O documento discute os principais conceitos e práticas da gestão de projetos. Aborda temas como a motivação para a gestão de projetos, definição de projeto, ciclo de vida de projetos, papel do gerente de projetos, planejamento de projetos, causas de sucesso e insucesso, e estruturas organizacionais para gestão de projetos.

1. Gestão de Projetos
Dalton Cézane Gomes Valadares
dalton.valadares@caruaru.ifpe.edu.br

2. Motivação
● Dinamismo mundial: sócio-econômico-cultural;
● Desafios:
○ Globalização;
○ Mudanças climáticas;
○ Grandes avanços tecnológicos;
● Mercado instável:
○ Constante atenção e monitoramento da economia, política, cultura e sociedade!
● Revisão de objetivos estratégicos → planejamento de ações para alcançá-los;
● Competitividade:
○ Redução de custos;
○ Melhoria de qualidade de produtos/serviços/atendimento;
○ Satisfação dos clientes.

3. Ambientes e pessoas nas organizações
● Orientados à rotina ou à inovação:
○ Rotina/tradicional: postura reativa;
○ Mista: adaptam-se a inovações do meio, aceitando algumas mudanças;
○ Inovação: adaptam-se a inovações com facilidade, buscando sempre mudanças.
● Ex.: loja de conveniência em bairro sem concorrente x empresa que fabrica celulares.
● No mundo competitivo, a inovação favorece as organizações.

4. Projeto - Definição
● Esforço temporário empreendido para criar um produto, resultado ou serviço
○ Duração: início e fim;
○ Não possuem atividades repetitivas (rotina);
● Pesquisa, desenvolvimento e inovação → resultados inéditos
● Atividade organizacional que surge para mudar o rumo da empresa/instituição
○ Desenvolvendo novos produtos/serviços;
○ Implementando sistema de gestão;
○ Melhorando qualidade de produtos/serviços;
○ Desenvolvendo conteúdo para treinamento interno…
● Mais exemplos… ?

5. Projeto - Outras características
● Consome recursos;
● Gera algum valor à empresa/instituição;
● Apresenta riscos;
● Tem um ou mais entregáveis;
● Possui uma ou mais partes interessadas;
● Pode ter contratos.

6. Gestão de Projetos
● Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um
projeto com o objetivo de maximar suas chances de sucesso
● Identificação das necessidades/requisitos;
● Estabelecimento de objetivos claros/factíveis;
● Resolução/balanceamento de conflitos de escopo, tempo, custo e qualidade;
● Priorização/balanceamento dos objetivos do projeto de acordo com as partes
interessadas.

7. Tipos de Projeto
● Quando se trabalha com múltiplos projetos, classificá-los facilita distribuição de
recursos, priorização e até mesmo a gestão;
● Alguns critérios:
○ Volume de recursos
○ Nível de incerteza ou riscos (técnico, gerencial ou legal);
○ Importância estratégica para cliente ou empresa/instituição
● Duas possíveis dimensões a considerar: complexidade e incerteza
○ Complexos e incertos
○ Simples e incertos
○ Simples e bem definidos
○ Complexos e bem definidos
● Exemplos...

8. Principais atores na gestão de projetos
● Patrocinador
○ Recursos financeiros
○ Participação na concepção e autorização formal do projeto
○ Papel na definição do escopo inicial e possíveis alterações (prazo, custo, tempo)
● Cliente
○ Consumidor dos produtos e serviços
○ Usuário direto ou indireto do produto
○ Interno ou externo à organização
● Gerente de projetos
○ Liderar equipes
○ Coordenar utilização de recursos
○ Responsável direto pelo andamento e sucesso do projeto

9. Triângulo das restrições

10. Planejamento e sucesso de um projeto
● Se você falha em planejar, está planejando falhar. (Benjamin Franklin)
● Preocupação maior em fazer do que planejar o que fazer!
● Falta de planejamento é um dos fatores mais comuns para o insucesso de projetos.

11. Outras causas de insucesso em projetos
● Falta de patrocínio;
● Escopo e requisitos mal definidos;
● Estimativas imprecisas (tempo, custos, recursos, produtividade, etc.);
● Otimismo excessivo;
● Mudanças sem controle em escopo e requisitos;
● Comunicação ineficaz entre equipe, gerente e demais partes interessadas;
● Falta de liderança adequada;
● Resistência a mudanças necessárias (gestão ineficiente de riscos);
● Recursos humanos em atividades inadequadas aos perfis.
● Chaos Report (2011):
○ Apenas ⅓ dos projetos de TI considerados sucesso, com todos os objetivos alcançados

12. Planejamento
● Deve-se responder:
○ O que é preciso fazer?
■ Quais os produtos e requisitos?
○ Como é possível fazer?
■ Solução técnica.
● Definir:
○ Quem define os requisitos?
○ Quem define a solução?
○ Quem define os recursos necessários?

13. Plano do projeto
● Plano do projeto:
○ Documentos gerenciais, técnicos e legais;
○ Objetivos, requisitos, solução empregada, recursos disponibilizados, etc.
● Definições:
○ Requisitos → clientes;
○ Solução técnica → equipe executiva;
○ Recursos → patrocinador.
● Interseção entre perspectivas: clientes, patrocinadores e equipe técnica/executiva;

14. Plano do projeto
● Inclui também:
○ Detalhamento de escopo;
○ Cronograma interno;
○ Mecanismos de controle de custo e qualidade, etc.
● Dimensão orientada à equipe e dimensão orientada ao cliente:
○ Patrocinador normalmente faz a interface.
● Dinamicidade, devido a possíveis mudanças (riscos):
○ Alterações mediante
■ Aprovação das parte interessadas
■ Análise do impacto no projeto (custo, tempo, qualidade,...)

15. Elaboração progressiva
● Solicitação de mudanças devido a:
○ Revisão de estimativas;
○ Novas informações;
○ Fatores externos.
● Exatidão no cronograma:
○ Atividades bem organizadas;
○ Dependências descritas;
○ Estimativas tão boas quanto possíveis de acordo com informações existentes.
● Acurácia do planejamento melhora com o tempo
○ Varia de acordo com o tipo de projeto

16. Habilidades do gerente de projetos
● Responsável pela realização dos objetivos do projeto;
● Não são contratados, em geral, para contribuir diretamente com o trabalho do projeto;
● Deve motivar equipe e garantir efetividade de todos buscando satisfazer as partes
interessadas;
● Habilidades de um gestor de projetos:
○ Gestão de pessoas;
○ Gestão do ambiente do projeto;
○ Administração;
○ Conhecimentos técnicos.

17. Partes interessadas
● Pessoas e organizações que têm interesses afetados pela conclusão do projeto;
● Risco ao projeto: não levar em consideração todas as partes interessadas;
● O gerente de projetos busca identificar e atender suas expectativas;
● Exemplos:
○ Cliente, equipe, fornecedores, usuários, patrocinadores, sociedade, etc.
● Exemplo de projeto:
○ Obra pública com desapropriação de áreas habitadas
■ Considerar expectativas das famílias, evitando conflitos judiciais futuros

18. Ciclos de vida de um projeto
● Divisão do projeto em fases:
○ Facilita entendimento sobre evoluções e entregas;
■ Ao fim de cada etapa, há entregas tangíveis ou “marcos” do projeto.
○ Possibilita criar pontos de controle e verificação.
● Ciclo de Vida da Gestão do Projeto (CVGP):
○ Fase de iniciação;
○ Fase de planejamento;
○ Fase de execução e controle;
○ Fase de encerramento.

19. CVGP aplicado a fases do projeto
● Exemplo
○ Projeto de limpeza de local anteriormente utilizado para armazenamento de resíduos
perigosos;
○ Ciclo de Vida do Projeto (CVP): limpeza, desintoxicação e urbanização
○ CVGP aplicado a cada fase:
■ Limpeza - iniciação, planejamento, execução e controle, e encerramento;
■ Desintoxicação - iniciação, planejamento, execução e controle, e encerramento;
■ Urbanização - iniciação, planejamento, execução e controle, e encerramento.
● Planejamento completo, no início, ou iterações sucessivas:
○ Depende de alguns fatores, como custo de correção de erros ou de retrabalho.

20. Contexto organizacional
● Visão e missão
○ O que pretende atingir? Aonde quer chegar?
○ Qual público? Qual negócio? O que faz?
● Estratégia
○ Operações
■ Gestão de negócio
○ Projetos
■ Gestão do portfólio
■ Gestão dos programas
■ Gestão de projetos

21. Instâncias organizacionais
● Programa
○ Conjunto de projetos que possuem objetivos relacionados
○ Gestão de múltiplos projetos
○ Gestão de programa
● Exemplos
○ PAC - Programa de Aceleração do Crescimento
■ Aumentar taxas de crescimento da economia brasileira
■ Objetivo complexo, exigindo diversos projetos, em todos os estados brasileiros
○ Desenvolvimento de uma aeronave
○ Programa Apolo → vários projetos com objetivo de levar o homem à lua

22. Instâncias organizacionais
● Portfólio
○ Conjunto de projetos e programas de uma organização
○ Alinhado aos objetivos estratégicos
● Gestão de portfólio
○ Quais projetos empreender e manter?
● Gestão de projeto
○ Como gerenciar adequadamente os projetos do portfólio de forma a atender seus objetivos
● PMO (Project Management Office)
○ Difundir e padronizar boas práticas de gestão de projetos
○ Pode ser responsável por recrutar e treinar GPs
○ Pode acompanhar e avaliar GPs, projetos e portfólio

23. Estruturas organizacionais
● Estrutura funcional
○ Unidades com certa autonomia → departamentos
○ Cada departamento possui função específica, com gerente funcional ou chefe de
departamento
○ Estrutura clássica/convencional de organização
○ Especialidades se encontram nos departamentos
○ Exemplos:
■ Loja de varejo, com departamentos de compras, vendas, marketing, etc.
■ Indústria de manufatura, com departamentos de vendas, RH, contabilidade, etc.

24. Estruturas organizacionais
● Vantagens da estrutura funcional:
○ Fácil controle de custo e orçamento
○ Especialistas agrupados em departamento
○ Flexibilidade de uso dos recursos humanos dentro dos departamentos
○ Responsabilidades facilmente definidas e compreendidas
○ Controle sobre pessoal, visto que todos respondem a apenas uma pessoa
○ Canais de comunicação verticais e bem definidos
● Projetos na estrutura funcional:
○ Intradepartamento
■ Gerência mais simples
○ Interdepartamento
■ Gerência mais complexa, conflitos de interesses entre departamentos, consenso entre
chefes de departamentos, etc.

25. Estruturas organizacionais
● Dificuldades enfrentadas na gestão de projetos por organizações funcionais
○ Projetos são esporádicos;
○ Prioridades ao trabalho funcional ao invés dos projetos;
○ Coordenador de projeto não tem autoridade;
○ Respostas lentas às necessidades dos clientes (mudanças);
○ Comprometimento e motivação podem ser reduzidos na equipe do projeto
○ Decisões podem favorecer grupos funcionais mais fortes.
● Excepcionalmente, uma organização funcional pode estabelecer uma equipe de projeto
em dedicação exclusiva e isolá-la.

26. Estruturas organizacionais
● Estrutura projetizada:
○ Maior parte do trabalho da instituição é relacionada a projetos
■ Podem existir departamentos de suporte
○ Sucesso da instituição é o conjunto de benefícios obtidos em cada projeto
○ Gerentes de projetos e práticas de gestão de projetos existem explicitamente
○ Recursos dedicados ao projeto por toda duração
○ Gerente de projeto com máxima autoridade, influenciando em contratações, demissões,
alocação de atividades e avaliação de desempenho
● Exemplos:
○ Empreiteiras (cada obra é um projeto);
○ Empresas de desenvolvimento aeroespacial;
○ Software house (desenvolvendo sistemas sob encomenda).

27. Estruturas organizacionais
● Vantagens de estruturas projetizadas em relação a projetos:
○ Projetos são vistos como unidades de negócio;
○ Comunicação clara entre partes interessadas e equipe com o gerente de projetos
○ Potencial de reações rápidas às mudanças.
● Desvantagens de estruturas projetizadas:
○ Falta de comunicação e intercâmbio entre projetos, podendo ocorrer duplicação de esforços
○ Pode haver dificuldade na disseminação de boas práticas, devido à autonomia de cada projeto
○ Alta rotatividade nos recursos humanos, devido à realocação de equipes em novos projetos

28. Estruturas organizacionais
● Estrutura matricial
○ Mescla características das estruturas funcionais e das estruturas projetizadas;
○ Há reconhecimento oficial das atividades de projetos;
○ Existência do gerente de projetos com autoridade;
○ Matricial fraca:
■ Meio termo entre a projetizada e a funcional
■ Gerente de projetos divide autoridade com gerentes funcionais
○ Matricial forte:
■ Departamento de gestão de projetos, com vários gerentes de projetos
■ Gerente de projetos tem máxima autoridade
■ Unidades funcionais existem como apoio aos projetos

29. Estruturas organizacionais
● Vantagens das estruturas matriciais:
○ Competências técnicas específicas disponibilizadas em vários projetos;
○ Manutenção dos departamentos facilita excelência técnica;
○ Redução do estresse de fim de projeto.
● Desvantagens das estruturas matriciais:
○ Possibilidade de conflito de interesses (gerente de projetos x gerente funcional);
○ Gerenciamento de prioridades mais complexo;
○ Comunicação mais difícil (dois chefes).

30. Metodologia e práticas de gestão de
projetos
● Surgimento de institutos sem fins lucrativos:
○ Determinação de boas práticas e metodologias, sempre buscando sucesso dos projetos com
satisfação das partes interessadas (clientes/patrocinadores);
● Ciclo de vida da gestão de projeto (CVGP);
● Divisão em áreas-foco:
○ Escopo, tempo, custo, qualidade, risco, comunicações, aquisições, recursos humanos e
ambiente, partes interessadas e integração.