métricas de desempenho de programação do tempo.
Médio:
• Conhecimento de ferramentas de informática (software) que apóiam a programação de
projetos.
• Conhecimento da interação entre WBS e OBS (Organisational Breakdown Structure) e a
programação de projetos.
• Conhecimento de métricas de desempenho de programação do tempo.
• Conhecimentos necessários para a obtenção de estimativas e previsões de prazos e
recursos.
Fraco:
• Noções de ferramentas de informática (software) que apóiam a programação de projetos.
• Noções sobre estimativas e previsões de prazos e recursos.
Elevado:
• Experiência ampla com a programação de projetos, de diferentes tipos e níveis de
complexidade.
• Experiência com a utilização de mais de um software de Gerenciamento de Projetos.
• Experiência com análise de desempenho e utilização de métricas específicas do setor de
atividade em que se insere o projeto.

44
Médio:
• Experiência com a programação de projetos, de diferentes tipos e níveis de complexidade.
• Experiência com a utilização de mais de um software de Gerenciamento de Projetos.
• Contato com a análise de desempenho e conhecimento das métricas específicas do setor de
atividade em que se insere o projeto.
Fraco:
• Experiência com a programação de projetos.
• Experiência com a utilização de software de Gerenciamento de Projetos.

45
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46
15 RECURSOS
Conceito
Os recursos incluem as pessoas da equipe de projeto, equipamentos, materiais e instalações
necessárias para a realização das atividades, dos pacotes de trabalho ou do projeto como um
todo.
O planejamento dos recursos compreende a identificação dos recursos necessários e a
programação otimizada da sua utilização, tanto dos recursos disponíveis como aqueles
passíveis de contratação.
Para a avaliação quantitativa dos recursos necessários à implementação de um projeto (ou de
partes de um projeto) vários métodos de estimativa podem ser utilizados:
• estimativa analítica, (por exemplo, function-point analysis, comparação do projeto com
informações disponíveis em bases de dados e em pessoas-chave);
• entrevistas (individuais ou em grupo) com especialistas;
• algoritmos de cálculo (específicos de cada indústria ou setor de atividade).
Normalmente, a estimativa dos recursos começa como uma quantificação ou medida dos
recursos necessários, que pode mais tarde ser traduzida num orçamento financeiro, mediante o
emprego de tabelas de atualização de valores.
Para identificar a disponibilidade de recursos, é necessária uma avaliação que considera o
momento de sua utilização (disponibilidade temporal), a qualificação (capacidade para
realizar tarefas específicas) e a quantidade (suficiência do recurso).
No planejamento, os recursos relativos à execução das diversas atividades só são
considerados enquanto durar o projeto. Variando-se as datas e o número de recursos, o
nivelamento destes pode ser efetuado para diferentes prioridades - por exemplo, para a
minimização de flutuações de recursos ou duração do projeto, de danos causados por
escassez, ou de conflitos em situações de projetos múltiplos.

47
Elevado:
• Conhecimento profundo do dimensionamento de recursos (humanos, materiais e de
capital) para um projeto e da otimização da sua utilização.
• Conhecimento profundo dos processos de recrutamento, planejamento de carreiras,
formação e técnicas de avaliação (assessment) de pessoas.
Médio:
• Conhecimento da estimativa de recursos (humanos, materiais e de capital) para um
projeto.
• Conhecimento dos processos de recrutamento, planejamento de carreiras, formação e
técnicas de avaliação (assessment) de pessoas.
Fraco:
• Noções da estimativa de recursos (humanos, materiais e de capital) para um projeto.
• Conhecimento amplo com processos de formação de pessoas.
Elevado:
• Experiência ampla com o planejamento de recursos (humanos, materiais e de capital) para
projetos.
• Experiência ampla com a utilização de técnicas de avaliação de recursos.
• Experiência com a negociação de recursos, dentro e fora da organização.
• Experiência com processos de avaliação de recursos.
Médio:
• Experiência com o planejamento de recursos (humanos, materiais e de capital) para
projetos.
• Alguma experiência com a negociação de recursos, dentro e fora da organização.
Fraco:
• Colaboração em processos de planejamento de recursos (humanos, materiais e de capital)
para projetos.

48
16 CUSTOS E FINANCIAMENTO DO PROJETO
Conceito
O planejamento e controle dos custos de um projeto permitem identificar e quantificar os
custos previstos de cada produto intermediário (deliverable) do projeto, comparar as despesas
realizadas com as planejadas e as presentes, e elaborar estimativas de outros custos. Uma
condição inicial é que todos os produtos do projeto (finais e intermediários) sejam calculáveis
e mensuráveis. Outra condição é o conhecimento adequado do ambiente do projeto e das
condições básicas de realização dos trabalhos.
As principais tarefas envolvidas no processo de planejamento e controle dos custos são:
• análise e estimativa de custo dos elementos da WBS (EDT);
• diferenciação entre custos com pessoal, equipamentos e aquisição de recursos externos;
• estabelecimento dos vários elementos dos custos;
• definição das metas de custos;
• medição das despesas e dos custos incorridos (contabilidade gerencial);
• comparação de custos planejados com as realizados;
• análise dos desvios e das respectivas causas;
• avaliação de todas alterações e reivindicações;
• análise das tendências dos custos;
• cálculo dos custos residuais e dos custos previstos no fim do projeto;
• desenvolvimento e aplicação de medidas para controle de custos;
• cálculo de custos em casos de antecipação e postergação dos prazos e das etapas do
projeto.
Alguns dos instrumentos de planejamento e controle dos custos mais utilizados são as
listagens de custos por atividades, os planos de custo e as “curvas S”.
O financiamento do projeto abrange essencialmente o processo de obtenção de fundos para
sua realização, da maneira mais prudente e favorável possível. As tarefas principais são:
• análise das conseqüências contratuais do financiamento do projeto;
• distribuição do orçamento pelos componentes da WBS;
• cálculo do fluxo de caixa;
• obtenção das autorizações de pagamento;
• validação e gestão dos orçamentos;
• cobertura das despesas realizadas;
• consideração das modificações orçamentais ocorridas durante o ciclo de vida do projeto;
• mobilização de fundos;
As principais medidas de análise do financiamento são: a taxa de retorno do investimento, o
valor presente líquido, o período de retorno do investimento, entre outras.

49
Elevado:
• Conhecimento profundo dos processos de criação, análise e gestão orçamentária de
projetos nacionais e internacionais, envolvendo financiamento e/ou subcontratação de
serviços externos à organização.
• Conhecimento profundo da utilização de fluxos de caixa.
• Conhecimentos necessários para estimar e gerenciar diferentes variáveis de custos
associadas a um projeto, incluindo custos com pessoal, equipamentos, instalações, custos
provisionais associados a planos de contingência e a prêmios, entre outros.
• Conhecimentos necessários para identificar os fatores do ambiente do projeto que podem
condicionar os custos deste, tais como: contratações, variações cambiais e conhecimento
dos métodos financeiros para criação de provisões relacionadas com tais fatores.
• Conhecimento dos diferentes métodos de análise de financiamento de projetos.
Médio:
• Conhecimento da criação, análise e gerenciamento de orçamentos de projetos, envolvendo
subcontratação.
• Conhecimento da utilização de fluxos de caixa.
• Conhecimento das diferentes variáveis de custos associadas a um projeto, incluindo custos
com pessoal, com equipamento, instalações, custos provisionais associados a planos de
contingência e a prêmios etc.
• Conhecimento dos fatores do ambiente do projeto, que podem condicionar os custos deste,
tais como, contratações, variações cambiais ou de taxas.
• Conhecimento da análise do financiamento de projetos.
Fraco:
• Conhecimento de gestão orçamentária com a utilização de fluxos de caixa.
• Conhecimento de variáveis de custos associadas a um projeto, incluindo custos com
pessoal, equipamento e instalações.
Elevado:
• Experiência com a elaboração de orçamentos de projetos complexos envolvendo, no
mínimo, 3 das seguintes variáveis de custos:
• Contratação de serviços de terceiros, nacionais e/ou estrangeiros.
• Custo de recursos humanos internos à organização.
• Constituição de provisões.
• Financiamento externo.

50
• Experiência com a criação e gerenciamento de fluxos de caixa de projeto, incluindo o
tratamento de pagamentos a fornecedores e trabalhos em andamento (Work in Process -
WIP).
Médio:
• Experiência com a elaboração de orçamentos de projetos envolvendo, no mínimo, duas das
seguintes variáveis de custo:
• Contratação de serviços de terceiros nacionais.
• Custo de recursos humanos internos à organização.
• Aquisição de equipamentos e outros recursos materiais.
• Constituição de provisões.
• Financiamento externo.
• Experiência de criação e gerenciamento de fluxos de caixa de projeto, incluindo o
tratamento de pagamentos a fornecedores e trabalhos em andamento (Work in
Process -WIP).
Fraco:
• Colaboração na gestão orçamentária de projetos.
• Experiência com a elaboração de orçamentos para a aquisição de equipamentos e
outros recursos materiais.

51

52
17 CONFIGURAÇÃO E MODIFICAÇÕES
Conceito
A configuração é definida por todos os atributos funcionais e físicos de um produto, os quais
se encontram descritos na documentação do produto ou que neste já foram incorporados.
A Gestão da Configuração consiste em todas as medidas técnicas e organizacionais
necessárias para:
• a identificação da configuração;
• o controle da configuração;
• auditoria da configuração.
O foco da Gestão da Configuração está em todos os produtos intermediários ou finais do
projeto (project deliverables), conjugados com a compilação e a documentação sistemática da
situação atual da configuração, o controle de suas alterações, a verificação da conformidade
do produto ao projeto alterado e transmissão das informações de mudança no tempo certo, a
todos os membros do projeto.
A Gestão das Modificações4
enfoca o controle das mudanças de configuração do projeto.
Nela se identificam, descrevem, classificam, avaliam, aprovam, realizam e verificam todas as
modificações. Como premissa, é exigida uma configuração inicial bem definida (baseline),
que considera as especificações iniciais do produto e um procedimento sistemático e bem
documentado da Gestão das Modificações que deverá abranger o seguinte:
• registro de todas as modificações propostas (pedidos de modificação quanto ao escopo,
ao risco, à qualidade, aos custos ou ao tempo);
• submissão dos pedidos de modificação e avaliação de seu impacto no projeto;
• autorização ou rejeição das modificações pelo nível adequado de autoridade;
• implementação das modificações aprovadas;
• auditoria da execução das modificações.
As modificações podem ser solicitadas por qualquer participante e têm que ser gerenciadas
tanto no período de submissão como durante sua execução. Todas as modificações devem ser
consideradas como potenciais emendas contratuais (internas ou externas) aos contratos em
vigor.
4
Nota do editor: alguns autores utilizam indistintamente “modificação” e “alteração”.

53
Elevado:
• Conhecimento amplo dos processos de Gestão de Modificações e Gestão da Configuração
em projetos.
• Conhecimento da forma como devem ser redigidos os contratos de modo a permitirem a
inclusão de alterações e sua gestão.
• Conhecimento das cláusulas contratuais geralmente adotadas em contratos de projeto.
Médio:
• Conhecimento do processo de Gestão de Modificações e Gestão da Configuração em
projetos.
• Conhecimento dos princípios básicos da legislação contratual em projetos.
Fraco:
• Noções do processo de Gestão de Modificações e Gestão da Configuração em projetos.
• Conhecimento sobre pontos específicos de legislação contratual em projetos.
Elevado:
• Experiência com a Gestão de Modificações e Gestão de Configuração em projetos que
envolvem diversas organizações.
• Experiência com a definição e documentação de mudanças de configuração.
Médio:
• Experiência com a Gestão de Modificações e Gestão da Configuração em projetos.
• Participação na definição e documentação de mudanças de configuração.
Fraco:
• Contato com a Gestão de Modificações ou Gestão da Configuração em projetos.
• Participação em algum processo de mudança de configuração.

54
18 RISCOS DO PROJETO
Conceito
Riscos são caracterizados pela possibilidade5
de um projeto não se realizar de acordo com os
objetivos (especificações, custos, tempo etc.) e com as condições externas. Os desvios que
ocorrem podem ser de difícil aceitação ou até mesmo inaceitáveis.
A Gestão de Riscos aplicada em projetos consiste nos processos de identificação,
classificação e quantificação dos riscos, bem como no gerenciamento das ações de resposta a
todos riscos do projeto. A análise de riscos e a Gestão dos Riscos do projeto adotam uma
abordagem formal, ao invés de uma abordagem intuitiva. Os processos de gestão dos riscos
ocorrem em todas as fases do ciclo de vida do projeto.
Os riscos do projeto são acontecimentos incertos com impacto negativo (prejuízos ou danos)
ao sucesso geral do projeto, ou são eventos que podem causar prejuízos que não puderam ser
previstos. Eles são determinados pela probabilidade da sua ocorrência e pela quantificação
dos danos ou prejuízos potenciais. Os riscos estão presentes em todos os projetos, seja qual
for seu tamanho, complexidade, setor de atividade ou de negócio.
Os riscos podem ser classificados, de acordo com sua natureza e origem, em: riscos de custo,
de tempo e financeiros, bem como em riscos técnicos, sócio-psicológicos, legais, políticos,
entre outros.
Geralmente, apresentam-se cinco tipos de ações de resposta aos riscos:
• evitar ou remover;
• reduzir;
• contratar seguro;
• transferir para outros;
• aceitar.
Essas ações reduzem ou previnem o impacto do risco no projeto. A documentação dos riscos
e o controle da resposta aos riscos são tarefas adicionais da Gestão de Riscos.
Não só a Gestão de Riscos é relevante no Gerenciamento de Projetos, mas também a Gestão
das oportunidades.6
5
Nota do editor: Rigorosamente, emprega-se o conceito de “probabilidade”.
6
Nota do editor: Também se empregam as expressões “risco positivo” ou “chance”.

55
Elevado:
• Conhecimento profundo dos processos de Gestão de Riscos (em particular, a Análise de
Riscos) em projetos e capacidade de avaliar os benefícios de sua aplicação.
• Conhecimentos das técnicas utilizadas para a identificação, classificação e qualificação dos
riscos em projetos, especialmente: brainstorming, entrevistas, checklists, análise
probabilística, análise de sensibilidade, árvores de decisão etc.
Médio:
• Conhecimento do processo de Gestão de Riscos.
• Conhecimento básico de técnicas utilizadas na análise de riscos em projetos.
Fraco:
• Conhecimento dos benefícios da aplicação da Gestão de Riscos e de algumas técnicas de
Gestão de Riscos.
Elevado:
• Experiência com a Gestão de Riscos em diferentes tipos de projeto.
• Experiência com a identificação das possíveis respostas a riscos.
• Experiência com a criação de planos de contingência para os riscos mais significativos,
para diferentes tipos de projeto.
• Experiência com a utilização de técnicas de análise de riscos.
Médio:
• Experiência com a Gestão de Riscos.
• Experiência com a identificação das possíveis respostas riscos.
• Experiência com a participação na criação de planos de contingência para os riscos mais
significativos.
• Experiência com a utilização de técnicas de análise de riscos.
Fraco:
• Experiência com a utilização da análise de riscos em projetos.
• Contato com a utilização de técnicas de análise de riscos.

56
19 MEDIDA DO DESEMPENHO
Conceito
A medida do desempenho é o conceito utilizado para representar o progresso físico
alcançado no que se refere ao comportamento dos custos e ao cumprimento dos prazos do
projeto.
A medição contínua da situação do projeto é vital para um controle adequado do tempo e dos
custos. As informações geradas permitem uma avaliação muito importante sobre o
desempenho do tempo e dos custos do projeto, bem como sobre seu Valor Agregado
(Earned Value).
As informações anteriores são usualmente coletadas no nível das tarefas do projeto e
resumidas à medida em que sobem aos níveis superiores (por exemplo, pela WBS).
A Análise do Valor Agregado (EVA-Earned Value Analysis) é um procedimento útil para
calcular e avaliar o progresso do projeto. Os indicadores da situação corrente do projeto são:
• Custo Orçado do Trabalho Planejado - Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS)
• Custo Orçado do Trabalho Executado - Budgeted Cost for Work Perfomed (BCWP)
• Custo Real do Trabalho Executado - Atual Cost of Work Perfomed (ACWP)
A comparação do Valor Agregado ou Earned Value (BCWP) com o custo Orçado do
Trabalho Planejado (BCWS) e com o Real do Trabalho Executado (ACWP) dá origem a dois
indicadores: Variação de Prazo - Schedule Variance (SV) e Variação de Custo - Cost Variance
(CV).
Os resultados desta análise da situação atual podem ser utilizados então para fundamentar
projeções de custos e de prazos.

57
Elevado:
• Conhecimento profundo sobre a utilização de indicadores de desempenho de projetos.
Médio:
• Conhecimento de indicadores de desempenho de projetos.
• Conhecimento da Análise do Valor Agregado (Earned Value Analysis).
Fraco:
• Conhecimentos básicos de indicadores de desempenho de projetos.
• Noções da Análise do Valor Agregado.
Elevado:
• Experiência com a utilização intensiva da avaliação de desempenho de projetos de vários
tipos e graus de complexidade
• Experiência com a utilização da Análise do Valor Agregado para a criação de ações
corretivas e/ou de reformulação do planejamento do projeto em termos de prazos e
orçamento.
Médio:
• Experiência com a utilização de indicadores de desempenho, englobando a Análise do
Valor Agregado, em diferentes situações de projetos.
Fraco:
• Contato com a utilização de indicadores de desempenho de projetos.

58
20 CONTROLE DO PROJETO
Conceito
O Controle do Projeto é o processo de estabelecer objetivos e planos do projeto, medir o
desempenho real do projeto, comparar o desempenho real contra aquele planejado nas fases
iniciais, e adotar prontamente ações corretivas quando necessário.
O Controle do Projeto integra as funções de planejamento, de tomada de decisões e de
inspeção em todas as atividades do projeto, no que se refere principalmente ao trabalho, ao
tempo e aos custos. Consegue-se assim que os trabalhos realizados em diferentes
organizações ou locais sejam efetivamente compatíveis, com relação a tempo, conteúdo e
custo, de modo a alcançar os objetivos do projeto de maneira efetiva.
O controle efetivo do projeto inclui, principalmente, as seguintes tarefas:
• estabelecimento de um sistema de relatórios;
• monitoramento do desempenho do projeto em datas específicas (análise em tempo real);
• análise dos desvios entre os objetivos previstos e os realizados;
• aplicação de um sistema de autorização de trabalhos;
• análise de previsão de tendências;
• planejamento de ações alternativas e realização de simulações (What-If Analysis);
• desenvolvimento e aplicação de ações de controle;
• ajuste ou modificação dos objetivos do projeto (revisões do plano).
Embora o controle do projeto seja uma das funções fundamentais do Gerenciamento de
Projetos, é possível designar uma entidade independente para esta finalidade (por exemplo,
um controlador externo ao projeto).
Quanto maior a freqüência dos relatórios, e quanto antes forem adotadas, as ações de controle,
mais efetivos serão os efeitos.

59
Elevado:
• Conhecimento amplo das técnicas de planejamento e controle de projetos.
• Conhecimento necessário para análise dos relatórios de progresso, face ao tipo de
personalidade dos diferentes elementos da equipe.
• Conhecimento necessário para a escolha das ações de controle e sua freqüência de
utilização, bem como do sistema de relatórios para diferentes tipos de projetos e para as
diferentes fases de um projeto.
Médio:
• Conhecimento das técnicas de planejamento e controle de projetos.
• Conhecimento do que deve ser medido, da freqüência de medição e das ações de controle,
em um projeto.
Fraco:
• Conhecimento básico de técnicas de planejamento e princípios de controle de projetos.
Elevado:
• Experiência ampla com planejamento e monitoramento de desempenho, face às metas
planejadas e com a adoção de ações corretivas, em projetos grandes e complexos.
Médio:
• Experiência com o planejamento, o monitoramento e a correção de desvios de atividades,
em projetos de complexidade e dimensão médias.
Fraco:
• Contato com o planejamento, o monitoramento e a correção de projetos.

60
21 INFORMAÇÃO, DOCUMENTAÇÃO E REPORTING
Conceito
A coleta, o intercâmbio e armazenamento da informação são elementos fundamentais no
Gerenciamento de Projetos. Neste sentido os sistemas de informação e a documentação
devem responder às necessidades de informação e às solicitações dos elementos de equipe do
projeto. Os sistemas de informação e documentação de projetos devem coletar, armazenar,
processar, condensar, distribuir e recuperar eficazmente toda a informação relevante para o
projeto. A apresentação sumária da situação do projeto deve refletir, em formato de fácil
visualização, os dados atualizados, os desvios e as possíveis ações corretivas.
Os sistemas de informação de Gerenciamento de Projetos são apoiados pelos diversos
recursos da tecnologia da informação. As fontes e o intercâmbio de informação utilizam
redes compartilhadas (Internet, Intranet e redes internas de organizações ou equipes) e o
armazenamento em bases de dados.
A recuperação e o fornecimento de informações orientadas ao projeto, a partir de documentos
existentes (catálogos de produtos, outros projetos, sistematização de experiências, literatura
técnica ou comercial, endereços etc.), constituem um elemento importante para melhorar a
eficiência do Gerenciamento de Projetos.
A informação ou documentação do projeto é normalmente guardada em repositórios
compartilhados, orientados para a distribuição da informação. Os modelos de documentação
usados em projetos, bem como os respectivos repositórios compartilhados, devem ser
concebidos e planejados o mais cedo possível. Posteriormente, e ao longo de todo o projeto,
eles estarão sujeitos a revisões e atualizações periódicas.
Aspectos especialmente importantes da documentação são a atualidade e a consistência da
informação. Neste sentido são necessárias ações específicas do gerente de projetos.
O reporting (processo de elaboração de relatório) é considerado uma forma padrão de
comunicação. Ele é destinado a receptores específicos, e pode se apresentar de diversas
formas. Por um lado, o reporting deve conter os desenvolvimentos já efetuados (histórico)
com base em diferentes variáveis; por outro lado, ele deve também contemplar previsões para
os futuros desenvolvimentos do projeto. No reporting, as novas metas, os novos valores
planejados e os atingidos são comparados com os valores relatados no relatório precedente.7
Como regra, o desenvolvimento do projeto é documentado simultaneamente com o
reporting.
7
A comparação entre os resultados planejados e atingidos são contemplados no Elemento 20 (Controle do
Projeto)

61
Elevado:
• Conhecimentos necessários para a concepção de um sistema de informação e
documentação de projetos.
• Conhecimentos necessários para a elaboração de relatórios de situação do projeto
(Reporting) e de preparação de apresentações sobre a evolução do projeto.
• Conhecimentos necessários para o gerenciamento a distribuição e o arquivo da
documentação do projeto, para projetos complexos.
• Conhecimentos necessários para realizar auditoria na documentação de projetos.
Médio:
• Conhecimentos necessários para a concepção de relatórios-padrão a serem utilizados no
escopo de projetos.
• Conhecimentos necessários para a coleta de informação e sua sistematização em relatórios
de situação do projeto, destinados aos stakeholders do projeto.
• Conhecimentos necessários para o gerenciamento a distribuição e o armazenamento da
documentação do projeto.
Fraco:
• Conhecimentos necessários para a elaboração de relatórios de progresso de atividades.
Elevado:
• Experiência com a concepção de um sistema de informação e documentação de projetos.
• Experiência ampla com a coleta de informação e sua sistematização em relatórios de
situação do projeto, bem como na preparação e execução de apresentações destinadas aos
stakeholders do projeto.
• Experiência ampla com a distribuição e com o armazenamento da documentação de
projetos complexos.
• Experiência com auditoria de projetos.
Médio:
• Experiência com a concepção de relatórios-padrão a serem usados no escopo de projetos.
• Experiência com a coleta de informação e sua sistematização em relatórios de situação do
projeto de média complexidade, ou de relatórios de progresso restritos a pacotes de
trabalho.
• Experiência com o controle da distribuição da documentação do projeto, ou do
componente do pacote de trabalho de sua responsabilidade.
Fraco:
• Experiência com a elaboração de relatórios de progresso destinados ao gerente do projeto,
ou ao responsável por um determinado pacote de trabalho.

62
22 ORGANIZAÇÃO DO PROJETO
Conceito
A organização do projeto constitui a forma temporária da estrutura organizacional mais
adequada ao projeto. Ela inclui:
• a identificação de todas as unidades organizacionais envolvidas no projeto;
• a definição das atribuições funcionais e das interfaces;
• as definições das responsabilidades e das autoridades;
• a atribuição às unidades funcionais;
• a regulamentação de estruturas e procedimentos de gestão do projeto;
Dependendo do modo como o Gerenciamento de Projetos está integrado na organização,
existem três tipos básicos de estrutura:
• estrutura funcional;
• estrutura por projeto;
• estrutura matricial (simples, balanceada ou pura).
A definição da estrutura deve considerar as influências culturais e ambientais. Ela pode
mudar, à medida que o projeto evolui ao longo de seu ciclo de vida, e de acordo com o tipo de
projeto e as condições contratuais.
A Estrutura de Decomposição da Organização - EDO (Organisational Breakdown Structure,
ou OBS) é a representação gráfica da organização do projeto. A correspondência entre
elementos da WBS e da OBS pode ser estendida para constituir a Matriz de
Responsabilidades (Responsability Matrix). Nesta matriz, as funções das pessoas no projeto
são identificadas e descritas.
A organização do projeto envolve o compartilhamento de trabalho e a coordenação e
integração de tarefas, com o respectivo aumento de autonomia dos membros do projeto e
alguma capacidade de auto-organização dos grupos de trabalho.

63
Elevado:
• Conhecimento profundo dos princípios e práticas da concepção organizacional.
• Conhecimento profundo da literatura técnica sobre organizações que contemplam estrutura
por projetos e matriciais.
• Conhecimento amplo da literatura técnica sobre a Teoria das Organizações.
• Conhecimento de metodologias de descrições de trabalho com:
definição de papéis e responsabilidades, para cada função relacionada com o projeto;
definição dos sistemas e procedimentos de gestão;
identificação das funções do negócio que podem ter impacto no desempenho do projeto.
• Conhecimento da aplicação e da utilização da Estrutura de Decomposição da Organização
(EDO) e da Matriz de Responsabilidades (MR).
Médio:
• Conhecimento amplo da literatura técnica sobre organizações que contemplam estrutura
por projetos e matriciais.
• Algum conhecimento da literatura da Teoria das Organizações.
• Conhecimento da aplicação e da utilização da Estrutura de Decomposição da Organização
(EDO) e da Matriz de Responsabilidades (MR).
Fraco:
• Conhecimento básico da literatura da Teoria das Organizações, em particular, organizações
que contemplam estrutura por projetos e matriciais.
• Conhecimento básico da aplicação e a utilização da Estrutura de Decomposição da
Organização (EDO) e a Matriz de Responsabilidades (MR).
Elevado:
• Experiência considerável com a concepção e o estabelecimento de organizações de
projetos de diferentes dimensões e/ou graus de complexidade, incluindo a preparação de
procedimentos de gestão do projeto e descrições de trabalho.
• Experiência ampla com a preparação e utilização de EDO’s e MR’s.
Médio:
• Experiência com a atuação em diferentes tipos de organizações de projetos;
• Experiência com a elaboração de Matrizes de Responsabilidade.
Fraco:
• Contato com diferentes estruturas organizacionais;
• Contato com a utilização de Matrizes de Responsabilidades.

64
23 TRABALHO EM EQUIPE
Conceito
Equipes são grupos de pessoas que trabalham em conjunto para realizar objetivos específicos.
Nas equipes de projeto existem, normalmente, membros de diferentes departamentos, com
diferentes conhecimentos específicos, diferentes expectativas e diferentes talentos e
capacidades.
A constituição da equipe de projeto ocorre, normalmente, segundo duas perspectivas. Uma
delas, mais formal, através de reuniões de iniciação do projeto, workshops e seminários para
Gerentes de Projeto e membros das equipes de projeto; a outra, mais informal, através da
criação de um espírito de equipe (com pessoas trabalhando melhor quando em grupo), da
motivação individual, de eventos sociais e da aplicação das estratégias de apoio. Dificuldades
para a formação de equipes dependem das características específicas do projeto, das
diferenças culturais e educacionais, dos diferentes interesses e motivações e dos hábitos de
trabalho dos membros da equipe de projeto.
Nas equipes de projeto surgem efeitos dinâmicos que podem tanto facilitar quanto dificultar o
desempenho de um projeto. Na maioria dos casos, o processo de desenvolvimento da equipe
segue uma seqüência típica de fases (formação, turbulência, normalização e desempenho),
independente da equipe específica.
O trabalho em equipe favorece a criação de estruturas sociais: atribuições específicas são
transferidas para os membros da equipe, o que cria expectativas em relação aos resultados do
projeto. O status de cada indivíduo é função da sua reputação na equipe de projeto e depende
de sua contribuição para o desenvolvimento e desempenho da equipe. A capacidade para
desempenhar uma determinada função baseia-se em regras que podem ser definidas
externamente ou internamente.

65
Elevado:
• Conhecimento amplo da literatura técnica sobre Comportamento Organizacional e Gestão
de Pessoas, particularmente daquela concentrada no contexto de projetos, e que inclui:
organizações informais, teorias comportamentais de equipe, trabalho em equipes multi-
disciplinares e multi-culturais, motivação e constituição de equipes.
Médio:
• Conhecimento básico da literatura técnica sobre Comportamento Organizacional e Gestão
de Pessoas, particularmente daquela relacionada com trabalho em equipe e motivação, no
contexto de projetos.
Fraco:
• Algum conhecimento da literatura técnica de Gestão de Pessoas, particularmente
relacionada com trabalho em equipe e motivação, no contexto de projetos.
Elevado:
• Experiência considerável com o agrupamento de pessoas com diferentes qualificações,
capacidades, níveis de experiência, culturas, valores, com a finalidade da formação de
equipes de projeto.
• Experiência com a constituição de equipes de tamanhos e composições diferentes, para
diferentes tipos de projeto.
Médio:
• Acompanhamento da constituição de equipes de tamanhos e composições diferentes, para
diferentes tipos de projeto.
Fraco:
• Experiência de trabalho como participante de diferentes equipes de projeto e em diferentes
situações.

66
24 LIDERANÇA
Conceito
Liderança pode ser definida como ação que cria um sistema social no qual, tanto o líder
quanto o liderado, cumprem uma tarefa ou resolvem um problema, com a maior eficiência
possível, nos níveis financeiro, temporal, emocional e social. A Liderança abrange também a
influência sobre atitudes e comportamentos das pessoas ou dos grupos para atingir
determinados objetivos. Isto é conseguido com base na organização, no planejamento, no
controle e na gestão dos recursos. Liderança é fazer com que pessoas sigam.
A Liderança é uma tarefa central do Gerente de Projetos e diferencia-se do papel do cliente,
o qual define os objetivos do projeto e as condições básicas para sua realização, e
eventualmente compatibiliza estes objetivos e condições básicas com o ambiente do projeto e
busca obter apoios e financiamentos necessários.
Delegação é a prática que consiste em transferir para outra organização ou outras pessoas a
responsabilidade pela execução das tarefas concretas do projeto. Neste sentido, é necessário
avaliar a disponibilidade de conhecimentos específicos, energia, tempo e recursos. Além
disso, as tarefas e os objetivos devem estar formulados claramente.
Técnicas de liderança se diferenciam em função do nível dos participantes da equipe do
projeto na tomada de decisões. Diferentes estilos de gestão definem a relação entre o líder e o
grupo. Os elementos básicos da liderança são: a motivação, os incentivos, as ordens e as
sanções (oriundas do poder).

67
Elevado:
• Conhecimento profundo da literatura de Gerenciamento de Projetos focada em: liderança,
funções administrativas, motivação, poder, autoridade etc.
• Conhecimento profundo dos elementos necessários para executar uma tarefa e da
capacidade (intelectual, emocional e temporal) da pessoa a quem delega.
• Conhecimento amplo da literatura técnica nas áreas de Liderança e Administração.
Médio:
• Conhecimento amplo da literatura de Administração e de Gerenciamento de Projetos
focada em Liderança.
• Conhecimentos necessários para descrever formalmente os atributos da Liderança.
• Conhecimento do trabalho envolvido, da capacidade das pessoas para desenvolvê-lo e
métodos para comunicar e monitorar o trabalho.
Fraco:
• Algum conhecimento da literatura sobre Liderança nas áreas de Administração e
• Conhecimentos necessários para descrever os atributos básicos da liderança.
Elevado:
• Experiência com o estabelecimento de objetivos em projetos complexos, bem como
sucesso na busca por estes objetivos.
• Experiência de delegação freqüente e efetiva de tarefas em projetos.
Médio:
• Experiência com o estabelecimento de objetivos e na delegação de tarefas para um projeto
de dimensão e/ou complexidade média.
• Experiência com o monitoramento de pessoas empenhadas em atingir metas estabelecidas.
• Experiência com liderança de uma equipe responsável por um projeto de complexidade
média.
Fraco:
• Experiência com o gerenciamento de uma equipe de um pequeno projeto ou de liderança
de uma parte da equipe de um projeto maior.
• Experiência com a delegação ou a execução de tarefa que lhe tenha sido delegada no
escopo de um projeto.

68
25 COMUNICAÇÃO
Conceito
Comunicação envolve a transmissão efetiva de informações e a interação entre os agentes
transmissor e receptor. Ela é utilizada na criação de pré-condições adequadas para a
motivação, o trabalho e as decisões do receptor.
A comunicação pode ocorrer de diversas formas (oral, escrita, gráfica, estática ou dinâmica
etc.) e por diversos meios (papel, meios eletrônicos, verbais ou não verbais etc.). A
comunicação acontece em conversas, reuniões, encontros, seminários e conferências, bem
como no intercâmbio de mensagens, opiniões e relatórios. Uma função importante do
Gerenciamento de Projetos é a comunicação entre o projeto e seu ambiente do projeto
(contexto).
A comunicação é muitas vezes ambígua. É necessário interpretar as informações com base no
emissor. Nos projetos, os problemas de comunicação têm de ser detectados, analisados e
resolvidos de imediato. A capacidade de comunicação e a competência em técnicas de
comunicação são habilidades importantes no Gerenciamento de Projetos.

69
Elevado:
• Conhecimento amplo de técnicas de apresentação de idéias e resultados, de forma oral e
escrita.
• Conhecimento amplo de meios e formas de comunicação no Gerenciamento de Projetos.
• Conhecimentos necessários para organizar e comunicar idéias complexas de uma forma
simples e adaptada a diferentes audiências e circunstâncias.
Médio:
• Conhecimento de técnicas de apresentação de idéias e resultados, de forma oral e escrita.
• Conhecimento de meios e formas de comunicação no Gerenciamento de Projetos.
• Capacidade de adaptar a comunicação a diferentes audiências e circunstâncias.
Fraco:
• Conhecimento básico de apresentação de idéias e resultados, de forma oral e escrita.
• Conhecimento básico de formas de comunicação no Gerenciamento de Projetos.
Elevado:
• Experiência ampla com comunicação oral para grandes audiências, utilizando-se diversas
formas de mídia.
• Experiência ampla com comunicação escrita na elaboração de relatórios, artigos,
apresentações e outros documentos, no âmbito do Gerenciamento de Projetos .
• Experiência com a elaboração e condução de um plano de comunicação em projetos
complexos.
Médio:
• Experiência com apresentações orais em público e condução de reuniões.
• Experiência com comunicação escrita na elaboração de relatórios, apresentações e outros
documentos, no âmbito do Gerenciamento de Projetos.
• Participação na execução de um plano de comunicação em projetos.
Fraco:
• Experiência com a comunicação de idéias em ambiente de trabalho.
• Experiência com o fornecimento de informações durante a execução do plano de
comunicação de projetos.

70
26 CONFLITOS E CRISES
Conceito
A Gestão de Conflitos é a arte de lidar criativamente com os conflitos.
Os projetos e os contratos podem originar conflitos, apesar de acordos e regras
funcionalmente estabelecidas para evitá-los. Os conflitos podem ocorrer em todos os níveis
organizacionais, fundamentalmente porque:
• existe um grande número de intervenientes no projeto, trabalhando em conjunto, mas
influenciados pelos seus próprios objetivos e aspirações os quais, em algum ponto, podem
colidir;
• pessoas freqüentemente têm que atuar em conjunto mesmo sem se conhecerem bem, e
ainda sob grande pressão de trabalho.
Conflitos implicam mudanças (ou sintomas de mudanças) e podem ameaçar a realização dos
objetivos do projeto; mas eles também podem contribuir para uma melhor colaboração e para
melhores produtos do projeto. Conflitos podem acontecer com uma só pessoa, com duas ou
mais pessoas ou partes intervenientes; eles podem ser muito dinâmicos, de forma que mais
pessoas passam a ser envolvidas. Uma crise é um caso especial de conflito, caracterizado por
uma ausência de soluções possíveis, impossibilidade de recuo, bloqueio ou paralisação de
longo prazo.
A ação de gerenciar conflitos consiste em canalizar estes conflitos para que o resultado seja
positivo, preferencialmente de forma mais sinérgica do que destrutiva.
Formas possíveis de resolução de conflitos são: a adoção do conflito, a colaboração, a
negociação, a prevenção ou o uso de poder. Cada uma destas soluções depende de se alcançar
um equilíbrio entre os interesses próprios e de terceiros. O tratamento dos conflitos de forma
cooperativa e com regras exige boa vontade de todas as partes e pode ser moderado por um
mediador neutro.

71
Elevado:
• Conhecimento amplo da literatura e técnicas de resolução de conflitos.
• Conhecimento dos fatores psicológicos causadores de conflitos em projetos e em situações
contratuais.
Médio:
• Conhecimento amplo com a com literatura de resolução de conflitos.
• Conhecimentos necessários para a avaliação técnica e psicológica das causas de conflitos
em projetos e em situações contratuais.
Fraco:
• Noções das causas de conflitos em projetos e em situações contratuais.
Elevado:
• Experiência com uma grande variedade de situações geradoras de conflito em projetos e
contratos.
• Experiência ampla com resolução de conflitos em projetos.
Médio:
• Alguma experiência com situações geradoras de conflito em projetos e contratos.
• Alguma experiência com a resolução de conflitos em projetos.
Fraco:
• Contato com situações geradoras de conflito em projetos e contratos
• Acompanhamento do processo de resolução de conflitos.

72
27 AQUISIÇÕES E CONTRATOS
Conceito
Aquisição engloba os seguintes aspectos: estimativa do investimento, tendo em conta as
opções disponíveis, elaboração de uma estratégia de contratação ou aquisição, análise da
decisão de fazer ou comprar (make-or-buy), preparação dos documentos contratuais,
qualificação e seleção dos fornecedores, compra, administração de contratos, bem como o
armazenamento, a inspeção, a expedição e o manuseio de materiais e equipamentos.
Como uma parte do Gerenciamento de Projetos e de Aquisições, a Gestão de Contratos
controla a concepção, o fechamento (efetivação), a atualização e o cumprimento dos
contratos, como tarefa fundamental para alcançar os objetivos do projeto. Nesta gestão
incluem-se:
• a concepção e a aprovação das exigências contratuais, relativas a quebras contratuais,
atrasos, responsabilidades e garantias, especificações, preços, formas de pagamento,
cronogramas etc.;
• a análise do contrato e a definição das responsabilidades dos intervenientes no projeto;
• o acompanhamento das questões contratuais mais relevantes, bem como as alterações que
possam causar modificações no texto do contrato, nos suplementos ao contrato ou nas
reivindicações.
O Gerenciamento das Reivindicações serve para controlar e avaliar os desvios ou alterações,
bem como as conseqüências econômicas, com o propósito de definir, evitar, motivar ou
executar as reivindicações. Isto engloba tanto a preparação e a validação das próprias
reivindicações, como a proteção contra as reivindicações de oponentes.

73
Elevado:
• Conhecimento profundo do desenvolvimento de estratégias de contratação, da preparação
de documentação contratual e do desenvolvimento de planos de aquisições.
• Conhecimento profundo da avaliação de propostas.
• Conhecimento profundo da negociação de propostas.
• Conhecimento profundo das cláusulas contratuais geralmente utilizadas em projetos.
• Conhecimento amplo de todo o processo de aquisição.
• Conhecimento amplo do desenvolvimento de cadernos de encargos.
Médio:
• Conhecimento do desenvolvimento de planos de aquisições.
• Conhecimento de todo o processo de contratação.
• Conhecimento da preparação de cadernos de encargos.
• Conhecimento da avaliação de propostas.
• Conhecimento das cláusulas contratuais geralmente utilizadas.
Fraco:
• Conhecimento básico do processo de contratação.
• Conhecimento básico das cláusulas contratuais geralmente utilizadas em projetos.
• Conhecimento básico da avaliação de propostas.
Elevado:
• Experiência ampla com a pré-qualificação de fornecedores.
• Experiência ampla com a preparação de documentação contratual e de planos de
aquisições.
• Experiência ampla com a administração de contratos.
• Experiência ampla com avaliação de propostas.
• Experiência com a gestão e revisão de cadernos de encargos.
• Experiência com negociações contratuais, incluindo contratos complexos e de grandes
montantes.
Médio:
• Experiência com a preparação de documentação contratual e de planos de aquisições.
• Experiência com a pré-qualificação de fornecedores.
• Experiência de trabalho na equipe de elaboração de cadernos de encargos.

74
• Experiência com avaliação de propostas.
• Experiência com a negociação contratual, para contratos simples e de volumes pouco
significativos.
• Experiência com a administração de contratos.
Fraco:
• Alguma experiência do processo de contratação e da administração de contratos.
• Alguma experiência com a avaliação de propostas.
• Alguma experiência com administração de contratos

75

76
28 QUALIDADE DO PROJETO
Conceito
Qualidade é a totalidade das características de uma entidade que emprega suas habilidades
para satisfazer a necessidades explícitas e implícitas.
Gestão da Qualidade compreende todas as atividades da função da administração geral as
quais determinam a política da qualidade, objetivos e responsabilidades, e as implementam
por meios tais como o planejamento, o controle, a garantia e melhoria contínua, dentro do
Sistema (organizacional) de Gerenciamento da Qualidade.
Um Sistema de Gerenciamento da Qualidade é a estrutura organizacional, procedimentos,
processos e recursos, necessários para implementar a Gestão da Qualidade.
Tipicamente, podem-se encontrar três diferentes estados de Gerenciamento da Qualidade:
• A Garantia da Qualidade define os procedimentos e os documentos necessários para
estabelecer um nível de desempenho pré-definido.
• O Controle da Qualidade é a aplicação de técnicas e processos de medida para atingir um
nível de desempenho pré-definido.
• A Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management -TQM) é uma abordagem
gerencial que (1) coloca a Qualidade como ponto central, (2) garante o sucesso da
organização no longo prazo, com base na satisfação do cliente, bem como (3) busca
benefícios para os membros da organização e da sociedade. A TQM se baseia no princípio
do melhoramento contínuo.
A definição das atividades da gestão da qualidade é uma obrigação do Gerenciamento de
Projetos. Sua execução é realizada por cada membro da equipe do projeto.

77
Elevado:
• Conhecimento amplo da literatura relacionada com a Gestão da Qualidade Total (TQM).
• Conhecimento amplo dos conceitos da Gestão da Qualidade em projetos.
• Conhecimento amplo das normas da qualidade.
• Conhecimento amplo dos processos e procedimentos de Garantia da Qualidade e de
Controle da Qualidade.
Médio:
• Conhecimento dos princípios da Gestão da Qualidade Total (TQM).
• Conhecimento das normas de qualidade.
• Conhecimento dos processos e procedimentos de Garantia da Qualidade e de Controle de
Qualidade.
• Conhecimento dos conceitos da Gestão da Qualidade em projetos.
Fraco:
• Conhecimento dos conceitos de Garantia da Qualidade e de Controle da Qualidade.
• Conhecimento básico dos conceitos da Gestão da Qualidade em projetos.
Elevado:
• Experiência com a implementação da Gestão da Qualidade Total (TQM).
• Experiência ampla com a Garantia e Controle da Qualidade em diferentes tipos de projeto.
Médio:
• Experiência com a Garantia e Controle da Qualidade.
• Experiência com a Gestão da Qualidade em projetos.
Fraco:
• Contato com processos de Garantia ou Controle da Qualidade.
• Experiência com Gestão da Qualidade em projetos.

78
29 INFORMÁTICA EM PROJETOS (ICB 29)
Conceito
Informações são usadas para responder questões. Participantes em projetos conseguem
informações de bancos de dados (inclusive da própria memória) e de sistemas de informações.
Os elementos da Informática são as necessidades dos usuários, os sistemas aplicativos que
devem estar de acordo com estas exigências, bem como os programas de computador
(software) e equipamentos (hardware) para a aquisição, o arquivamento, o processamento, a
apresentação visual, a saída e a transmissão (comunicação) de dados. O termo "Tecnologia da
Informação" é empregado alternativamente a "Informática".
O Gerente de Projetos deve poder avaliar e supervisionar o uso da Tecnologia da Informação
em todas as áreas apropriados do Gerenciamento de Projetos (por exemplo: gestão do tempo,
controle de custos, administração do projeto, gestão de dados, gestão de documentos,
processos do negócio).
Quando a Informática assume importância crucial no projeto, o gerente de projetos deve
entender os objetivos, as tarefas e as decisões das fases de conceituação, especificação,
desenvolvimento, implementação e controle da Tecnologia da Informação a ser utilizada no
projeto. Ele deve ser capaz de incluir estes atributos no gerenciamento de todo o projeto.

79
Elevado:
• Conhecimentos necessários para entender e discutir os relatórios de, no mínimo, dois tipos
de software completos e distintos, para o Gerenciamento de Projetos.
• Conhecimento amplo das exigências dos principais módulos de, no mínimo, dois tipos de
software completos e distintos, para o Gerenciamento de Projetos.
• Conhecimentos necessários para propor o uso de, no mínimo, dois tipos de software
completos e distintos, utilizando os módulos principais destes tipos de software, para o
Gerenciamento de um projeto específico, desde o início do projeto,
• Conhecimentos necessários para propor o uso detalhado do gerenciamento de projetos
múltiplos, com base em um tipo de software completo para o Gerenciamento de Projetos.
Médio:
• Conhecimentos necessários para utilizar sozinho um tipo de software completo para
planejamento e controle de projetos, demonstrando conhecimento e uso dos módulos
fundamentais, para uma aplicação desde o início.
• Conhecimentos necessários para acessar informações sobre acompanhamento de tempos e
recursos de investimento em um tipo de software completo para o Gerenciamento de
Projetos.
• Conhecimentos necessários para a elaboração de projetos simples em um tipo de software
completo para projetos, incluindo controle de tempos e de recursos.
Fraco:
• Conhecimentos necessários para utilizar sozinho um tipo de software completo para
planejamento e controle de projetos, demonstrando conhecimento e uso de alguns dos
módulos fundamentais, dentro de uma aplicação.
• Conhecimentos necessários para acessar informações sobre acompanhamento de tempos e
recursos de investimento em um tipo de software completo para o Gerenciamento de
Projetos.
Elevado:
• Experiência considerável com o uso de dois tipos de software para o Gerenciamento de
Projetos, podendo a aplicação de um deles ser em caso simulado.
• Experiência com a utilização de um tipo de software de Gerenciamento de Projetos de
maneira autônoma, desde o início, para controle do projeto.
• Experiência considerável com a gestão de recursos baseado em software para o
Médio:
• Experiência com a utilização autônoma de um tipo de software para o Gerenciamento de
Projetos, em aplicações reais, desde o início.

80
• Alguma experiência com a gestão de recursos baseado em software para o Gerenciamento
de Projetos.
• Alguma experiência com a utilização de software para o Gerenciamento de Projetos, em
aplicações reais, com domínio de seus módulos principais.
Fraco:
• Experiência com a utilização autônoma de um tipo de software para o Gerenciamento de
Projetos em uma aplicação real ou simulada.
• Alguma experiência com a gestão de tempos baseada em software, para o Gerenciamento
de Projetos.

81

82
30 NORMAS E REGULAMENTAÇÕES (ICB 30)
Conceito
Normas, regulamentações e recomendações determinam todo o tipo de sistemas, métodos,
procedimentos e processos no Gerenciamento de Projetos. Elas incluem aprovações, controles
e exigências técnicas. Constituem ferramentas de apoio ao trabalho diário do projeto, no
tocante a tarefas repetitivas ou acontecimentos únicos do projeto.
A normatização tem por objetivo uniformizar o uso da terminologia, estabelecer um
entendimento comum e formar uma base para acordos contratuais no campo do
Gerenciamento de Projetos. Isto facilita a cooperação entre membros de equipes de projetos e
parceiros de uma ou mais empresas.
A aceitação e a aplicação generalizadas das normas e regulamentações devem ser alcançadas
com base em uma estreita colaboração entre os membros da equipe de projeto, departamentos
relevantes e parceiros do projeto (mas também das associações profissionais e industriais,
bem como dos representantes dos diversos ramos).
Normatizações que dizem respeito a várias organizações vêm sendo estabelecidas, em nível
nacional e internacional, em grupos de trabalho e comitês de normatização, tais como:
• British Standards Institute (BSI) – Inglaterra;
• Deutsches Normungsinstitut (DIN) – Alemanha;
• Association Française de Normalisation (AFNOR) – França ;
• International Standardisation Organisation (ISO).
Todos estas instituições publicam normas e regulamentação, no campo do Gerenciamento de
Projetos.

83
Elevado:
• Conhecimento amplo das principais normas nacionais e internacionais que tratam do
• Conhecimento profundo das normas específicas da área de um projeto.
• Conhecimento amplo de todos os procedimentos de gestão, controle e documentação,
normalmente exigidos para o Gerenciamento de Projetos.
• Conhecimento amplo dos sistemas de informação de apoio exigidos para estes
procedimentos.
Médio:
• Conhecimento de procedimentos básicos de gestão de custos, planejamento de trabalho,
controle de alterações, contratação, documentação e administração, normalmente
necessários para o Gerenciamento de Projetos.
• Conhecimento de normas específicas da área de um projeto.
• Conhecimento amplo dos sistemas de apoio à informação para o Gerenciamento de
Projetos.
• Conhecimento do conteúdo das principais normas nacionais e internacionais que tratam do
Fraco:
• Conhecimento dos princípios básicos dos procedimentos de Gerenciamento de Projetos.
• Conhecimento básicos das principais normas nacionais que tratam do Gerenciamento de
Projetos.
Elevado:
• Experiência com a definição e a implementação de conjuntos de procedimentos para vários
projetos, com base em normas e regulamentações nacionais e internacionais de projetos.
• Experiência com a elaboração e aplicação de normas ou regulamentações específicas para
um projeto.
• Experiência com a implementação de sistemas de apoio à informação para o
Médio:
• Experiência com o uso dos procedimentos de Gerenciamento de Projetos, nas funções de
participante e de gerente.

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• Experiência com a utilização de procedimentos para vários projetos, com base em normas
e regulamentações nacionais e internacionais de projetos.
• Experiência com o uso de sistemas de apoio à informação para o Gerenciamento de
Projetos.
Fraco:
• Experiência com o uso de procedimentos de Gerenciamento de Projetos.
• Contato com normas e regulamentações nacionais ou internacionais sobre Gerenciamento
de Projetos.

85

86
31 NEGOCIAÇÃO E REUNIÕES (ICB 32)
Conceito
A solução de um problema ou um conjunto de problemas deve ser buscada com uma pessoa
ou várias pessoas ou intervenientes. O resultado pode ser um consenso ou uma decisão.
A solução é usualmente alcançada como resultado de um processo com etapas. A concepção
do procedimento a ser adotado e a seleção das pessoas e partes envolvidas (por exemplo, uma
negociação de contrato ou um procedimento de mediação) são tarefas importantes da Gestão
da Negociação.
Para negociações, discussões e reuniões são os instrumentos mais usuais.
A Gestão de Reuniões inclui a preparação da reunião, a condução e as ações decorrentes. Os
métodos de Gestão de Reuniões estão relacionados com: o conteúdo (objetivo e subjetivo), o
procedimento, a administração do tempo, as técnicas de informação e decisão, e a
documentação da reunião. Aspectos similares são válidos para o gerenciamento de discussões
com interlocutor único.
Os tópicos das negociações podem ser, por exemplo:
• acordos sobre os objetivos do projeto, com o cliente;
• negociação com autoridades públicas, sobre a aprovação do projeto;
• negociação de contratos ou reivindicações, com contratantes;
• consultas para a contratação de pessoal da equipe do projeto.
Dependendo do interesse dos intervenientes, pode-se chegar a um consenso ou à decisão de
adiar a negociação, ou então terminá-la sem um resultado.
A preparação (data e hora, pessoas convocadas, pauta, objetivos, informações preliminares
etc.), a condução e as ações decorrentes das negociações são responsabilidades importantes
dos Gerentes de Projeto.

87
Elevado:
• Conhecimento profundo das principais técnicas de negociação.
• Conhecimento profundo das principais técnicas de preparação, condução e documentação
de reuniões.
Médio:
• Conhecimento das principais técnicas de negociação.
• Conhecimento das principais técnicas de condução de reuniões.
Fraco:
• Conhecimento de algumas das principais técnicas de negociação e condução de reuniões.
Elevado:
• Experiência ampla com a condução de reuniões.
• Experiência ampla com a negociação dos objetivos do projeto, de contratos com clientes e
fornecedores, com a contratação de recursos e com a aceitação dos vários produtos,
intermediários ou finais, do projeto.
Médio:
• Experiência com a condução de reuniões.
• Experiência com a negociação do escopo do trabalho com clientes, fornecedores e
elementos da equipe do projeto.
Fraco:
• Envolvimento em processos de negociação.
• Participação em reuniões de planejamento e controle de projetos.

88
32 MARKETING E GERENCIAMENTO DE PRODUTOS (ICB 38)
Conceito
O Marketing8
é responsável pela definição do mix de produtos durante e depois dos
investimentos realizados pelo projeto, de modo que estes investimentos sejam promissores de
sucesso.
O projeto deve ser concebido, realizado e concluído com o objetivo de atender à satisfação
dos clientes. Em especial, o projeto deve considerar a real demanda futura dos produtos.
O gerente de projetos deve conhecer os princípios, as técnicas e algumas aplicações do
Marketing:
• Princípios de Marketing (segmentação, formação de preços, concepção/ melhoria do
produto e publicidade).
• Fatores de sucesso, processos de venda e controle do Marketing.
• Procedimentos e meios para a "venda" de soluções baseadas em projetos.
Ele deve ser capaz de colaborar com os gerentes de produto, responsáveis pelo
acompanhamento do produto.
Finalmente, o projeto em si (investimento) pode ser considerado um produto complexo ou
um sistema de produtos. Este produto é vendido para o cliente durante o ciclo de vida do
projeto, é fabricado como produto único e complexo e é comissionado e aceito pelo cliente ao
final do ciclo de vida do projeto.
Em uma abordagem voltada para o mercado, os pacotes de trabalho do projeto são produtos
comprados no mercado ou internamente na organização responsável pelo projeto. Neste caso,
o gerente do projeto é o cliente direto ou o líder formador de opinião que influencia a
concepção dos produtos (trabalhos) e as decisões sobre as aquisições.
8
Este elemento enfoca a necessidade de o gerente de projetos possuir uma visão do Marketing e da Gerência de
Produtos da Organização. Ele não trata do Marketing do projeto.

89
Elevado:
• Conhecimento amplo das teorias do Marketing, em especial sobre Gestão de Produtos.
• Conhecimento de mix de produtos, segmentação de mercado e técnicas de pesquisa de
opinião.
• Conhecimento das técnicas e conceitos necessários para a elaboração de um plano de
Marketing.
Médio:
• Conhecimento das teorias do Marketing, em especial sobre Gerenciamento de Produtos.
• Conhecimento de mix de produtos, segmentação de mercado e técnicas de pesquisa de
opinião.
• Conhecimento básico sobre um plano de Marketing.
Fraco:
• Conhecimento básico das teorias do Marketing.
Elevado:
• Experiência ampla com o planejamento do projeto, com base em preceitos do Marketing.
• Experiência ampla com o gerenciamento ou contratação de pessoas para exercerem
atividades no âmbito do Marketing, em projetos.
• Experiência com a elaboração de um plano de negócio ou um plano de Marketing para um
projeto.
Médio:
• Experiência com o uso de técnicas do Marketing em projetos.
• Participação em elaboração de um plano de negócio ou um plano de Marketing para um
projeto.
Fraco:
• Contato com um plano de negócio ou plano de Marketing.

90
33 SEGURANÇA, SAÚDE E MEIO AMBIENTE (ICB 40)
Conceito
Nos projetos, as questões fundamentais relativas a segurança, saúde e meio-ambiente são
cobertas por padrões e métodos previamente definidos que minimizam, a um nível aceitável
pelo sistema público, pelo sistema legal, pelos operadores e por outras entidades, a
probabilidade da ocorrência de acidentes ou danos pessoais e materiais. O gerente de projetos
deve garantir que estes padrões serão respeitados nas operações, e revisá-los para garantir sua
validade.
Prioritariamente, a proteção de pessoas (contra morte, invalidez etc.) tem que ser assegurada
no projeto e nas fases de operação.
O gerente de projetos é, normalmente, o mais importante agente da segurança. Ele é
responsável pela identificação de perigos, pela análise dos riscos, pelo planejamento de ações
de resposta aos riscos e pelo controle de situações com especial atenção às violações de
procedimentos, às ações preventivas e às ações danosas (mal uso, sabotagem etc.).
Os instrumentos da segurança, saúde e meio-ambiente são:
• Planos de segurança.
• Revisões da segurança (certificações específicas).
• Planos de impacto sobre o meio-ambiente.

91
Elevado:
• Conhecimento profundo das situações de risco de acidentes, que possam ameaçar a
segurança e a saúde dos membros da equipe ou de terceiros, bem como de fontes de riscos
para o meio-ambiente.
• Conhecimento profundo das regulamentações de segurança no trabalho e meio-ambiente,
para o setor de atividade em que opera.
• Conhecimento necessário para garantir o cumprimento das diretrizes de segurança, saúde
e meio-ambiente.
Médio:
• Conhecimento das regulamentações de segurança no trabalho e meio-ambiente.
• Conhecimento necessário para apoiar o cumprimento das diretrizes de segurança, saúde e
meio-ambiente.
Fraco:
• Conhecimento básico das regulamentações de segurança no trabalho e meio-ambiente.
• Conhecimento básico sobre das diretrizes de segurança, saúde e meio-ambiente.
Elevado:
• Experiência considerável com a instalação e auditoria de sistemas de segurança, saúde e
meio-ambiente em projetos.
Médio:
• Experiência com a utilização de instrumentos da segurança, saúde e meio-ambiente em
projetos.
Fraco:
• Contato instrumentos da segurança, saúde e meio-ambiente em projetos.

92
34 ASPECTOS LEGAIS (ICB 41)
Conceito
Em um projeto é freqüente a ocorrência de decisões que necessitam do apoio de fundamentos
jurídicos, bem como envolvem a escolha de formas e procedimentos legais adequados.
O gerente de projetos deve ser capaz de reconhecer ou descobrir quais atividades necessitam
quais fundamentos jurídicos, e quais princípios legais devem ser aplicados (legislação
trabalhista, leis sobre contratos, permissões, expropriações, responsabilidades legais do
produto, confidencialidade de dados, código de defesa do consumidor, legislação penal etc.).
Conhecimento e experiência com direito contratual são essenciais para o gerenciamento de
alguns tipos de projetos.
Questões judiciais de grande importância devem ser tratadas por advogados. O gerente de
projetos deve ser capaz de extrair informações relevantes do projeto, interagir com advogados
para definir procedimentos legais, bem como considerar os efeitos destes no cronograma e
nos custos do projeto.
Os aspectos mais relevantes são:
• Reconhecimento dos princípios legais mais relevantes para o projeto (legislação
trabalhista, leis contratuais, permissões para instalações e produtos, patentes, seguros,
responsabilidades legais de produtos, obrigações, confidencialidade de dados, legislação
penal, código de defesa do consumidor, legislação ambiental etc.).
• Introdução dos processos e informações relevantes para o projeto.
Todos os acordos contratuais em uma situação de projetos (obrigações, direitos e processos)
são inseridos no contexto geral da interpretação legal. Eles são caracterizados pelo sistema
legal do país que inclui, por exemplo, a legislação criminal, legislações comerciais e
empresariais, legislação trabalhista, leis contratuais, exigências de saúde e segurança, bem
como outras exigências reguladoras, tais como leis de planejamento (urbano e outros), leis de
proteção de dados, leis contra discriminação, normas de construção, legislação do consumidor
etc.

93
Elevado:
• Conhecimento de leis relevantes para apoiar a elaboração de projetos em diversos campos
específicos (gestão da qualidade, dos riscos, de custos, das aquisições etc.).
• Conhecimentos necessários para interagir com advogados na definição de procedimentos
legais, bem como inserir os efeitos destes no cronograma e nos custos do projeto.
• Conhecimento de princípios legais importantes para o gerenciamento de projetos
(legislação trabalhista, leis contratuais, permissões para instalações e produtos, patentes,
seguros, responsabilidades de produtos, obrigações, confidencialidade de dados, legislação
penal, legislação ambiental, código de defesa do consumidor).
• Conhecimentos necessários para a elaboração ou revisão de contratos de projetos.
Médio:
• Noções sobre leis relevantes para apoiar a elaboração de projetos em diversas áreas
específicas (gestão da qualidade, dos riscos, de custos, das aquisições etc.).
• Conhecimentos necessários para inserir os efeitos de procedimentos legais no cronograma
e nos custos do projeto.
• Conhecimentos necessários para a análise de contratos de projetos.
Fraco:
• Noções sobre pontos específicos de leis relevantes para apoiar a elaboração de projetos em
diversas áreas específicas (gestão da qualidade, dos riscos, de custos, das aquisições etc.).
Elevado:
• Experiência com a elaboração ou revisão de contratos de projetos, com referência a
diversas áreas específicas do Gerenciamento de Projetos (gestão da qualidade, dos riscos,
de custos, das aquisições etc.).
• Experiência com a elaboração de projetos considerando as leis relevantes em diversas
áreas específicas (legislação trabalhista, leis contratuais, permissões para instalações e
produtos, patentes, seguros, responsabilidades de produtos, obrigações, confidencialidade
de dados, legislação penal, legislação ambiental, código de defesa do consumidor).
• Experiência com a interação com advogados na definição de procedimentos legais, bem
como com a inserção destes efeitos no cronograma e nos custos do projeto.
Médio:
• Experiência com a elaboração de projetos considerando as leis relevantes em algumas
áreas específicas (legislação trabalhista, leis contratuais, permissões para instalações e

94
produtos, patentes, seguros, responsabilidades de produtos, obrigações, confidencialidade
de dados, legislação penal, legislação ambiental, código de defesa do consumidor).
• Experiência com a inserção dos efeitos de procedimentos legais no cronograma e nos
custos do projeto.
• Experiência com a revisão de contratos que envolvam diversos temas do gerenciamento de
projetos.
Fraco:
• Participação na elaboração de projetos onde se discutiram aspectos legais e suas
implicações para o projeto.

95

96
35 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Conceito
A cadeia de suprimentos representa um sistema de criação e entrega de valor que abrange
todas as etapas relativas à produção de um produto (bem ou serviço). O projeto de um
produto, no sentido amplo, envolve, em maior ou menor grau, também a respectiva cadeia de
suprimentos. Esta considera tanto os fornecedores de matérias-primas, instalações,
equipamentos e pessoal, quanto os canais de distribuição necessários para que o produto atinja
o cliente final.
O projeto ampliado do produto prevê soluções ou sugestões técnicas que atingem toda a
cadeia de suprimentos. Ele considera a interface entre o projeto técnico (ou de Engenharia)
do produto com o projeto dos recursos necessários para a produção e entrega do produto.
Neste processo, é necessária a integração entre profissionais de várias áreas ou departamentos
funcionais da organização, com o objetivo de se alcançar soluções ótimas globais.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos é responsável pela obtenção dos recursos e meios para
garantir a entrega do produto ao cliente, de acordo com as condições competitivas planejadas
para o produto. Ela exige do gerente de projetos uma visão sistêmica do produto, em especial
quanto à inserção do produto em seu macro-ambiente. Deste macro-ambiente fazem parte,
por exemplo: clientes, concorrentes e fornecedores. Outros fatores externos que influenciam
a gestão da cadeia de suprimento, podem ser dos tipos econômicos, sociais, legais, ambientais
ou outros.
Aspectos importantes para a relação entre a Gestão da Cadeia de Suprimentos e o
Gerenciamento de Projetos são:
• Visão geral sobre o projeto ampliado do produto, incluindo a cadeia de suprimentos.
• Análise do escopo do produto, bem como seus desdobramentos para a cadeia de
suprimentos.
• Busca de conexões vitais, externas ao projeto, que possam contribuir para seu sucesso.
• Análise de soluções alternativas na cadeia de suprimentos que possam influenciar os
objetivos planejados para o produto.
• Recomendações importantes sobre particularidades relevantes da cadeia de
suprimentos, as quais poderão ser empregadas posteriormente na fase de operações.

97
Elevado:
• Conhecimento profundo do conceito de cadeia de suprimento de produtos.
• Conhecimento profundo do conceito de produto ampliado.
• Conhecimento dos principais fatores internos e externos que influenciam a Gestão da
Cadeia de Suprimentos, em diversas aplicações.
Médio:
• Conhecimento amplo do conceito de cadeia de suprimento de produtos.
• Conhecimento do conceito de produto ampliado.
Fraco:
• Conhecimento do conceito de cadeia de suprimento de produtos.
• Conhecimento de interfaces importantes do projeto técnico do produto.
Elevado:
• Experiência considerável com a elaboração de cadeias de suprimentos de produtos.
• Experiência com avaliação de fornecedores e clientes de várias camadas, ao longo da
cadeia de suprimentos.
• Participação em decisões de mudanças em cadeias de suprimento.
Médio:
• Participação na elaboração de uma cadeia de suprimentos de produtos.
• Experiência básica com avaliação de fornecedores e clientes de várias camadas, ao longo
da cadeia de suprimentos.
Fraco:
• Participação no esboço de uma cadeia de suprimentos de produtos.

98
36 TRABALHO COLABORATIVO À DISTÂNCIA
Conceito
A crescente complexidade e amplitude dos projetos exigem, muitas vezes, que pessoas
situadas em ambientes (empresas, cidades, países) diferentes atuem em conjunto, de maneira
síncrona ou assíncrona. A colaboração pressupõe uma forte interação humana, a qual pode
ser face a face ou mediada por tecnologias da informação e de comunicação. Aspectos
importantes para uma colaboração efetiva são: a capacidade de comunicação, a observância
de regras bem definidas, o respeito às diferenças individuais, a habilidade de negociação e a
existência de um ambiente democrático.
O Trabalho Colaborativo à Distância em Projetos busca acompanhar simultaneamente
diversas equipes de projetos ou atividades distintas desenvolvidas por integrantes distantes de
um mesmo projeto. As ferramentas de apoio a essa colaboração se baseiam nas tecnologias da
informação e comunicação – o que justifica o termo Computer Supported Cooperative Work –
CSCW (Trabalho Colaborativo Apoiado por Computador). A principal tecnologia (tanto em
hardware como em software) utilizada para viabilizar o CSCW tem sido o Groupware -
sistema computadorizado que pode englobar diversas tecnologias e que viabiliza o trabalho
colaborativo de pessoas distantes entre si, e que atuam coordenadamente para atingir objetivos
em comum. O Groupware busca aumentar a produtividade das equipes de projeto.
Os objetivos do Trabalho Colaborativo à Distância em Projetos são:
• facilitar a colaboração à distância entre os integrantes de uma equipe ou diversas
equipes de projeto.
• permitir o acesso rápido e seguro a dados e informações distribuídos,
independentemente da localização dos integrantes da equipe;
• planejar e controlar as permissões dos integrantes da equipe de projeto, para acesso e
modificações de dados e informações, no trabalho à distância
• garantir que as informações necessárias para o sucesso do projeto sejam disseminadas
entre os integrantes da equipe, no trabalho à distância;
Entre as várias ferramentas de apoio ao Trabalho Colaborativo à Distância em Projetos,
destacam-se as seguintes:
• Correio eletrônico.
• Videoconferência.
• Sistemas de apoio à decisão.
• Sistemas de apoio a reuniões.
• Editores cooperativos.
• Sistemas para gerenciamento de documentos eletrônicos.
• Workflow.
• Suporte básico para trabalho cooperativo (BSCW).

99
Elevado:
• Conhecimento amplo dos conceitos de Trabalho Colaborativo à Distância e dos aspectos
de comunicação, diferenças individuais, questões culturais e negociação em projetos
complexos desenvolvidos por equipes de projeto à distância.
• Conhecimento amplo das tecnologias de Groupware e suas implicações no ambiente do
• Conhecimento amplo de ferramentas e dos processos de disseminação e consolidação de
informações em equipes de projeto à distância.
Médio:
• Conhecimento das tecnologias de Groupware e suas implicações no ambiente do
• Conhecimento de ferramentas e dos processos de disseminação e consolidação de
informações em equipes de projeto à distância.
Fraco:
• Conhecimento de ferramentas para disseminação e consolidação de informações em
equipes de projetos à distância.
Elevado:
• Experiência considerável com, no mínimo 5 ferramentas de apoio ao Trabalho
Colaborativo à Distância em Projetos, podendo a aplicação de uma delas ser em caso
simulado.
• Experiência com a implantação de infra-estrutura de apoio ao Trabalho Colaborativo à
Distância em Projetos.
Médio:
• Participação em Trabalhos Colaborativos à Distância em Projetos.
Fraco:
• Contato com aplicações de Trabalho Colaborativo.

100
37 GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS
Conceito
A Gestão do Conhecimento (GC) busca, de forma sistemática e otimizada, disseminar e
aproveitar o conhecimento e a experiência do indivíduo na organização. Neste processo, ela
estimula a colaboração e o compartilhamento de conhecimentos e experiências entre os
participantes de projetos, em uma organização. Os conhecimentos estão explícitos nas
rotinas, nos repositórios, nos processos, nas práticas e nas normas.
A GC utiliza um conjunto de técnicas e ações para gerar valor a partir de bens intelectuais
(por exemplo, informações registradas) e bens intangíveis (por exemplo, o talento dos
membros do projeto), com o objetivo de aumentar a competitividade da organização. Esta
gestão se baseia em um processo que envolve a geração, a coleta, a assimilação e o
aproveitamento do conhecimento pelos projetos da organização.
As principais funções da Gestão do Conhecimento em Projetos são: identificar os
conhecimentos relevantes para o bom desenvolvimento do projeto; evitar que conhecimentos
estranhos ao projeto sejam introduzidos neste durante as fases de preparação e execução; criar
um repositório de conhecimentos, constituído de conhecimentos internos e externos, para
reaproveitamento em novos projetos; melhorar o acesso ao conhecimento baseado em redes
de contato com especialistas, gatekeepers e agentes informais de informação; desenvolver
ambiente e cultura organizacional que estimulem a criação, a transferência e o uso do
conhecimento; criar as condições para a integração do conhecimento individual na
organização.
Entre as atividades a serem desenvolvidas para a Gestão do Conhecimento em Projetos,
destacam-se:
• o desenvolvimento de bases de dados e de conhecimento, por meio do registro
adequado de melhores práticas em projetos e de diretórios de especialistas;
• o compartilhamento das melhores práticas em projetos, com a utilização intensa de
bases de dados, interação e eventos;
• a utilização de tecnologias colaborativas, tais como Intranet e Groupware;
• o desenvolvimento de condições propícias para o compartilhamento e a
colaboração;
• o mapeamento dos conhecimentos relevantes para o projeto;
• a proteção e a segurança de informações, de bens intelectuais e do conhecimento
organizacional.
As responsabilidades críticas do Gerente de Projetos, em termos de gestão do conhecimento,
são: 1) a criação de infra-estrutura de Gestão do Conhecimento ao longo de todo o projeto; 2)
apoio ao desenvolvimento de uma “cultura do conhecimento” na equipe do projeto; 3)
estimular os participantes do projeto a lidar constantemente com os conhecimentos para o
projeto e oriundos dele.

101
Elevado:
• Conhecimento amplo dos conceitos de Gestão do Conhecimento e da utilização de bens
intelectuais e intangíveis, no âmbito do Gerenciamento de Projetos.
• Conhecimento amplo dos processos de geração, coleta, assimilação e aproveitamento do
conhecimento, em pelo menos dois projetos.
• Conhecimento de pelo menos duas tecnologias de apoio ao compartilhamento,
colaboração e armazenamento de informações e conhecimentos em projetos.
Médio:
• Conhecimento dos processos de geração, coleta, assimilação e aproveitamento do
conhecimento em projetos.
• Conhecimento das estratégias e ferramentas para gerenciar o conhecimento, quando
aplicadas em projetos.
• Conhecimento de pelo menos duas tecnologias de apoio ao compartilhamento,
colaboração e armazenamento de informações e conhecimentos em projetos.
Fraco:
• Conhecimento de tecnologias de apoio ao compartilhamento, colaboração e
armazenamento de informações e conhecimentos em projetos.
Elevado:
• Experiência considerável com pelo menos duas tecnologias para a Gestão do
Conhecimento, quando empregadas em projetos, podendo a aplicação de uma delas ser em
caso simulado.
• Experiência com a criação de infra-estrutura para a Gestão do Conhecimento em Projetos.
• Experiência considerável com o gerenciamento de pessoas em processos de colaboração e
compartilhamento, no âmbito do Gerenciamento de Projetos.
• Experiência com a criação e o desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à
valorização do conhecimento.
Médio:
• Experiência com o uso de tecnologias para a Gestão do Conhecimento em Projetos,
podendo a aplicação de uma delas ser em caso simulado.
• Apoio à criação de infra-estrutura para a Gestão do Conhecimento em Projetos.
• Experiência com processos de colaboração e compartilhamento em projetos.
Fraco:
• Participação em processos de colaboração e compartilhamento em projetos.

102

103
Capítulo C: Atitude Pessoal
Este capítulo apresenta os 8 aspectos que compõem a Atitude Pessoal, empregados para a
avaliação dos aspectos comportamentais do Gerente de Projetos. Estes aspectos são
detalhados em 62 características, avaliadas individualmente.
No Gerenciamento de Projetos, muita ênfase tem sido colocada em ferramentas e técnicas.
Da mesma forma, o progresso da tecnologia da informação tem apoiado fortemente o
desenvolvimento de sistemas sofisticados de planejamento e controle para projetos. Embora
estes fatores assumam papel importante no Gerenciamento de Projetos, não se deve esquecer
que projetos envolvem, prioritariamente, pessoas.
As habilidades do gerente de projetos, bem como de outras pessoas responsáveis por projetos,
são decisivas para garantir que todos os participantes de um projeto consigam atuar em uma
organização eficaz de apoio ao projeto, capaz de atingir os objetivos deste.
Nos aspectos relacionados com a atitude pessoal do gerente de projetos, os conteúdos dos
elementos de gerenciamento de projetos descritos no Capítulo B (especialmente os elementos
Contexto do Projeto, Trabalho em Equipe, Liderança e Conflitos e Crises) devem ser
complementados com características de personalidade.
Os aspectos da Atitude Pessoal são os seguintes:
1. Capacidade de comunicação.
2. Iniciativa, engajamento, entusiasmo, capacidade de motivação.
3. Capacidade de fazer contatos, mente aberta.
4. Sensibilidade, auto controle, habilidade em reconhecer valores, prontidão para assumir
responsabilidades, integridade pessoal.
5. Resolução de conflitos, cultura de argumentação, imparcialidade.
6. Habilidade em encontrar soluções, pensamento holístico.
7. Lealdade, solidariedade, prontidão em ajudar.
8. Capacidade de liderança.

104
1. Capacidade de comunicação
Nº. Características + 0 - Oposição
1-1 Ouve cuidadosamente os outros,
deixa os outros falarem
Não deixa os outros falarem,
interrompe os outros, fala muito
1-2 Transmite bem todos os tipos de
mensagens
Tem dificuldade em transmitir
mensagens
1-3 Convence os outros e consegue
boa compreensão
Não convence e cria resistências
1-4 Reserva tempo para os outros e
para conversas
Pratica conversas superficiais
1-5 Informa corretamente e no prazo Retém informações importantes
1-6 É aceito pela equipe de projetos e
pelo ambiente
Assume o papel de uma pessoa
externa
1-7 Recebe os outros de forma
amigável, é agradável e aberto
Aparenta ser inflexível, não se
aproxima das pessoas, raramente
saúda as pessoas
1-8 Reconhece e elogia os esforços
benéficos dos outros
Reluta em reconhecer as
contribuições dos outros

105
2. Iniciativa, engajamento, entusiasmo, capacidade de motivação
2-1 Motiva os outros em favor do
desempenho da equipe
Representa fortemente os próprios
interesses
2-2 Encoraja a independência dos
demais
Percebe as dependências e problemas
dos demais
2-3 Motiva as pessoas envolvidas no
projeto em situações difíceis
Retira-se de situações críticas
2-4 Apresenta soluções para
problemas
Espera por propostas de soluções dos
demais
2-5 Mantém-se atualizado, é
inovador e aprecia de sugestões
para novas propostas, assume
iniciativas
Agarra-se a soluções já bem
conhecidas e hesita frente a novidades
2-6 Apresenta capacidade para
negociar, perseverança, energia,
e tenacidade
Tem reduzida disposição para
negociar, mostra-se lento, impaciente,
desiste facilmente
2-7 Cria entusiasmo nas pessoas,
libera impulsos positivos nos
outros
Critica os outros, é incapaz de motivar
2-8 Promove trabalho em equipe,
busca a cooperação entre áreas
distintas
Retarda, atrasa, boicota o trabalho de
equipe, evita o trabalho cooperativo
entre áreas distintas

106
3. Capacidade de fazer contatos, mente aberta
3-1 Possui atitude aberta e positiva, é
um otimista realista
É pessimista, inacessível, fecha-se
aos outros
3-2 Cria confiança, promove clima de
colaboração
Mostra-se desconfiado
3-3 Aproxima-se dos outros
positivamente, é acessível
Espera por iniciativas dos outros, é
reservado
3-4 Mantém regularmente contatos
externos com clientes,
contratantes e outras partes
envolvidas no projeto
Apresenta aversão a contatos com o
exterior
3-5 Contribui para um clima de
trabalho positivo na equipe de
trabalho
Cria tensões entre os membros da
equipe
3-6 Recebe bem todos os membros da
equipe, é tolerante, incentiva
idéias dos outros
Deixa os outros perceberem suas
aversões, conhecer apenas suas
próprias idéias, acha que conhece
tudo melhor que os outros
3-7 Aceita e respeita minorias Deixa-se orientar pelo poder
estabelecido
3-8 Aceita que outros tenham sucesso Dificulta o sucesso dos outros

107
4. Sensibilidade, auto controle, habilidade em reconhecer valores, prontidão para
assumir responsabilidades, integridade pessoal.
4-1 Sente-se responsável pelo sucesso
do projeto, pelo cliente, pela
equipe do projeto, pelos usuários
e pelas pessoas envolvidas;
assume responsabilidades
Não estabelece padrões de controle, é
demasiadamente permissivo com
suas responsabilidades, repassa suas
responsabilidade para outros
membros da equipe
4-2 Considera seriamente os
sentimentos, as aspirações e as
necessidades dos outros
Trata as pessoas com pouca atenção,
negligencia as aspirações dos outros
4-3 Demonstra consideração com os
outros, procura reconhecer os
relacionamentos e suas
conseqüências
Age impulsivamente, ignora
relacionamentos e suas
conseqüências
4-4 Mantém controle das propostas
dos outros
Permite que as ações ocorram de
maneira solta, sem controle
4-5 Controla suas emoções, possui
alta resistência a frustração
Aparenta ter mau humor, ser colérico
e imprevisível, freqüentemente perde
o controle
4-6 Reconhece a personalidade dos
outros, não atropela as pessoas da
equipe
É arrogante com os outros, aparenta
ser vulnerável, manipula pessoas da
equipe
4-7 É confiável, sincero e discreto Aparenta ser inseguro, trai a
confiança dos outros
4-8 Reconhece e entende os riscos, é
prudente, e adota bem as medidas
apropriadas
Aceita consciente ou
inconscientemente soluções
arriscadas ou impróprias

108
5. Resolução de conflitos, cultura de argumentação, imparcialidade
5-1 É justo, aceita propostas de
outros, sem ressentimentos.
Empurra as propostas próprias às
custas dos outros, rejeita avaliações
dos outros
5-2 Comenta as falhas dos outros
diplomaticamente, elabora
críticas de maneira construtiva
Comporta-se de maneira ofensiva,
age como se soubesse tudo melhor,
repreende e rebaixa os outros
5-3 Ajuda ativamente a correção das
falhas dos outros
Procura culpados, atribui a culpa a
outros
5-4 Comporta-se positivamente
perante criticas fundadas, reage
friamente a ataques pessoais,
perdoa
É indigno de criticas, responde
agressivamente a ataques, reage
emocionalmente e
descontroladamente, apresenta
ressentimentos
5-5 É capaz de participar de
discussões em equipe, coordena
debates
Ignora conflitos emergentes, não sabe
o que ocorre informalmente,
incentiva a discórdia.
5-6 Apóia a criação de uma cultura de
debates na equipe, sempre
encontra consenso com os outros
Adia conflitos, faz uso do poder,
destrói posições opostas, subordina
os outros a sua própria visão
5-7 Busca soluções ganha-ganha Considerar soluções ganha-perde
como normais

109
6. Habilidade em encontrar soluções, pensamento holístico
6-1 Reconhece e emprega soluções
simples e apropriadas, com nível
de risco adequado
Constrói soluções complicadas e
arriscadas
6-2 Declara objetivos e opiniões
abertamente
Retém informações
6-3 Identifica problemas e os separa
de seus interesses pessoais, avaliar
resultados e desempenhos ao nível
subjetivo
Mistura problemas com interesses
pessoais, avaliar de acordo com a
empatia pessoal
6-4 Entende completamente a
extensão dos problemas
(pensamento holístico)
Vê apenas o seu lado do problema
6-5 Pensa criativamente, trabalha de
forma pratica e imparcial de
acordo com a situação
Age como lhe convém, é complicado
e teimoso, aplica esquemas rígidos
de pensamento e ação
6-6 Oferece chance para os outros
formarem suas próprias opiniões
Influencia os demais de acordo com
seus próprios interesses
6-7 Integra interesses diferentes, de
forma que se chegue ao objetivo
comum da equipe
Considera os próprios objetivos mais
importantes do que os da equipe
6-8 Combina opiniões diferentes,
apresenta tenacidade para
encontrar soluções
Equaciona tudo para uma única
possibilidade, tenta forçar soluções
rápidas, sem consideração com o
consenso da equipe

110
7. Lealdade, Solidariedade, Prontidão em ajudar
Nº. Características Oposição
7-1 Aceita as regras de cooperação na
equipe, apóia decisões da equipe
Ignora regras combinadas, não aceita
decisões da equipe
7-2 Defende o grupo de ameaças
externas em caso de necessidade,
é leal aos membros da equipe
Reluta em defender a equipe de
ameaças externas, revelar
informações confidenciais da equipe
7-3 Divulga as realizações e os
resultados parciais da equipe
Enfatiza os problemas da equipe
7-4 Possui capacidade de moderar as
atividades da equipe
É um combatente isolado
7-5 Reconhece as dificuldades dos
outros, ajuda em situações de
emergência, identifica fraquezas
dos outros e ajuda se necessário.
Ajuda apenas em situações de grande
pressão, deixar os membros da
equipe na mão, aproveitar-se da
fraqueza e sensibilidade dos demais
7-6 Partilha o sucesso com os outros,
estabelece prioridade para o
resultado geral, em lugar das
vantagens pessoais
Sempre apresenta seu sucesso
próprio em primeiro plano, privilegia
seu próprio interesse
7-7 Transmite segurança Propaga incerteza

111
8. Capacidade de Liderança
Numero Características Oposição
8-1 Consegue delegar tarefas a outros
e demonstra confiança
Tenta cumprir as tarefas sozinho e
tem pouca confiança nos outros
8-2 Assume toda a responsabilidade,
mas também estabelece sub-
responsabilidades.
Passa todas as obrigações e objetivos
diretamente do seu chefe para os
membros da equipe
8-3 Concede liberdade de ação
suficiente aos subordinados para
acharem seus próprios caminhos
Restringe o espaço de ação de seus
subordinados, através de autoridade
e controle
8-4 Controla o comportamento dos
membros de equipe de maneira
construtiva e consciente, é
disciplinado e reserva tempo para
a comunicação
Não tem idéia clara dos efeitos de
suas ações, finge ter falta de tempo,
evita discussões
8-5 Engaja membros da equipe em
decisões, consegue justificar as
decisões tomadas
Toma decisões por conta própria e
não as comunica aos membros da
equipe
8-6 Adota formas de gerenciamento
especificas para cada equipe e
situação de trabalho, está disposto
a receber opiniões
Sempre lidera no mesmo estilo e se
justifica pelo seu comportamento de
liderança
8-7 Atua como exemplo e é
reconhecido como líder
Seu comportamento não é
considerado como serio e adequado
pelos outros
8-8 Informa diretamente o trabalho de
sua equipe
Não comenta o trabalho de sua
equipe

112

113
Capítulo D: Taxonomia (Sistema de Classificação)
• Explanação
• Critérios de Taxonomia (exemplos)
• Panorama da Taxonomia (todos os níveis)
• Formulário de Avaliação Resumido (exemplo)

114
EXPLANAÇÃO
A avaliação da competência em Gerenciamento de Projetos é expressa em:
• Exigências para a certificação (situação ideal)
• Avaliação do candidato pelos examinadores / Auto-avaliação (situação real)
As exigências para a certificação em Gerenciamento de Projetos são definidas, no Sistema de
Classificação (taxonomia), pelos Valores Mínimos Esperados, Valores Médios e/ou por uma
faixa de variação dos elementos de Gerenciamento de Projetos em uma escala de 0 a 10. As
exigências podem ser definidas da seguinte forma:
• Por elementos
• Por faixa de competência
Uma área de competências é um grupo de elementos ou aspectos. As áreas são definidas
pelas respectivas Associações Nacionais ou Órgãos de Certificação nos seus respectivos
NCB's (National Competence Baseline, ou sua versão brasileira, o Referencial Brasileiro de
Competências em Gerenciamento de Projetos - RBC).
A exigência por elemento é definida com base em critérios de Conhecimento e Experiência
(por exemplo, temas, métodos, técnicas e ferramentas). Esses critérios são relevantes para o
sucesso do Projeto e do Gerenciamento de Projetos. Eles são determinados em uma escala
com três valores (baixo, médio e alto). Esses três valores são interpretados da seguinte forma:
CONHECIMENTO
Baixo: o candidato conhece os elementos e os critérios de sucesso e está apto a apresentar
e explicar critérios conhecidos para estes elementos.
Médio: o candidato tem um sólido conhecimento e está apto a reconhecer e aplicar os
critérios relevantes, assim como verificar os resultados.
Alto: o candidato possui conhecimentos especiais, está apto a avaliar, criar e integrar
critérios, bem como interpretar e avaliar os resultados das aplicações destes critérios.
EXPERIÊNCIA
Baixa: o candidato tem alguma experiência que absorveu de funções em gerenciamento de
poucos projetos de um setor da Economia, durante uma ou algumas fases desses projetos.
Média: o candidato tem uma experiência média e um histórico razoável em gerenciar de
projetos de ao menos um importante setor da Economia, com os quais ele contribuiu
efetivamente na maior parte das fases e em diversas áreas destes projetos.
Alta: o candidato tem larga experiência e um bom histórico com muitos projetos de tipos
distintos, dos quais ele participou da maior parte ou da totalidade das fases como gerente.
Com base nas nestes critérios, define-se uma exigência compacta para cada elemento,
segundo a seguinte escala de 11 pontos:
• 10: extraordinário
• 9-7: alto
• 4-6: médio
• 3-1: baixo
• 0: sem competência.

115
As exigências para cada área de competência é definida como a soma das exigências de
todos elementos da mesma área .
A auto-avaliação do candidato é realizada pela comparação de seu Conhecimento e sua
Experiência reais com aqueles exigidos. Essa auto-avaliação não é empregada diretamente
pelos avaliadores, mas serve como referência ou indicação para o próprio candidato.
Os avaliadores avaliam os candidatos de acordo com as competências apresentadas:
• nos exames
• nos workshops (opcionais, a critério da ABGP)
• nos relatórios e memorais de projetos
• na entrevista.
A avaliação dos candidatos é realizada por área de competência, com base em todos os
elementos da área ou então em uma seleção adequada entre os elementos da área.
Os Elementos e Aspectos diferenciam-se pelo fato de que os Elementos (para Conhecimento e
Experiência) são avaliados mais facilmente de forma mais quantitativa, do que os Aspectos
(para Atitudes Pessoais e Impressão Geral).

116
CRITÉRIO DE TAXONOMIA (EXEMPLO)
16 Custos e Financiamento do Projeto
Alto Médio Baixo
Fundamentos do cálculo de custos de um projeto (Custo
direto e indireto, categorias de custo, orçamento liquido e
bruto)
Método de avaliação econômica de projetos (por exemplo:
custo-beneficio, análise de investimento, análise de valor,
rentabilidade)
Métodos de estimação de custo (por exemplo: bancos de
dados, workshop de estimação, cálculos)
Métodos de planejamento de custos (por exemplo: de cima
para baixo, de baixo para cima, estrutura de custos,
relações com atividades e ciclo de vida, particularidades de
setores econômicos)
Relações entre Tempo e Custo (por exemplo: diagrama de
custo/ tempo, características e motivos de desvios)
Situação de custos de projetos e análise de desvios (por
exemplo: coleta de dados, períodos de fechamento, análise
de causas de desvios)
Controle de custos (por exemplo: previsões de custos,
tendências, ações corretivas)
Gerenciamento financeiro, financiamento de projetos (por
exemplo plano financeiro, administração e controle
documentação, financiamento de projetos)
Conhecimento
Experiência
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

117
PANORAMA DO SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO (TAXONOMIA)
PARA TODOS OS NÍVEIS DE CERTIFICAÇÃO
1 Projetos e Gerenciamento de Projetos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B C D
Experiência A B C
2 Implementação do Gerenciamento de Projetos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Experiência A B C
3 Gerenciamento por Projetos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experiência A B C
4 Abordagem Sistêmica e Integração
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experiência A B C
5 Contexto do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Experiência A B C
6 Fases e Ciclo de Vida do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento ABC D
Experiência AB C
7 Desenvolvimento e Avaliação do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Experiência A B C

118
8 Objetivos e Estratégias do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento AB CD
Experiência A B C
9 Critérios de Sucesso e Insucesso do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experiência A B C
10 Iniciação do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experiência A B C
11 Encerramento do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experiência A B C
12 Estruturas do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experiência A B C
13 Conteúdo e Escopo
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento ABCD
Experiência A B C
14 Programação do Tempo
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento BCD A
Experiência AB C
15 Recursos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento B ACD
Experiência A B C

119
16 Custos e Financiamento do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento BCD A
Experiência AB C
17 Configuração e Alterações
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento B A CD
Experiência A B C
18 Riscos do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experiência A B C
19 Medida do Desempenho
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento ABCD
Experiência A B C
20 Controle do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento BD AC
Experiência A B C
21 Informação, Documentação e Reporting
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento AB C D
Experiência A B C
22 Organização do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Experiência A B C
23 Trabalho em Equipe
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento C BD A
Experiência ABC

120
24 Liderança
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento AB C D
Experiência A B C
25 Comunicação
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A BC D
Experiência A B C
26 Conflitos e Crises
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento AB CD
Experiência A B C
27- Aquisições e Contratos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento ABC D
Experiência A B C
28 Qualidade do Projeto
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experiência A B C
29 Informática em Projetos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A BCD
Experiência A B C
30 Normas e Regulamentações
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento B ACD
Experiência A B C
31 Negociação e Reuniões
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experiência A B C

121
32 Marketing e Gerenciamento de Produtos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A B CD
Experiência A B C
33 Segurança, Saúde e Meio Ambiente
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento AB CD
Experiência A B C
34 Aspectos Legais
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento AB CD
Experiência A B C
35 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Experiência A B C
36 Trabalho Colaborativo à Distância
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento AB C D
Experiência A B C
37 Gestão do Conhecimento em Projetos
Taxonomia 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Conhecimento A BC D
Experiência A BC

122
SÍNTESE DA FICHA DE AVALIAÇÃO (EXEMPLO)
Finalidade:
• apoiar os avaliadores nos procedimentos da certificação;
• harmonizar as avaliações;
• tornar as avaliações mais transparentes e práticas.
Os elementos de Conhecimento e Experiência estão sintetizados em 5 áreas de competência.
Além disso, uma área de competência é empregada para Atitude Pessoal e outra para
Impressão Geral.
A Impressão Geral permite que se considere a competência do candidato para produzir
qualquer tipo de resultado com uma alta qualidade geral. Com isso, consegue-se uma
avaliação mais completa da personalidade do candidato.
A Impressão Geral (área VII) contém os 10 aspectos seguintes:
1. Lógica
2. Raciocínio sistemático e estruturado
3. Ausência de erros
4. Clareza
5. Senso comum
6. Transparência
7. Visão panorâmica
8. Julgamento balanceado
9. Horizonte de experiência
10. Habilidade
Um exemplo para sintetizar os elementos e aspectos das áreas de competências é mostrado na
no Quadro 1.
Áreas Áreas de competências Elementos
I Elementos básicos Elementos 1 a 11
II Métodos e técnicas Elementos 12 a 21
III Competência organizacional Elementos 22, 27, 30 a 34
IV Competências sociais Elementos 23 a 26, 36
V Administração geral Elementos 28, 29, 35, 37
VI Atitude pessoal Aspectos 1a 8 para atitude pessoal
VII Impressão geral Aspectos 1a 10 para impressão geral
Quadro 1: Áreas de competências e respectivos elementos.

123
Para a avaliação final, recomenda-se a seguinte matriz:
Áreas Auto-
Avaliação
Exame * Workshop ** Relatório de
Projetos
Entrevista Média
Candidato A1 A2 C A1 A2 C A1 A2 C
I
II
III
IV
V
VI
VII
Total
Os valores são preenchidos por cada avaliador (A1 e A2) independentemente. O resultado
comum (C) é determinado em uma discussão entre os dois avaliadores. A decisão final
restringe-se apenas à questão se o candidato é aprovado ou não. O avaliador líder data e assina
esta decisão.
Observações:
* Se outras avaliações forem usadas (por exemplo: pontos, %, notas escolares) o resultado
deve ser transferido na escala 10-0 para essa tabela.
** Se aplicável.

124
Capítulo E: Referências bibliográficas
A seguir são apresentadas algumas das principais obras de referência sobre o tema
Gerenciamento de Projetos. Esta lista não pretende ser exaustiva e deverá ser atualizada em
cada uma das revisões do Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de
Projetos (RBC).
• ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - NBR ISO 10006. Gestão da
qualidade - Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro:
ABNT, dez. 2000.
• ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - NBR ISO 10007. Gestão da
qualidade - Diretrizes para a gestão da configuração. Rio de Janeiro: ABNT, 1996.
• BOITEUX, Colbert Demaria. Administração de Projetos: PERT/COM/ROY. 5a
. edição.
Rio de Janeiro: Editora Interciência, 1979
• BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerência de Projetos: Uma Visão Prática. São Paulo:
Editora Érica Ltda., 2002.
• CASAROTTTO FILHO, N., FÁVERO, J.S.; CASTRO, J.E.E.. Gerência de Projetos/
Engenharia Simultânea. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1999.
• CLELAND, D.I. Field guide to Project Management. New York: Van Nostrand
Reinhold, 1998.
• CLELAND, D.I. & KING, W.R. Project Management Handbook. New York: Van
Nostrand Reinhold, 1988.
• CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R. Project Management: Strategic Design and
Implementation. 4th ed. New York: McGraw-Hill, 2002.
• CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R.: Gerência de Projetos. São Paulo Reichmann
& Autores, 2002.
• CLEMENTE, Ademir (org.). Projetos empresariais e públicos. São Paulo: Atlas, 1997.
• COHEN, Dennis J.; GRAHAM, Robert J. Gestão de Projetos MBA Executivo – como
transformar projetos em negócios de sucesso. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002.
• CUKIERMAN, Z. S. Administração de projetos. Rio de Janeiro: Interamericana, 1981.
• CUKIERMAN, Z. S. O modelo PERT/CPM aplicado a projetos. Rio de Janeiro:
Qualymark, 1993.
• DINSMORE, Paul Campbell. Gerência de Programas e Projetos. São Paulo: Editora
Pini, 1992.
• DINSMORE, Paul Campbell. Transformando estratégias empresariais em resultados
através da Gerência por Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
• GASNIER, Daniel G. Guia Prático para Gerenciamento de Projetos - Manual de
sobrevivência para os profissionais de projeto. São Paulo: Instituto IMAN, 2000.
• KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Editora
Saraiva, 2002.
• KERZNER, Harold. Project Management: a systems approach to planning, scheduling
and controlling (8.ed.). New York: Van Nostrand Reinhold, 2002.
• KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Porto Alegre: Bookman,
2002.

125
• LEWIS, James P. Project Planning, Scheduling & Control. 3rd
ed. Chicago: McGraw-
Hill, 2001.
• LEWIS, James P. Como Gerenciar Projetos com Eficácia. 3a
. edição. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 2000.
• MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar
Idéias em Resultados. São Paulo: Editora Atlas, 1997.
• MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2001.
• MEREDITH, J. R. & Mantel, S. J. Project Management – a managerial approach. New
York: Wiley, 2000.
• MOTTA, Regis da Rocha; CALÔBA, Guilherme Marques. Análise de Investimentos -
Tomada de Decisão em Projetos Industriais. São Paulo: Editora Atlas, 2002.
• PRADO, Darci Santos do. Gerenciamento de Projetos nas Organizações. 2a
. ed. Belo
Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2003.
• PRADO, Darci Santos do. Gerência de Projetos em Tecnologia da Informação. Belo
Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
• PRADO, Darci Santos do. PERT/CPM. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento
Gerencial, 1998.
• PRADO, Darci Santos do. Planejamento e Controle de Projetos. Belo Horizonte: Editora
de Desenvolvimento Gerencial, 1998.
• Project Management Institute - Comitê de Minas Gerais. Guide to the Project
Management Body of Knowledge (Tradução livre), 2000.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of
Knowledge. PMI (Project Management Institute) Standards, Newton-PA, 2000.
• THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto. Modelagem de Projetos. São Paulo: Editora
Atlas, 2002.
• TURNER, R.J. The Handbook of Project Based Management. Cambridge: McGraw
Hill, 1993.
• VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos.
São Paulo: Makron Books, 2001.
• VALERIANO, Dalton L. Gerência em Projetos - Pesquisa, Desenvolvimento e
Engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998
• VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais
Competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.
• VERZUH, Eric. MBA Compacto - Gestão de Projetos. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2000.

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