Este documento apresenta o Referencial Brasileiro de Competências (NCB) da IPMA Brasil. O NCB descreve os elementos de competência necessários para a gestão de projetos, programas e portfólios. O documento também explica o sistema de certificação da IPMA Brasil, que avalia as competências em três áreas: técnica, comportamental e contextual.

1. Associação IPMA Brasil de Gerenciamento de Projetos
NCB
National Competence Baseline
Versão 3.0, r. 3.1
Referencial Brasileiro de Competências

2. II
O Olho da Competência representa a integração de todos os elementos do Gerenciamento de Projetos como
visto pelos olhos do Gerente de Projetos quando avaliando uma situação específica. Este olho representa
clareza e visão

3. III
NCB
National Competence Baseline
Versão 3.0
(Referencial Brasileiro de Competências)
IPMA Brasil
Comitê Editorial do NCB da IPMA Brasil
Jorge Luciano Gil Kolotelo
Luiz Rocha
Wilson Guilherme
Raphael Albergarias
Eduardo Pazikas
Localizado e adaptado para o Brasil segundo o
ICB - IPMA Competence Baseline
Version 3.0
Comitê Editorial do ICB
Gilles Caupin
Hans Knoepfel
Gerrit Koch
Klaus Pannenbäcker
Francisco Pérez-Polo
Chris Seabury
com a colaboração das organizações associadas da IPMA
Agradecimento especial
APOGEP (www.apogep.pt)
que gentil e colaborativamente cedeu os direitos da tradução
Comitê editorial do NCB de Portugal
Maria do Rosário Bernardo
João Lucena Gaia
Nuno Ponces de Carvalho
Belén de Vicente Torija
Francisca Andrade e Sousa

4. IV
NCB – National Competence Baseline – Referencial Brasileiro de Competências IPMA Brasil
Versão 3, revisão 3.1, completa.
Envio de sugestões e colaboração para ncb@ipmabrasil.org
© Copyright IPMA Brasil 2012
www.ipmabrasil.org
Controle de alterações
Logo, imagens, ortografia, aprimora conceito: mudança versus alteração/revisão/modificação. V3, r. 3.1 20/01/2013
Liberação para publicação e registro ISBN V3, r. 3.0 06/02/2012
Descrição da alteração feita Versão, revisão Data

5. V
Índice
Prefácio.................................................................................................................................................... VII
Incentivo para a nova versão................................................................................................................... VII
Agradecimentos...................................................................................................................................... VIII
Mensagem da equipe de revisão ........................................................................................................... VIII
Agradecimento à Família IPMA Brasil ...................................................................................................... IX
Prefácio à edição Brasileira ....................................................................................................................... X
Sumário..................................................................................................................................................... XI
Capítulo 1 ...........................................................................................................................................12
Introdução ............................................................................................................................................... 12
1.1 Projetos........................................................................................................................................ 13
1.2 Gerenciamento profissional de projetos..................................................................................... 13
1.3 Terminologia Básica..................................................................................................................... 14
1.4 Benefícios da certificação............................................................................................................ 14
1.5 Princípios fundamentais do ICB................................................................................................... 15
1.6 A certificação universal IPMA em 4 níveis (4-L-C) ....................................................................... 15
1.7 Requisitos .................................................................................................................................... 17
1.8 Educação e Treinamento............................................................................................................. 17
1.9 Avaliação...................................................................................................................................... 18
1.10 Cooperação Internacional ........................................................................................................... 18
1.11 Literatura profissional em gestão de projetos ............................................................................ 19
Capítulo 2 ...........................................................................................................................................20
Conceitos Chave ...................................................................................................................................... 20
2.1 Competência................................................................................................................................ 20
2.2 Elemento de Competência .......................................................................................................... 20
2.3 Referencial de Competência........................................................................................................ 21
2.4 Nível de Competência.................................................................................................................. 22
2.5 Critérios da Taxonomia................................................................................................................ 22
2.6 Avaliação de Competência .......................................................................................................... 22
2.7 Projeto, programa e portfólio ..................................................................................................... 23
2.8 Escritório de Gerenciamento de Projetos ................................................................................... 26
2.9 Escritório de Projetos ou Programas........................................................................................... 26
2.10 Sucesso do projeto ...................................................................................................................... 26
Capítulo 3 ...........................................................................................................................................27
Certificação.............................................................................................................................................. 27
3.1 Sistema Universal de Certificação da IPMA................................................................................. 27
3.2 Processo de Certificação.............................................................................................................. 30
3.4 Organização da Certificação ........................................................................................................ 45
Capítulo 4 ...........................................................................................................................................47
Descrição dos Elementos......................................................................................................................... 47
4.1 Elementos de Competência Técnica...................................................................................................... 48
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto............................................................................................ 50
1.02 Partes Interessadas.......................................................................................................................... 52
1.03 Objetivos e requisitos do projeto.................................................................................................... 54
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças ................................................................................................... 56
1.05 Qualidade ........................................................................................................................................ 58
1.06 Organização do projeto................................................................................................................... 60
1.07 Trabalho em equipe......................................................................................................................... 62
1.08 Resolução de problemas ................................................................................................................. 64
1.09 Estruturas do Projeto ...................................................................................................................... 66

6. VI
1.10 Escopo e entregas............................................................................................................................ 68
1.11 Tempo e fases do projeto................................................................................................................ 70
1.12 Recursos .......................................................................................................................................... 72
1.13 Custos e finanças............................................................................................................................. 74
1.14 Aquisições e contratos..................................................................................................................... 77
1.15 Alterações (ou modificações).......................................................................................................... 79
1.16 Controle e reporte........................................................................................................................... 81
1.17 Informação e documentação .......................................................................................................... 83
1.18 Comunicação ................................................................................................................................... 85
1.19 Iniciação........................................................................................................................................... 87
1.20 Encerramento.................................................................................................................................. 89
4.2 Elementos de Competência Comportamental....................................................................................... 91
2.01 Liderança ......................................................................................................................................... 93
2.02 Comprometimento e motivação ..................................................................................................... 96
2.03 Autocontrole.................................................................................................................................... 98
2.04 Assertividade ................................................................................................................................. 100
2.05 Descontração................................................................................................................................. 102
2.06 Abertura......................................................................................................................................... 104
2.07 Criatividade.................................................................................................................................... 106
2.08 Orientação para resultados........................................................................................................... 108
2.09 Eficiência........................................................................................................................................ 110
2.10 Aconselhamento............................................................................................................................ 112
2.11 Negociação .................................................................................................................................... 114
2.12 Conflitos e crises............................................................................................................................ 116
2.13 Confiabilidade................................................................................................................................ 119
2.14 Valores........................................................................................................................................... 121
2.15 Ética ............................................................................................................................................... 123
4.3 Elementos de Competência Contextual............................................................................................... 125
3.01 Orientação a projetos.................................................................................................................... 127
3.02 Orientação a programas................................................................................................................ 129
3.03 Orientação a portfólio ................................................................................................................... 131
3.04 Implementação de projetos, programas e portfólio (PPP)............................................................ 133
3.05 Organização permanente.............................................................................................................. 135
3.06 Negócio.......................................................................................................................................... 137
3.07 Sistemas, produtos e tecnologias.................................................................................................. 140
3.08 Gestão de pessoas......................................................................................................................... 143
3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança.............................................................................................. 145
3.10 Finanças e contabilidade ............................................................................................................... 147
3.11 Aspectos legais .............................................................................................................................. 149
Capítulo 5 .........................................................................................................................................151
Referência bibliográfica......................................................................................................................... 151
5.1 Padrões internacionais fundamentais ................................................................................................. 151
5.2 Referências em português.................................................................................................................... 151

7. VII
Prefácio
Incentivo para a nova versão
Como disse Lao Tse, “Uma longa viagem começa com um primeiro passo”. A IPMA começou nos anos 90 do
século passado a definir e avaliar as competências necessárias à certificação em gerenciamento de
projetos. A versão 2.0 do ICB era baseada nos referenciais de competências de quatro associações
europeias de gerenciamento de projetos. Foi usada durante uma década como base para desenvolvimentos
adicionais e, mais tarde, para a validação dos sistemas de certificação nacionais em mais de trinta países. A
principal ênfase do ICB 2.0 estava na descrição dos conhecimentos e experiência necessários para lidar com
os aspectos técnicos do gerenciamento de projetos. Além destes, eram ainda abordados as atitudes
pessoais esperadas de um gestor de projetos e o contexto geral em que se desenrola a gestão de projetos.
Hoje em dia, os projetos, programas e portfólios são geridos num ambiente em rápida mutação, com
muitas partes interessadas e sob a influência de muitos fatores externos. Os projetos são mais numerosos e
de uma natureza mais complexa e variada. Os requisitos para competências comportamentais de gestores
e membros de equipes tornam-se mais pronunciados e demandantes. Por outro lado, nota-se um forte
sentimento de individualismo. Neste contexto em mudança1
, parece óbvia a necessidade de existir uma
descrição exaustiva das competências necessárias para a gestão de projetos, programas e portfólios.
Isto criou demanda para uma normatização adequada para o comportamento profissional. As atitudes
pessoais, relacionadas no ICB versão 2.0 tornaram-se mais importantes. O sucesso do gestor de projetos
passa a depender, em grande parte, da sua competência nessa área. Para desenvolver bons planos de
projeto e obter bons resultados, além das competências técnicas são essenciais ao gestor de projeto
competências comportamentais tais como motivação e liderança. Finalmente, o gestor de projeto tem que
lidar com sucesso com o contexto organizacional, econômico e social do projeto.
Por estas razões, a International Project Management Association (IPMA) organizou as competências de
gestão de projetos em três áreas: técnica, comportamental e contextual. Necessitamos de quarenta e seis
elementos para descrever as competências de um gestor de projetos, o profissional especializado no
planejamento e controle de um projeto. Ele é o profissional que, com toda a transparência e em benefício
de todo o projeto, programa ou portfólio, atua de maneira a satisfazer as expectativas dos clientes,
parceiros, fornecedores de bens e serviços, e de todas as outras partes interessadas. Quando necessário, o
gestor de projetos é capaz de envolver especialistas e suas decisões, por vezes difíceis, são por eles
respeitadas. Tem ainda que motivar os especialistas para usarem os seus conhecimentos e experiência em
benefício do projeto, programa ou portfólio.
1
Mudança aqui no sentido de deixar um estado atual insatisfatório para outro estado aprimorado (Change
Management). Este conceito é importante pois vai determinar a forma com a qual o leitor irá a absorver todo o
conjunto de conhecimento aqui exposto. Ver nota 2 mais à frente.

8. VIII
Agradecimentos
A IPMA agradece ao comitê editorial que produziu o IPMA Competence Baseline versão 2.0. A primeira
versão oficial foi publicada em Fevereiro de 1999e teve pequenas alterações em abril de 2001. O comitê
editorial para essa versão era composto por:
- Gilles Caupin
- Hans Knöepfel
- Peter Morris
- Erhard Motzel
- Olaf Pannenbäcker
O comitê editorial responsável pela versão 3 foi composto por:
- Gilles Caupin
- Hans Knöepfel
- Gerrit Koch
- Klaus Pannenbäcker
- Francisco Pérez-Polo
- Chris Seabury
A responsável pelo projeto de revisão foi Brigitte Schaden, Vice-Presidente da IPMA para a Certificação.
A IPMA agradece especialmente a Anthony Skidmore pela sua revisão técnica, e a Bart Verbrugge, da Van
Haren Publishing, que nos ajudou a transformar o manuscrito em um livro.
A contribuição mais importante ao IPMA Competence Baseline versão 3 veio das associações membros, que
deram indicações, manifestaram um empenho sustentado ao projeto de revisão e contribuíram com muitas
sugestões e razões para sua melhoria.
Mensagem da equipe de revisão
A gestão de projetos é uma profissão fascinante e repleta de desafios. Este documento tem por objetivo
ajudar os gestores de projetos a desenvolver as competências necessárias ao longo de sua jornada
profissional.
Março de 2006
Pelo comitê editorial da IPMA Competence Baseline versão 3:
Gerrit Koch, Gestor do Projeto

9. IX
Agradecimento à Família IPMA Brasil
A IPMA Brasil e a Comissão Nacional de Certificação agradecem ao Comitê Editorial do NCB, e a todos que
colaboraram na sua revisão, ao esforço e empenho que possibilitaram a localização do ICB V3 para o Brasil.
Agradecimento especial ao nosso companheiro Nuno Ponces pelo material cedido para o aprimoramento
do conteúdo e dos processos da IPMA Brasil.
Fevereiro de 2012
Pelo Comitê editorial do National Competence Baseline do Brasil
Raphael Albergarias, Presidente da IPMA Brasil
Luciano Kolotelo, Presidente do Comitê Independente de Certificação da IPMA Brasil

10. X
Prefácio à edição Brasileira
A IPMA Brasil e o Comitê de Certificação agradecem a todos que direta ou indiretamente contribuíram para
a construção do NCB como:
 Diretorias, Colaboradores e Voluntários da IPMA Brasil;
 Profissionais Gerentes de Projetos em todas suas modalidades e suas equipes;
 Professores e pesquisadores de Instituições de ensino;
 Grupos de estudo.
Estes agradecimentos abrangem a colaboração pela tradução, revisão, figuras, sugestões e empenho que
possibilitaram a localização do NCBv3 a partir do ICBv3.Toda e qualquer sugestão de novos Elementos, ou
revisão dos atuais, será tratada pelo Comitê Editorial do NCB e deverá ser encaminhada para
ncb@ipmabrasil.org .
O acrônimo NCB (National Competence Baseline) em alusão ao Referencial Brasileiro de Competências será
utilizado no lugar do termo original ICB (IPMA Competence Baseline).
Com relação ao emprego das palavras gestão e gerenciamento, embora os dicionários não apresentem
diferenciação, algumas literaturas apresentam nuances sobre seu significado e uso. No NCB ambas refletem
o emprego das competências necessárias para conduzir a organização ao sucesso por meio dos portfólios,
programas e projetos. Segundo os dicionários Michaelis e Houaiss, o termo gestão significa a ação ou
resultado de gerir, sendo mais amplo. Já o termo gerenciamento é o resultado do ato de dirigir, gerenciar
ou administrar e, portanto, mais próximo aos resultados dos projetos.
O leitor deve estar atento de que ambos os termos são empregados, mas o termo gestão pode estar
inserido num contexto mais amplo (ligados ao portfólio e programas) enquanto que gerenciamento pode
denotar um contexto mais próximo aos projetos e suas entregas.
A mesma observação pode ser aplicada no uso da palavra gestor e gerente.
O NCB localizado sofreu comentários e adições que enriqueceram seu conteúdo e entendimento. Estas
adições estão realçadas [entre chaves] no meio do texto, em notas de rodapé ou no formato abaixo:
Visite nosso site em www.ipmabrasil.org.br
Adições à edição Brasileira estão também realçadas num quadro como este. Aqui são feitas
também considerações quanto ao melhor entendimento da tradução e nuances para a
cultura Brasileira.

11. XI
Sumário
A International Project Management Association substituiu o IPMA Competence Baseline (ICB) versão 2.0b,
de 2001, pelo ICB versão 3.0, que introduz importantes modificações no seu conteúdo.
O ICB oferece a definição oficial das competências que o sistema universal de quatro níveis de certificação
da IPMA espera dos profissionais de gerenciamento de projetos.
As 40 associações membros da IPMA estiveram ativamente envolvidas ao longo do projeto de
desenvolvimento da versão 3.0 do IPMA Competence Baseline. As contribuições serviram para assegurar
que o texto possa refletir as necessidades e práticas na avaliação da competência em gestão de projetos.
O NCB é a estrutura comum pela qual se regem todas as associações membro e organismos de certificação,
para assegurar a harmonia e consistência das normas aplicadas. Assim, a maior parte do seu conteúdo
concentra-se na descrição dos elementos de competência.
Indo ao encontro das necessidades daqueles que estão interessados na aplicação prática do NCB, é descrito
o processo de certificação para cada nível, juntamente com a taxonomia e uma folha de autoavaliação.
A gestão de projetos profissional decompõe-se de 46 elementos de competência com a seguinte cobertura:
competências técnicas (20 elementos); competências comportamentais (15 elementos); competências
contextuais (11 elementos).
O ”olho da competência” representa a integração de todos os elementos da gestão de projetos, do ponto
de vista do gestor de projetos, diante de uma situação específica. O olho também representa clareza e
visão. Depois de processar a informação recebida, o profissional competente e responsável de gestão de
projetos toma a ação apropriada.
OIPMA Competence Baseline (ICB) é o referencial para a certificação pelos organismos de certificação das
associações membros, que usam estes elementos de competência para avaliar os candidatos. As diferenças
culturais são endereçadas nos National Competence Baselines (NCBs), pela junção de conteúdos e
elementos de competência específicos ao ICB. A validação dos NCBs pela IPMA assegura a sua
conformidade com o ICB e o reconhecimento global dos certificados atribuídos pelos diferentes sistemas
nacionais de certificação.
O NCB Brasil se propõe a ser uma tradução fiel do ICB, com os ajustes gramaticais e de estilo e cultura local.
Toda a informação que se entendeu dever ser adicionada, complementando o texto do ICB, permitiu
localizar o ICB à realidade brasileira.
O NCB é especialmente útil aos assessores e candidatos envolvidos nas avaliações, podendo ser também
usada na preparação de materiais de formação, para fins de pesquisa e como material de referência geral
para pessoas procurando informação sobre gestão de projetos.
Hoje são mais de 60 associações no mundo.

12. Capítulo 1 Introdução - 12/151
Capítulo 1
Introdução
Como nota introdutória, esclarecemos que, no presente documento, utilizou-se sempre a referência aos
gerentes de projeto no gênero masculino sendo claramente entendido que o gênero feminino é igualmente
aplicável.
A finalidade do Referencial de Competências IPMA (ICB)é disponibilizar o acesso aos elementos de
competência técnica, comportamental e contextual da gestão de projetos. O NCB não é um livro de estudo
nem de receitas, e não pretende inibir opiniões ou pensamentos individuais. Desta forma, os exemplos
apresentados são para ajudar e não para limitar.
Este capítulo estabelece o enquadramento do sistema de certificação para validação de competências em
gestão de projetos e descreve os termos base, requisitos e conceitos do sistema de certificação da
International Project Management Association (IPMA).
Desde que a IPMA iniciou o desenvolvimento e implementação do seu sistema universal de certificação o
objetivo foi certificar os profissionais de gestão de projetos com base num sistema de quatro níveis (4-L-C)
globalmente aceito e que também pudesse ser utilizado como um sistema de desenvolvimento de carreiras
de profissionais de gestão de projetos. As principais partes interessadas são:
 Profissionais de gestão de
projetos
Interessados num sistema de certificação universalmente aceito
 Executivos Interessados em fornecer e/ou obter serviços de gestão de
projetos de qualidade e no desenvolvimento dos seus
colaboradores
 Assessores de certificação Interessados num processo de certificação com conteúdo claro e
compreensível
 Universidades, escolas e
educadores
Interessados em fornecer bases sólidas para uma qualificação
reconhecida
O NCB deve ser o elemento mais utilizado pelos candidatos e assessores no decorrer de um processo de
avaliação. No entanto, este também pode ser utilizado como guia para a preparação de materiais de
formação, para pesquisa e como um documento de referência para a aplicação da gestão de projetos.
O “Olho da Competência” representa a integração de todos os elementos da gestão de projetos.
Representa a visão do gestor de projetos quando avalia uma situação particular. Este olho também
representa clareza e visão. Ver figura 1.1

13. Capítulo 1 – Introdução 13/151
Figura 1-1 - Olho da Competência
1.1 Projetos
O número de projetos, portfólios e programas tem crescido exponencialmente em todo o mundo. Nos
últimos trinta anos, a disciplina de gestão de projetos tem se desenvolvido muito e a sua visibilidade
incrementada.
Diversos tipos de projetos têm sido cada vez mais gerenciados profissionalmente. No passado, a gestão de
projetos era dominada por projetos de construção e defesa. Estes projetos ainda são importantes, mas são
minorias. Atualmente os projetos abrangem diferentes áreas como, por exemplo, tecnologia da informação
e comunicação, desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de produtos, marketing,
desenvolvimento da produção, pesquisa, eventos, políticos, de legislação, de educação e sociais, em
diferentes setores da economia.
A questão “A gestão de projetos é necessária?” é raramente colocada nestes tempos, e as perguntas
relevantes passaram a ser:
 Quais são os resultados, métodos e técnicas para uma gestão de projetos profissional?
 O que constitui a qualidade em gestão de projetos?
 Que competências deve ter um profissional de gestão de projetos para um dado projeto, fase, e
área de responsabilidade?
 Como avaliar a gestão de projetos de um determinado projeto?
1.2 Gerenciamento profissional de projetos
Para ser profissional, a disciplina de gestão de projetos deve ter normas rigorosas e orientações para definir
o trabalho dos profissionais. Estes requisitos são definidos pelo levantamento, processamento e
normatização das competências aceitas e aplicáveis na gestão de projetos.
A qualidade do projeto é definida como o cumprimento dos requisitos estabelecidos para o projeto,
enquanto a qualidade da gestão de projetos é definida como o cumprimento dos requisitos de gestão
estabelecidos para o projeto. A situação ótima para uma organização por projetos é que todos os
profissionais, membros das equipes de projeto e os que disponibilizam os recursos envolvidos na gestão de

14. Capítulo 1 – Introdução 14/151
projetos, sejam competentes para executarem seu trabalho e assumirem suas responsabilidades
individuais.
ONCB contém termos básicos, atividades, habilidades, funções, processos de gestão, métodos, técnicas e
ferramentas que são utilizadas na teoria e nas melhores práticas de gestão de projetos, assim como
conhecimento e experiência especializados e de práticas inovadoras e avançadas, utilizados em situações
mais específicas.
1.3 Terminologia Básica
Os termos básicos da certificação de gestão de projetos são oriundos da norma ISO/IEC 17024 “Requisitos
gerais para os organismos certificadores de pessoas”, sendo considerados os seguintes:
 Competência é a demonstração da capacidade de aplicar conhecimento e/ou habilidade, e, quando
relevante, atributos pessoais demonstráveis.
 O sistema de certificação contém os requisitos específicos relacionados com categorias particulares
de pessoas a quem se aplicam as mesmas normas, regras e procedimentos.
 O processo de certificação abrange todas as atividades que a comissão de certificação estabelece
para definir se uma pessoa cumpre os requisitos de competência especificados.
 A avaliação é o mecanismo que determina a competência de um candidato, de uma ou várias
formas, como escrita, verbal, prática ou observada.
 Uma qualificação demonstra um atributo pessoal, educação, formação e/ou experiência de
trabalho de um individuo.
A avaliação não mede ou prevê o futuro, mas sim o conhecimento e experiência passados e presentes do
candidato, com base em evidências apresentadas por este e validadas pelos assessores. Esta avaliação é um
bom indicador de que futuros projetos serão geridos com sucesso, sendo, adicionalmente, uma boa base
para planejar o desenvolvimento profissional.
1.4 Benefícios da certificação
A inscrição em programas de certificação é um incentivo para os gestores de projeto, de programas e de
portfólios bem como para os membros de equipes de projeto para:
 expandir e melhorar o seu conhecimento e experiência
 continuar a sua formação
 melhorar a qualidade da gestão de projetos
 alcançar os objetivos do projeto com mais eficiência
Os benefícios dos programas de certificação são:
 para os profissionais de projetos: obter uma certificação da sua competência profissional em
gerenciamento de projetos, reconhecida internacionalmente
 para os fornecedores de serviços de gerenciamento de projetos: demonstrar as competências dos
seus colaboradores
 para os clientes: aumentar a certeza de receberem os serviços de um gerente de projetos,
conforme o estado da arte.

15. Capítulo 1 – Introdução 15/151
1.5 Princípios fundamentais do ICB
A IPMA desenvolveu o ICB a partir de diferentes NCBs e o ampliou com base em um processo de melhoria
contínua. Um benefício chave para os clientes é que as bases para as competências dos candidatos não são
específicas da empresa, organização, disciplina, setor econômico ou país.
A cultura das empresas, organizações, disciplinas, setores da economia ou países são levadas em
consideração nas entrevistas e relatórios de avaliação, assim como na escolha de um assessor de um setor
relevante (o segundo assessor é de outro setor). Os aspectos culturais de um país podem ser considerados
nos NCBs.
A língua oficial do ICB é o inglês. Uma associação filiada (Member Association - MA) pode decidir utilizar
diretamente o ICB ou, baseado neste, desenvolver seu NCB [localizado].
A validação do NCB das associações filiadas é de responsabilidade da IPMA durante a fase de
implementação.
Embora o NCB foque a descrição das competências, ele inclui uma descrição sumária do sistema universal
de certificação da IPMA (Capítulo 3) que possibilita ao leitor conhecer a forma como o NCB é aplicado nos
processos de certificação. Mas serão aplicados os regulamentos e linhas orientadoras da IPMA e das
comissões de certificação das MAs, que estiverem em vigor no momento do processo de certificação.
O “olho da competência” é um símbolo próprio da IPMA, ele está relacionado com o ser humano, a parte
mais importante em qualquer avaliação de competências de gestão de projetos.
O NCB define quarenta e seis elementos de competência, complementados pelas relações entre eles,
agrupando-os em competências técnicas, comportamentais e contextuais.
Cada elemento de competência inclui um título, a descrição do seu conteúdo, uma lista de possíveis passos
do processo e os critérios de experiência exigidos para cada nível de certificação. Para tornar a leitura mais
compreensível, ao final de cada elemento, as palavras chave e as relações com outros elementos, estão
listadas.
O NCB não recomenda ou inclui metodologias, métodos e ferramentas específicos. Pelo contrário, são
descritos alguns exemplos de métodos, quando estes contribuem para ilustrar melhor um dado elemento.
Os métodos e ferramentas podem ser definidos em cada organização. O gestor de projetos deve escolher
os métodos e ferramentas apropriados para uma situação particular de um projeto.
1.6 A certificação universal IPMA em 4 níveis (4-L-C)
Os certificados atribuídos a indivíduos são baseados na validação das suas competências em atividades
típicas da gestão de projetos que ocorrem no seu dia a dia de trabalho. No sistema de certificação IPMA são
consideradas quatro categorias de profissionais para os quais se aplicam as mesmas normas particulares:
 Certified Project Director (IPMA Level A ou IPMA-A) ou Diretor de Projetos Certificado: significa que a
pessoa é capaz de dirigir um importante portfólio de projeto ou um programa, com os recursos,
metodologias e ferramentas correspondentes. Este é o assunto desta certificação e não a gestão de um
projeto em particular. Para assumir esta responsabilidade é necessário um elevado nível de experiência
e conhecimento.
 Certified Senior Project Manager (IPMA Level B ou IPMA-B) ou Gerente de Projetos Sênior Certificado:
corresponde a um profissional capaz de gerir um projeto complexo, cujo critério está definido no
capítulo 3. Os subprojetos são comuns, isto é, o gestor do projeto gere gestores de subprojetos e não
diretamente as equipes.

16. Capítulo 1 – Introdução 16/151
 Certified Project Manager (IPMA Level C ou IPMA-C) ou Gerente de Projetos Certificado: capaz de
liderar um projeto com complexidade limitada, o que significa que demonstrou o correspondente nível
de experiência e atitude que o habilita a aplicar o conhecimento de gestão de projetos.
 Certified Project Management Associate (IPMA Level D ou IPMA-D) ou Gerente de Projetos Associado
Certificado: a pessoa é capaz de aplicar o conhecimento de gestão de projetos enquanto participante de
um projeto em áreas em que o senso comum não é suficiente para realizar o trabalho com um nível de
competência satisfatório.
Figura 1-2 - Certificação universal IPMA 4-L-C, em quatro níveis
O principal objetivo da certificação é a gestão de projetos e não o projeto em si. Os níveis não são restritos
a um pensamento hierárquico. Um gestor de projeto especialista no nível D pode ser, independente do seu
conhecimento geral em gestão de projetos, um especialista altamente qualificado, experiente e
reconhecido no seu campo específico. Por exemplo, ele pode ter uma qualificação adicional em
gerenciamento de custos. Cada nível envolve a execução de uma série de atividades e tomada de decisões,
num contexto local, regional, nacional ou internacional.
Os níveis providenciam uma estrutura adequada para desenvolvimento de carreiras e modelos de
maturidade organizacional assim como para programas de desenvolvimento de pessoal para indivíduos,
companhias ou outras organizações.

17. Capítulo 1 – Introdução 17/151
1.7 Requisitos
Para cada função e responsabilidade, a pergunta chave para a autoavaliação e para a avaliação por
terceiros é “Quão competente é o individuo e para quais tarefas?”. A base para a resposta a esta questão é:
 A descrição das tarefas do gestor de projeto (descrição dos elementos de competência)
 A descrição dos graus de competência exigidos para cada nível da IPMA (Taxonomia, apêndice 4)
 Descrição do modo de valorização do nível de competência numa escala de 0 a 10 (capítulo3)
No ICB os elementos de competência estão agrupados em três séries:
 20 elementos de competência técnica relacionados com a matéria de gestão de projetos em que os
profissionais trabalham.
 15 elementos de competência comportamental relacionados com os relacionamentos pessoais
entre indivíduos e grupos geridos em projetos, programas e portfólios.
 11 elementos de competência contextual relacionados com a interação da equipe do projeto no
contexto do projeto e com a organização em que este se insere.
Para cada elemento de competência, é avaliado o conhecimento e a experiência, com a utilização de uma
escala de 0 (não tem competência) até 10 (máximo absoluto). Os valores entre estes dois extremos estão
definidos no capítulo 3.
Conhecimento não é só a capacidade de reproduzir corretamente fatos, mas também a capacidade de
relacioná-los, de saber como aplicar a gestão de projetos em situações práticas e a capacidade de
interpretar métodos. A evidência de que um indivíduo detém o nível de conhecimento requerido é
normalmente obtida por respostas às perguntas.
O gestor de projetos não ganha muita experiência se executar o mesmo tipo de projetos durante muitos
anos. Ele deve aplicar o conhecimento em várias situações (por exemplo, em projetos de dimensões
diferentes, em diferentes tipos de projetos, em diferentes organizações, áreas organizacionais e/ou
culturas).
1.8 Educação e Treinamento
É necessária uma separação completa entre a certificação, educação e treinamento. A tarefa dos
assessores está limitada a avaliar a competência atual do candidato. Mas, na realidade, o candidato
necessita de educação e treinamento em gestão de projetos para ser bem sucedido no processo de
certificação.
Apesar de não existir relação direta, as instituições de educação e treinamento querem provavelmente
melhorar as chances de seus estudantes ou formandos obterem uma certificação, como por exemplo:
 Um programa de gerenciamento de projetos de uma instituição de formação profissional ou um
curso profissional que deseja preparar seus formandos para uma certificação Nível D da IPMA
 Um mestrado ou curso de pós-graduação que busca assegurar que seus candidatos estão bem
preparados para passar em uma certificação de Nível C (ou B) da IPMA
Em relação ao segundo exemplo, deve ser realçado que o ensino e formação não podem substituir o nível
adequado de experiência necessária para uma certificação IPMA de níveis C, B e A.

18. Capítulo 1 – Introdução 18/151
1.9 Avaliação
A avaliação é feita pelo menos por dois assessores, especialistas certificados em gestão de projetos, sempre
que possível. Um dos assessores deve ser proveniente do setor de atividade relacionado com o relatório do
candidato, sendo o segundo de outro setor. O assessor deve ter certificação pelo menos no mesmo nível do
candidato à certificação. Além das evidências submetidas em documentos, os candidatos devem ser
entrevistados, pessoalmente, pelo assessor. A entrevista individual é a componente mais importante da
avaliação.
A avaliação deve ser planejada e estruturada de forma a garantir que todos os requisitos venham a ser
verificados de forma objetiva e sistemática, com a produção de evidências documentais suficientes para
confirmar a competência do candidato (ISO/IEC 17024, artigo 6.2.3).
Os componentes da avaliação são:
 Requisitos de entrada: essencialmente baseados num certo número de anos de experiência (para o
respectivo nível de certificação IPMA; pode ser relacionado com o nível educacional alcançado pelo
candidato). Conduzido por autoavaliação.
 Exame escrito: Vários tipos de questões (múltipla escolha, perguntas diretas, perguntas abertas,
tarefas intelectuais) com referência ao ICB, para serem respondidas pelo candidato num período
limitado de tempo.
 Relatório: Cobrindo temas que descrevem a gestão de um projeto real, programa ou portfólio
(dependente do nível de certificação IPMA), com referência ao ICB, num número apropriado de
páginas.
 Workshop (opcional): Resolução de problemas componentes de uma pequena equipe ou exemplo
de projeto, observado por um ou vários assessores, revelando as ações do candidato em diferentes
papéis, especialmente na função de gestor de (sub) projeto.
 Entrevista: resposta a perguntas específicas e representativas preparadas com base no relatório do
candidato (podendo ser expandidas à autoavaliação, exame escrito, resultados do workshop,
resposta de referências) com relação ao NCB.
Os assessores não formam nem apoiam os candidatos. Eles marcam os exames escritos, preparam os
workshops, fazem perguntas aos candidatos, avaliam os relatórios, respostas, ações e apresentações;
fazem a proposta do resultado (aprovado ou reprovado) e fornecem as principais razões para uma decisão
negativa. A comissão de certificação toma a decisão final.
1.10 Cooperação Internacional
Durante muitos anos a qualificação e os programas de competência têm sido um tópico relevante no
debate da gestão de projetos em todo o mundo.
A IPMA existe desde 1965. Sua visão é desenvolver e promover o profissionalismo na gestão de projetos.
Este entendimento não seria possível sem as associações membros da IPMA, cerca de sessenta espalhadas
por todo o mundo. A família IPMA trabalha em conjunto para desenvolver e manter normas universais de
gestão de projetos. A maioria das associações filiadas possui um acordo assinado com a IPMA para a
validação de seus programas de qualificação e competência, e operam um programa de certificação de
vários níveis em gestão de projetos.
A IPMA partilha conceitos e experiência profissional com outras associações que desenvolvem
conhecimento em gestão de projetos, competências e modelos de maturidade com fins de utilização
global, tais como Estados Unidos, Austrália e Japão.

19. Capítulo 1 – Introdução 19/151
1.11 Literatura profissional em gestão de projetos
A IPMA publica referências de literatura profissional para a certificação no seu site (www.ipma.ch).
Cada comissão de certificação publica uma lista de literatura profissional útil para a aquisição e melhoria do
conhecimento em gestão de projetos.
A IPMA colabora com o International Journal of Project Management
Várias associações filiadas à IPMA publicam jornais e revistas nacionais ou regionais em gestão de projetos.

20. Capítulo 2 – Conceitos Chave 20/151
Capítulo 2
Conceitos Chave
O objetivo deste capítulo é a descrição de um número limitado e necessário de conceitos-chave para a
compreensão do NCB e dos elementos de competência apresentados no capítulo 4.
2.1 Competência
Competência tem origem na palavra latina “Competentia” que significa “está autorizado a julgar” assim
como “tem o direito de falar”. Assim, a palavra não alterou o seu significado. Estamos à procura de
gestores de projetos competentes para orquestrarem as atividades de projetos. Cada vez mais, a
descrição de competências e a gestão por competências têm aprimorado a gestão de recursos humanos
em várias organizações.
Competência é uma coleção de conhecimentos, atitudes pessoais, habilidades e experiências relevantes
necessários para o exercício bem sucedido de uma dada função. As competências estão divididas em
grupos para ajudar os candidatos a medirem e desenvolverem suas competências e os assessores a
avaliar as competências dos candidatos. Os grupos são principalmente dimensões que juntas descrevem
a função e são mais ou menos independentes. Cada grupo contém elementos de competência que
cobrem os aspectos mais importantes da competência de um determinado grupo.
Nesta terceira versão do NCB decidiu-se descrever as competências de gestão de projetos em três
grupos:
 Grupo de competências técnicas – para descrever os elementos de competência fundamentais
da gestão de projetos. Este grupo cobre o conteúdo por vezes referido como os elementos
sólidos. O ICB contém 20 elementos de competência técnica.
 Grupo de competências comportamentais – para descrever os elementos de competência
pessoal do gestor de projeto. Este grupo cobre atitudes e habilidades do gestor de projetos. O
ICB contém 15 elementos de competência comportamental.
 Grupo de competências contextuais – para descrever os elementos de competência do gestor
de projeto relacionados com o contexto do projeto. Este grupo cobre as competências do gestor
de projetos no relacionamento com os gestores funcionais e a capacidade de funcionar numa
organização orientada a projetos. O ICB contém 11 elementos de competência contextual.
Estes três grupos estão representados no “Olho da Competência”, ver figura 1.1.
2.2 Elemento de Competência
Cada elemento de competência, em cada grupo, é descrito em termos dos conhecimentos e experiência
requeridos. Após uma descrição genérica, iniciada com o entendimento e importância do elemento de
competência, são detalhadas as Possíveis etapas, para ajudar o candidato e o assessor a compreender
como pode ser aplicado o elemento de competência num projeto, e os Tópicos endereçados, para
facilitar futura leitura e pesquisa na Internet. O conhecimento e experiência requeridos para cada nível
IPMA são descritos em Competências chave no nível. Finalmente, é apresentada a seção Principais
relações que lista os elementos de competência relacionados. Os elementos de competência
comportamental são, para efeitos de avaliação, suportados por pares de frases relacionadas com
Comportamentos adequados versus Comportamentos que requerem melhoria.
Possíveis perguntas sobre cada elemento de competência:

21. Capítulo 2 – Conceitos Chave 21/151
P. Não existe sobreposição entre os elementos de competência?
R. Sim, certamente existe. Haverá inevitavelmente sobreposição dado que se considera que os
elementos de competência pertencem a um determinado grupo.
P. Todos os elementos de competência têm o mesmo peso?
R. É suposto que sim. Porém, uma situação de projeto ou um tipo específico de projeto pode tornar
alguns elementos cruciais. Além disso, existe mais literatura ou conhecimento para alguns dos
elementos de competência do que para outros.
P. Os elementos de competência podem guiar na forma de gerir um projeto?
R. Não, o ICB não é um livro de receitas de como executar projetos. No entanto, a descrição das
Possíveis etapas pode ajudar o candidato a aplicar e implementar a competência. Os Tópicos
endereçados ajudam o candidato a encontrar literatura relevante para melhorar a aprendizagem do
elemento de competência.
Todos os 46 elementos de competência são considerados essenciais na descrição de uma gestão de
projetos competente.
2.3 Referencial de Competência
A IPMA é construída com base nas práticas e comprometimento de cerca de 60 associações nacionais de
gerenciamento de projetos e respeita as diferenças culturais nacionais. Isto significa que deve existir
espaço para adicionar uma seção nacional para cada elemento de competência assim como acrescentar
elementos de competência para refletir qualquer diferença cultural.
A IPMA garante ainda que os certificados IPMA atribuídos por um país são válidos em qualquer lugar.
Isto requer uma base de harmonização sólida dos sistemas de certificação nacionais. Os profissionais de
gestão de projetos devem ter capacidade de gerir com sucesso em diferentes organizações, setores
econômicos e países.
Para lidar com esse balanceamento de interesses o ICB é considerado compulsório, sendo permitidas
diversas adições.
Figura 2-1–NCB (à esquerda) como adições ao ICB (à direita)

22. Capítulo 2 – Conceitos Chave 22/151
2.4 Nível de Competência
A IPMA optou por definir quatro níveis de competência:
 IPMA Level A: o candidato deve demonstrar o uso bem sucedido dos elementos de competência
na coordenação de programas e/ou portfólios; orientação no desenvolvimento de gestores de
programa e/ou projeto e na utilização dos elementos de competência; envolvimento na
implementação dos elementos de competência ou no desenvolvimento de metodologia,
técnicas e ferramentas em projetos ou programas; se contribuiu para o desenvolvimento da
profissão de gerenciamento de projetos com a publicação ou apresentação de artigos sobre a
sua experiência ou novos conceitos.
 IPMA Level B: o candidato deve demonstrar a utilização bem sucedida dos elementos de
competência em situações de projeto complexas. Se o candidato também orientou gestores de
(sub)projetos na utilização e implementação da competência.
 IPMA Level C: o candidato deve demonstrar a utilização bem sucedida dos elementos de
competência em situações de projeto com complexidade limitada. Se o candidato necessita
orientação no desenvolvimento futuro do elemento de competência.
 IPMA Level D: só é validado o conhecimento dos elementos de competência (através de um
exame escrito).
O processo de certificação e os critérios de certificação para cada nível IPMA estão descritos no capítulo
3. Os critérios de conhecimento ou experiência e comportamentos para cada elemento estão descritos
no capítulo 4.
2.5 Critérios da Taxonomia
A taxonomia da competência, para conhecimento e experiência, é graduada com base numa escala de 0
a 10. A graduação para cada elemento de competência segue os seguintes critérios:
 0 significa que o candidato não tem conhecimento e/ou experiência
 1 a 3 significa que o candidato tem um nível baixo de conhecimento e/ou experiência
 4 a 6 significa que o candidato tem um nível médio de conhecimento e/ou experiência
 7 a 9 significa que o candidato tem um nível elevado de conhecimento e/ou experiência
 10 significa que o candidato tem um nível excepcional de conhecimento e/ou experiência
O nível exigido de conhecimento ou experiência é diferente para cada nível de certificação IPMA. Os
requisitos são mais elevados, ou pelo menos os mesmos, para os níveis IPMA de D para A.
O conhecimento e experiência do indivíduo devem tornar-se mais profundos (do conhecimento factual
até a capacidade de avaliar e aplicar métodos) e abrangentes (de um para diferentes tipos de projetos).
A taxonomia é elaborada no Apêndice 4.
2.6 Avaliação de Competência
A avaliação dos 46 elementos de competência e de quaisquer outros adicionais, definidos pela MA,
requer um processo de certificação distinto. O conhecimento e a experiência podem ser avaliados: com
base no Curriculum vitae individual; no exame escrito; na avaliação 360° ou workshop; no relatório de
projeto; nas referências e na entrevista (ver 3.2, Processo de Certificação). A avaliação 360° envolve três
pessoas diferentes que classificam a competência do candidato. O fato de três pessoas, que conhecem
bem o candidato e com diferentes pontos de vista, considerarem que o candidato está acima de
qualquer dúvida, num determinado nível, pode ajudar os assessores.

23. Capítulo 2 – Conceitos Chave 23/151
A efetividade da avaliação pode se beneficiar da utilização do método intitulado STAR. O assessor pede
ao candidato para descrever uma Situação do relatório de projeto por ele produzido, iniciando pela
Tarefa que o candidato teve de executar naquela situação, que Atividade desenvolveu e qual o
Resultado atingido. Este método fornece uma visão orientada para resultados baseada no que o
candidato fez para enfrentar uma situação desafiadora.
Para assegurar a validade internacional dos certificados é recomendada a utilização de assessores
estrangeiros bem como a troca, entre as associações, de materiais de exame e experiências.
2.7 Projeto, programa e portfólio
No Capítulo 4, na área contextual, existem três elementos (3.01 Orientação a projetos, 3.02 Orientação a
programas, 3.03 Orientação a portfólios) que direcionam as competências necessárias aos profissionais
de gestão de projetos para atuarem em uma organização cujo modelo segue estas orientações. O
elemento de competência 3.04 Implementação de PPP, descreve as competências exigidas para
implementar cada uma destas orientações.
Esse capítulo define Projeto, Programa e Portfolio assim como o inter-relacionamento entre estes três
conceitos.
Para a IPMA distinguir um candidato IPMA Level A de um IPMA Level B é fundamental assegurar que os
termos projeto, programa e portfólio estejam bem conceituados. Um candidato IPMA Level A tem que
demonstrar a utilização efetiva dos elementos de conhecimento na direção de programas e/ou
portfólios, dentro do contexto da organização e com relação à estratégia organizacional.
Um portfólio pode conter tanto projetos como programas. No ICB, portfólio quer dizer uma carteira de
programas, uma carteira de projetos ou ambos. Da mesma forma, gestor de portfólio, bem como outros
termos relacionados a portfólio, inclui programas, projetos, ou ambos.

24. Capítulo 2 – Conceitos Chave 24/151
2.7.1 Projeto
Um projeto é uma operação com restrições de custos e prazos, caracterizada por um conjunto definido
de entregas (o escopo que cumpre os objetivos do projeto), com base em normas e requisitos de
qualidade. A gestão de projetos normalmente envolve aplicação de profissionais, desde associados até
gerentes sêniores (IPMA Level D até B). No entanto, uma organização pode decidir nomear um diretor
de projetos (IPMA Level A) para gerir um projeto ou programa crítico.
2.7.2 Programa
Um programa é definido para atingir um objetivo estratégico. É um conjunto relacionado de projetos e
mudanças2
organizacionais voltados para atingir um objetivo estratégico e benefícios definidos para a
organização. A gestão de programa envolve normalmente gerentes de projeto sêniores ou diretores de
projeto (IPMA Level B ou A).
2.7.3 Portfólio
Um portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas que podem (ou não) não estar relacionados e
analisados em conjunto, para efeitos de controle, coordenação e optimização. As questões no nível do
portfólio são reportadas3
à alta gerência da organização pelo gestor de portfólio, juntamente com
recomendações para sua resolução, possibilitando desta forma a tomada de decisão com base em
informações factuais.
Uma organização pode ter vários portfólios simultaneamente. Pode existir, por exemplo, um portfolio a
nível corporativo, cobrindo várias unidades organizacionais, e diretamente supervisionadas pela alta
gestão. Da mesma forma, cada uma das diferentes unidades organizacionais pode ter o seu próprio
portfólio controlado pela própria unidade.
A gestão de portfólio é uma função permanente na organização. Os projetos e/ou programas ativos no
portfolio existem por um período limitado de tempo enquanto o portfólio existir. Esta função envolve,
normalmente, um diretor de projetos (IPMA Level A) combinando conhecimento e experiência em
projetos e alinhamento do portfólio com a estratégia organizacional.
As principais características e diferenças na perspectiva de gestão são apresentadas na Tabela 2.1. O ICB
versão 3 descreve arquétipos. Desta forma, o candidato deve estar consciente deque, na prática,
poderão existir e existirão diferenças.
2
Diferença entre mudanças e alterações: gerenciar mudanças é gerenciar o próprio projeto (Change Management
ou Gestão da Mudança), ou seja, sair de um estado para outro estado aprimorado. Decorrem da implantação de
um projeto de mudança estratégica ou organizacional. Por outro lado, a gestão de alterações (change requests ou
gestão da configuração), são modificação no projeto ou na configuração do produto que podem culminar com
aditivos contratuais (adição/subtração de escopo, prazo ou custos). Estes aditivos podem futuramente caracterizar
as reivindicações (claims).
3
O reporte neste contexto tem uma conotação que vai além da simples apresentação dos resultados,
preocupando-se não só com a responsabilização pela execução mas ainda pela legal, ambiental, segurança pelo
negócio. Empresas abordam estas responsabilidades (accountability) de maneiras diferentes em cada nível de
Diretoria e Gerência. Mas espera-se que a um Diretor de Projetos lhe sejam atribuídas todas estas
responsabilidades.

25. Capítulo 2 – Conceitos Chave 25/151
Tabela 2.1 Projeto, Programa e Portfólio – principais características e diferenças
Aspectos Projeto Programa Portfólio
Objetivo produzir entregas atingir mudança estratégica
coordenar, otimizar e
alinhar com a estratégia
Visão e Estratégia
relacionadas com o caso de
negócio do projeto
realizadas pelo programa
alinhadas com/e
monitorados no portfólio
Benefícios de negócio
geralmente executados pelo
projeto
usualmente incluídos no
programa
normalmente excluídos do
portfolio
Mudança Organizacional
por vezes executada por um
projeto
normalmente incluída no
programa
excluída do portfólio
Tempo e custos
definidos no caso de
negócio e geridos no
projeto
vagamente definidos na
estratégia; desdobrados em
projetos individuais dentro
do programa
é base das prioridades e
metas estratégicas no
portfólio
Explicação:
O objetivo de um projeto é produzir as entregas definidas no caso de negócio. As estratégias
consideradas, assim como os benefícios para a organização, são incluídas no caso de negócio. Assim, a
estratégia em si não é um objetivo do gestor de projeto. Se o projeto suporta a estratégia de negócio,
este pode ter uma prioridade mais alta que a de outros projetos, facilitando a vida do gerente do
projeto, ainda assim, o projeto tem que garantir as entregas de acordo com o caso de negócio. O
gerente do projeto não é responsável por garantir os benefícios de negócio do projeto, os quais são
assumidos e realizados pela organização quando o projeto é entregue.
Na maioria das organizações o patrocinador é o responsável por alcançar os benefícios. O projeto nem
sempre está relacionado com alterações organizacionais. No entanto, pode considerar a formação das
pessoas para cumprirem as suas funções de forma distinta. Se o projeto está relacionado com mudanças
organizacionais, então a implementação da mudança resultante do projeto é gerida pela gestão
funcional e não pela equipe do projeto. Quando as entregas estão bem definidas e especificadas e a
organização não as altera consideravelmente durante o [ciclo de vida do] projeto, a entrega do projeto
no prazo previsto e dentro do orçamento é normalmente gerenciável.
Um programa de projetos é organizado para atingir um objetivo estratégico definido pela organização.
Para isto, o programa é composto de um conjunto de projetos inter-relacionados para disponibilizar os
produtos/resultados necessários para atingir o objetivo estratégico além de definir as mudanças
organizacionais necessárias para facilitar a mudança estratégica. O programa define os processos de
gerenciamento dos benefícios de negócio assim como o controle dos mesmos. O gestor de programa
normalmente dirige os projetos por intermédio dos gerentes dos projetos, facilitando a interação entre
os gerentes funcionais para a realização da mudança. É também responsável pelo gerenciamento dos
benefícios, mas não pela realização dos mesmos, que, novamente, é de responsabilidade do gerente
funcional.
Exemplos de programas incluem o desenvolvimento de um conjunto de produtos relacionados, uma
campanha nacional contra o aumento de consumo de drogas, um novo sistema de transportes, uma
campanha de redução de ruído ou a normalização da informação numa área de conhecimento
complexa. Depois de um período de tempo acordado, o programa é entregue na sua totalidade, com um
resultado conforme a estratégia estabelecida e o programa concluído.
A gestão de portfólio preocupa-se com a coordenação de projetos e programas de uma organização
para otimizar seus resultados, balancear o perfil de risco do portfólio, gerir o alinhamento dos projetos

26. Capítulo 2 – Conceitos Chave 26/151
com a estratégia organizacional, e as entregas dentro de restrições orçamentárias. Neste estágio, o
número, complexidade e impacto dos projetos crescem consideravelmente e o controle deve estar
implementado. A gestão de portfólio tem procedimentos, mecanismos e sistemas para apresentar à alta
gestão como o portfólio atingirá os objetivos estratégicos da organização; fornecer opções para revisão
e decisão de novos projetos a incluir neste portfólio e que projetos em curso devem continuar ou ser
abandonados para que se alcance o balanceamento de projetos alinhados com a estratégia e que
possam ser entregues dentro das limitações de recursos e orçamento. Sempre existem mais projetos
propostos do que recursos disponíveis para sua realização, e alguns têm de ser descartados. A gestão de
portfólio preocupa-se com a otimização da utilização dos recursos. Nas organizações com maior
maturidade, a gestão de portfólio também avalia o efeito da mudança de visão e estratégia no portfólio.
Um portfólio contém muitos projetos que são aceitos, priorizados, coordenados, supervisionados e
geridos coletivamente. O portfólio é supervisionado por um indivíduo ou um grupo (um diretor de
projetos ou um comitê executivo) com autoridade e responsabilidade para sancionar a utilização de
recursos e orçamentos alocados na entrega dos projetos. Exemplos de portfolios são: todos os pedidos
de projetos de uma divisão; todos os projetos internos de TI de uma companhia; todos os projetos de
uma organização sem fins lucrativos; todos os projetos de construção de uma cidade. O portfólio de
projetos de uma organização de pesquisa e desenvolvimento pode ser gerido com a aplicação dos
mesmos processos.
Claro que o mundo não é preto e branco e existem várias gradações de cinza. Na prática, existirão
opiniões diferentes sobre essas distinções e todos serão capazes de apontar experiências que não estão
de acordo com as definições apresentadas. Os níveis descritos (projeto, programa e portfólio) devem ser
vistos como conceitos em relação aos quais existem muitas variantes.
2.8 Escritório de Gerenciamento de Projetos
Um escritório de gerenciamento de projetos (ou gerenciamento de programas ou gerenciamento de
portfólio) é parte de uma organização permanente. O seu papel é tipicamente garantir suporte, definir
diretrizes e normas para os gestores de diferentes projetos e programas, coletar dados dos diferentes
projetos, consolidá-los e relatá-los a algum órgão ou comitê. Deverá assegurar com que os projetos
estejam alinhados com a visão e estratégia organizacionais, o que é normalmente feito através da
comparação com o caso de negócio.
2.9 Escritório de Projetos ou Programas
Um escritório de projetos ou programas é normalmente parte da organização de um grande projeto
para dar suporte à equipe de gerenciamento do projeto ou programa.
2.10 Sucesso do projeto
O grande objetivo de um gerente de projeto ou programa é ter sucesso. Por este motivo, a IPMA define
o sucesso de um projeto como “a apreciação pelas várias partes interessadas dos resultados do projeto”.
Esta definição apresenta um desafio maior do que “produzir as entregas do projeto no prazo e custo”, o
que é só uma parte do sucesso.

27. Capítulo 3 – Certificação 27/151
Capítulo 3
Certificação
Este capítulo apresenta uma breve descrição da certificação universal IPMA em quatro níveis. Fornece
informação sucinta sobre a estrutura para aplicação do NCB versão 3 no sistema de certificação em foco:
 às Organizações que querem obter informação sobre as oportunidades de certificação de seus
colaboradores;
 aos clientes que querem conhecer as competências avaliadas pelo sistema de certificação de
gestores de projeto da IPMA;
 aos profissionais que querem ter um conhecimento geral de como o NCB Versão 3 é aplicado e de
como funcionam os processos de certificação e autoavaliação;
 às comissões de certificação, organizações globais e assessores que estão utilizando o NCB versão 3
como base para seus processos de avaliação e que gostariam de ter um entendimento geral da
certificação.
3.1 Sistema Universal de Certificação da IPMA
O papel do gestor de projetos, para cada nível, resulta de atividades típicas, responsabilidades e requisitos,
exercidos na prática.
3.1.1 IPMA Level A
Tabela 3.1 Papel do Diretor de Projetos e requisitos para IPMA nível A
IPMA Level A
Certified Project Director
Mínimo de 5 anos de experiência no gerenciamento de portfólios, programas ou de múltiplos
projetos, dos quais 3 anos com a responsabilidade de liderança no gerenciamento do portfólio de
uma organização ou de uma unidade de negócio ou no gerenciamento de programas
importantes.
Requisitos de Admissão
Deve possuir capacidade para gerir portfólios e programas Competência Chave
É responsável pelo gerenciamento de um portfólio importante de uma organização, de uma
unidade ou pelo gerenciamento de um ou vários programas.
Requisitos adicionaisContribui para o gerenciamento estratégico e apresenta propostas à alta gerência. Desenvolve
profissionais de gerenciamento de projetos e apoia o desenvolvimento de gestores de projetos.
Desenvolve e implementa requisitos, processos, métodos, técnicas, ferramentas, manuais e
regulamentos de gerenciamento de projetos.
Neste papel a ênfase não é em um projeto, mas em um portfólio completo ou num programa com projetos
executados ao mesmo tempo. O gerenciamento por projetos é um conceito básico da gestão de uma
organização, especialmente orientada a projetos. A gestão por projetos também encoraja a troca de
experiências entre profissionais de áreas como gerenciamento de requisitos, de processos, métodos,
técnicas e ferramentas, o que auxilia o desenvolvimento dos profissionais de gestão de projetos e melhora
a qualidade dos projetos. A gestão por projetos compreende a gestão de portfólio, o gerenciamento de
múltiplos projetos, o gerenciamento de programas, bem como o gerenciamento do escritório de projetos.
As condições fundamentais para uma candidatura a gestão de portfólios ou programas (IPMA Level A) são:

28. Capítulo 3 – Certificação 28/151
 O candidato é responsável pelo gerenciamento de um portfólio ou programa que contenha um
grupo de projetos importantes;
 O candidato faz propostas à alta administração para decisão (ou quando apropriado decide ele
próprio) relacionadas com recursos, prioridades, continuidade, interrupções ou encerramento de
projetos de seu programa ou portfólio;
 O candidato é responsável pela seleção e desenvolvimento contínuo das necessidades de
gerenciamento de projetos, processos, métodos, técnicas, ferramentas e regulamentos na
organização assim como pela implementação do gerenciamento de projetos em geral, no seu
conjunto de projetos.
 O candidato coordena e influencia (ou é responsável pela) a seleção, formação e contratação de
gestores de projeto, assim como pelo seu desempenho avaliação e remuneração;
 O candidato é responsável pela coordenação de todos os projetos do seu portfólio ou programa
assegurando a sua conformidade com a estratégia do negócio/organização, assim como por
estabelecer mecanismos de controle e reporte, no seu conjunto de projetos.
O portfólio ou programa deve ser suficientemente importante para evidenciar um gerenciamento
competente. Os parâmetros importantes de se levar em consideração são:
 O tempo que o candidato dedica ao portfólio ou programa;
 O número de projetos ativos;
 Diferentes tipos e dimensões dos projetos;
 Complexidade dos projetos;
 Número de projetos geridos e dimensão da unidade organizacional gerida;
 Montante anual investido no portfólio ou programa.
A complexidade dos projetos é utilizada para definir a fronteira entre IPMA Level C e B.
Um projeto complexo compreende os seguintes critérios:
a. Um número considerável de subsistemas/subprojetos e elementos inter-relacionados deve ser
levado em conta dentro das estruturas de um projeto complexo e na relação com o seu contexto
organizacional;
b. As várias organizações envolvidas no projeto, e/ou diferentes unidades de uma única organização
podem se beneficiar de um projeto complexo ou prover recursos para o mesmo;
c. Em um projeto complexo estão envolvidas diferentes disciplinas;
d. O gestor de um projeto complexo envolve diferentes fases, muitas vezes sobrepostas;
e. Muitos dos métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos disponíveis são
aplicados no gerenciamento de projetos complexos. Na prática isto representa a aplicação de mais
de sessenta por cento dos elementos de competência.

29. Capítulo 3 – Certificação 29/151
3.1.2 IPMA Level B
Tabela 3.2 Papel do Gestor de Projeto Sênior e requisitos para IPMA nível B
IPMA Level B
Certified Senior Project Manager
Mínimo de 5 anos de experiência no gerenciamento de projetos, dos quais 3 anos com a
responsabilidade de liderança no gerenciamento de projetos complexos
Requisitos de
Admissão
Capacidade para gerir projetos complexos Competência Chave
É responsável por todos os elementos de competência de um projeto complexo.
Requisitos adicionaisTem funções de gerenciamento de uma equipe de projeto numerosa.
Utiliza processos, métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos adequados.
Todos os critérios estão relacionados com o gerenciamento de projetos. Um projeto de pesquisa pode ser
um trabalho desafiador e complexo em termos de conteúdo. No entanto, o gerenciamento deste projeto
pode ter uma complexidade limitada. Não é necessário ou suficiente que o projeto seja grande (em termos
de escopo ou custo) para ser complexo. A ordem de magnitude é meramente um indicador de
complexidade. Um projeto pode ter natureza de gerenciamento complexo, mas o candidato, na realidade,
não o gerenciou como um projeto complexo. Desta forma, a evidência de complexidade do projeto,
fornecida no relatório de projeto, não é suficiente para justificar que lhe seja atribuída uma certificação
IPMA Level B.
Explicações específicas dos critérios enunciados:
a. O gerenciamento de um grande número de interfaces é típico em um projeto complexo, assim
como um número de subprojetos que não são geridos pelo gerente de projetos sênior de todo o
projeto, mas pelos seus gerentes de subprojetos;
b. Em projetos de limitada complexidade, o gerente do projeto lidera diretamente os membros da
equipe. Em projetos complexos, o gerente de projetos sênior lida com os gerentes dos subprojetos,
grande número de indivíduos, diferentes unidades organizacionais, e por vezes diferentes
organizações;
c. Se todas as pessoas envolvidas no projeto são da mesma área de tecnologia, normalmente o
projeto não é complexo. No entanto, começa a ser complexo se o cliente é de uma área da
organização distinta e/ou consultores externos têm um papel essencial no projeto;
d. Em um projeto complexo os subprojetos podem estar em diferentes situações (fases do
subprojeto). O gerente de projetos sênior não tem competência suficiente se for só capaz de
gerenciar a fase conceitual, ou a fase de execução, ou alguns dos tipos de situações que sucedem
(tal como crises). O gerente de projetos sênior certificado (IPMA Level B) deve demonstrar que é
capaz de gerenciar diferentes fases e todos os tipos de situações de gerenciamento de projetos
importantes.
e. Num projeto complexo é normalmente útil a aplicação da maioria dos elementos de competência
contidos no ICB V3. O candidato terá de demonstrar a aplicação de processos, métodos, técnicas e
ferramentas relevantes desses elementos.

30. Capítulo 3 – Certificação 30/151
3.1.3 IPMA Level C
Tabela 3.3 Papel do Gestor de Projeto e requisitos para IPMA nível C
IPMA Level C
Project Manager
Mínimo de 3 anos de experiência no gerenciamento de projetos.
Responsável pelas funções de liderança de projetos com complexidade limitada.
Requisitos de
Admissão
Capacidade para gerir projetos de complexidade limitada e/ou subprojetos de um projeto complexo
em todas as competências do gerenciamento de projetos.
Competência
Chave
Responsável pelo gerenciamento de um projeto com complexidade limitada, em todas as suas
vertentes, ou pelo gerenciamento de um subprojeto de um projeto complexo. Requisitos
adicionais
Aplica processos, métodos, técnicas e ferramentas comuns do gerenciamento de projetos
O projeto deverá ter complexidade suficiente para exigir a aplicação de um número considerável de
elementos de competência.
3.1.4 IPMA Level D
Tabela 3.4 Papel do Associado em Gerenciamento de Projeto e requisitos para IPMA nível D
IPMA Level D
Certified Project Management Associate
A experiência nos elementos de competência de gerenciamento de projetos não é obrigatória, mas é
uma vantagem se o candidato já tiver aplicado seu conhecimento.
Requisitos de
Admissão
Deve ter conhecimento de todos os elementos de competência do gerenciamento de projetos. Competência Chave
Pode colaborar na aplicação de qualquer elemento de competência.
Pode trabalhar em algumas áreas como especialista.
Requisitos adicionais
Trabalha como membro de equipes de projetos.
Tem vasto conhecimento de gerenciamento de projetos e capacidade para aplicá-lo.
3.2 Processo de Certificação
3.2.1 Visão Geral
O processo de certificação é composto por várias etapas de avaliação do candidato. As etapas de avaliação
são aplicadas aos níveis A, B, C e D, de competência IPMA. O sistema de certificação IPMA não é totalmente
rígido sendo que algumas etapas são mandatórias, marcadas com um “M”, enquanto outras são opcionais,
marcadas com “O” (tabela 3.6). As Comissões de Certificação podem optar pela utilização das etapas
opcionais ou acrescentar etapas adicionais, definindo um processo de certificação para cada nível.
Adicionalmente, o processo de certificação pode ser alterado por decisão da IPMA ou da Comissão de
Certificação.

31. Capítulo 3 – Certificação 31/151
A tabela 3.5apresenta o sistema de certificação em vigor a partir do final de 2005.
Tabela 3.5 Certificação universal em quatro níveis da IPMA
[1]: opcional
O processo de recertificação é diferente do primeiro processo de certificação. Está relacionado com as
atividades de gerenciamento de projetos que um indivíduo assumiu, bem como com o seu
desenvolvimento profissional contínuo, desde a última certificação.
As seguintes convenções são adotadas:
 “proponente” é alguém que submeteu uma candidatura e aguarda a sua aceitação;
 “candidato” é utilizado quando um indivíduo é aceito no processo de certificação;
 “certificado” é utilizado para quem tem uma certificação;
 “candidato à recertificação” é utilizado para quem está num processo de recertificação.
Etapa 3
Certified Project
Director
(IPMA Level A)
Certified Senior
Project Manager
(IPMA Level B)
Certified Project
Manager
(IPMA Level C)
Certified Project
Management
Associate
(IPMA Level D)
referênciasexperiência
B
Entrevista¹
Relatório
de
Projeto
Competência =
conhecimento +
Inscrição + CV+
Autoavaliação
Exame +
Workshop¹
C
Conhecimento D
A Inscrição+CV+
Relatório de
Diretor de Projetos
Entrevista
5 anos
lista de projetos+
autoavaliação+
Título Capacidades Nível
Processo de certificação
Validade
Etapa 1 Etapa 2

32. Capítulo 3 – Certificação 32/151
Tabela 3.6- Etapas obrigatórias e opcionais no processo inicial de certificação
Etapas iniciais do processo de certificação
Níveis de Certificação IPMA
A B C D
Boletim de Candidatura, Curriculum vitae M M M M
Lista de projetos, programas, portfolios; referências M M M -
Autoavaliação M M M M
Aceitação no processo de certificação M M M M
Exame escrito O O M M
Workshop O O O -
Avaliação 360° O O O -
Relatório M M M -
Entrevista M M M -
Decisão de Certificação: entrega, registo M M M M
M= mandatório, O= opcional
Tabela 3.7- Etapas obrigatórias e opcionais no processo de recertificação
Etapas do processo de recertificação
Níveis de Certificação IPMA
A B C D
Informação de vencimento M M M O
Boletim de recertificação, Curriculum vitae, referências M M M O
Lista de projetos, programas, portfólios atualizada M M M O
Autoavaliação atualizada M M M O
Avaliação 360° atualizada O O O O
Atividades e atribuições de gerente de projeto M M M -
Evidência/registro do desenvolvimento profissional contínuo M M M O
Reclamações, referências M M M O
Entrevista (quando o individuo não passou/falhou nos pontos anteriores) M M M -
Decisão de Certificação: entrega, registo M M M O
M= mandatório, O= opcional.
Para o processo de certificação da IPMA não é imposta nenhuma condição de treinamento, sendo de
responsabilidade do candidato a seleção e forma de como realizá-lo.

33. Capítulo 3 – Certificação 33/151
3.2.2 Formulário de candidatura, curriculum vitae, referências
O formulário de candidatura tem por finalidade identificar o proponente bem como o nível de certificação a
que se candidata, devendo conter os dados pessoais requeridos para o processo.
No formulário de certificação o proponente declara que é conhecedor das condições do processo de
certificação bem como das obrigações de um gerente de projetos certificado, o que inclui a entrega de
dados de um projeto, programa ou portfólio bem como o pagamento dos custos da certificação. O
proponente deve também ter conhecimento de que a lista de certificados é pública, e das consequências
decorrentes de abusos na utilização do certificado ou da interrupção das suas funções de gerente de
projeto.
É obrigatória a entrega de um curriculum vitae, anexado ao formulário de candidatura, detalhando as
qualificações profissionais e educacionais e detalhes da carreira profissional.
Posteriormente, o proponente deve indicar o nome de duas pessoas que possam dar referências e a quem
a Comissão de Certificação, em caso de dúvidas, possa pedir informações adicionais.
Todo o conteúdo do processo de candidatura deve ser assinado pelo proponente.
3.2.3 Lista de projetos, programas, portfólios e referências
A lista de projetos, programas e portfólios, bem como as referências, fazem parte da documentação de
candidatura. Esta lista deve apresentar todos os projetos, programas e portfólios em que o proponente
participou no período requerido de experiência em gerenciamento de projetos, para o nível a que se
candidata, e ser apresentada no formato definido pela Comissão de Certificação.
Para cada projeto, programa ou portfólio em que tenha estado envolvido, o proponente deve fornecer
informação sobre as suas características (tais como entregas, fases, custos, orçamentos, partes
interessadas complexidade do gerenciamento), o papel e responsabilidades do proponente no projeto,
programa ou portfólio, a duração e o esforço requerido do proponente.
3.2.4 Autoavaliação
A autoavaliação é um requisito comum no sistema de certificação da IPMA para cada nível e cada etapa na
vida profissional do proponente. O proponente deve ser capaz de autoavaliar as suas competências de
forma cada vez mais precisa.
A folha de autoavaliação está incluída no apêndice 3.
3.2.5 Aceitação da candidatura
O formulário de inscrição, a lista de projetos, programas e portfólios, as referências e a autoavaliação são
os documentos utilizados para a avaliação de elegibilidade do proponente no processo de certificação.
Depois da validação formal pelo secretariado da certificação e avaliação de pelo menos dois assessores, o
proponente recebe uma aceitação escrita da sua candidatura para o nível apropriado.
3.2.6 Exame escrito
Normalmente, o exame é uma prova escrita, com duração de várias horas, constituída por diferentes tipos
de perguntas:
 Perguntas diretas (múltipla escolha, avaliação da capacidade de pensamento lógico, respostas
compostas por 1 ou 2 frases, ou seleção dentro de uma lista de possíveis respostas);

34. Capítulo 3 – Certificação 34/151
 Perguntas abertas (por exemplo, referência a uma proposta de projeto, cálculos de projeto,
descrição de processos);
 Tarefas intelectuais (tais como um miniestudo de caso).
A avaliação informatizada pode ser usada principalmente para a primeira categoria. As características do
exame escrito são apresentadas a seguir na tabela 3.8.
Tabela 3.8 Características do exame para níveis IPMA C e D
Aspectos IPMA Nível C IPMA Nível D
Duração No mínimo, 3-5 horas No mínimo, 4-6 horas
Número de assessores para o exame 1 (2 em caso de dúvida) 1 (2 em caso de dúvida)
Aspectos Elementos de Cobertura
Perguntas diretas Todos os elementos Todos os elementos
Perguntas abertas 2-4 elementos por área 3-5 elementos por área
Tarefas intelectuais 1-2 elementos por área 1-2 elementos por área
“Elementos de cobertura” indicam quantos elementos de competência de gestão de projetos são
empregados no exame. O exame obrigatório cobre todos os elementos de competência da versão 3 do ICB.
3.2.7 Workshop
O workshop é um componente opcional, ou adicional, do processo de certificação para os níveis A, B ou C,
incluído a pedido das partes interessadas e do Comitê Setorial da Comissão de Certificação.
O workshop tem duração de um dia. Os candidatos demonstram as suas competências de gerenciamento
de projetos com base no trabalho individual e em grupos com um máximo de cinco participantes.
Dois assessores observam os candidatos que desenvolvem o estudo de caso e apresentam os resultados. A
avaliação das competências dos candidatos é feita em confronto com um número representativo dos
elementos de competência.
3.2.8 Avaliação 360°
A avaliação 360° é uma componente opcional, ou adicional, do processo de certificação para os níveis A, B
ou C, incluído a pedido das partes interessadas e do Comitê Setorial da Comissão de Certificação em casos
de particular importância, dúvidas ou apelos.
O feedback 360° é um questionário com cerca de 100 perguntas relacionadas com as competências de
gerenciamento de projetos. O questionário deve ser respondido por quatro pessoas diferentes: o
candidato, seu gestor funcional, um elemento da equipe do projeto e um cliente do projeto. A escolha
destes elementos deve ser feita pelo candidato, que fornece à Comissão de Certificação a informação sobre
as pessoas selecionadas e a indicação dos endereços de e-mail. A cada destinatário é fornecido um código
para acesso ao questionário 360°.
Para cada pergunta, cada convidado recebe duas respostas possíveis. Com base nas respostas, a Comissão
de Certificação valida a extensão em que o candidato desenvolveu e aplicou as diferentes competências de
gerenciamento de projetos face ao exigido para o nível. O feedback 360° é utilizado como input para as
entrevistas dos níveis A, B e C.

35. Capítulo 3 – Certificação 35/151
3.2.9 Relatório
Os relatórios descrevem a aplicação das competências de gerenciamento de projetos em casos reais.
 IPMA Level A: de um portfólio ou programa com um número considerável de projetos.
 IPMA Level B: de um projeto para o qual o gerenciamento de projetos complexos é adequado.
 IPMA Level C: de um projeto para o qual o gerenciamento de projetos de complexidade limitada é
adequado.
 IPMA Level D: sem relatório.
O relatório é um insumo importante para a entrevista. No relatório são descritas situações típicas de
projetos, tarefas, ações e resultados, o papel do candidato e de outras partes envolvidas, métodos e
técnicas utilizados, a experiência obtida e conclusões. Estas descrições devem cobrir um vasto número de
elementos de competência da versão 3 do ICB. A extensão do relatório deve obedecer aos seguintes
limites:
Tabela 3.9 Características dos relatórios para níveis IPMA A, B e C
Aspectos IPMA Nível A IPMA Nível B IPMA Nível C
Número de assessores 2 2 2
Extensão Variável Variável Variável
Corpo do documento 20 a 30 páginas 15 a 25 páginas 10 a 15 páginas
Apêndices 10 a 20 páginas 10 a 15 páginas 5 a 10 páginas
Aspectos Elementos de Cobertura
Número mínimo de elementos de
competência cobertos por área
16 técnicos
11 comportamentais
8 contextuais
14 técnicos
8 comportamentais
6 contextuais
12 técnicos
5 comportamentais
4 contextuais
Se os dois assessores não chegarem a um acordo sobre o resultado, será envolvido um terceiro assessor.
Um assessor também pode procurar obter apoio de outro assessor, face ao relatório apresentado.
Os Elementos de Cobertura do relatório são demonstrados numa planilha modelo onde o
Candidato deve apontar, para cada Elemento, a página onde ele se encontra no relatório e
fazer seus comentários.

36. Capítulo 3 – Certificação 36/151
3.2.1 Entrevista
Durante a entrevista, os assessores fazem perguntas previamente preparadas e relacionadas com o
relatório, com a autoavaliação do candidato e, eventualmente, com as respostas do exame escrito, dos
resultados do workshop, da avaliação 360°, e das referências.
Não é necessário que os candidatos apresentem os projetos porque os assessores já obtiveram informação
suficiente dos mesmos nas etapas anteriores do processo de certificação. O candidato pode, durante a
entrevista, ilustrar as suas respostas com a apresentação de exemplos documentais adicionais aos incluídos
no relatório (como por exemplo, um manual ou relatório de situação). A duração da entrevista pode variar
em face de diferenças de linguagem, projetos e estilos de interação.
Os elementos de competência de gerenciamento de projetos da versão 3 do ICB considerados na entrevista
são uma amostra baseada nos objetivos da avaliação da Comissão de Certificação assim como das
informações fornecidas pelo candidato, ou recolhidas das referências. As características da entrevista são
indicadas na tabela 3.10.
Tabela 3.10 Características da entrevista para os níveis IPMA A, B e C
Aspectos IPMA Level A IPMA Level B IPMA Level C
Número de assessores 2 2 2
Duração (no caso de não existir um workshop) 2 a 2,5 horas 1,5 a 2 horas 1 a 1,5 horas
Duração (considerando uma redução de 30 minutos, por
existir workshop)
1,5 a 2 horas 1 a 1,5 horas 45 minutos
Aspectos Cobertura
Elementos de competência técnica 5-6 6-7 7-8
Elementos de competência comportamental 4-5 3-4 2-3
Elementos de competência contextual 4-5 3-4 2-3
Total 13-16 12-15 11-14
3.2.11 Decisão de Certificação
A Comissão de Certificação, com base na avaliação dos assessores, decide se um candidato pode continuar
ou se deve abandonar o processo de certificação, após cada etapa do processo.
O papel da Comissão de Certificação é a avaliação de indivíduos e não o de fornecer aconselhamento ou
treinamento.
Os assessores envolvidos numa avaliação são independentes e não respondem a questões dos candidatos.
Porém, podem informar ao candidato sobre dados insuficientes ou em falta no seu processo, caso tenha
sido identificado pela Comissão de Certificação, convidando-os a incluir a informação em falta na próxima
etapa do processo. A Comissão de Certificação fornece ao candidato informação sobre o processo de
certificação e responde a todas as questões que este possa ter, sobre este processo. Um assessor
normalmente avalia de forma global o conhecimento e experiência para cada elemento de competência.

37. Capítulo 3 – Certificação 37/151
A Comissão de Certificação tem regras que pode aplicar em situações em que os dois assessores não
chegam a consenso. Em situações excepcionais, outro assessor pode ser convidado para observar ou
participar na entrevista (assessores em formação, gerente de qualidade da Comissão de Certificação,
assessor estrangeiro). O Diretor da Comissão de Certificação decide com base na informação obtida
durante o processo de certificação.
Caso um candidato queira saber o motivo da sua não aprovação, o esclarecimento deve ser dado pelo o
presidente do júri de certificação, na presença de um representante da Comissão de Certificação.
A IPMA encoraja a troca de assessores entre diferentes comissões de certificação. Neste caso, o assessor
deve documentar a sua observação num curto relatório e disponibilizá-lo para ambas as comissões de
certificação.
3.2.12 Etapas do processo de recertificação
A Comissão de Certificação verifica as datas de validade dos certificados e comunica ao detentor do
certificado a data de recertificação.
O processo de recertificação é distinto do processo de certificação inicial. Este processo concentra-se na
atividade profissional e no desenvolvimento profissional contínuo em gestão de projetos que o candidato
desenvolveu desde sua última certificação ou recertificação.
Antes de decorrido metade do período de validade do certificado, a Comissão de Certificação notifica o
detentor do certificado, sugerindo uma revisão intermediária da sua atividade de gerenciamento de
projetos e da sua formação contínua nesta área, com a avaliação de uma eventual alteração do seu nível de
certificação. A informação comunicada ao detentor do certificado relembra-o do processo de recertificação
e menciona a possibilidade de mudar seu nível de certificação.
As etapas da recertificação são as seguintes:
 No formulário de recertificação, o candidato declara que tem conhecimento das condições do
processo de recertificação e das obrigações de um gerente de projetos certificado. O boletim deve
ser acompanhado de um Curriculum Vitae atualizado.
 Deve ser apresentada uma lista de projetos, programas e portfólios, de acordo com o nível de
recertificação.
 É atualizada a autoavaliação.
 É atualizada a avaliação 360° (opcional).
 Indicação das atividades profissionais que ocorreram durante o período de certificação, as
responsabilidades do candidato à recertificação nos projetos, programas e portfólios, a
complexidade destes, e o esforço dispendido (como percentagem do trabalho total).
 A educação continuada do candidato à recertificação, com vistas à manutenção ou melhoria do seu
nível de competência em gerenciamento de projetos, durante o período de validade da
certificação. Esta informação inclui os treinamentos obtidos, a experiência adquirida e quaisquer
outras contribuições para o seu desenvolvimento contínuo em gestão de projetos.
 O candidato à recertificação deve fornecer uma lista das pessoas que podem dar referências,
confirmando a sua competência em gerenciamento de projetos e que, caso seja necessário,
possam ser contatadas pelos assessores da Comissão de Certificação. Se houver reclamações
escritas sobre a sua competência em gerenciamento de projetos ou conduta profissional, estas
devem ser listadas no boletim de recertificação.
 No caso de existirem dúvidas sobre a renovação de um certificado, os assessores devem preparar
perguntas com vistas a clarificar se o candidato ainda preenche os requisitos para o seu nível de

38. Capítulo 3 – Certificação 38/151
competência. O candidato pode ainda fornecer provas adicionais do seu nível de competência,
desenvolvimento e conduta profissional.
 A Comissão de Certificação toma a decisão da renovação, ou não, do certificado, com base na
avaliação global dos assessores.
3.3 Modelo Global de Certificação
O conteúdo e a taxonomia do ICB Versão 3 foram concebidos para avaliar a competência profissional dos
indivíduos que aplicam o gerenciamento de projetos na prática. Os elementos de competência estão
agrupados da seguinte forma:
As competências técnicas, abrangendo:
 o projeto, programa ou portfolio destinado a realizar os requisitos das partes envolvidas;
 a integração do trabalho da organização temporária de um projeto, programa ou portfólio;
 a produção dos resultados de um projeto singular;
 o progresso ao longo das fases de um projeto, todas as etapas de um programa, todos os períodos
de um portfólio.
As competências comportamentais, listadas por ordem decrescente de foco no indivíduo, assim como por
ordem crescente do número de pessoas envolvidas:
 os elementos que se relacionam apenas com o gerente de projetos;
 seguidos dos elementos de competência relacionados, principalmente, com as pessoas com quem
lida diretamente no projeto e ao seu redor;
 seguidos pelos elementos de competência mais frequentemente usados em relação a todo o
projeto e às partes envolvidas incluindo seu contexto;
 finalizando com os elementos que têm sua origem na economia, sociedade, cultura e história.
As competências contextuais são agrupadas em termos de:
 papel do gerenciamento de projetos nas organizações permanentes;
 inter-relações do gerenciamento de projetos com a administração do negócio.

39. Capítulo 3 – Certificação 39/151
A tabela 3.11 mostra a listagem das áreas de competência e dos seus elementos de competência.
Tabela 3.11 Visão geral dos Elementos de Competência
1 Competências Técnicas 2 Competências Comportamentais 3 Competências Contextuais
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto 2.01 Liderança 3.01 Orientação a projetos
1.02 Partes interessadas 2.02 Comprometimento e motivação 3.02 Orientação a programas
1.03 Objetivos e requisitos do projeto 2.03 Autocontrole 3.03 Orientação a portfólio
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças 2.04 Assertividade 3.04
Implementação de projetos, programas
e portfólios (PPP)
1.05 Qualidade 2.05 Descontração 3.05 Organização permanente
1.06 Organização do Projeto 2.06 Abertura 3.06 Negócio
1.07 Trabalho em equipe 2.07 Criatividade 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias
1.08 Resolução de problemas 2.08 Orientação para resultados 3.08 Gestão de pessoas
1.09 Estruturas do projeto 2.09 Eficiência 3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança
1.10 Escopo e entregas 2.10 Aconselhamento 3.10 Finanças e contabilidade
1.11 Tempo e fases do projeto 2.11 Negociação 3.11 Aspectos legais
1.12 Recursos 2.12 Conflitos e crises
1.13 Custos e finanças 2.13 Confiabilidade
1.14 Aquisições e contratos 2.14 Valores
1.15 Alterações 2.15 Ética
1.16 Controle e reporte
1.17 Informação e documentação
1.18 Comunicação
1.19 Iniciação
1.20 Encerramento
Cada elemento de competência do gerenciamento de projetos é constituído por conhecimento e
experiência. A competência total exigida em cada área deve ser distribuída com as seguintes proporções:
Tabela 3.12 Peso das áreas de competência nos níveis IPMA A, B, C e D
Área de Competência IPMA nível A % IPMA nível B % IPMA nível C % IPMA nível D %
Técnica 40 50 60 70
Comportamental 30 25 20 15
Contextual 30 25 20 15
Os requisitos de conhecimento e experiência dependem também dos níveis.
Tabela 3.13 Requisitos de conhecimento experiência para cada nível IPMA
Componentes de competência
IPMA Level A
(0 a 10)
IPMA Level B
(0 a 10)
IPMA Level C
(0 a 10)
IPMA Level D
(0 a 10)
Conhecimento 7 6 5 4
Experiência 7 6 4 (opcional)

40. Capítulo 3 – Certificação 40/151
Os valores na tabela 3.14 representam os valores médios esperados para um candidato, em cada nível da
IPMA.
Tanto o conhecimento como a experiência deverão aumentar do nível D até ao nível A. Os requisitos de
conhecimento e experiência, do nível D para o nível A, tornam-se mais profundos (do conhecimento dos
fatos para o desenvolvimento das habilidades de aplicação e avaliação) e abrangentes (de um para vários e
diferentes tipos de projetos). Os elementos de competência da gestão de projetos são os mesmos para
todos os níveis. No entanto, as questões colocadas pelos assessores e as expectativas em relação às
respostas dos candidatos são diferenciadas.
O nível de competência é definido através de descrições gerais do conhecimento e da experiência e
avaliado com valores numa escala de 0 a 10. As características de cada intervalo de valores são definidas
por combinações de verbos e substantivos.
Tabela 3.14 Descrição da escala de avaliação
Caracterização do Conhecimento Caracterização da Experiência
0 Nenhum Nenhuma
1
2baixo
3
O candidato conhece o elemento de
competência e é capaz de apresentar e
explicar os critérios do elemento
Verbos: Reconhecer, nomear, contar com,
estruturar, descrever, definir, explicar,
verificar, reproduzir.
Substantivos: Termos, denominações, fatos,
critérios, normas, regras, métodos, processos,
relações
O candidato tem alguma experiência, obtida no
exercício da função de gerenciamento de projetos ou no
apoio ao gestor de projetos, em poucos projetos, em um
único setor econômico ou unidade organizacional, no
decurso de uma ou mais fases desses projetos
Descrição: Alguma experiência obtida no seu
envolvimento como assistente, em algumas fases, de
alguns projetos, com um bom conhecimento genérico
de gestão de projetos.
4
5 médio
6
O candidato tem um nível de conhecimento
sólido, sendo capaz de reconhecer e aplicar
os critérios relevantes e avaliar os resultados.
Verbos: Aplicar, usar, implementar, calcular,
verificar, interpretar, diferenciar, resolver.
Substantivos: Situações, aplicações,
princípios, critérios, regras, métodos,
conclusões.
O candidato tem um nível médio de experiência e um
registro de experiência médio, obtido em várias áreas
importantes do gerenciamento de vários projetos, em
pelo menos um setor importante da economia, e
durante várias fases desses projetos.
Descrição: Considerável experiência com
responsabilidade de gerenciamento de projeto na maior
parte das fases, de vários projetos, de limitada
complexidade, com um bom conhecimento de gestão de
projetos.
7
8 alto
9
O candidato conhece detalhadamente o
papel e é capaz de avaliar, criar e integrar os
critérios relevantes, podendo interpretar e
avaliar os resultados.
Verbos: Analisar, deduzir, conceber,
desenvolver, combinar, compor, investigar,
avaliar, validar, propor, decidir.
Substantivos: Situações, condições,
suposições, ideias, opiniões, casos, modelos,
alternativas, problemas, resultados,
procedimentos, julgamentos.
O candidato tem uma vasta experiência e um bom
registro desta experiência obtida com a
responsabilidade de gerenciamento de projetos de
diferentes tipos, na maior parte ou em todas as fases
desses projetos.
Descrição: Vasta experiência na função de gestor de
projetos com um elevado nível de responsabilidade na
maior parte das fases de diferentes projetos e/ou
programas ou portfólios, com um completo
conhecimento do gestão de projetos.
10 Máximo absoluto Máximo absoluto

41. Capítulo 3 – Certificação 41/151
Os valores extremos da escala raramente são usados na prática. Em primeiro lugar, o assessor determina se
para um determinado elemento a competência do candidato é baixa, média ou alta. Esta avaliação é depois
refinada, por exemplo, “médio” pode ser ajustado para:
 4: médio baixo
 5: médio médio
 6:médio alto
Da mesma forma, “baixo” ou “alto” podem ser refinados. Os valores de 0 a 10 representam uma escala
linear.
Algumas situações podem ser avaliadas num único elemento de competência. O candidato descreve:
 assuntos que abordou; (as bases no ICB são o texto introdutório e “tópicos abordados” em cada
elemento de competência);
 ações que realizou; (as bases no ICB são “etapas possíveis” em cada elemento de competência);
 resultados que obteve; (definidos no relatório de certificação submetido pelo candidato)
A seguir, alguns exemplos de utilização prática do processo de avaliação.
Exemplo 1 Elemento de competência técnica 1.11 “Tempo e fases do projeto”:
 O tema avaliado foi o planejamento do tempo com as atividades, relações e durações para um
subprojeto X, num intervalo de tempo Y, de uma fase de projeto, com condições e objetivos Z
(local, mês do ano, recursos, caminho crítico, objetivos).
 O processo evoluiu de uma situação insatisfatória em que o subprojeto X tinha um planejamento
de alto nível, fornecido pelo gerente de projeto sênior, para uma situação satisfatória em que o
planejamento do subprojeto X foi detalhado, foram definidas as atribuições de recursos e definidos
os processos de revisão. Com esta evolução, o gerente do subprojeto estava confiante de que tinha
elementos suficientes para garantir os resultados do seu subprojeto, no prazo estabelecido pelo
gerente de projeto sênior.
 Deste processo resultou um plano de atividades profissional e um caminho crítico aceitável para o
período Y. No entanto, o prazo não foi cumprido devido a dificuldades com o cliente, o
levantamento de requisitos demorou mais tempo do que o previsto, atrasando o projeto. Este fato
levou a que fosse recomendado ajustar futuramente os cronogramas de projetos semelhantes.
 No processo de avaliação foram levadas em conta relações com outros elementos de competência:
“objetivos e requisitos do projeto”, “recursos”, “comunicação”, “autocontrole” e “gerenciamento
financeiro”
Exemplo 2 Elemento de competência comportamental 2.8 “Orientação para os resultados”:
 O tema avaliado foi orientação para os resultados, com a definição das expectativas, especificação
de resultados, reconhecimento da situação do projeto, planejamento para a entrega dos resultados
e abertura para melhorar o subprojeto X. Eram conhecidos o caminho crítico Y, as condições de
sucesso e os objetivos Z (localização e cultura da equipe, partes interessadas, acordos, recursos).
 O processo evoluiu de uma situação insatisfatória em que o subprojeto X tinha múltiplos objetivos
e atividades pessoais, com uma tendência de foco restrito ao trabalho diário, para uma situação
satisfatória em que foram definidos tanto objetivos individuais como comuns ao subprojeto. Os

42. Capítulo 3 – Certificação 42/151
membros da equipe demonstraram a capacidade de entendimento dos resultados esperados,
foram capazes de identificar e atingir resultados intermediários e aceitar as contribuições de
pessoas chave relativas às entregas dos resultados finais.
 O resultado foi a melhoria e aceitação do comportamento orientado aos resultados, embora ainda
pudesse ser aprimorada. Este nível foi atingido na fase seguinte do projeto, sendo recomendado
aos gerentes dos subprojetos que deem, no futuro, maior importância à comunicação e à
observação da orientação aos resultados.
 No processo de avaliação foram levadas em conta relações com outros elementos de competência:
“liderança”, “assertividade”; “eficiência”, “controle e reporte” e “comunicação”.
Exemplo 3 Elemento de competência comportamental 3.09 “Saúde, meio-ambiente e segurança”:
 O tema é a saúde de pessoas e a segurança de pessoas e bens no ambiente do subprojeto X, no
intervalo de tempo Y de uma fase do projeto, com condições e objetivos Z (partes interessadas,
grupos e organizações, legislação, acordos, regras de saúde e segurança da organização).
 O processo evoluiu de uma situação insatisfatória de desconhecimento do assunto, negligência e
ausência de profissionalismo no subprojeto X, nas áreas de saúde, segurança e meio-ambiente,
para uma situação em que as partes envolvidas no subprojeto X tiveram um interesse ativo no
gerenciamento dos riscos com impacto na saúde, meio-ambiente e segurança da população. Como
resultado, estabeleceu-se objetivos e adotou-se uma abordagem sistemática das questões que
envolviam relaxamento, ergonomia, níveis de luminosidade, níveis sonoros, segurança e
sustentabilidade, em cooperação com a organização permanente.
 O resultado foi uma visão mais abrangente de atitude no trabalho do subprojeto, e a organização
permanente decidiu desenvolver e implementar um pequeno, mas efetivo programa de ações de
saúde, meio-ambiente e segurança em todos os projetos.
 No processo de avaliação levou-se em conta relações com outros elementos de competência:
“criatividade”, “sistemas, produtos e tecnologia”; “ética” e “negócio”.
Situações complexas adicionais são validadas tendo em consideração vários elementos de competência
simultaneamente. Esta validação tem por base as principais relações incluídas na descrição dos elementos
de competência.
Exemplo 4
O relatório de situação é um tópico do elemento de competência 1.16 “Controle e reporte”. Este relatório
pode ser gerado com base em:
 procedimentos de reporte gerais e específicos para o gerenciamento dos respectivos projetos,
coordenados com o departamento financeiro.
 informação sobre o desenvolvimento do escopo e entregas, caminho crítico, orçamento, riscos e
oportunidades, e alterações no projeto feitas antes da data do relatório.
 a situação de confiabilidade, liderança e eficácia no projeto.
Esta situação é posicionada no ciclo de vida do projeto e na lista de elementos de competência, tal como
indicado na tabela 3.15.
Tabela 3.15 Elementos de competência e ciclo de vida do projeto

43. Capítulo 3 – Certificação 43/151
Projeto Iniciação Planejamento e Controle Encerramento
Fase do Projeto
Preparação Concepção Execução Conclusão
Iniciar, planejar e
controlar, encerrar
Iniciar, planejar e
controlar, encerrar
Iniciar, planejar e
controlar, encerrar
Iniciar, planejar e
controlar, encerrar
1 Competências Técnicas
1.03 Objetivos e requisitos do projeto X
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças X
1.05 Qualidade X
1.09 Estruturas do projeto X
1.10 Escopo e entregas X
1.11 Tempo e fases do projeto X
1.13 Custos e finanças X
1.14 Aquisições e contratos X
1.15 Alterações X
1.16 Controle e reporte Relato de status
1.18 Comunicação X
2 Competências comportamentais
2.01 Liderança
2.08 Orientação para resultados X
2.09 Eficiência X
2.13 Confiabilidade X
2.14 Valores X
3 Competências Contextuais
3.02 Orientação a programas X
3.03 Orientação a portfólio X
3.05 Organização permanente X
3.10 Finanças e contabilidade X
3.11 Aspectos legais X
Comentários:
 A avaliação envolve conjuntos de elementos de competência.
 São preparadas perguntas para avaliar as relações principais, permitindo a avaliação de conjuntos
de elementos de competência.
 As situações são posicionadas no ciclo de vida do projeto, nas etapas do programa ou etapas do
portfolio.
Os resultados da avaliação, baseados nos elementos de competência específicos, são agrupados por área.
A tabela 3.16 apresenta um exemplo:

44. Capítulo 3 – Certificação 44/151
Tabela 3.16 Exemplo do agrupamento dos resultados da avaliação
Elementos de Competências Contextuais
Relatório Entrevista Média
LA CA AR LA CA AR AR
3.01 Orientação a projetos 5.5 6.0 6.0 5.0 5.5 5.25
3.02 Orientação a programas - - - - - -
3.03 Orientação a portfólio 5.5 6.5 6.5 - - -
3.04 Implementação de projetos, programas e portfólio PPP 5.5 5.0 5.5 - - -
3.05 Organização permanente 6.0 6.0 6.0 6.0 6.75 6.5
3.06 Negócio 5.5 7.0 6.0* - - -
3.07 Sistemas, produtos e tecnologias 5.5 6.5 6.0 - - -
3.08 Gestão de pessoas - - - - - -
3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança 6.0 6.5 6.0 7.25 6.75 6.75
3.10 Finanças e contabilidade 6.5 6.5 6.5 - - -
3.11 Aspectos legais 6.5 6.5 6.5 - - -
Resultado médio* 5.7 6.2 6.0 6.1 6.3 6.2 6.1
LA = lead assessor (Assessor Líder), CA = co-assessor, AR = agreed result (resultado acordado, após discussão bilateral).
* Depois de discutido, os assessores chegam a um consenso e não através de uma média matemática. Este
procedimento é necessário no caso de existir uma diferença considerável entre os resultados de cada um
dos assessores.
Estes resultados podem ser agrupados numa folha de avaliação final, como indicado na tabela 3.17.
Tabela 3.17 Exemplo da folha de avaliação final
Área de
Competência
Autoavaliação Relatório Entrevista Média Peso Média
pelo candidato ou revisão
360° LA CA AR LA CA AR
Técnica - - - - - - - 6.3 0.50 3.15
Comportamental - - - - - - - 6.5 0.25 1.625
Contextual 6.3 5.7 6.2 6.0 6.1 6.3 6.2 6.1 0.25 1.525
TOTAL 6.3
O peso aplicado tem por base a distribuição percentual entre as áreas de elementos de competência para
um candidato a nível B, tal como indicado na tabela 3.12.
Para um candidato ser aprovado no processo completo de certificação é necessário que:
 Satisfazer os critérios de elegibilidade;
 atingir um valor médio mínimo por área;
Um Observer Assessor (OA), inclusive de outras Associações IPMA, pode ser convidado a
assistir a certificação.

45. Capítulo 3 – Certificação 45/151
 atingir um valor médio total mínimo;
 (7 para IPMA Level A, 6 para IPMA Level B, 4.5 para IPMA Level C, 4 para IPMA Level D);
 Cumprir as exigências administrativas(por exemplo, ter efetuado o pagamento da certificação).
Os requisitos para que um candidato à recertificação seja aprovado no processo são:
 satisfazer os critérios de elegibilidade;
 atingir um valor médio mínimo para as atividades de gerenciamento de projetos e para formação
contínua;
 atendimento ao código de conduta profissional (por exemplo no caso de queixas);
 atingir um valor médio total mínimo;
 cumprir as exigências administrativas(por exemplo, ter efetuado o pagamento da recertificação).
3.4 Organização da Certificação
A certificação IPMA é conduzida pelas comissões de certificação das associações profissionais filiadas à
IPMA. O processo é validado pela IPMA com base em padrões reconhecidos internacionalmente.
A figura 3.1 ilustra a organização da IPMA para a certificação
.
Fig. 3.1 Organização de certificação e validação da IPMA
As unidades e funções organizacionais são:
 As comissões de certificação nacionais, designadas pelas associações, são responsáveis pelo
programa de certificação.
 O IPMA Certification Validation Panel, constituído por representantes das comissões de certificação
nacionais e respectivos assessores, troca experiências e faz recomendações para a melhoria dos
sistemas de certificação e validação da IPMA.
 Os validadores, que visitam as comissões de certificação nacionais, auditam os respectivos
programas de certificação e recomendam melhorias.

46. Capítulo 3 – Certificação 46/151
 O IPMA Certification Validation Management Board opera e melhora o sistema universal da IPMA e
valida as operações das comissões nacionais de certificação.
 O IPMA Executive Board, com um Vice-Presidente para a Certificação, e o IPMA Council of
Delegates tomam as decisões gerais referentes ao programa de certificação e nomeiam o
Certification Validation Management Board.
A comissão de certificação é totalmente responsável pelas suas normas e avaliações. As principais
unidades organizacionais de uma comissão de certificação são:
 gerência
 comitê setorial
 comitê de apelo
 assessores
 secretariado
As comissões de certificação obedecem aos requisitos da norma ISO/ IEC 17024.

47. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 47/151
Capítulo 4
Descrição dos Elementos
Este capítulo contém descrições de todos os elementos de competência seccionados em três séries:
técnica, comportamental e contextual.

48. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 48/151
4.1 Elementos de Competência Técnica
Esta seção descreve os elementos de competência técnica. Na escala “Técnica”, os elementos descritos são
necessários para iniciar, executar, e encerrar projetos. Esta ordem pode ser alterada dependendo do tipo,
tamanho e complexidade do projeto, além de outros fatores influenciadores. A importância ou o peso de
uma competência depende da situação de um projeto específico.
Tabela 4.1 Elementos de Competência Técnica
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto 1.11 Tempo e fases do projeto
1.02 Partes Interessadas 1.12 Recursos
1.03 Objetivos e requisitos do projeto 1.13 Custos e finanças
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças 1.14 Aquisições e contratos
1.05 Qualidade 1.15 Alterações
1.06 Organização do projeto 1.16 Controle e reporte
1.07 Trabalho em equipe 1.17 Informação e documentação
1.08 Resolução de problemas 1.18 Comunicação
1.09 Estruturas do projeto 1.19 Iniciação
1.10 Escopo e entregas 1.20 Encerramento
A compreensão desses elementos de competência é a base para avaliação em uma situação específica de
projeto.
Todo elemento de competência dessa série foi desenvolvido com base nas descrições gerais nos “Possíveis
passos do processo” e “Tópicos Abordados”. O conhecimento e experiência adquiridos em cada nível da
IPMA (Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos) são descritos nas declarações das
“Competências-chave no nível” e complementado pelo item “Principais relações com”, que mostra a
associação com outros elementos de competência. Os elementos de competência estão sempre
interligados a outros. O item “Principais relações com” tem a finalidade de auxiliar em leituras
complementares e na avaliação das competências de cada candidato. Está relacionado com o conteúdo
específico e o respectivo contexto da situação.
É importante que o assessor siga as definições de cada elemento de competência para avaliar os gerentes
de Projetos.

49. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 49/151
As diferentes classes da IPMA foram divididas de acordo com as descrições das competências técnicas,
conforme descrito abaixo:
IPMA Level A o candidato demonstra real aplicabilidade dos elementos de competência técnica na
coordenação dos projetos e/ou programas, em conjunto com o escopo de um portfólio ou programa
inserido na organização permanente. O candidato deve, também, ter conduzido (sub) programa e/ou
projeto administrativo no desenvolvimento da competência técnica de gerente de projetos. O mesmo deve
ter participado na implantação dos elementos técnicos ou outras ferramentas relevantes, técnicas e
metodologias em projetos, programas e portfólios.
IPMA Level B o candidato demonstra real aplicabilidade dos elementos de competência técnica em
projetos com situações complexas, em conjunto com o escopo de um portfólio. O candidato conduziu
gerenciamento de (sub) projetos no desenvolvimento da competência técnica de gestor de projetos.
IPMA Level C o candidato demonstra efetiva aplicação dos elementos de competência técnica em projetos
com situações de limitada complexidade. O candidato pode necessitar ser guiado no desenvolvimento
futuro da competência técnica de gestor de projetos.
IPMA Level D apenas o conhecimento sobre os elementos técnicos e suas aplicações é avaliado.
Os critérios para avaliação do conhecimento específico e experiência estão listados na descrição dos
elementos de competência. Os níveis representam as etapas desenvolvimento do conhecimento e
experiência.

50. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 50/151
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto
O sucesso do gerenciamento de projeto é a apreciação dos resultados desse gerenciamento pelas partes
relevantes interessadas.
O objetivo chave dos gerentes de projetos, programas e portfólio é atingir o sucesso e evitar falhas em seus
esforços. Esses gerentes querem ter certeza que sabem qual critério será considerado na determinação do
sucesso ou do fracasso e como isso será avaliado. Definir esses critérios, distinta e claramente, é um grande
requisito para o início dos esforços. Alcançar os objetivos dos projetos, programas ou portfólios ajustados
às restrições é a definição ampla de sucesso.
O sucesso do gerenciamento de projeto está relacionado ao sucesso do projeto, embora não seja a mesma
coisa. Por exemplo, é possível realizar um excelente trabalho de gerenciamento de projeto para um projeto
que, devido a uma nova direção estratégica tomada pela organização, pode tornar este projeto não mais
relevante.
O gerenciamento de um projeto pode ser visto como um subprojeto do projeto total. Do mesmo modo que
o contexto, escopo, produtos, responsabilidades, prazos, custos e eficácia do projeto devem ser definidos e
gerenciados, também as atividades do gerenciamento de projeto devem ser definidas e gerenciadas.
A integração é crucial para o sucesso do gerenciamento de um projeto; envolve a combinação das
necessidades do projeto, atividades e resultados, para atingir os objetivos e um resultado de sucesso.
Quanto maior a complexidade e mais variada as expectativas das partes interessadas, maior sofisticação é
requerida na abordagem para a integração. O gerenciamento de um projeto supervisiona as atividades
necessárias para formar o plano detalhado de gerenciamento do projeto.
Diferentes termos são utilizados para “plano de gerenciamento de projeto”. O gerenciamento de projeto
integra todos os planos individuais como: o da qualidade, o de gerenciamento das partes interessadas, o de
comunicação do projeto, o de contratações e o plano de entregas.
Os planos do gerenciamento de projetos devem ser aceitos e aprovados pelos envolvidos e comunicados às
partes interessadas de maior relevância, com o grau de detalhamento apropriado.
Possíveis passos do processo
1. Analisar o projeto e seu contexto, incluindo decisões existentes e documentações.
2. Desenvolver o conceito de GP, baseado nos requisitos, discutir a proposta com as partes interessadas
relevantes e acordar o contrato de GP com o cliente.
3. Planejar a gerência dos projetos e estabelecer o time da GP, métodos, técnicas e ferramentas.
4. Planejar os procedimentos de integração incluindo a gerência, removendo incompatibilidades.
5. Executar e controlar as alterações e planos da GP, relatando-os no desempenho da GP.
6. Coletar resultados concluídos e suas interpretações e comunicá-las às partes interessadas relevantes.
7. Avaliar sucessos e falhas da GP, transferir e aplicar as lições aprendidas em projetos futuros.
Tópicos abordados
 Expectativas das partes interessadas
 Integração
 Assessoria ao gerenciamento do projeto.
 Auditoria do gerenciamento de projeto.
 Planos e projetos do gerenciamento do projeto.
 Planejamento e contratação no gerenciamento do projeto.
 Padronização e normas do gerenciamento do projeto.

51. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 51/151
 Critérios de detecção de sucesso e falhas.
Competências-chave no nível
A. Ter obtido êxito no direcionamento do gerenciamento do sucesso para programas e portfólios de importância
organizacional e/ou unidades da organização.
B. Ter obtido êxito na gerência dos critérios de sucesso no gerenciamento de um projeto complexo.
C. Ter obtido êxito na gerência dos critérios de sucesso no gerenciamento de um projeto de complexidade moderada.
D. Possuir o conhecimento necessário a respeito do gerenciamento do sucesso e saber quando aplicá-lo.
Principais relações com
1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças,
1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.14 Aquisições e contratos, 1.15
Alterações, 1.18 Comunicação, 1.19 Iniciação, 1.20 Encerramento, 2.01 Liderança, 2.03 Autocontrole, 2.04
Assertividade, 2.05 Descontração, 2.06 Abertura, 2.08 Orientação para resultados, 3.01 Orientação a
projetos, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04 Implementação de PPP, 3.06
Negócio.
Critérios de sucesso e de insucesso são determinados com evolução das condições de mercado que podem mudar. O
fato de não se alcançarem os objetivos iniciais de um projeto nem sempre significa que este resulte em fracasso.
Exemplos de critérios de sucesso de um projeto:
• Entrega da funcionalidade especificada
• Cumprimento dos prazos, do orçamento e dos requisitos de qualidade
• Rentabilidade conseguida pelas partes contratantes
• Satisfação das necessidades e expectativas das partes interessadas
• Cumprimento dos objetivos pré-definidos
Exemplos de critérios de insucesso de um projeto:
• Descontentamento das partes
• Atraso nos prazos ou aumento dos custos
• Falta de qualidade
Adicionalmente, alguns fatores subjetivos são críticos para o sucesso ou insucesso de um projeto:
• Qualificação do pessoal envolvido no projeto
• Resolução de conflitos
• Motivação no trabalho
• Estilo de gestão.

52. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 52/151
1.02 Partes Interessadas
Partes interessadas (terminologia ISO adotada no ICBv3; stakeholders é um sinônimo usado para partes
interessadas; cliente também é usado no texto para identificar um subgrupo de partes interessadas) são
grupos ou pessoas, que estão interessados no desempenho e/ou sucesso do projeto; ou quem está
engajado no projeto.
O gerente de projetos precisa identificar todas as partes interessadas, suas diferentes aspirações e ordená-
las em função do grau de importância ao projeto.4
Considerar este elemento de competência incrementará as chances do projeto ter um resultado bem-
sucedido. O projeto é limitado pelo seu contexto e deve ser ajustado em função das necessidades das
partes interessadas. Suas expectativas também devem ser gerenciadas.
A fim de ajudar o gerenciamento das partes interessadas, o gerente de projetos pode desenvolver redes
de relacionamento internas ou externas, formais ou informais, entre as quais aquelas associadas ao projeto
(por exemplo: companhias, agências, gerentes, especialistas, empregados, formadores de opinião).
Todas as partes interessadas podem influenciar o projeto de modo direto ou indireto. Influências tais como:
os interesses das próprias partes interessadas, a maturidade organizacional no contexto do gerenciamento
de projetos, as práticas de gerenciamento de projetos, os padrões, as questões, as tendências e o poder
exercem influência na forma pela qual o projeto é concebido e desenvolvido.
O gestor de projetos precisa ser diligente para preservar as perspectivas das partes interessadas e das
pessoas que as representam. Especialmente para o caso de que mais partes interessadas sejam envolvidas
no projeto ou, caso ocorra(m) alteração(ões) significativa(s). Neste último caso, o gerente de projetos
precisa considerar quais serão as possíveis consequências (ou impactos) sobre o projeto e assegurar que as
partes interessadas recentemente agregadas, ou seus representantes, também sejam informados.
Possíveis passos do processo
1. Identificar e priorizar os anseios das partes interessadas;
2. Analisar seus anseios, interesses e solicitações;
3. Comunicar às partes interessadas, quais das suas solicitações estão contempladas (e quais não) no projeto;
4. Desenvolver uma estratégia para fazer frente às partes interessadas;
5. Incluir os interesses e expectativas das partes interessadas nos requisitos, objetivos, escopo, entregas,
cronograma e custos do plano de gerenciamento do projeto;
6. Incluir no gerenciamento de riscos do projeto, as ameaças e oportunidades relacionadas às partes
interessadas;
7. Identificar qual será o (melhor) processo de tomada de decisão entre a equipe de projeto e as partes
interessadas;
8. Assegurar a satisfação das partes interessadas em cada fase do projeto;
9. Executar o plano de gerenciamento das partes interessadas;
10. Executar, comunicar e gerenciar as alterações através do plano de gerenciamento das partes interessadas;
11. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las aos futuros projetos.
Tópicos abordados
 Redes de relacionamentos de internas e externas;
4
Identificação pode ser direta (aqueles signatários ou designados) ou interativa (feito na medida em que a fase de
iniciação evolui). Pode, ainda, ser explícita ou implícita.

53. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 53/151
 Estratégia de comunicação das partes interessadas;
 Anseios e satisfação das partes interessadas;
 Plano de gerenciamento das partes interessadas;
 Gerenciamento de expectativas;
 Posicionamento do projeto dentro do programa, portfólio e no contexto de negócio da organização;
 Contexto do projeto.
Competências-chave no nível
A. Ter dirigido com êxito o gerenciamento das partes interessadas de importantes programas e/ou portfólios
relevantes de uma organização ou de uma unidade organizacional;
B. Ter gerenciado com êxito as partes interessadas envolvidas em um projeto complexo;
C. Ter gerenciado com êxito as partes interessadas envolvidas em um projeto de complexidade limitada;
D. Possuir e aplicar o conhecimento requerido e relacionado ao gerenciamento das partes interessadas envolvidas
em projetos.
Principais relações com
1.01. Sucesso do gerenciamento do projeto; 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos:
oportunidades e ameaças, 1.05 Qualidade, 1.06 Organização do projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.13
Custos e finanças, 1.14 Aquisições e contratos,1.15 Alterações, 1.18 Comunicação, 2.01 Liderança, 2.02
Comprometimento e motivação, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientação para
resultados, 2.12 Conflitos e crises, 2.13 Confiabilidade, 2.14 Valores, 3.01 Orientação a projetos, 3.02
Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfólio.
Dentre os elementos fundamentais do contexto de um projeto, pode-se citar:
O alinhamento dos projetos à estratégia da organização:programas e projetos são os direcionadores da estratégia
de negócio das organizações. A existência de uma relação clara entre projeto e estratégia é fundamental para o seu
sucesso e para a garantir a alocação dos recursos necessários à sua realização.
As partes interessadas ou stakeholders: as pessoas ou grupos que participam no projeto, ou que, direta ou
indiretamente têm interesses na sua evolução ou em seus resultados.
Exemplos de stakeholders: patrocinador, clientes, usuários, fornecedores, entidades financiadoras, gestor do projeto,
membros da equipe do projeto, comunidades locais, grupos de pressão, mídia, e governo.
Para garantir o sucesso de um projeto é necessário que desde o seu início, seja feita uma correta análise das partes
interessadas e um controle sistemático de sua influência no projeto (positivas ou negativas) e assim administrar suas
expectativas.

54. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 54/151
1.03 Objetivos e requisitos do projeto
O gerenciamento dos requisitos consiste na identificação, definição, e acordo do projeto no sentido de
suprir as necessidades e expectativas das partes interessadas, especialmente dos clientes e usuários.
Os requisitos do projeto derivam das necessidades dos clientes, que são orientadas por oportunidades e
ameaças. Um caso de negócio e uma estratégia do projeto são desenvolvidos. Uma estratégia é uma
perspectiva de alto nível de como se alcançar a visão/alvos da organização em algum ponto no futuro. A
estratégia é revista em vários intervalos de tempo (por exemplo, num ciclo de vida de sistemas, durante o
ciclo de vida do projeto, e em cada uma de suas fases), como também em áreas específicas como, por
exemplo, em aquisições.
A meta do projeto é fornecer valor às partes interessadas. Uma estratégia do projeto é uma perspectiva de
alto nível de como se alcançar a meta do projeto. O objetivo do projeto é produzir os resultados finais
acordados, especialmente as entregas, no período de tempo solicitado, de acordo com o orçamento e de
acordo com os parâmetros de risco aceitáveis. Os objetivos do projeto são o conjunto dos alvos que o
projeto, o programa, e os gerentes de portfólio devem alcançar para se fornecer os benefícios do projeto
esperados às partes interessadas.
A fase de desenvolvimento do projeto cobre o desenvolvimento dos planos do projeto e a execução do
estudo de viabilidade. Uma avaliação do projeto realística é importante nas primeiras fases de um projeto.
A avaliação do projeto cobre a análise de um projeto proposto, e a decisão de se investir no projeto em
preferência a outros projetos competitivos ou a outras partes do negócio. É um pré-requisito que haja uma
justificação adequada para suportar o pedido de autorização do projeto.
Uma vez que um projeto tenha sido aprovado para investimento, o dono do projeto deve produzir um
termo de abertura do projeto que defina o escopo do projeto, seus objetivos e entregas, o orçamento, o
período de tempo, os pontos de revisão, e os membros da equipe.
Um contínuo processo de revisão do projeto fornecerá uma avaliação dos objetivos do projeto alcançados
em comparação com os objetivos do projeto e os critérios de sucesso acordados no início. Os resultados de
um projeto podem ser considerados mais bem-sucedidos por algumas partes interessadas e não tão bem-
sucedidos por outras.
Possíveis passos do processo
1. Reunir, documentar, e conseguir acordos nos requisitos do projeto.
2. Desenvolver um caso de negócio e estratégias do projeto, e colocá-los sob um gerenciamento de alterações.
3. Definir os objetivos do projeto, avaliar o projeto, executar estudo de viabilidade, e estabelecer um plano do
projeto.
4. Comunicar os progressos e alterações.
5. Validar os requisitos em pontos chave do ciclo de vida do projeto.
6. Avaliar a concordância com os objetivos e requisitos do projeto e buscar uma autorização para o projeto.
7. Estabelecer um processo de revisão do projeto.
8. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em projetos futuros.
Tópicos abordados
 Avaliação e priorização
 Caso de negócio
 Termo de abertura do projeto
 Contexto do projeto, condições do contexto
 Definição do projeto, acordo nos objetivos do projeto, e condições do contexto

55. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 55/151
 Planos do projeto
 Gerenciamento dos requisitos do projeto
 Estratégia do projeto
 Gerenciamento de valor (EVMS), benchmarks (por exemplo, ROI), Balanced Scorecard5
,
Competências-chave no nível
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento dos requisitos e objetivos do projeto para importantes programas e/ou
portfólios de uma organização ou de uma unidade organizacional.
B. Gerenciou com sucesso a definição dos requisitos e objetivos do projeto de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso a definição dos requisitos e objetivos do projeto de um projeto com complexidade
limitada.
D. Tem o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento dos requisitos e objetivos do projeto e pode
aplicá-lo.
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes interessadas, 1.04 Riscos: oportunidades e
ameaças, 1.05 Qualidade, 1.08 Resolução de problemas, 1.10 Escopo e entregas, 1.11 Tempo e fases do
projeto, 1.13 Custos e finanças, 1.14 Aquisições e contratos, 1.15 Alterações, 1.16 Controle e reporte, 1.19
Iniciação, 1.20 Encerramento, 2.02 Comprometimento e motivação, 2.03 Autocontrole, 2.04 Assertividade,
2.06 Abertura, 2.08 Orientação para resultados, 2.14 Valores, 2.15 Ética, 3.01 Orientação a Projetos, 3.02
Orientação a Programas, 3.03 Orientação a portfólio, 3.05 Organização permanente, 3.06 Negócio, 3.07
Sistemas, produtos e tecnologias, 3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança, 3.10 Finanças e contabilidade
5
EVMS: Earned Value Management System (Sistema para Gerenciamento de Valor Agregado); ROI: Return of
Investiment (Retorno sobre o Investimento); Balanced Scorecard: metodologia tipo painel de controle difundida por
Norton & Kaplan no início dos anos 90 que tem como precursor o Tableau de Bord de Gestion (Guerny; Guiriec;
Lavregne, 1962).
A avaliação do projeto está relacionada com o estudo das possibilidades técnicas de realização e à análise da
rentabilidade do projeto. Além da avaliação técnica e da análise econômico-financeira, a avaliação do projeto pode
ainda incluir outros aspectos como a avaliação de impacto ambiental, segurança, especificações de desempenhoetc.
Os resultados do projeto são avaliados de acordo com diferentes aspectos:
• Sucesso econômico
• Possibilidade de execução
• Viabilidade
• Vantagens e desvantagens para as diferentes partes interessadas
• Conformidade com as expectativas dos stakeholders
• Riscos e interferências
• Capacidade de financiamento.

56. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 56/151
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças
O gerenciamento dos riscos é um processo contínuo que acontece durante todas as fases do ciclo de vida
do projeto, da ideia inicial até o seu encerramento. No encerramento do projeto, as lições aprendidas no
gerenciamento dos riscos durante todo o projeto são uma contribuição importante para o sucesso de
futuros projetos.
O gerente do projeto é responsável em manter a si mesmo e a todos os membros da equipe do projeto
trabalhando pró-ativamente, alertarde riscos associados com o processo de gerenciamento dos riscos,
envolver as partes interessadas neste processo e, quando necessário, obter peritos apropriados como
consultores para apoiarem o gerenciamento dos riscos do projeto.
Uma técnica amplamente usada para se reduzir incertezas com relação a determinado risco baseia-se no
princípio sucessivo, ou seja, a redução das incertezas de uma estimativa quando o item sujeito à estimativa
é decomposto em suas partes componentes. A soma das variâncias das estimativas dos subitens é inferior à
variação do item total. Para se reduzir a variância da estimativa dos custos do projeto, os itens de custos
com maiores variâncias são decompostos para se reduzir as incertezas das estimativas. O processo de
subdivisão é repetido sucessivamente até que as variâncias de todos os componentes dos custos estejam
abaixo de um limite aceitável. A mesma técnica é aplicada às estimativas da duração das atividades que
determinam o prazo do projeto a fim de se reduzir as incertezas nas estimativas da duração do projeto.
Uma avaliação qualitativa dos riscos classifica-os de acordo com a sua importância, como uma função do
seu impacto e probabilidade de ocorrência. Esta classificação é usada para se decidir que estratégia deverá
ser usada para se tratar cada risco. Por exemplo, pode-se: eliminar, mitigar, compartilhar, transferir ou
prevenir o risco, desenvolver um plano de contingência, ou aceitar passivamente o risco. Os riscos que não
são aceitáveis requerem um plano de respostas apropriado. O plano de respostas pode afetar muitos
processos do projeto que requerem o exercício das competências nas três classes dos elementos de
competência. A execução do plano de respostas dos riscos & oportunidades tem que ser controlada e
continuamente atualizada quando surgem novos riscos & oportunidades ou quando varia a importância dos
riscos & oportunidades já identificados.
A avaliação quantitativa dos riscos fornece um valor numérico que mede o efeito esperado destes.
A simulação de Monte Carlo, as árvores de decisão e o planejamentos de cenários são exemplos de
poderosas técnicas de avaliações quantitativas dos riscos.
Possíveis passos do processo
1. Identificar e avaliar os riscos.
2. Desenvolver um plano de respostas aos riscos e fazer com que ele seja aprovado e comunicado.
3. Atualizar os diferentes planos do projeto afetados pelo plano aprovado de respostas aos riscos.
4. Avaliar a probabilidade de se alcançar os objetivos de tempo e de custos, e continuar fazendo isto durante o
projeto.
5. Continuamente identificar novos riscos, reavaliar os riscos, planejar as respostas e modificar o plano do
projeto.
6. Controlar o plano de respostas aos riscos.
7. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las a futuros projetos; atualizar as ferramentas de identificação dos
riscos.
Tópicos abordados
 Planos de respostas às contingências
 Reservas de contingências dos custos e da duração

57. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 57/151
 Valor monetário esperado
 Ferramentas e técnicas da avaliação qualitativa dos riscos
 Ferramentas e técnicas da avaliação quantitativa dos riscos
 Riscos residuais e plano de reserva
 Proprietários dos riscos
 Estratégias e planos de respostas aos riscos
 Riscos e oportunidades assumindo atitudes; aversão aos riscos
 Técnicas e ferramentas da identificação dos riscos
 Planejamento do cenário
 Análise de sensibilidade
 Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, análise das ameaças (SWOT)
 Princípio sucessivo
Competências-chave no nível
A. Ter dirigido com sucesso o gerenciamento de riscos para importantes programas e/ou portfólios de uma
organização ou de uma unidade organizacional.
B. Ter gerenciado com sucesso as situações de riscos de um projeto complexo.
C. Ter gerenciado com sucesso as situações de riscos de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento de riscos em projetos e pode aplicá-lo.
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto,
1.08 Resolução de problemas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.13 Custos e finanças, 1.14 Aquisições e
contratos, 1.15 Alterações, 1.16 Controle e reporte, 2.01 Liderança, 2.03 Autocontrole, 2.07 Criatividade,
2.11 Negociação, 2.12 Conflitos e crises, 3.03 Orientação a portfólio, 3.05 Organização permanente, 3.06
Negócio, 3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança, 3.10 Finanças e contabilidade, 3.11 Aspectos legais
O gerenciamento de riscos é implementado para maximizar oportunidades, explorar efetivamente a limitada
capacidade interna e mitigar as ameaças. É fundamental que se defina, a priori, quais as expectativas dos
stakeholders neste gerenciamento, tais como: melhora no processo decisório de formulação estratégica; redução da
exposição ao risco em áreas-chave da organização; aumentodo nível de atendimento às exigências legais, regulatórias
e normativas; incremento da eficiência nas operações etc.
A norma ISO 31000, não-certificadora, publicada em 2009, estabelece uma estrutura para o gerenciamento de riscos
que pode ser aplicada a diversos setores industriais e adotadas por diferentes organizações públicas e privadas. A
norma define risco como “o efeito da incerteza nos objetivos” . Um efeito é um desvio positivo ou negativo em relação
ao esperado. A incerteza é o estado de deficiência de conhecimento e compreensão em relação a um evento. A norma
considera a concepção, implementação, manutenção e melhoria dos processos de gerenciamento de riscos.

58. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 58/151
1.05 Qualidade
A qualidade do projeto é o nível segundo o qual um conjunto de características inerentes cumpre os
requisitos do projeto. O gerenciamento da qualidade do projeto abrange todas as fases e partes do projeto,
desde a definição do projeto inicial, os processos do projeto, o gerenciamento da equipe do projeto, as
entregas do projeto eo encerramento do projeto. O gerenciamento da qualidade do projeto é
responsabilidade da gestão do projeto, programa e portfólio, como parte do gerenciamento da qualidade
total. O gerenciamento da qualidade baseia-se na participação de todos os membros de uma equipe do
projeto que considere a qualidade como o fundamento do projeto. Isto garante um sucesso de longo prazo
através da satisfação do cliente. A base para a qualidade do projeto são as práticas do gerenciamento da
qualidade da organização permanente que está envolvida e contribui para os processos e resultados do
projeto. Especificamente, a organização permanente determina a política da qualidade, os objetivos e as
responsabilidades do projeto, e como a qualidade será implementada, como exemplo, pelo planejamento
da qualidade, pelos procedimentos padrão de operação , pelas medidas de controle e outros aspectos dos
sistemas de gerenciamento do sistema da qualidade da organização permanente. As áreas críticas do
gerenciamento da qualidade do projeto são as interfaces entre os projetos, programas, ou portfólios e a
organização permanente. Os riscos de se ignorar a qualidade é o de não se alcançar os objetivos do projeto,
do programa, ou do portfólio.
A funcionalidade pretendida no produto deve ser validada durante o curso do projeto. Normalmente, o
cliente ou usuário estará envolvido nestas revisões para assegurar concordância com os requisitos do
produto. A validação da qualidade do projeto é executada via procedimentos, como, por exemplo, garantia
de qualidade, controle da qualidade, auditorias do projeto e do produto. Onde apropriado, o design com
ajuda do computador (CAD), modelos em escala, ou protótipos podem ser usados e testados para se validar
o design do produto e para ajustá-lo a fim de se satisfazer os requisitos em todos os estágios do projeto.
Onde o produto for software, as primeiras versões podem ser testadas pelos usuários para se detectar
falhas a serem corrigidas em versões posteriores. Onde o produto for documentações, versões-teste
podem ser usadas para se detectar erros a ser corrigidos em versões posteriores.
Os testes são necessários para provar que as entregas estão conforme as especificações originais e para
descobrir defeitos, que devem ser corrigidos no início para evitar retrabalhos caros que podem ser
necessários se os defeitos forem detectados mais tarde. Os procedimentos de testes e aceite a serem
executados deveriam ser definidos no início do projeto, de preferência na definição do contrato.
Possíveis passos do processo
1. Desenvolver o plano de qualidade.
2. Selecionar, desenvolver e testar:
Protótipos/modelos;
Versões;
Documentação.
3. Obter a aprovação, desenvolver e testar a versão final.
4. Executar a garantia e o controle da qualidade.
5. Executar os testes, a documentação e buscar a aprovação para os resultados.
6. Recomendar e aplicar ações corretivas e relatar as ações para se eliminar os defeitos.
7. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las a novos projetos.

59. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 59/151
Tópicos abordados
 Desenvolvimento (design) com ajuda do computador, uso de protótipos, modelagem e testes
 Métodos de detecção de defeitos e métodos de reparos de defeitos
 Eficácia e custos do gerenciamento da qualidade
 Métrica
 Gerenciamento da qualidade do processo
 Gerenciamento da qualidade do produto
 Procedimentos operacionais padrões
 Controle da versão
Competências-chave no nível
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento da qualidade do projeto para importantes programas e/ou portfólios de uma
organização ou de uma unidade organizacional.
B. Gerenciou com sucesso as situações da qualidade do projeto de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situações da qualidade do projeto de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento da qualidade do projeto e pode aplicá-lo.
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto,
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças, 1.08 Resolução de problemas, 1.14 Aquisições e contratos, 1.16
Controle e reporte, 1.17 Informação e documentação, 2.06 Abertura, 2.08 Orientação para resultados, 2.10
Aconselhamento, 2.11 Negociação, 2.13 Confiabilidade, 2.14 Valores, 2.15 Ética, 3.04 Implementação de
PPP, 3.05 Organização permanente, 3.06 Negócio, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias, 3.09 Saúde, meio-
ambiente e segurança, 3.10 Finanças e contabilidade
Um sistema de gestão da qualidade é constituído pela sua política, estrutura organizacional, procedimentos,
processos e recursos necessários para implementá-la.
Em projetos, consideram-se dois grupos de procedimentos para gerenciamento da qualidade:
• Garantia de Qualidade: define os requisitos a serem atendidos pelos procedimentos e documentação com a
finalidade de ser alcançado um nível de resultados pré-definido.
• Controle de Qualidade: aplicação de técnicas e processos de medida para avaliação da conformidade do produto
final com os níveis de qualidade e desempenho pré-definidos.
Existem normas, padrões e procedimentos orientadores que determinam todo o tipo de sistemas, métodos e processos
seguidos no gerenciamento de projetos. Estes documentos incluem aprovações, controles e requisitos técnicos. Têm
por objetivo uniformizar a terminologia e estabelecer um entendimento dos conceitos e clarear as relações entre todas
as partes envolvidas no projeto.
• ABNT NBR ISO 10006:2000 - Gestão da qualidade - Diretrizes para aqualidade no gerenciamento deProjetos -
Associação Brasileira de Normas Técnicas.
• ABNT NBR ISO 9000:2000 – Fundamentos do sistema de gestão da qualidade.

60. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 60/151
1.06 Organização do projeto
A organização do projeto é um grupo de pessoas e uma infraestrutura associada com um arranjo de
autoridade, relacionamentos e responsabilidades alinhadas aos processos do negócio ou funcionais. Este
elemento de competência cobre o design e a manutenção de papéis apropriados, estruturas
organizacionais, responsabilidades e capacitações para o projeto.
As organizações de projeto e programa são singulares, temporárias e adaptadas às fases do ciclo de vida
do projeto ou às condições do ciclo do programa. As organizações de portfólio são semelhantes a
organizações permanentes e geralmente fazem parte delas. Contudo, a orientação em qualquer
organização deveria ser principalmente com relação a projetos. A organização do projeto e os recursos
requisitados para a entrega do projeto precisam refletir os objetivos do projeto. Se os objetivos do projeto
requerem uma entrega do projeto num curto período de tempo, onde os custos não são uma consideração,
então o projeto poderá exigir altos níveis de recursos e uma grande organização. Onde um projeto é
executado num período de tempo extenso e com um orçamento limitado, os recursos fornecidos talvez
sejam limitados e a organização pequena.
Os processos e os modelos de decisão que são gerenciados e aplicados numa organização devem ser bem
planejados, apropriadamente implementados, continuamente aperfeiçoados e baseados na experiência. A
organização do projeto normalmente tem uma vida mais curta e muda mais rapidamente do que a
organização permanente.
O design da organização do projeto deveria levar em consideração influências culturais e ambientais; ele
geralmente muda à medida que o projeto evolui através do seu ciclo de vida. Quando necessário são feitos
ajustes para que ele se harmonize com diferentes tipos e termos de contrato.
Em algumas situações, talvez seja possível e preferível, mudar o local da organização do projeto, a fim de
que todas as pessoas envolvidas estejam bem próximas; isto melhora o trabalho e a comunicação da
equipe. Em outras situações, as unidades de algumas organizações do projeto podem estar
geograficamente dispersas e até mesmo em diferentes continentes, criando um desafio ainda maior ao
gerenciamento do projeto.
O desempenho de uma organização do projeto depende do pessoal que está trabalhando nela. A
competência das pessoas que são nomeadas para participarem do projeto tem que ser verificada e a sua
disponibilidade checada com o gerenciamento da linha. Idealmente, o gerente do projeto e o gerente
funcional que está fornecendo os recursos para o projeto discutirão a adequabilidade de um indivíduo de
cumprir um papel específico na equipe do projeto. O conhecimento, as capacidades e a experiência do
indivíduo serão revistos, e, ao mesmo tempo, o gerente do projeto também considerará a personalidade do
indivíduo e o encaixará com os outros membros da equipe. No entanto, o gerente do projeto geralmente
não tem nenhum envolvimento na seleção das pessoas distribuídas para formarem a equipe, e, assim
sendo, ele tem que desenvolver uma equipe do projeto com membros inexperientes, que talvez tenham
personalidades conflitantes.
Possíveis passos do processo
1. Determinar que tipo de organização e recursos são necessários ao projeto.
2. Identificar todas as unidades organizacionais que fornecerão recursos ao projeto.
3. Definir os papéis, responsabilidades, interfaces, níveis de autoridade e procedimentos no projeto.
4. Obter recursos das unidades organizacionais.
5. Definir e regular as interfaces com as unidades da organização permanente.
6. Comunicar decisões; liderar a organização do projeto.
7. Manter, atualizar e mudar a organização do projeto durante o ciclo de vida do projeto se necessário.

61. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 61/151
8. Buscar continuamente aperfeiçoar a organização do projeto.
9. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em projetos futuros.
Tópicos abordados
 Modelos de decisão
 Gerenciamento de interface
 Organograma
 Procedimentos, processos
 Avaliação dos recursos e aprendizagem contínua
 Matriz de responsabilidades
 Agendamento padrão de reuniões
 Descrições de tarefas
Competências-chave no nível
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento da organização do projeto para importantes programas e/ou portfólios de
uma organização ou de uma unidade organizacional.
B. Gerenciou com sucesso as situações da organização do projeto de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situações da organização do projeto de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento da organização do projeto e pode aplicá-lo.
Principais relações com
1.02 Partes interessadas, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.12 Recursos, 1.14
Aquisições e contratos, 1.19 Iniciação, 1.20 Encerramento, 2.01 Liderança, 2.02 Comprometimento e
motivação, 2.04 Assertividade, 2.05 Descontração, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficiência, 2.10 Aconselhamento,
2.14 Valores, 3.03 Orientação a portfólio, 3.05 Organização permanente, 3.06 Negócio, 3.08 Gestão de
pessoas
Além dos possíveis passos já descritos anteriormente, pode-se ainda incluir para a organização do projeto:
• As definições das competências dos membros da equipe ou das unidades organizacionais necessárias ao projeto
inclusive as necessárias para especificação de normas, padrões e procedimentos;
• A definição da estrutura organizacional e de relacionamento entre as partes envolvidas;
• Levar em conta a estratégia, o estilo de governança e liderança;
Dependendo do modo como a gestão de projetos está integrada na organização da empresa, existem três tipos
básicos de estrutura organizacional que podem ser adoptadas em um projeto:
• Estrutura funcional
• Estrutura por projeto
• Estrutura matricial
Tendo em conta as mudanças que o ambiente que podem sofrer longo do ciclo de vida do projeto, é possível a
alteração da organização do projeto inicialmente estabelecida.
A conjugação do organograma do projeto e de elementos da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) pode ser utilizada
para constituir a Matriz de Responsabilidades, que permite evidenciar as principais responsabilidades associadas a
diferentes papéis tais como:decisão, apoio, consulta, informação etc.

62. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 62/151
1.07 Trabalho em equipe
Os projetos são realizados por equipes de pessoas geralmente reunidas especificamente para o propósito
do projeto. O trabalho em equipe cobre o gerenciamento e a liderança do desenvolvimento da equipe,
funcionando em equipes e dinâmica de grupo. As equipes são grupos de pessoas que trabalham
juntamente para alcançarem objetivos específicos.
O desenvolvimento da equipe do projeto geralmente é feito através do uso de reuniões de iniciação do
projeto, workshops e seminários que incluem o gerente do projeto, os membros da equipe, e, às vezes, as
partes interessadas. O espírito de equipe (isto é, fazer com que as pessoas trabalhem bem, juntamente)
pode ser alcançado através da motivação individual, do estabelecimento de metas da equipe, de eventos
sociais e de estratégias de apoio.
Problemas podem surgir devido a dificuldades técnicas ou econômicas ou outros tipos de situações
estressantes. Problemas também podem surgir devido a diferenças culturais e educacionais, diferentes
interesses e/ou maneiras de se trabalhar, ou membros sendo colocados em grandes distâncias entre si.
O desenvolvimento da equipe deve seguir um processo definido, como, por exemplo: formar, estimular,
normatizar e desempenhar (veja os possíveis passos do processo abaixo).
O gerente do processo precisa desenvolver continuamente a equipe e seus membros, a partir da fase inicial
de formação da equipe, o trabalho durante o ciclo de vida do projeto, até a conclusão do projeto, quando
os membros da equipe são liberados para voltarem às suas unidades organizacionais para novas
atribuições. Durante o tempo em que trabalharem no projeto, o desempenho dos membros da equipe
deve ser regularmente revisto pelo gerente do projeto em consulta com o gerente da linha; o
desenvolvimento, apoio e treinamento precisam ser avaliados e ações apropriadas precisam ser tomadas.
Onde o desempenho de um membro da equipe estiver abaixo do padrão requisitado, ações corretivas
podem ser necessárias.
Possíveis passos do processo
1. Formar – desenvolver um senso comum de propósito, de pertencer e de compromisso.
2. Estimular – designar papéis, responsabilidades e tarefas para ajudar no controle, na tomada de decisões e na
resolução de conflitos.
3. Normatizar – abertura na maneira pela qual os membros da equipe podem trabalhar juntos.
4. Desempenhar – desenvolver a interdependência para obter resultados notáveis.
5. Na conclusão do projeto, passar as entregas do projeto à organização funcional e desmobilizar a equipe.
6. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em projetos futuros.
Tópicos abordados
 Capacidade de trabalhar em equipes
 Cooperação com a gerência
 Tomada de decisões e representação de papéis
 Separação geográfica
 Dinâmica de grupo
 Avaliação de perfil individual
Competências-chave no nível
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento do trabalho em equipe para importantes programas e/ou portfólios de uma
organização ou de uma unidade organizacional.
B. Gerenciou com sucesso as situações do trabalho em equipe de um projeto complexo.

63. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 63/151
C. Gerenciou com sucesso as situações do trabalho em equipe de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento do trabalho em equipe em projetos e pode aplicá-
lo.
Principais relações com
1.01 Sucesso do gerenciamento do projeto, 1.08 Resolução de problemas, 1.12 Recursos, 1.13. Custos e
finanças, 1.14 Aquisições e contratos, 1.18 Comunicação, 2.01 Liderança, 2.02 Comprometimento e
motivação, 2.03 Autocontrole, 2.05 Descontração, 2.12 Conflitos e crises, 2.14 Apreciação por valores, 2.15
Ética, 3.02 Orientação a programas, 3.04 Implementação de PPP, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias,
3.08 Gestão de pessoas.
Aspectos que influenciam o trabalho em equipe:
• Cultura da organização permanente e do projeto;
• Apreciação por valores e ética;
• Contexto em que o projeto opera;
• Abertura para participação, motivação e estilos de liderança;
• Conhecimento e habilidades;
• Sistema de remuneração

64. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 64/151
1.08 Resolução de problemas
A maior parte do trabalho no ciclo de vida do projeto lida com a definição das tarefas de trabalho e a
resolução de problemas. A maioria dos problemas que surgem, envolvem provavelmente períodos de
tempo, custos, riscos, e entregas do projeto, ou uma interação entre todos estes quatro fatores. As opções
para resolver os problemas talvez envolvam a redução do escopo das entregas do projeto, o aumento do
seu período de tempo ou o fornecimento de mais recursos.
Vários métodos de resolução de problemas podem ser usados. Podem envolver a adoção de
procedimentos sistemáticos para identificação do problema e a sua causa de origem; o desenvolvimento de
ideias e opções (como, por exemplo, brainstorming, pensamento lateral e chapéus pensantes) para
resolver o problema; a avaliação de ideias e a seleção de uma opção preferida; e tomar os passos
apropriados para se implementar a opção escolhida. No entanto, antes de se decidir qual curso de ação a
ser tomado, as partes interessadas precisam ser consultadas e a sua aprovação precisa ser buscada.
Se surgirem obstáculos durante o processo de resolução de problemas, eles podem ser vencidos por
negociações, por um escalonamento a uma parte interessada apropriada, resoluções de conflitos, ou
gerenciamento de crises.
A equipe do projeto pode usar sessões de resolução de problemas como um exercício de aprendizagem
para a equipe. As resoluções de problemas bem-sucedidas também têm a tendência de unirem a equipe.
Possíveis passos do processo
1. Incluir procedimentos para a detecção de problemas no plano do projeto.
2. Identificar, quando surgirem situações, onde há necessidade para a resolução de problemas.
3. Analisar o problema e identificar a sua causa de origem.
4. Aplicar métodos criativos para capturar idéias de resolução do problema.
5. Avaliar as ideias e selecionar uma opção preferida, envolvendo as partes interessadas em passos apropriados
no processo.
6. Implementar e rever a eficácia da solução selecionada e fazer ajustes conforme o necessário.
7. Documentar todo o processo e certificar-se de que as lições aprendidas sejam aplicadas em projetos futuros.
Tópicos abordados
 Identificação e avaliação de opções alternativas
 Alternardo projeto como um todo aos detalhes e vice-versa
 Pensamento sistêmico
 Análise dos benefícios totais
 Análise de valor
Competências-chave no nível
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento da resolução de problemas para importantes programas e/ou portfólios de
uma organização ou de uma unidade organizacional.
B. Gerenciou com sucesso as situações da resolução de problemas de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situações da resolução de problemas de um projeto com complexidade limitada.
D. Tem o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento da resolução de problemas em projetos e pode
aplicá-lo.

65. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 65/151
Principais relações com
1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças, 1.05 Qualidade, 1.07
Trabalho em equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.14 Aquisições e contratos, 1.15 Alterações, 2.05
Descontração, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientação a resultados, 2.09 Eficiência, 2.10
Aconselhamento, 2.12 Conflitos e crises, 2.14 Valores, 3.01 Orientação a projetos, 3.03 Orientação a
portfólio, 3.06 Negócio.
Alguns problemas podem ter raízes mais profundas e o gestor deve estar preparado para discutir com as partes
formas e caminhos de apresentar o real problema e opções de solução. Alguns podem se tornar oportunidades de
vendas e se tornarem aditivos contratuais ou mesmo novos projetos.
Problemas podem ser abordados das mais variadas formas. Dê preferência por abordagens simples onde envolva a
equipe e especialistas como fator motivador e inicie com as ferramentas da qualidade (Investigação, Paretto,
Ishikawa, gráficos de controle, lista de verificação, fluxogramas, 5W2H, 5 porquês etc.). Não sendo suficiente, recorra
a outras abordagens.

66. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 66/151
1.09 Estruturas do Projeto
Os Gerentes de Portfólio, Programa e Projeto coordena diferentes estruturas em suas respectivas áreas.
O portfólio (e frequentemente os subportfólios) consiste de projetos e programas de diferentes tipos,
custos, riscos, benefícios, cronogramas, tamanhos, importância estratégica, inovação, importância
territorial, etc. O gerente de portfólio deve ter a habilidade de analisar e exibir as informações do portfólio
em diferentes formas para as considerações e decisões da alta administração. O portfólio deverá ser uma
parte contínua das atividades da organização, com fluxo de programas e projetos,que entram no portfólio
por aprovação ou saem conforme os projetos são finalizados ou cancelados.
Os programas consistem de projetos relacionados e atividades associadas e terão alguns dos atributos do
portfólio, mas em uma escala menor. Programas têm também um prazo finito, ao contrário do portfólio, e
terão benefícios associados a serem entregues.
Projetos podem ser desmembrados em suas partes constituintes de diferentes pontos de vista, como p.ex.
estrutura do trabalho, organização do projeto, custo do projeto, estrutura de informação e documentação.
As estruturas de projetos são um mecanismo chave de ordenação do projeto. Estruturas hierárquicas
servem para assegurar que nada será deixado de fora no projeto.
O trabalhopode ser desmembrado em tarefas, pacotes de trabalhos e atividades. Estas unidades, ou
arranjos destas, serão alocados ao provedor de recursos, o trabalho será planejado, custos estimados,
trabalho planejado, comissionado6
, controlado e completado. O trabalho e custos correntes deverão ser
relatados e aceitos sob a orientação dos gerentes de PPP.
A organização do projeto pode ser desmembrada em subprojetos e módulos (ex.: combinação de
planejamento; finanças; infraestrutura; suporte de TIC (tecnologia, informação e comunicação); pesquisa,
desenvolvimento; desenvolvimento de processos; parque industrial; aquisição e suprimentos; gerência de
produtos e/ou outros, dependendo do tipo do projeto) representando as partes discretas do projeto e/ou
unidade da organização permanente na qual membros da equipe de projetos/subprojetos fazem parte.
Cada um dos subprojetos e/ou módulos terá um gerente e membros de equipe. Onde o gerente do projeto
e/ou os membros da equipe são inexperientes, a estrutura do projeto deve ser bem detalhada para
assegurar que todos os aspectos serão cobertos de forma compreensiva.
O projeto pode ser desmembrado em várias fases ao longo do caminho crítico, representando entregas
temporárias, pontos chaves de decisão (vai/não vai), decisão sobre investimentos, etc.
Os custos podem ser desmembrados em termos de fluxo de gastos, interno versus externo, despesas
operacionais e não operacionais, receitas [vendas] e capital [estrutural].7
Os fluxos de informação associados com o projeto podem ser desmembrados em um conjunto de dados,
informação derivada destes dados, conhecimento criado a partir da informação, conduzindo ao
entendimento que fundamenta a tomada de decisão. Quando os dados são complexos e volumosos, um
banco de dados relacional pode ser necessário e ferramentas de investigação de dados [data mining]
podem ser empregadas para analisar os dados.
A documentação associada com o projeto deve estar em conformidade com os formatos padrões para a
definição do projeto, plano de gerenciamento do projeto, vários tipos de reuniões de equipe, análise de
6
Processo no qual um equipamento, construção ou planta industrial (instalada, completa ou próxima de ser
completada) é posta em operação e tem seu funcionamento confrontado com os objetivos projetados ou
especificados.
7
Custos como os de marketing, manutenção, P&D que o Gerente pode eliminar ou prorrogar sem impactar as
operações da empresa ou afetar a capacidade no curto prazo do projeto ou operação.

67. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 67/151
projetos, sumário executivo, entregas do projeto, etc. Os documentos podem também ser verificados,
armazenados e de acesso controlado num local físico e/ou eletrônico.
Possíveis passos do processo
1. Analisar o portfólio, programa ou projeto e definir diferentes estruturas que sejam apropriadas.
2. Atribuir um “dono” a cada uma das estruturas.
3. Definir os requisitos de cada uma das estruturas e como elas devem operar.
4. Desenvolver uma forma de apresentar as estruturas.
5. Elaborar, analisar e selecionar as estruturas.
6. Comunicar e controlar as estruturas do projeto.
7. Manter as estruturas.
8. Documentar as lições aprendidas e aplicar a futuros PPP.
Tópicos abordados
 Sistemas de codificação
 Banco de dados, entrada de dados e definição de saída
 Estruturas hierárquicas e não hierárquicas
 Estruturas multidimensionais
 Amplitude e profundidade das estruturas
 Estruturas Analíticas de Projeto (EAP)
Competências-chave no nível
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento estruturas de projetos para importantes programas e/ou portfólios de uma
organização ou unidade de negócio.
B. Gerenciou com sucesso a criação de estruturas de projetos para um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso a criação de estruturas de projetos para um projeto com limitada complexidade.
D. Ter o conhecimento requerido referente ao gerenciamento às estruturas de projetos e pode aplicá-lo.
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.06 Organização do Projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.13
Custos e finanças, 1.15 Alterações, 1.16 Controle e reporte, 1.18 Comunicação, 2.01 Liderança, 2.03
Autocontrole, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficiência, 2.13 Confiabilidade, 3.04 Implementação de PPP, 3.07
Sistemas, produtos e tecnologias.
Usualmente a estrutura do projeto é vista apenas como a WBS em si ou EAP. Acontece, conforme se vê acima, que a
abrangência é maior. Deve-se prever uma estrutura ampla que abarque não só os projetos, mas também os portfólio e
programas. A maturidade da empresa será posta em prova na medida em que mudanças (do negócio, estratégica,
organizacional ou de trabalho) provocam reestruturações que deverão ser absorvidas rapidamente e com eficácia
(eficiência + efetividade) pela organização.

68. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 68/151
1.10 Escopo e entregas
O escopo define fronteiras do projeto. Se os limites do Projeto /Programa /Portfólio (PPP) não forem
apropriadamente definidos e aditivos e reduções corretamente documentadas o PPP poderá sair de
controle. Do ponto de vista das partes interessadas o escopo engloba todas as entregas incluídas no
projeto. Dentro do escopo, as soluções evoluem gradualmente a partir da concepção inicial até as entregas
finais por meio de documentos que definem estas entregas com maior detalhe conforme elas são
desenvolvidas. Do ponto de vista das partes interessadas o escopo e entregas representam o conteúdo
total (funcional, técnico e características de interface com o usuário) incluído no projeto. O projeto deve
entregar tudo que está escrito no escopo. Em alguns tipos de projeto o escopo inclui os ambientes dos
usuários e o geográfico onde novos sistemas ou alterações ao sistema existente realizadas pelo projeto
serão operados. Também é importante estipular o que está fora.
As entregas de PPP bem sucedidos são ativos tangíveis ou intangíveis criados para o cliente. São
representados por desenhos, esquemas, descrições, modelos, protótipos, sistemas e produtos de vários
tipos. As entregas não são apenas o produto vendido ou o serviço colocado em uso após o encerramento
do projeto, mas são também processos operacionais, alterações organizacionais e de recursos humanos
necessários para uma organização bem sucedida operar. As entregas do projeto podem ser classificadas em
termos de suas prioridades (deve ter, é bom ter, se houver tempo) e em concordância com as partes
interessadas. Aqueles de baixa prioridade podem não ser entregues se há restrição de tempo. A
configuração e especificação das entregas devem satisfazer os requisitos e objetivos do projeto. O
gerenciamento do projeto deve entender e gerenciar o conteúdo do projeto, os requisitos do trabalho e
prazos (cronograma).
A configuração é definida como a estrutura funcional e física das entregas conforme descritas na
documentação do projeto e é realizada nas entregas produzidas. O gerenciamento da configuração ajuda a
minimizar as deficiências e erros no desenvolvimento das entregas por meio de procedimentos organizados
e sistematizados de produção e aprovação de documentos. O gerenciamento de alterações ajuda a rastrear
as alterações no escopo, bem como na configuração do projeto.
Possíveis passos do processo
1. Definir requisitos e objetivos das partes interessadas.
2. Acordar entregas adequadas com as partes interessadas.
3. Definir o escopo do projeto e controlá-lo em todas as fases do projeto.
4. Atualizar as entregas e o escopo quando modificações forem acordadas entre as partes interessadas.
5. Controlar a qualidade das entregas.
6. Formalizar o aceite das entregas às partes interessadas.
7. Documentar lições aprendidas e aplicá-las.
Tópicos abordados
 Gestão da mudança [organizacional]
 Gerenciamento de alterações ou configuração
 Desenho da entrega e métodos de controle
 Documentação e coerência dos resultados
 Interfaces
 Entregas novas ou modificadas e suas funções
 Funções e soluções organizacionais novas ou modificadas
 Produtos físicos ou serviços novos ou modificados e suas funções
 Definição de escopo

69. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 69/151
Competências-chave no nível
A. Dirigiu com êxito a administração de projetos de escopo de projetos e entregas para programas e/ou portfólios
importantes de uma organização ou de uma unidade organizacional.
B. Administrou com êxito o escopo e as situações de entrega de um projeto complexo.
C. Administrou com êxito o escopo e as situações de entrega de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter conhecimento exigido referente ao gerenciamento de projetos de escopo e entregas e pode aplicá-lo.
Principais relações com
1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.13 Custos
e finanças, 1.14 Aquisições e contratos, 1.15 Alterações, 1.16 Controle e reporte, 1.17 Informação e
documentação, 1.19 Iniciação, 1.20 Encerramento, 2.02 Comprometimento e motivação, 2.08 Orientação
para resultados, 2.09 Eficiência, 2.10 Aconselhamento, 2.13 Confiabilidade, 3.04 Implementação de PPP,
3.05 Organização permanente, 3.06 Negócio, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias, 3.09 Saúde, meio
ambiente e segurança.
O Escopo pode ser demonstrado descritiva (contratos, memoriais, especificações etc.) e visualmente (decomposição
em árvore, estrutura hierárquica, rede de relacionamento, diagramas etc.).
A Forma mais usual é a representação por EAP (Estrutura analítica do Projeto (ou WBS – Work Breakdown Structure),
e é feita em tantos níveis quanto necessário para que o gerente e equipe sintam-se à vontade para gerenciar.
Usualmente é feita em quatro níveis, exemplo:
1º nível – áreas de trabalho, fases, regiões, funções, pacotes de entregas, conjunto geral etc.;
2º nível – pacotes de trabalho, subconjuntos etc.;
3º nível – atividades, detalhes etc.;
4º nível – tarefas, item, componentes etc.
A EAP é o instrumento central da organização e da comunicação no projeto. Deve descrever todos os componentes do
trabalho a realizar para que seja possível verificar a execução do projeto. A EAP constitui a estrutura conceitual em
que se baseia todo o planejamento e controle do projeto.
Os pacotes de trabalho definem e descrevem o conteúdo do trabalho a realizar, os seus objetivos, os resultados
esperados, a pessoa responsável pela sua execução, as datas de início, término, e a respectiva duração, os recursos
necessários, e os custos de execução.

70. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 70/151
1.11 Tempo e fases do projeto
O tempo cobre a estruturação, o sequenciamento e relações de dependência, a duração, as estimativas, o
cronograma e/ou pacotes de trabalho, incluindo-se ai a designação dos recursos para as atividades, o
estabelecimento de prazos do projeto e a monitoração e controle da sua execução oportuna. Estes
aspectos devem ser demonstrados num diagrama do caminho crítico.
Os modelos do ciclo de vida do projeto e os seus períodos de tempo e fases são específicos para diferentes
indústrias e negócios. Por exemplo, os modelos usados na construção civil são diferentes dos usados na
indústria ou logística e os modelos usados para Pesquisa e Desenvolvimento são diferentes dos usados para
a Cadeia de Suprimentos ou para o apoio à TIC (tecnologia de informação e comunicação) etc.
Uma fase do projeto é um período de tempo discreto da sequência do projeto, claramente separado dos
outros períodos. Uma fase do projeto inclui tanto as principais entregas do projeto, como também as
decisões que são a base para a próxima fase. As fases têm objetivos definidos e podem ter limites de tempo
especificados. Diferentes modelos de fase podem ser usados para diferentes tipos de (sub) projetos, o que
aumenta a complexidade da sua coordenação. Alguns marcos podem ser usados para atingir metas
específicas, delimitar ciclo de vida do projeto, limites de fase, ou intervalos intermediários.
Na prática, as fases do projeto podem sobrepor-se (por exemplo, estágios concorrentes, fast-tracking). Nos
programas, as fases normalmente se aplicam a projetos individuais, ao invés de ao programa em si. Os
portfólios são controlados por intervalos de tempo. Geralmente há um ciclo anual de reuniões e pontos de
decisão para se planejar o portfólio para o ano seguinte, talvez com uma previsão de vários anos,
dependendo-se do tipo de negócio ou organização. O portfólio também terá pontos de revisão durante o
atual ciclo de entrega para se garantir o progresso, que os recursos estejam sendo distribuídos
apropriadamente, e para se permitir que ações corretivas sejam tomadas quando necessário.
O objetivo do cronograma é determinar quais atividades precisam ser executadas, e quando colocar estas
atividades numa sequência lógica numa linha do tempo. O cronograma inclui as interfaces entre os
subprojetos e entre os pacotes de trabalho, como também a duração e a sincronização das atividades. Os
prazos dependem da prioridade relativa do trabalho, da disponibilidade dos recursos com capacidades
apropriadas, e, às vezes, das épocas que dependem da cultura ou das condições climáticas. Quando há uma
incerteza sobre o período de tempo necessário para uma determinada fase ou atividade, uma folga deve
ser introduzida na agenda.
Possíveis passos do processo
1. Definir e sequenciar as atividades e/ou pacotes de trabalho.
2. Fazer uma estimativa da duração.
3. Agendar o projeto ou fase.
4. Distribuir e equilibrar os recursos.
5. Comparar o alvo, as datas planejadas e reais e atualizar as previsões conforme o necessário.
6. Controlar os prazos com relação às alterações.
7. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em projetos futuros.
Tópicos abordados
 Planejamento do caminho crítico
 Modelos do ciclo de vida
 Marcos
 Modelos de fase
 Suprimento de recursos: balanceamento da demanda

71. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 71/151
 Contingenciamento de tempo e folgas
 Métodos de controle do tempo
 Métodos de planejamento do tempo
Competências-chave no nível
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento das fases do projeto e dos prazos para importantes programas e/ou
portfólios de uma organização ou de uma unidade organizacional.
B. Gerenciou com sucesso as situações das fases do projeto e dos prazos de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situações das fases do projeto e dos prazos de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento das fases do projeto e do prazo e pode aplicá-lo.
Principais relações com
1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças, 1.12 Recursos, 1.13. Custos e
finanças, 1.15 Alterações, 1.16 Controle e reporte, 1.19 Início, 2.02 Comprometimento e motivação, 2.03
Autocontrole, 2.05 Descontração, 2.09 Eficiência, 2.10 Aconselhamento, 3.01 Orientação a projetos, 3.04
Implementação de PPP, 3.08 Gestão de pessoas, 3.10 Finanças e contabilidade.
A gestão de projetos dispõe de técnicas específicas de elaborar planejamento e cronograma, tais como os diagramas
Gantt, as redes (PERT e CPM), o agendamento ou cronograma de recursos, etc. As principais tarefas para elaboração
de um cronograma são:
• Detalhar os pacotes de trabalho em atividades;
• Estimar as durações das atividades e o esforço necessário;
• Definir as relações de precedência (finish-to-start, start-to-start, finish-to-finish, start-to-finish);
• Definir o caminho crítico;
• Otimizar o planejamento do projeto.
As técnicas de otimização incluem:
Nivelamento de recursos: utilizado para adequar a distribuição da alocação de pessoas, máquinas ou equipamentos
que serão utilizadas nas atividades de forma a evitar sobreposições ou sobreutilização.
Fast-Tracking: aplicá-lo para colocar atividades (em geral que deveriam ser sequenciadas) em paralelo, ou seja, de
forma simultânea ou concorrente.
Crashing: é comprimir o cronograma adicionando recursos (pessoas, materiais ou equipamentos), ou disponibilizando
os mesmos recursos por mais tempo, quando possível.

72. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 72/151
1.12 Recursos
O gerenciamento dos recursos consiste do planejamento dos recursos, com a identificação e distribuição
dos recursos no nível de capacidade apropriada. Também inclui a otimização da maneira pela qual os
recursos são utilizados nos prazos, como também o contínuo monitoramento e controle destes recursos.
Os recursos abrangem pessoas, materiais e a infraestrutura (tais como materiais, equipamentos,
instalações, serviços, tecnologia de informações, informações e documentos, conhecimentos, fundos)
necessárias para se executar as atividades do projeto.
O gerenciamento do projeto deve certificar-se de que os indivíduos tenham as competências técnicas,
comportamentais e contextuais necessárias e que eles estejam supridos com as informações, ferramentas e
treinamentos adequados para desempenharem com sucesso as tarefas exigidas deles.
Possíveis passos do processo
1. Identificar quais recursos são necessários, incluindo-se os esforços específicos do gerenciamento do projeto.
As competências exigidas do pessoal da equipe do projeto também deveriam ser explicitadas.
2. Agendar ou alocar os recursos.
3. Conseguir um acordo com o funcional para a alocação dos recursos no projeto.
4. Colocar as estimativas e o plano de alocação dos recursos sob um controle de alterações.
5. Gerenciar as alocações, com ênfase especial na produtividade do pessoal recém-mobilizado.
6. Controlar os recursos com relação a alterações.
7. Onde os recursos foram superestimados ou subestimados, nivelar ao nível do programa ou portfólio para uma
(re)distribuição dos recursos.
8. Modificar a base de dados das estimativas dos recursos no fechamento do projeto com estimativas para os
recursos usados de fato.
9. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em projetos futuros.
Tópicos abordados
 Disponibilidade dos recursos (no caminho crítico)
 Métodos de controle dos recursos
 Banco de dados das estimativas dos recursos (para o planejamento e nivelamento dos recursos)
 Métodos de estimativa dos recursos
 Taxas dos recursos
Competências-chave no nível
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento dos recursos relacionados ao projeto para importantes programas e/ou
portfólios de uma organização ou de uma unidade organizacional.
B. Gerenciou com sucesso as situações dos recursos de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situações dos recursos de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento dos recursos do projeto e pode aplicá-lo.

73. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 73/151
Principais relações com
1.06 Organização do projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.13. Custos e finanças, 1.14 Aquisições e contratos,
2.03 Autocontrole, 2.05 Descontração, 2.11 Negociação, 2.12 Conflitos e crises, 2.14 Valores, 3.01
Orientação a projetos, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias, 3.08 Gestão de pessoas.
Normalmente, a estimativa de recursos começa como uma quantificação ou medida dos recursos necessários, que
pode mais tarde ser traduzida num orçamento financeiro utilizando tabelas de taxas de custos unitários ou custos
reais.
Para identificar a disponibilidade de recursos, é necessária uma avaliação de sua disponibilidade e de sua capacidade
para realizar tarefas específicas.
Através da variação das datas e da quantidade de recursos, o nivelamento destes pode ser efetuado obedecendo a
diferentes prioridades, como por exemplo, minimização de variações na utilização de determinado recurso durante o
projeto ou conflitos na utilização de recursos em situações de concorrência de utilização em diferentes fases do
mesmo projeto ou em múltiplos projetos.

74. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 74/151
1.13 Custos e finanças
O gerenciamento de custos e finanças do projeto é a soma de todas as ações necessárias para o
planejamento, monitoração e controle dos custos durante o ciclo de vida do projeto, incluindo-se a
avaliação do projeto e as estimativas dos custos nas primeiras fases do projeto.
O gerenciamentode custos do projeto faz estimativas dos custos de cada um dos pacotes de trabalho, dos
subsistemas, de todo o projeto e estabelece o orçamento para o projeto inteiro. Também envolve a
comparação dos custos planejados com os custos reais incorridos em vários pontos do projeto e a
estimativa dos custos restantes, bem como a atualização das estimativas de custos finais. Os custos das
entregas deveriam ser mensuráveis e calculáveis. Os custos de quaisquer alterações devem ser calculados,
acordados e documentados.
Os custos do projeto devem incluir uma distribuição apropriada para os itens de despesas gerais, como, por
exemplo, os serviços de escritório e de apoio. O orçamento do projeto deve incluir uma quantia de dinheiro
que é guardada de reserva para se financiar incertezas, como, por exemplo, contingências, reclamações, ou
custos extras. Os fundos também podem ser disponibilizados para se cobrir resultados favoráveis, como,
por exemplo, o gerenciamento de riscos bem-sucedido ou a concretização de oportunidades.
O gerenciamento do projeto, do programa e do portfólio pode contribuir à análise das novas operações e
da situação dos custos de manutenção após o fim dos projetos e programas. Durante o ciclo de vida do
projeto, a distribuição dos itens de custos do projeto ou as verdadeiras contas operacionais podem ser um
problema.
A quantidade de trabalho paga deve ser consistente com o que o projeto tem de fato entregue e com os
termos contratuais de pagamento acordados. O gerenciamento de projetos aplica métodos para se
monitorar, verificar e compreender o estado real da entrega, que trabalho deveria ser faturado e o uso real
dos recursos (tais como a cobrança de subempreiteiros, apontamento de horas). Esta é a base para os
relatos e controles dos custos do projeto.
O gerenciamento financeiro do projeto garante que, em todas as fases do projeto, seja conhecida a
necessidade de recursos para cada intervalo de tempo. Os recursos necessários dependem dos custos do
projeto, dos prazos e das condições de pagamento. O gerenciamento do projeto também analisa os
recursos financeiros disponíveis e gerencia quaisquer gastos inferiores ou superiores.
Deve haver fundos (uma folga ou contingência) disponíveis para exigências inesperadas durante o ciclo de
vida do projeto. Quando usados, os adiantamentos precisam ser manuseados com um cuidado especial. Em
termos de gastos, as entradas e saídas do caixa são calculadas e avaliadas. Ações apropriadas e um sistema
de feedback completam as atividades de gerenciamento.
O financiamento do projeto cobre o processo de se levantar fundos da maneira mais prudente e favorável.
Existem várias opções para o financiamento de projetos, programas e portfólios, tais como fundos internos,
de subsidiárias, através de empréstimos bancários, ou através de consórcios de construção-operação-
transferência e construção-posse-operação-transferência (BOT ou BOOT). A tesouraria da organização
normalmente se envolve nestas atividades ou as lidera. Estas opções precisam ser revistas para o projeto
específico e uma opção precisa ser selecionada em tempo suficiente para o início do projeto.
Possíveis passos do processo de gerenciamento de custos

75. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 75/151
1. Analisar e decidir sobre o sistema de gerenciamento de custos do PPP.
2. Estimar e avaliar os custos de cada pacote de trabalho, incluindo-se os custos com despesas gerais.
3. Estabelecer elementos de monitoramento e controle dos custos, como também a inflação e gerenciamento de
moedas, se necessário.
4. Definir metas dos custos.
5. Calcular o uso real dos recursos e os custos ou despesas incorridas.
6. Levar em consideração todas as alterações e solicitações (ou reivindicações).
7. Analisar as variações e causas; comparar os custos reais com os custos planejados.
8. Fazer uma previsão das tendências dos custos e dos custos finais.
9. Desenvolver e aplicar ações corretivas.
10. Atualizar as estimativas dos custos com relação às alterações.
11. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em projetos futuros.
Possíveis passos do processo de gerenciamento financeiro
1. Analisar as opções/modelos de financiamento para o projeto, programa, ou portfólio.
2. Negociar com possíveis fontes de financiamento e avaliar as condições propostas.
3. Selecionar a fonte do financiamento do projeto.
4. Distribuir o orçamento aos itens dos custos; analisar os adiantamentos.
5. Calcular o uso dos recursos financeiros e as entradas e saídas do caixa do projeto, programa, ou portfólio.
6. Estabelecer e controlar os processos e autorizações para pagamentos.
7. Reconhecer ou estabelecer e controlar os sistemas de contabilidade e auditorias financeiras.
8. Levar em consideração as modificações do uso dos recursos financeiros e dos orçamentos disponíveis durante
o ciclo de vida do projeto.
9. Validar e gerenciar os orçamentos que cobrem os custos incorridos.
10. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em projetos futuros.
Tópicos abordados
 Orçamento para os custos do projeto
 Entradas e saídas do caixa (fluxo de caixa)
 Folgase contingências de recursos
 Diagrama de redes
 Métodos de controle dos custos
 Métodos de estimativas dos custos
 Estruturas dos custos
 Moedas
 Valor agregado
 Previsão final dos custos
 Recursos financeiros
 Modelos de financiamentos
 Inflação nos preços

76. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 76/151
Competências-chave no nível
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento dos custos e recursos financeiros para importantes programas e/ou
portfólios de uma organização ou de uma unidade organizacional.
B. Gerenciou com sucesso as situações dos custos e dos recursos financeiros de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situações dos custos e dos recursos financeiros de um projeto com complexidade
limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento dos custos do projeto e dos recursos financeiros e
pode aplicá-lo.
Principais relações com
1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças,
1.09 Estruturas do projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.12 Recursos, 2.02
Comprometimento e motivação, 2.10 Aconselhamento, 2.12 Conflitos e crises, 2.14 Valores, 2.15 Ética,
3.01 Orientação a Projetos, 3.04 Implementação de PPP, 3.05 Organização Permanente, 3.10 Finanças e
contabilidade.
Outras tarefas envolvidas no processo de planejamento e controle dos custos são:
• Análise e estimativa de custo dos elementos da estrutura analítica do projeto;
• Individualização dos custos com pessoal, equipamentos e aquisição de bens e serviços;
• Estabelecimento dos vários elementos dos custos;
• Definição dos objetivos dos custos;
• Medição das despesas e dos custos incorridos;
• Conciliação de despesas planejadas e realizadas;
• Análise dos desvios e das respectivas causas;
• Avaliação de todas as alterações e reclamações;
• Análise das tendências dos custos;
• Cálculo dos custos residuais no fim do projeto;
• Desenvolvimento e aplicação de medidas para controle de custos.
Alguns dos instrumentos de planejamento e controle dos custos mais utilizados são as listagens de custos por
atividades e as curvas S
O financiamento do projeto cobre essencialmente o processo de obtenção de fundos da maneira mais prudente e
favorável possível tendo como principais tarefas:
• Análise de consequências contratuais do financiamento do projeto;
• Distribuição do orçamento pelos componentes da EAP;
• Elaboração do fluxo de caixa;
• Obtenção das autorizações de pagamento;
• Validação e gestão dos orçamentos;
• Cobertura de custos incorridos
• Avaliação das alterações orçamentais ocorridas durante o ciclo de vida do projeto;
• Mobilização de fundos.

77. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 77/151
1.14 Aquisições e contratos
As aquisições envolvem a obtenção dos fornecedores de bens ou serviços para o projeto. Há uma
necessidade de se formalizar o trabalho realizado pelos fornecedores e organizações envolvidos, definindo-
se claramente o que se espera deles, o controle a ser exercido pela organização receptora e as obrigações
de cada parte.
As aquisições são geralmente executadas por uma equipe de compras e suprimentos, que pode fazer parte
do projeto ou programa e que fará parte da organização permanente. A equipe de compras e suprimentos
terá a sua própria estratégia e processos comerciais. Eles se identificarão com os fornecedores em
potencial do projeto ou programa, buscarão cotações, farão ofertas de licitações, selecionarão um
fornecedor, negociarão acordos de longo prazo com fornecedores favorecidos e minimizarão os estoques
através de entregas just in time. Nos casos em que a organização for uma entidade pública, é preciso
assegurara conformidade com a legislação que cobre o processo de licitação. Onde surgirem problemas,
espera-se que especialistas negociem uma solução com os fornecedores relevantes.
Um contrato é um acordo legal que obriga duas ou mais partes a desempenhar um trabalho ou fornecer
bens e/ou serviços em condições especificadas. Um contrato pode ser na forma de um acordo verbal ou
existir como um documento assinado pelas partes interessadas. Cláusulas de penalidades financeiras por
não conformidade aos termos do contrato são geralmente incluídas. Em grandes projetos pode existir a
figura de principais contratantes que terceirizam partes do trabalho a outros. A responsabilidade para com
o cliente final recai sobre a principal empreiteira que deve assegurar conformidade do trabalho dos
terceirizados ou subcontratados nos termos do contrato geral.
O propósito do gerenciamento de contratos é controlar o processo de formalização de um contrato, e, uma
vez acordado, gerenciá-lo durante o ciclo de vida do projeto. O departamento jurídico da organização
permanente é normalmente envolvido na redação e formalização do contrato com as várias partes
interessadas e em quaisquer ações resultantes de uma omissão por parte de um cliente ou fornecedor.
Acordos internos (isto é, um acordo entre partes da mesma entidade legal) para a aquisição/entrega de
bens e serviços estão inclusos neste elemento de competência.
Um gerente de contratos competente estará intimamente familiarizado com os termos do contrato, mas
usará do bom senso para decidir se aplicará ou não penalidades no caso de o cliente ou fornecedor faltar
com seu compromisso. Ele tem que considerar as circunstâncias sob as quais a omissão [não cumprimento]
ocorreu e o relacionamento que ele tem com o cliente ou fornecedor (parceria estratégica de longo prazo
versus contrato uma só vez).
Possíveis passos do processo
1. Identificar e definir o que precisa ser obtido.
2. Colocar propostas para licitações.
3. Selecionar os fornecedores.
4. Estabelecer a administração do contrato.
5. Executar o contrato.
6. Administrar as alterações.
7. Aceitar o término do contrato.
8. Concluir o contrato.
9. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em projetos futuros.

78. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 78/151
Tópicos abordados
 Procedimentos e testes de aceite
 Gerenciamento de alterações
 Gerenciamento de reclamações (pleitos)
 Revisão do desempenho do contrato
 Termos do contrato, incluindo-se as penalidades por omissões
 Análise Fazer/Comprar
 Penalidades
 Políticas e práticas das aquisições
 Parcerias estratégicas
 Acordos na cadeia de fornecedores
 Processo de licitações
Competências-chave no nível
A. Dirigiu com sucesso o gerenciamento das aquisições e contratos para importantes programas e/ou portfólios de
uma organização ou de uma unidade organizacional.
B. Gerenciou com sucesso as situações de aquisições e contratos de um projeto complexo.
C. Gerenciou com sucesso as situações de aquisições e contratos de um projeto com complexidade limitada.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento de aquisições e contratos do projeto e pode aplicá-
lo.
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes interessadas, 1.05 Qualidade, 1.06 Organização do
projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.08 Resolução de problemas, 1.10 Escopo e entregas, 1.15 Alterações,
1.16 Controle e reporte, 1.19 Iniciação, 1.20 Encerramento, 2.04 Assertividade, 2.08 Orientação para
resultados, 2.11 Negociação, 2.13 Confiabilidade, 2.15 Ética, 3.01 Orientação a Projetos, 3.06 Negócio, 3.09
Saúde, meio-ambiente e segurança, 3.11 Aspectos legais

79. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 79/151
1.15 Alterações (ou modificações)
Alterações são frequentemente necessárias em um projeto devido a ocorrências não previstas. Pode ser
necessário alterar a especificação do projeto ou os termos do contrato com fornecedores ou clientes. As
alterações devem ser monitoradas em relação às metas e objetivos originais do projeto conforme
estabelecidas no plano de negócio.
No início de um projeto, o processo de gerenciamento de alterações a ser adotado deve ser acordado entre
todas as partes interessadas relevantes. Um processo de gerenciamento de alterações proativo que
antecipe a necessidade de alterações é preferível a um processo apenas reativo.
A alteração do escopo do projeto ou da especificação de uma entrega é feita através de um processo
formal e proativo. O processo de alteração abrange tudo o que resultar de modificação [reconfiguração],
reivindicação ou da nova oportunidade identificada; inclui ainda os acordos do processo de decisão da
modificação, acordos de necessidade de modificação e a decisão de aceitar a modificação e suas
implementações ou aplicações para toda espécie de alterações. O gerenciamento da alterações identifica,
descreve, classifica, acessa, aprova ou rejeita, alcança e verifica alterações em função dos acordos obtidos.
As alterações podem ser reivindicadas por qualquer uma das partes, modificações propostas e aprovadas
devem ser gerenciadas, bem como a comunicação deve ser apropriada para todas as partes interessadas.
Para o gerenciamento de uma alteração leva-se em conta seus efeitos diretos e indiretos no projeto,
programa ou portfólio, e o contexto. O impacto das alterações nas entregas do projeto, a configuração,
prazos, custos, planejamento financeiro e riscos são determinados pela comparação com a linha de base do
projeto. Desde que as alterações tenham sido aceitas, o plano do projeto é ajustado adequadamente.
Possíveis passos do processo
1. Decidir as diretrizes de gerenciamento de alterações e processos a serem utilizados;
2. Identificar todas as alterações propostas;
3. Analisar as consequências para o projeto;
4. Buscar autorização para as modificações, onde necessárias;
5. Aceitar ou rejeitar as alterações propostas;
6. Planejar, executar, controlar e concluir as alterações aprovadas;
7. Informar o status das alterações após sua conclusão;
8. Monitorar os efeitos das alterações em relação à linha de base do projeto;
9. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las aos futuros projetos.
Tópicos abordados
 Autoridade de alteração;
 Gerenciamento de alterações;
 Gerenciamento do ordenamento das alterações;
 Solicitação de alterações;
 Gerenciamento da configuração;
 Redesenvolvimento (re-design) do produto.
Competências-chave no nível
A. Ter dirigido com êxito o gerenciamento de modificações em importantes programas e/ou portfólios de uma
organização ou de uma unidade organizacional;
B. Ter gerenciado com êxito situações relacionadas às modificações de um projeto complexo;
C. Ter gerenciado com êxito situações relacionadas às modificações de um projeto de complexidade limitada;
D. Ter o conhecimento requerido e relacionado ao gerenciamento de modificações do projeto e saber aplicá-lo.

80. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 80/151
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes Interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos e do
projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças, 1.08 Resolução de problemas, 1.09 Estrutura do projeto,
1.10 Escopo e entregas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.12 Recursos, 1.13 Custo e finanças, 1.16 Controle
e reporte, 1.17 Informação e documentação, 2.03 Autocontrole, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientação para
resultados, 2.09 Eficiência, 2.10 Aconselhamento, 2.11 Negociação, 2.14 Valores, 3.05 Organização
permanente, 3.06 Negócio.
O gerenciamento de alterações identifica, descreve, classifica, avalia, aprova, realiza e verifica todas as modificações.
Como premissa, é requerida uma situação inicial (linha de base) bem definida, respeitando as especificações iniciais do
produto e um procedimento de gestão de alteração sistematizado e bem documentado que deverá abranger:
• Registro de todas as alterações propostas (pedidos de alteração de escopo, risco, qualidade, custos ou tempo);
• Submissão dos pedidos e avaliação do seu impacto no projeto;
• Autorização ou rejeição das alterações pelo nível adequado de autoridade;
• Implementação das alterações aprovadas;
• Auditoria da execução das alterações;
As alterações podem ser solicitadas por qualquer parte e têm de ser geridas tanto no período de submissão como
durante a sua execução. Todas as alterações têm também que ser avaliadas em termos das potenciais modificações
(internas ou externas) nos contratos vigentes.
A gestão de alterações pode também ser denominada gestão de configuração.

81. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 81/151
1.16 Controle e reporte
Este elemento cobre o controle integrado e reporte do projeto. Controle é baseado nos objetivos do
projeto, planos e contratos. Ele mensura o progresso e desempenho atual do projeto, os compara à linha
de base e toma quaisquer ações corretivas que sejam necessárias.
O ato de reportar( processo de elaboração e comunicação de informações utilizando vários meios) significa
providenciar informar e comunicar sobre o status do trabalho no projeto e previsões de seu
desenvolvimento até o final do projeto ou programa. O reporte também inclui auditorias financeiras e
revisões no projeto.
Nos casos onde o gerente de projeto e/ou sua equipe são muito experientes, talvez seja suficiente e
aceitável às partes interessadas reportar por exceção. Isto significa somente emitir um relatório quando há
algo que precisa ser informado, seja monitorando via status regular ou através das atualizações do
relatório.
O controle e reporte do status de portfólios é feito para o período atual e inclui uma previsão para um
número de períodos futuros.
Um sistema integrado de informação e controle do projeto cobre todos os objetivos do projeto e os
respectivos critérios de sucesso para as fases relevantes do projeto, bem como os requisitos das partes
interessadas.
Possíveis passos do processo
1. Estabelecer um efetivo sistema de informação do projeto;
2. Monitorar o status do projeto e desempenho em datas específicas;
3. Analisar objetivos, planos e identificar quaisquer desvios; elaborar as previsões de tendência;
4. Planejar alternativas e simular;
5. Desenvolver e aplicar ações corretivas;
6. Eventualmente ajustar os objetivos do projeto;
7. Informar o status e desempenho do projeto às partes interessadas;
8. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las aos futuros projetos.
Tópicos abordados
 Situação atual;
 Contingências;
 Ações corretivas;
 Previsões;
 Monitoramento;
 Status do projeto.
Competências-chave no nível
A. Ter dirigido com êxito o gerenciamento do controle & relatórios de importantes programas e/ou portfólios de uma
organização ou de uma unidade organizacional;
B. Ter gerenciado com êxito situações de controle e reporte de um projeto complexo;
C. Ter gerenciado com êxito situações de controle e reporte em um projeto de complexidade limitada;
D. Ter o conhecimento requerido e relacionado ao gerenciamento do controle e reporte do projeto e saber aplicá-lo.

82. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 82/151
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos:
oportunidades e ameaças, 1.05 Qualidade, 1.09 Estruturas do projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.11 Tempo
e fases do Projeto, 1.13 Custo e finanças, 1.14 Aquisições e contratos, 1.15 Alterações, 1.17 Informação e
documentação, 1.18 Comunicação, 2.01 Liderança, 2.08 Orientação para resultados, 2.09 Eficiência, 2.13
Confiabilidade, 2.14 Valores, 2.15 Ética, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04
Implementação de PPP, 3.06 Negócio, 3.10 Finanças e contabilidade.
A avaliação do desempenho é o conceito utilizado para representar o progresso físico alcançado, em relação aos
custos e cumprimento dos prazos. Seu uso contínuo, com uso de técnicas como medida do valor agregado (EV ou
earned value) é vital para um controle adequado de tempo e custos.Esta informação é normalmente recolhida dos
níveis mais elementares da EAP (tarefas e atividades) e sumarizada nos níveis superiores da EAP.
A análise do valor agregado é uma forma eficaz de calcular e avaliar o progresso do projeto. Os indicadores da
situação corrente do projeto são:
• Planned Value (PV) ou Custo Orçado do Trabalho Planejado - Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS);
• Earned Value (EV) ou Custo Orçado do Trabalho Desenvolvido - Budgeted Cost for Work Perfomed (BCWP);
• Actual Cost (AC) ou Custo Atual do Trabalho Desenvolvido - Actual Cost of Work Perfomed (ACWP);
A comparação do EV com o PV e AC dá origem a dois indicadores principais:
• O desvio de prazo (Schedule Variance): SV= EV - PV (adiantado se > 0; conforme planejado se =0; atrasado se < 0)
• O desvio de custo (Cost Variance): CV= EV - AC (abaixo se > 0; conforme planejado se =0; acima se < 0)
Podemos ainda considerar, dentro da mesma técnica do valor agregado, outros tipos de indicadores de desempenho:
• CPI = EV / AC, ou Cost Performance Index. A razão de desempenho dos custos mede a conformidade dos custos
reais com os custos orçados correspondentes ao trabalho realizado (ver nota).
• SPI = EV / PV, ou Schedule performance index. A razão de desempenho dos prazos mede a conformidade do
progresso real (baseado no trabalho realizado) com o planejado (ver nota).
Nota: tem-se desempenho conforme planejado se =1; desempenho desfavorável se <1 e superior se >1.
Na análise do EV deve-se sempre considerar os custos acumulados, pois estes permitem corrigir melhor as oscilações
pontuais de prazos e custos. Os resultados desta análise podem ser utilizados posteriormente para fundamentar as
projeções de custos e de prazos no fim do projeto.
O controle do projeto combina as funções de planejamento, de tomada de decisões e de inspeção durante a atividade
do projeto, em relação ao tempo, custo e qualidade, visando assegurar que os diversos trabalhos realizados pelos
diferentes participantes no projeto, em lugares distintos, se compatibilizem correta e efetivamente de maneira a
atingir eficazmente os objetivos do projeto.
O controle eficaz do projeto inclui, ainda, as seguintes tarefas:
• Monitoração do desempenho em datas previamente definidas ou sempre que é atingido um marco importante;
• Aplicação de um sistema de autorização dos trabalhos e alterações;
• Planejamento de ações alternativas e realização de simulações
• Ajuste ou modificação dos objetivos do projeto (revisões do plano)
Como regra, o progresso do projeto é documentado junto comsua execução, baseando-se nos reportes produzidos ao
longo do projeto. Em um projeto podemos considerar como principais fluxos de informação:
• Do gestor de projeto para a equipe: distribuição de trabalho, documentos diversos de planejamento;
• Da equipe para o gestor de projeto: estimativas e previsões, relatórios de progresso dos trabalhos realizados;
• Do gestor de projeto para o patrocinador (e para as partes interessadas, consoante as especificidades de cada
projeto): relatórios de situação do projeto..

83. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 83/151
1.17 Informação e documentação
O gerenciamento da informação inclui a modelagem, coleta, seleção, armazenamento e a recuperação dos
dados do projeto (formatados, não formatados, em gráfico, cópia física ou cópia eletrônica).
Também precisa ser avaliado quem tem acesso a qual informação. Há uma tendência em sobrecarregar as
pessoas com informação desnecessária. As partes interessadas deveriam receber apenas a informação que
precisam do modo mais apropriado, a fim de guiá-las a tomar quaisquer ações que sejam requeridas.
Um sistema de documentação deve especificar os tipos de documentos necessários ao projeto, programa
ou portfólio; onde cada tipo de documento é considerado adequado p/ sua finalidade. Para cada tipo de
documento o sistema também deve especificar: a informação que o documento contém, o formato da
informação (tais como narrativas, gráficos, códigos-fonte, etc.); e a forma do documento (papel, filme ou
eletrônico).
A documentação inclui todos os dados, informação, conhecimento e sabedoria acumulados durante todo o
ciclo de vida do projeto, especialmente os concernentes à configuração e alterações do projeto e todo
gerenciamento dos documentos.
A equipe de gerenciamento da informação e documentação irá normalmente ser um componente
permanente da organização. O gerente de projeto, programa e portfólio deverá indicar um indivíduo como
interface para sua equipe e/ou preparar os meios necessários a fim de garantir a concordância com as
diretrizes organizacionais e quaisquer requisitos relacionados à informação e documentação.
Possíveis passos do processo envolvido na informação
1. Planejar o sistema de gerenciamento da informação do projeto, programa ou portfólio;
2. Garantir a concordância com as diretrizes organizacionais e quaisquer requisitos regulamentares relacionados
à informação;
3. Implementar o sistema de gerenciamento da informação do projeto;
4. Controlar a utilização do sistema de gerenciamento da informação do projeto;
5. Auditar a utilização do sistema de gerenciamento da informação do projeto;
6. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las aos futuros projetos.
Possíveis passos do processo envolvido na documentação
1. Desenvolver um plano de gerenciamento da documentação;
2. Garantir a concordância com as diretrizes organizacionais e quaisquer requisitos regulamentares relacionados
à documentação;
3. Classificar os documentos;
4. Distribuir os documentos;
5. Armazenar os documentos em cópia física e/ou em formato eletrônico;
6. Controlar as atualizações e versões da documentação;
7. Arquivar os documentos;
8. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las aos futuros projetos.
Tópicos abordados
 Confidencialidade;
 Elaboração e formatação de documentos;
 Identificação e alteração de documentos;
 Gravação e arquivamento;

84. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 84/151
 Entrega ao cliente;
 Banco de dados;
 Estrutura e plano de gerenciamento da informação;
 Requisitos regulamentares;
 Segurança da informação;
 Semântica da informação.
Competências-chave no nível
A. Ter dirigido com êxito o gerenciamento da informação & documentação de importantes programas e/ou portfólios
de uma organização ou de uma unidade organizacional;
B. Ter gerenciado com êxito situações relacionadas à informação e documentação de um projeto complexo;
C. Ter gerenciado com êxito situações relacionadas à informação e documentação de um projeto de complexidade
limitada;
D. Ter os conhecimentos requeridos e relacionados ao gerenciamento da informação e documentação do projeto e
saber aplicá-lo.
Principais relações com
1.05 Qualidade, 1.10 Escopo e entregas, 1.15 Alterações, 1.16 Controle e reporte, 1.18 Comunicação, 1.19
Iniciação, 1.20 Encerramento, 2.03 Autocontrole, 2.10 Aconselhamento, 2.13 Confiabilidade, 2.15 Ética,
3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04 Implementação de PPP, 3.05 Organização
permanente, 3.11 Aspectos Legais.

85. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 85/151
1.18 Comunicação
A comunicação abrange a troca efetiva e a compreensão da informação entre as partes. A comunicação
efetiva é vital para o sucesso dos projetos, programas e portfólios; a informação correta deve ser
transmitida às partes relevantes, de modo preciso e consistente ao encontro de suas expectativas. A
comunicação deve ser útil, clara e oportuna.
A comunicação pode tomar várias formas: -- oral, escrita, textual ou gráfica, estática ou dinâmica, formal ou
informal, voluntária ou requisitada – e pode usar uma variedade de meios como papel ou mídias
eletrônicas. A comunicação pode acontecer em conversas, workshops e conferências, troca de relatórios e
atas de reuniões.
A gerência do projeto, programa e portfólio é responsável pela preparação de um plano de comunicação.
Um documento relacionando quem receberá o que e quando pode ser uma ferramenta útil para garantir
uma comunicação efetiva.
É importante considerar a confidencialidade em relação à comunicação. Se uma informação confidencial é
comunicada equivocadamente para um terceiro que supostamente não deveria receber esta informação,
isto pode trazer um efeito adverso para a organização. Exemplos de informação confidencial incluem
vazamento de segredos industriais, informação sobre o mercado, e propriedade intelectual.
O gerenciamento de reuniões inclui a preparação das reuniões, a maneira de conduzi-las, a elaboração das
atas e relatórios, e o acompanhamento das ações que delas resultam.
Possíveis passos do processo
1. Elaborar o plano de comunicação no início do projeto ou programa, ou como um dos processos do portfólio;
2. Identificar o público-alvo da comunicação e sua localização;
3. Determinar o que necessita ser comunicado e em qual contexto;
4. Escolher o lugar, tempo, duração e os meios de comunicação;
5. Planejar o processo de comunicação e preparar o material;
6. Verificar a infraestrutura e enviar/ transmitir a informação;
7. Buscar feedback em relação à efetividade da comunicação;
8. Avaliar e tomar a ação apropriada;
9. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las a futuros projetos.
Tópicos abordados
 Comunicação apropriada;
 Linguagem corporal;
 Plano de Comunicação;
 Comunicação formal e informal;
 Ouvindo;
 Reuniões;
 Apresentações;
 Segurança e confidencialidade da informação;
 Comunicação verbal;
 Comunicação escrita.

86. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 86/151
Competências-chave no nível
A. Ter dirigido com êxito o gerenciamento da comunicação de importantes programas e/ou portfólios de uma
organização ou de uma unidade organizacional;
B. Ter gerenciado com êxito situações relacionadas à comunicação de um projeto complexo;
C. Ter gerenciado com êxito situações relacionadas à comunicação de um projeto de complexidade limitada;
D. Possuir o conhecimento requerido e relacionado ao gerenciamento da comunicação do projeto e saber aplicá-lo.
Principais relações com
1.02 Partes Interessadas, 1.07 Trabalho em Equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.16 Controle e reporte,
1.17 Informação e documentação, 1.19 Iniciação, 1.20 Encerramento, 2.02 Comprometimento e motivação,
2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficiência, 3.01 Orientação a projetos, 3.02
Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04 Implementação de PPP, 3.05 Organização
permanente.
De acordo com pesquisas, o gerente passa a maior parte do tempo comunicando. A má comunicação é uma das
causas de insucesso de projetos.
Para um maior sucesso na comunicação, siga estes passos:
 Simplifique as informações, evite jargões e foque em grupo de pessoas;
 Use metáforas e analogias;
 Use diferentes meios de comunicar como fóruns ou grupos, reuniões, e-mail, press releases;
 Liderança pelo exemplo onde as ações devem estar coerentes com o discurso;
 Explicite as inconsistências e as razões legítimas para comportamento incoerentes;
 Ouvirsignifica conhecer necessidades. Questione e explore o assunto, ouça o interlocutor.

87. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 87/151
1.19 Iniciação
A iniciação do projeto provê a base de um projeto ou programa bem sucedido. Éfrequentemente
caracterizado pela incerteza, por meio de informações preliminares ou ainda não totalmente disponíveis.
Requisitos das partes interessadas podem não estar bem definidos, suas expectativas podem não ser
realistas e os prazos podem não ser exequíveis, ao mesmo tempo em que o otimismo precoce e o
entusiasmo precisam ser temperados com a realidade. Um workshop inicial bem preparado, efetivamente
gerenciado e o recrutamento de uma equipe adequada para o projeto/programa podem aumentar as
oportunidades em se obter um bem-sucedido ciclo de vida de projeto/programa. O workshop inicial deve
estar focado no desenvolvimento do termo de abertura do programa/projeto e na preparação do plano de
gerenciamento do programa/projeto.
No contexto de portfólios, a fase de estruturação é normalmente substituída por intervalos de tempo
tipicamente relacionados à orçamentação e/ou caso de negócio e ciclo de entregas. É recomendável
elaborar um planejamento anual e um calendário de entregas, prevendo reuniões chaves e pontos de
decisão identificados através da estratégia, recursos, planejamento e controle do orçamento. A intensa
interação entre o gerenciamento do projeto, programa e portfólio é crucial para garantir a aprovação pela
alta gestão aos projetos, programas e portfólio(s).
Após a decisão para continuar com o programa ou projeto, a iniciação da próxima fase é realizada tendo
em mente: os objetivos específicos para a fase do programa/projeto; quaisquer alterações organizacionais
necessárias; a necessidade de reconfirmar ou alterar o termo de abertura do projeto/programa; a
atualização do detalhamento dos prazos e do plano de custos; e o comprometimento dos recursos.
Onde há limitação de tempo para as fases, um processo de transição do programa/projeto deve ser
gerenciado pela equipe de programa/projeto.
Possíveis passos do processo
1. Planejar o processo de iniciação;
2. Comunicar os objetivos do programa/projeto e seu(s) contexto(s);
3. Criar uma visão compartilhada ou missão para o programa ou projeto no planejamento;
4. Desenvolver um programa detalhado ou plano de gerenciamento do projeto;
5. Obter a aceitação para o programa/projeto e plano de gerenciamento do programa/projeto;
6. Colocar a equipe do programa/projeto para trabalhar juntos e focar no propósito do programa/projeto;
7. Assegurar os recursos, financiamento de equipamentos e instalações necessárias;
8. Assegurar a iniciação adequada do programa/projeto, seu(s) projetos/subprojetos e fases de projeto;
9. Acordar o termo de abertura e o plano de gerenciamento do programa/projeto, revisões a cada fase do
programa/projeto e seus(s) projetos/ subprojetos e alterações necessárias;
10. Documentar as lições aprendidas e aplicar aos futuros programas/projetos.
Tópicos abordados
 Termo de abertura do projeto;
 Plano de gerenciamento do Programa/projeto;
 Workshop de iniciação.

88. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 88/151
Competências-chave no nível
A. Teve uma direção bem sucedida no gerenciamento de iniciações em importantes programas e/ou portfólios de
uma organização ou de uma unidade da organização;
B. Teve um gerenciamento bem sucedido na iniciação de um projeto completo de contexto complexo e de suas fases;
C. Teve um gerenciamento bem sucedido da iniciação de um projeto completo de complexidade limitada e de suas
fases;
D. Ter o conhecimento requerido concernente ao gerenciamento da iniciação de um projeto completo e de suas fases
e pode aplicá-lo.
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.06 Organização do
projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.10 Escopo e entregas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.13 Custos e
finanças, 1.14 Aquisições e contratos,1.15 Alterações, 1.17 Informação e documentação, 1.18
Comunicação, 2.01 Liderança, 2.08 Orientação para resultados, 2.09 Eficiência, 2.13 Confiabilidade, 2.14
Valores, 2.15 Ética, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04 Implementação de PPP,
3.06 Negócio, 3.10 Finanças e contabilidade.

89. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 89/151
1.20 Encerramento
O encerramento do projeto se refere à conclusão do projeto/ programa ou de uma fase do projeto, após os
resultados do programa, projeto ou da fase terem sido entregues.
Cada fase de um projeto, ou subprojeto deve ser formalmente encerrada com uma avaliação e
documentação da fase executada, verificando quais objetivos foram alcançados e quais expectativas dos
clientes foram atendidas. As propostas para a(s) próxima(s) fase(s) de um projeto devem ser revistas e
quaisquer questões que requeiram uma decisão precisam ser autorizadas pelo responsável ou comitê
designado para tal.
Para o encerramento do projeto ou programa, onde um contrato formal foi assinado, considerações
incluem a transferência de responsabilidades do empreiteiro ao dono do projeto, o início do período de
garantia e os pagamentos finais que precisam ser faturados. A transferência da documentação as built
(conforme construído) precisa ser providenciada, bem como o treinamento deve ser providenciado para os
usuários que farão uso do resultado do projeto. Estes últimos são itens essenciais para garantir que os
benefícios do investimento aplicados no projeto ou programa sejam alcançados.
Os resultados do projeto e a experiência acumulada são avaliados e as lições aprendidas são documentadas
para que possam ser utilizadas para incrementar futuros projetos. Os membros da equipe do projeto serão
requisitados para novos projetos e devem ser formalmente liberados de suas funções e responsabilidades.
Possíveis passos do processo
1. Iniciar a utilização das entregas;
2. Formalizar o processo de conclusão do projeto, a transferência operacional de documentos e o processo de
acordo para resolver as questões em aberto;
3. Obter o feedback do cliente;
4. Atualizar/acordar as entregas relacionando os serviços como documentação as built (representa o que foi
realmente entregue), treinamentos e suporte do produto;
5. Atualizar/acordar as condições de garantia;
6. Encerrar os contratos com empreiteiros e fornecedores;
7. Completar todas as transações financeiras e atualizar os custos finais;
8. Realizar uma reunião para o encerramento do projeto;
9. Liberar as pessoas e outros recursos envolvidos, dissolver a organização do projeto, obter a liberação da
função do gerenciamento de projetos e transferir as responsabilidades ao dono do projeto;
10. Arquivar os documentos do projeto;
11. Emitir relatório final;
12. Atualizar o banco de dados de lições aprendidas e aplicar aos futuros projetos.
Tópicos abordados
 Documentação as built do projeto;
 Contratar avaliação de conformidade, aceitação, procedimentos e testes de aceitação;
 Termos de contrato, penalidades;
 Transferência/ entrega de documentação;
 Declaração de aceitação.

90. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 90/151
Competências-chave no nível
A. Ter dirigido com êxito o gerenciamento do encerramento de importantes programas e/ou portfólios de uma
organização ou de uma unidade organizacional;
B. Ter gerenciado com êxito situações relacionadas ao encerramento de um projeto complexo;
C. Ter gerenciado com êxito situações relacionadas ao encerramento de um projeto de complexidade limitada;
D. Possuir o conhecimento requerido e relacionado ao gerenciamento do encerramento do projeto e saber aplicá-lo.
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto; 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.06 Organização do
projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.13 Custo e finanças, 1.17 Informação e documentação, 2.02
Comprometimento e motivação, 2.08 Orientação para resultados, 2.10 Aconselhamento, 2.14 Valores, 2.15
Ética, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04 Implementação de PPP, 3.05
Organização permanente, 3.10 Finanças e contabilidade, 3.11 Aspectos legais.

91. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 91/151
4.2 Elementos de Competência Comportamental
Esta seção descreve os elementos de competência comportamental. Estes elementos baseiam-se num
conjunto de documentos de referência que descrevem o comportamento e que incluem os elementos de
atitude pessoal, que já faziam parte do ICB versão 2. Foi selecionado um conjunto de elementos de
competência comportamental que são relevantes para a gestão de projetos e no contexto do projeto. A
descrição de cada elemento de competência comportamental foi escrita de uma forma que está orientada
para a profissão de gestão de projetos e o contexto do projeto. Os elementos de competência
comportamental encontram-se descritos por ordem decrescente de importância, bem como por ordem
crescente de atores envolvidos na tabela abaixo:
Tabela 4.2 - Elementos de competência comportamental
2.01 Liderança 2.09 Eficiência
2.02 Comprometimento e motivação 2.10 Aconselhamento
2.03 Autocontrole 2.11 Negociação
2.04 Assertividade 2.12 Conflitos e crises
2.05 Descontração 2.13 Confiabilidade
2.06 Abertura 2.14 Valores
2.07 Criatividade 2.15 Ética
2.08 Orientação para resultados
No entanto, a importância destes elementos de competência pode diferir, dependendo da situação. A base
de avaliação do comportamento profissional é o seu enquadramento numa determinada situação de
projeto, em que os elementos relevantes de competência técnica e contextual se conjugam com o
comportamento, devendo ser, portanto, observados na sua globalidade.
A base para a avaliação é o comportamento efetivo numa determinada situação de projeto. Cada elemento
de competência, nesta área, é apresentado com uma descrição geral, uma lista de Tópicos endereçados, e
as possíveis etapas. O conhecimento e experiência requeridos para cada nível da IPMA estão descrito em
Competência-chave no nível e complementada com uma lista de Principais relações com outros elementos
de competência. Os elementos de competência comportamental são também suportados por descrições de
comportamentos adequados e comportamentos requerendo melhoria, para ajudar osassessores a avaliar
as competências comportamentais dos candidatos durante os workshops de certificação e as entrevistas.

92. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 92/151
A descrição das competências adequadas para os diferentes níveis da IPMA é a seguinte:
 IPMA Level A: o candidato tem que ter demonstrado uma efetiva aplicação dos elementos de
competência comportamental, na coordenação de projetos e/ou programas, no âmbito de um portfólio
ou programa, o seu alinhamento com a organização em que se insere, e com a estratégia de negócio. O
candidato orientou gestores de (sub) programa e/ou de projeto no desenvolvimento das suas
competências comportamentais. O candidato também foi envolvido no desenvolvimento desses
elementos de competência comportamental ou no desenvolvimento de metodologias em projetos e
programas e contribuiu para o desenvolvimento da profissão de gestor de projetos, publicando ou
apresentando suas experiências ou novos conceitos, relativos aos elementos de competência
comportamental. Os critérios de conhecimento, de experiência, e os padrões de comportamento
específicos, para efeitos de avaliação, são listados nas descrições dos diferentes elementos de
competência comportamental.
 IPMA Level B: o candidato tem que ter demonstrado uma efetiva aplicação dos elementos de
competência comportamental em situações ocorridas em projetos complexos. O candidato orientou
gestores de (sub) projeto no desenvolvimento de suas competências comportamentais.
 IPMA Level C: o candidato tem que ter demonstrado uma efetiva aplicação dos elementos de
competência comportamental em situações ocorridas em projetos de limitada complexidade. O
candidato pode precisar ser ainda orientado no desenvolvimento apropriado de alguns
comportamentos.
 IPMA Level D: Apenas é avaliado o conhecimento e aplicação teórica dos elementos de competência
comportamental.

93. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 93/151
2.01 Liderança
Liderança envolve prover direcionamento e motivação aos outros, em seus papeis ou funções, para
cumprir os objetivos do projeto. É uma competência vital para o gerente de projeto.
A liderança é requerida durante o ciclo de vida de um projeto. É particularmente importante quando um
projeto se encontra com problemas, quando alterações são requeridas ou quando existem incertezas sobre
o curso da ação. A liderança é necessária para exercer todas as competências de um gerente de projeto
numa forma que possa ser visto e apoiado pela equipe.
Além de mostrar liderança dentro da equipe do projeto, o gerente de projeto precisa ser visto como um
líder representando o projeto perante a alta gestão e às partes interessadas.
O gerente de projeto precisa saber quais são os tipos de estilos de liderança que existem e decidir qual é o
apropriado para o projeto, para a equipe que está sendo organizada e para lidar com a alta gestão e as
partes interessadas, em todo tipo de situação. Os estilos de liderança adotados incluem padrões de
comportamento, métodos de comunicação, atitude em relação aos conflitos e críticas, formas de controlar
comportamentos dos membros da equipe, processos de tomada de decisão e quantidade e tipo de
delegação.
Possíveis etapas do processo
1. Determinar qual é o estilo de liderança apropriado para a situação particular (com a equipe, alta gestão;
partes interessadas).
2. Assegurar-se que é compatível com seu próprio estilo e habilidades
3. Utilizar o estilo de liderança escolhido.
4. Revisar o desempenho e procurar feedback (da equipe, da alta gestão, das partes interessadas) e modificar o
estilo de liderança se necessário.
5. Utilizar oportunidades de treinamento e coaching para melhorar as próprias competências em liderança.
6. Prover coaching e training para membros da equipe em liderança.
7. Revisar e procurar melhoras contínuas nas competências próprias e da equipe em liderança.
8. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las nos projetos futuros.
Tópicos abordados
 Coaching
 Delegação
 Feedback
 Estilos de liderança
 Motivação
 Autoridade natural
 Poder
 Reconhecimento
 Tenacidade
 Visão

94. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 94/151
Competências-chave no nível
A. Ter praticado, gerenciado e dirigido liderança efetivamente junto com os gerentes de projeto e de programas,
dentro do contexto do projeto e da organização permanente. O candidato tenha dirigido (sub)programas e/ou
gerentes de projeto no desenvolvimento de liderança. O candidato também tem sido envolvido na implementação
de liderança nos projetos e programas.
B. Ter praticado e gerenciado liderança efetivamente em situações dentro de projetos complexos e dentro do
contexto do projeto. O candidato tem guiado (sub)gerentes de projeto no desenvolvimento de liderança.
C. Ter praticado liderança efetivamente em situações dentro de projetos não complexos.
D. Ter o conhecimento necessário a respeito de liderança.
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes interessadas, 1.04 Riscos: oportunidades e
ameaças, 1.06 Organização do projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.16 Controle
e reporte, 2.02 Comprometimento e motivação, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.08 Orientação para
resultados, 2.11 Negociação, 2.12 Conflitos e crises, 2.15 Ética, 3.04 Implementação de PPP, 3.06 Negócio.
Padrões comportamentais
2.01 LIDERANÇA
Comportamentos adequados Comportamentos requerendo melhoria
Consegue delegar tarefas, tem confiança nos outros e os
apoia para se desenvolverem de acordo com as expectativas
Não delega e não apoia nem desenvolve os outros
Tem uma visão, expressa-a com clareza, suporta-a e faz com
que se realize
Foca-se em si próprio, muda facilmente de direção. Não
tem uma visão e não apoia as ideias
Tem uma autoridade natural, as pessoas ouvem-no e têm
confiança nele
Tem que provar os seus pontos de vista repetidamente, as
pessoas duvidam dele
Delega a um membro da equipe os pacotes de trabalho
adequados às suas capacidades, de forma SMART
(ESpecífico, Mensurável, Atingível, Realista e em Tempo
hábil), com liberdade para realizar as tarefas que lhe são
atribuídas
Não atua de acordo com os princípios contidos no SMART e
limita a ação dos seus subordinados impondo demasiadas
obrigações e controles
É um moderador competente Não consegue moderar processos ou conflitos
Combina poder e carisma Tem uma aparência fraca e insignificante
É inspirador, faz com que as pessoas tenham orgulho em
trabalhar com ele
As pessoas não se sentem atraídas pela sua personalidade
Sabe como recompensar e tomar ações corretivas de formas
aceitáveis para os membros da equipe
Não recompensa e toma ações corretivas de forma errada
ou inapropriada
Assume a responsabilidade total, delega as tarefas e
responsabilidades da mesma forma
Passa a totalidade das responsabilidades e dos objetivos
para os elementos da equipe
Assegura o cumprimento dos objetivos do projeto e protege
os membros da equipe na negociação de alterações
Culpa os elementos da equipe e permite pressões externas
para alteração de objetivos, atribuições ou especificações
do projeto
Controla os comportamentos dos membros da equipe de
uma forma consciente e construtiva, é disciplinador e
reserva tempo para a comunicação
Não tem uma ideia clara do efeito provocado pelas suas
ações de controle, desculpa-se com falta de tempo, evita a
discussão
Envolve os elementos da equipe nas decisões ou toma-as ele Toma todas as decisões sem envolver a equipe e não lhes

95. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 95/151
2.01 LIDERANÇA
Comportamentos adequados Comportamentos requerendo melhoria
próprio quando tal é necessário comunica as decisões tomadas
Adota um estilo de liderança apropriado à equipe e à
situação do projeto, está aberto ao “feedback”
Lidera sempre de uma forma imprevisível e é defensivo em
relação ao seu próprio comportamento como líder
Constitui um exemplo e é reconhecido como um líder pela
equipe e pelas partes interessadas
O seu comportamento não é considerado apropriado. Não
evidencia capacidade de liderança à equipe e às partes
interessadas
Atua e fala de uma forma calma, responde corretamente e
com autoridade
Fala demasiadamente depressa, utiliza frases intermináveis
e gesticula demasiadamente
Mantém a calma em situações de crise, evita tornar o pânico
visível
Entra em pânico e perde o autocontrole
A delegação é a prática que consiste em partilhar com outra organização ou indivíduo a responsabilidade pela
execução de tarefas concretas do projeto. A delegação obriga a que as tarefas e objetivos sejam formulados de
maneira clara. A delegação de responsabilidades difere da descentralização de responsabilidades porque, no caso da
delegação, a entidade que delega partilha a responsabilidade com a entidade delegada, enquanto que na
descentralização, a responsabilidade é, na sua totalidade, transferida para a entidade para quem é descentralizada.
O feedbackou retorno, é um procedimento que consiste em prover informação a uma pessoa acerca de seu
desempenho, conduta, ou ação executada por esta pessoa, com o intuito de reorientar ou estimular comportamentos
futuros mais adequados.

96. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 96/151
2.02 Comprometimento e motivação
Comprometimento é a postura pessoal do gerente do projeto para com o projeto e para as pessoas dentro
e associadas com o projeto. O comprometimento faz com que as pessoas acreditem no projeto e queiram
fazer parte dele. É necessário tornar uma visão realidade e motivar as pessoas para que se alinhem com um
objetivo comum. A motivação da equipe do projeto depende de que tão bem os indivíduos possam se unir
e suas habilidades para lidar com os pontos altos e baixos do projeto.
O comprometimento e a motivação dos profissionais envolvidos no projeto devem ser honestos para
resultar em um ótimo clima de trabalho e produtividade elevada dos indivíduos e da equipe como um todo.
Para motivar um indivíduo, é necessário que o gerente do projeto esteja ciente das habilidades e
experiências das pessoas, de suas atitudes pessoais, e de suas motivações intrínsecas.
Possíveis passos do processo
1. Estar ciente dos requisitos das várias partes interessadas e das circunstancias e interesses dos indivíduos no
projeto.
2. Ser explícito sobre quais das partes interessadas ou interesses pessoais não podem ou não serão atendidos.
3. Examinar possibilidades para incluir os interesses de todos os stakeholders, definir ganhos rápidos e
incentivos.
4. Ter certeza de entender quais são as partes do projeto que os diferentes membros da equipe tenham
comprado e estar atento sobre possíveis alterações nos níveis de motivação.
5. Apreciar, comunicar e/ou documentar realizações prontamente e adequadamente.
6. Trabalhar sobre uma cultura que tenha orgulho nas realizações do projeto e das conquistas da equipe, prover
feedback aos indivíduos e à equipe regularmente e manter todos envolvidos.
7. Estar ciente das possíveis alterações das partes interessadas ou dos seus interesses e atuar adequadamente.
8. Documentar as lições aprendidas e aplicar o aprendizado no futuro.
Tópicos abordados
 Níveis de alçada ( accountability )
 Delegação e descentralização de poderes
 Entusiasmo
 Modelos de motivação
 Formação de equipes
 Atitude positiva
 Verbalização e visualização de objetivos
Competências-chave no nível
A. Ter praticado, gerenciado e dirigido o engajamento eficientemente com os gerentes do programa e do projeto,
dentro do contexto do projeto e da organização permanente. Ter dirigido gerentes do (sub) programa e/ou do
projeto em seus desenvolvimentos de engajamento e motivação. Ter se envolvido na implementação do
comprometimento e motivação em projetos ou programas.
B. Ter praticado e gerenciado o engajamento e motivação eficientemente em situações do projeto complexas e
dentro do contexto do projeto. O candidato Ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos do
engajamento e motivação.
C. Ter praticado comprometimento e motivação eficientemente em situações do projeto não- complexas.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao engajamento e motivação.

97. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 97/151
Principais relações com
1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.06 Organização do projeto, 1.07 Trabalho
em equipe, 1.10 Escopo e entregas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.13 Custos e finanças, 1.18
Comunicação, 1.19 Iniciação, 1.20 Encerramento, 2.03 Autocontrole, 2.04 Assertividade, 2.05
Descontração, 2.08 Orientação para resultados, 2.13 Confiabilidade, 2.14 Valores, 2.15 Ética, 3.01
Orientação a projetos, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfólio, 3.06 Negócio, 3.08 Gestão
de pessoas.
Padrões comportamentais
2.02 COMPROMETIMENTO E MOTIVAÇÃO
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem aperfeiçoamento
Gerencia ativamente as necessidades das partes
interessadas
Limita o engajamento para os interesses do projeto e/ou
pessoais; não considera os interesses dos outros
Acessa novas iniciativas e estimula o comprometimento dos
outros
Limita pessoas para as tarefas definidas; não reconhece
iniciativas. Não delega, toma o crédito e culpa os outros.
É entusiasta e positivo, trabalha com um sorriso e é
orientado ao serviço sem perder de vista os objetivos do
projeto
Faz as pessoas ficarem nervosas, foca primordialmente nos
problemas e riscos, ou é entusiasta e perde de vista os
objetivos do projeto
Recebe críticas como uma forma de comprometimento
Não pode lidar com criticar, não as torna uma vantagem
para o projeto
Gerencia ativamente os níveis de motivação Não lida com motivação em declínio
Mostra comportamento positivo real; sempre está
procurando outras opções quando problemas aparecem
Reporta problemas sem oferecer opções para soluções;
espera que os outras tomem decisões
Sabe como e quando envolver os outros Trabalha sozinho
Mostra força de vontade pelo bem do projeto Dá-se por vencido rápido e é facilmente desmotivado
Estimula o envolvimento da equipe e a cooperação entre
diferentes disciplinas
Atrapalha ou atrasa o trabalho em equipe, evita a
cooperação de diferentes disciplinas
Repassa responsabilidades e delega a autoridade, aceita a
culpa, compartilha o sucesso
Não delega, toma o sucesso para si, culpa os outros.

98. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 98/151
2.03 Autocontrole
O autocontrole ou autogerenciamento é uma abordagem sistemática e disciplinada para se dar conta do
trabalho diário, dos requisitos que mudam, e para se lidar com situações estressantes.
O gerente do projeto é responsável em reconhecer os níveis de estresse na equipe e tomar as medidas
apropriadas para evitar qualquer situação que possa sair de controle. Onde há uma perda do autocontrole,
o gerente do projeto precisa tomar as medidas apropriadas com o indivíduo em questão e, ao mesmo
tempo, manter o seu próprio autocontrole.
O uso eficaz dos seus recursos leva a um gerenciamento bem-sucedido da sua vida e a um equilíbrio
apropriado entre trabalho, família e o tempo de lazer. O estresse pode ser gerenciado sistematicamente
com o conhecimento, a experiência e os métodos apropriados. O gerente do projeto é responsável pelo seu
autocontrole, pela maneira com que ele exerce o autocontrole no trabalho em equipe, e pelo autocontrole
dos membros da equipe.
Possíveis passos do processo
1. Analisar a situação estressante: onde e por que ocorre o estresse e a perda do autocontrole?
2. Analisar o seu comportamento de trabalho e determinar o que faz com que você fique estressado e perca o
autocontrole.
3. Fornecer fontes adequadas (aptidão e capacidade) para a equipe do projeto.
4. Executar uma análise dos pontos fortes e fracos da equipe e fazer com que os indivíduos estabeleçam as suas
metas.
5. Identificar as ações para reduzir o estresse.
6. Comunicar aberta e honestamente com as pessoas envolvidas para se reduzir os níveis de estresse.
7. Compartilhar algumas das suas responsabilidades e tarefas; delegá-las com a autoridade apropriada para
desempenhar o trabalho.
8. Ser bem-organizado e demonstrar comportamentos apropriados.
9. Aprender com as situações estressantes e de perda do autocontrole; usar este conhecimento para minimizar o
impacto de situações futuras.
Tópicos abordados
 Atitude com relação ao trabalho
 Equilíbrio e prioridades
 Modelos mentais
 Autogerenciamento
 Trabalho em equipe
 Gerenciamento do tempo
 Trabalhando sob estresse
Competências-chave no nível
A. Ter praticado, gerenciado e dirigido o autocontrole eficientemente com os gerentes do programa e do projeto,
dentro do contexto do projeto e da organização permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub)
programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos do autocontrole. O candidato também tem estado envolvido
na implementação do autocontrole em projetos ou programas.
B. Ter praticado e gerenciado o autocontrole eficientemente em situações do projeto complexas e dentro do
contexto do projeto. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos do
autocontrole.
C. Ter praticado o autocontrole eficientemente em situações do projeto não complexas.

99. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 99/151
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao autocontrole.
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos:
oportunidades e ameaças, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estruturas do projeto, 1.11 Tempo e fases do
projeto, 1.12 Recursos, 1.15 Alterações, 1.17 Informação e documentação, 2.04 Assertividade, 2.05
Descontração, 2.09 Eficiência, 2.11 Negociação, 2.13 Confiabilidade, 2.15 Ética, 3.01 Orientação a projetos,
3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança, 3.10 Finanças e contabilidade, 3.11 Aspectos legais
Padrões comportamentais
2.03 AUTOCONTROLE
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem aperfeiçoamento
Controla as emoções; é muito difícil começar a sentir-se
frustrado
Demonstra sentimentos muito instáveis; irritadiço e
irracional; perde frequentemente o autocontrole
Reage positivamente a críticas construtivas; reage
calmamente a ataques pessoais; perdoa
Ofende-se ou indigna-se com críticas; reage a ataques
agressivamente; reage emocionalmente de uma maneira
descontrolada com frequência; ressente-se com os outros
É capaz de comentar problemas na equipe; facilita os
debates
Ignora os conflitos; não está ciente do que acontece
informalmente; incita dissensões
Apoia argumentações construtivas na equipe; sempre se
esforça para alcançar um consenso
Negligencia os conflitos, usa o poder, destrói as posições
contrárias, subordina os outros
Fala aberta e honestamente sobre as suas próprias
situações de estresse como também as dos outros
Não admite o estresse e não leva os sintomas a sério
Equilibra o trabalho e a vida particular
É viciado no trabalho; somente olha para o trabalho;
negligencia sua vida particular

100. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 100/151
2.04 Assertividade
Assertividade é a habilidade de declarar os seus pontos de vista de uma forma persuasiva e com
autoridade.É uma competência que o gerente do projeto necessita para ajudar a garantir comunicação
eficiente com a equipe do projeto e com as partes interessadas, a fim de que as decisões que afetam o
projeto sejam tomadas com um pleno conhecimento de suas consequências. O gerente do projeto deve
evitar ser conduzido ou manipulado por outros no sentido de tomar ou recomendar decisões que não
sejam do interesse do projeto.
A persuasão é a capacidade de se alcançar um consenso com relação a metas comuns, através de debates
ou da força da argumentação. A persuasão pode ajudar a garantir que ideias valiosas sejam ouvidas e
implementadas, isto é, ideias que ajudem a alcançar os objetivos do projeto.
A persuasão é necessária para se induzir os outros a assumirem um curso de ações que o gerente do
projeto precisa seguir para alcançar os interesses do projeto.
Assertividade e persuasão precisam ser exercidas pelo gerente do projeto durante toda a vida do projeto.
Possíveis passos do processo
1. Identificar os objetivos, resultados e metas que devem ser alcançados no projeto.
2. Analisar a situação atual; identificar quais os problemas que provavelmente provocarão debates e as possíveis
consequências.
3. Considerar argumentos factuais com relação a problemas específicos; preparar a sua apresentação, incluindo-
se refutações a possíveis argumentos contrários.
4. Avaliar as pessoas envolvidas na discussão, os seus prováveis pontos de vista, interesses e relacionamentos.
5. Preparar-se para a reunião em que os problemas serão discutidos.
6. Apresentar o seu caso de uma maneira calma e com autoconfiança.
7. Expressar reconhecimento aos participantes da reunião pelo seu interesse e demonstrar apreciação pela
contribuição deles.
8. Cultivar relacionamentos sustentáveis com as partes interessadas.
9. Aprender continuamente com as suas experiências e aplicar o aprendizado no futuro.
Tópicos abordados
 Assertividade e persuasão
 Autoridade
 Diplomacia
 Negociação
 Convicção pessoal
 Personalidade
 Relacionamentos
 Autoconfiança
 Autocontrole
Competências-chave no nível
A. Ter praticado, gerenciado e dirigido assertiva e eficientemente com os gerentes do programa e do projeto, dentro
do contexto do projeto e da organização permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) programa e/ou
do projeto em seus desenvolvimentos da argumentação. O candidato tem estado envolvido na implementação da
argumentação em projetos ou programas.

101. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 101/151
B. Ter praticado e gerenciado a argumentação eficientemente em situações complexas do projeto e dentro do
contexto do projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da
argumentação.
C. Ter praticado a argumentação eficientemente em situações do projeto não complexas.
D. Ter o conhecimento necessário com relação à argumentação.
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto,
1.06 Organização do projeto, 1.14 Aquisições e contratos, 1.18 Comunicação, 1.19 Iniciação, 2.01 Liderança,
2.02 Comprometimento e motivação, 2.08 Orientação para resultados, 2.11 Negociação, 2.13
Confiabilidade, 2.14 Valores, 2.15 Ética, 3.04 Implementação de PPP, 3.05 Organização permanente, 3.06
Negócio, 3.10 Finanças e contabilidade, 3.11 Aspectos legais
Padrões comportamentais
2.04 Assertividade
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem aperfeiçoamento
Comunica as decisões e as razões para as decisões aos
membros da equipe
Não comunica as decisões ou razões para as decisões aos
membros da equipe
Age de uma maneira apropriada, é confiável, digno de
confiança, e discreto
Age inapropriadamente, parece que não é confiável, revela
confidências
Ouve cuidadosamente as outras pessoas
Negligencia a contribuição dos outros, interrompe, fala em
ocasiões inapropriadas
Cria entusiasmo; motiva a equipe Critica; é incapaz de motivar
Tem uma atitude aberta e positiva; é um otimista realista Parece distante da equipe, ignora os outros, é pessimista
Demonstra influência e autoridade Fica acabrunhado e derrotado, e não é ouvido
Considera e respeita os pontos de vista da minoria
Alinha-se somente com o ponto de vista da maioria ou com
os grandes influenciadores de decisões existentes

102. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 102/151
2.05 Descontração
Descontração é a habilidade de aliviar a tensão em situações difíceis. A atenuação de uma situação tensa é
importante na manutenção da cooperação frutífera entre as partes interessadas. A Descontração pode tirar
a tensão de uma situação ou reestimular um grupo de pessoas quando for necessário.
Outro fator importante num bom gerenciamento do projeto é que o gerente seja capaz de descontrair,
recuperar-se, e reagrupar-se, depois de um evento especialmente estressante e garantir que a equipe faça
o mesmo.
Em qualquer projeto, situações estressantes inevitavelmente ocorrerão. Isto pode fazer com que
repentinamente venham à tona diferenças ou irritações entre os indivíduos de uma forma tal que a
situação talvez fique hostil e ameace os resultados do projeto. O gerente do projeto deveria adotar uma
postura proativa para prevenir situações deste tipo e minimizar o seu impacto.
Eventos sociais e de desenvolvimento de equipe podem ajudar na descontração.
O gerente do projeto precisa assegurar que ele e os membros da equipe mantenham um equilíbrio
apropriado entre o trabalho, a família, e o lazer.
Possíveis passos do processo
1. Detectar tensões ou cansaço dentro da equipe do projeto.
2. Ser proativo ao descobrir as razões para as tensões ou cansaço, e remover a(s) causa(s); tomar medidas
imediatas para se minimizar o problema.
3. Quando uma intervenção for possível, desenvolver então um plano de ação apropriado. Tomar cuidado ao
escolher o local e os métodos de intervenção (como, por exemplo, moderação de debates ou entrevistas).
4. Onde possível, escolher locais de eventos afastados do local de trabalho e/ou um cenário não convencional
que permita a combinação da intervenção com atividades sociais ou de lazer (como, por exemplo, um
churrasco, boliche, corrida de kart) para obter um efeito máximo.
5. Fazer regularmente um acompanhamento das situações deste tipo com a equipe e envolvê-la em qualquer
plano de ação.
6. Documentar as lições aprendidas e implementar o aprendizado quando surgirem situações semelhantes no
projeto ou nas fases futuras do projeto.
Tópicos abordados
 Equilíbrio apropriado entre o trabalho, a família, e o lazer
 Conscientização
 Atenuação
 Humor
 Imaginação
 Perceptividade
 Contatos pessoais
 Reanimação
Competências-chave no nível
A. Ter praticado, gerenciado e dirigido a descontração eficientemente com os gerentes do programa e do projeto,
dentro do contexto do projeto e da organização permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub)
programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos de descontração. O candidato também tem estado
envolvido na implementação do Descontração em projetos ou programas.

103. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 103/151
B. Ter praticado e gerenciado a descontração eficientemente em situações do projeto complexas e dentro do
contexto do projeto. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos do
Descontração.
C. Ter praticado o elemento descontração eficientemente em situações não complexas de projeto.
D. Ter o conhecimento necessário com relação à descontração.
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.06 Organização do projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.08
Resolução de problemas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.12 Recursos, 2.02 Comprometimento e
motivação, 2.03 Autocontrole, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficiência, 2.14 Valores, 2.15 Ética,
3.05 Organização permanente, 3.08 Gestão de pessoas.
Padrões comportamentais
2.05 Descontração
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem aperfeiçoamento
Age ou reage de uma maneira descontraída Fica tenso demais para controlar a situação
Aplica o humor e a arte de contar histórias para o benefício
do projeto
Não aplica o humor e a arte de contar histórias ou o faz
inapropriadamente
É capaz de remover a exacerbação de uma situação no
momento certo
Acaba exacerbando a situação, não usando intervenções da
maneira correta ou no momento certo
Mantém uma constante conscientização do surgimento de
situações potencialmente difíceis; faz intervenções
inesperadas e não convencionais para a obtenção de
resultados otimizados
Não percebe nada “saindo dos trilhos”; não é criativo na
intervenção ou somente aplica métodos convencionais
Presta atenção a situações de estresse e alivia a tensão
onde for possível
É responsável por um estresse desnecessário e não faz
nenhuma tentativa de aliviar situações estressantes
É capaz de monitorar o seu bem-estar e de empregar
técnicas de autodescontração antes que o estresse se
estabeleça
Não avalia as suas condições e não é capaz de tomar as
medidas necessárias
Faz orçamentos e planeja atividades para
desenvolvimentode equipe, e para eventos sociais e de
lazer, juntamente com os esforços de trabalho.
Faz orçamentos e planeja somente para o trabalho

104. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 104/151
2.06 Abertura
A abertura é a habilidade de fazer com que os outros se sintam à vontade para se expressarem, a fim de
que o projeto possa ser beneficiado com as suas contribuições, sugestões, preocupações, e interesses. A
abertura é necessária como um meio de se beneficiar conhecimento e experiência de todos os envolvidos.
Já que o gerente do projeto trabalha com vários profissionais, a abertura é uma competência importante: a
maioria dos membros da equipe têm uma área de especialização em que possuem mais conhecimento do
que o gerente do projeto. Os relacionamentos na equipe são desenvolvidos com base no respeito mútuo,
na confiança, e na confiabilidade.
O gerente do projeto precisa decidir qual sua abordagem com relação à abertura. Será do tipo portas
abertas, onde ele sempre se encontra acessível aos membros da equipe? Será que ele age com um
gerenciamento do tipo de sair para falar com as pessoas para manter a visibilidade e manter-se em contato
com os membros da sua equipe? Quantas informações ele compartilha com os membros da equipe? A
abordagem normal seria compartilhar todas as informações que puder, sem divulgar confidências ou
segredos. Será que há razões culturais pelas quais a abertura é inapropriada?
O gerente do projeto também precisa estar aberto a problemas, como, por exemplo, evitar a discriminação
com base em idade, sexo, orientação sexual, religião, diferenças culturais, ou invalidez.
Possíveis passos do processo
1. Desenvolver um plano de ação com relação à abertura.
2. Iniciar o seu dia de trabalho com contatos informais através do telefone ou de encontros face a face.
3. Acolher de bom grado as informações que você receber e dar a sua opinião sobre o tema da conversa.
4. Usar perguntas abertas.
5. Criar oportunidades para estimular a abertura na equipe.
6. Quando você receber contribuições positivas, elogiar a pessoa que as deu, a fim de que todos saibam que elas
são apreciadas.
7. Aprender com cada situação e continuar a aperfeiçoar os seus métodos de abertura.
Tópicos abordados
 Acessibilidade
 Amplo conhecimento além de GP
 Flexibilidade
 Abertura à idade, sexo, orientação sexual, religião, diferenças culturais e de deficiências físicas
 Transparência
Competências-chave no nível
A. Ter demonstrado abertura eficientemente com os gerentes do programa e do projeto, dentro do contexto do
projeto e da organização permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) programa e/ou do projeto em
seus desenvolvimentos da abertura. O candidato também tem estado envolvido na implementação da abertura
em projetos ou programas.
B. Ter demonstrado abertura eficientemente em situações do projeto complexas e dentro do contexto do projeto. O
candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da abertura.
C. Ter demonstrado a abertura eficientemente em situações do projeto não complexas.
D. Ter o conhecimento necessário com relação à abertura.

105. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 105/151
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto,
1.05 Qualidade, 1.08 Resolução de problemas, 1.18 Comunicação, 1.19 Iniciação, 2.01 Liderança, 2.05
Descontração, 2.07 Criatividade, 2.11 Negociação, 2.12 Conflitos e crises, 2.14 Valores, 3.03 Orientação a
portfólio, 3.04 Implementação de PPP, 3.06 Negócio.
Padrões comportamentais
2.06 ABERTURA
Comportamentos adequados
Comportamentos que requerem
aperfeiçoamento
É flexível, adapta-se facilmente a alterações, mantendo
em mente os interesses do projeto
É rígido e tem aversão a alterações; esquece os
interesses do projeto
É aberto às diferenças de idade, sexo, orientação
sexual, religião, diferenças culturais e de deficiências
físicas
Ignora as diferenças de idade, sexo, de orientação
sexual, de religião, diferenças culturais e de
deficiências físicas
Consegue cooperação; faz uma orquestração da
equipe
É voltado a tarefas; gerencia a equipe como se fosse
uma máquina
Tem um amplo conhecimento além de GP e é capaz de
adaptar sua forma de comunicar para ser bem
compreendido
Não consegue se expressar, usando os pensamentos e
opiniões dos outros, e não é bem compreendido
Estimula a abertura, é agradável, presta atenção ao
asseio pessoal e ao modo de se vestir
Desestimula a abertura, é descuidado com o asseio e
ao modo de se vestir, e desagradável de se trabalhar
com
Tem uma atitude aberta e positiva; é um otimista
realista
É pessimista, ignora os outros, parece distante
Gera confiança; inspira zelo Parece não confiável
Aborda ativamente os outros de uma forma positiva, e
é, por sua vez, acessível
Espera pela iniciativa dos outros; é reservado e incerto
Desempenha um ativo gerenciamento das partes
interessadas; mantém contatos formais e informais
com as partes interessadas
Não desempenha um gerenciamento das partes
interessadas, evita contatos com as partes
interessadas, e não tem nenhum tempo para
informalidade
Aceita todos os membros da equipe, tolera e estimula
outras opiniões na equipe, e promove uma
participação ativa
Permite que os outros sintam a sua aversão; conhece
somente conceitos; acha que sabe tudo melhor do que
todos os demais e não busca contribuições
Aceita e respeita as minorias; permite que os outros
sejam bem-sucedidos
Orienta-se de acordo com a estrutura de poder
existente

106. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 106/151
2.07 Criatividade
A criatividade é a habilidade de se pensar e agir de forma original e imaginativa. O gerente do projeto
utiliza a criatividade dos indivíduos, a criatividade coletiva da equipe do projeto, e da organização dentro da
qual eles trabalham, para o benefício do projeto.
O gerente do projeto precisa promover processos na equipe para estimular, registrar, avaliar, e agir com
base em qualquer ideia criativa da equipe e que possa ser de benefício para o projeto. As ideias criativas
geralmente requerem que os seus autores convençam a equipe do projeto de que são boas, antes de
serem aceitas. Os outros membros da equipe geralmente apoiam a ideia e a refinam, a fim de que ela
tenha uma aceitação maior. A criatividade é uma das competências mais importantes para o sucesso do
projeto. Ela ajuda o gerente do projeto a solucionar problemas e motiva a equipe a trabalhar em conjunto
no desenvolvimento de uma solução viável.
Quando surgem problemas no projeto, o gerente do projeto precisa julgar se uma abordagem criativa é
apropriada na busca de uma solução. Nos casos em que uma abordagem criativa é apropriada, ele precisa
decidir quais métodos devem ser usados. Uma sessão de “brainstorming” talvez seja apropriada, onde os
membros da equipe do projeto e outros da organização que talvez possam contribuir se reúnem para que
as suas ideias sejam capturadas e avaliadas. As ideias mais promissoras são então refinadas e as melhores
escolhidas. Qualquer que seja o método usado para se encontrar uma solução criativa, ele envolve
considerar o problema de diferentes perspectivas, combinando-se ferramentas, conhecimento, bom senso,
intuição, e experiência.
A criatividade pode ser resumida da seguinte maneira “Busque o impossível e alcance o improvável!” A
criatividade precisa ser utilizada com cuidado na equipe do projeto, a fim de que o foco do projeto não seja
desviado.
Possíveis passos do processo
1. Reconhecer as situações em que há um problema a ser resolvido, um desafio a ser abordado ou em que um
novo conceito precisa ser desenvolvido onde uma abordagem criativa é apropriada.
2. Determinar quem pode contribuir para se encontrar uma solução criativa, quer seja da equipe do projeto ou
de qualquer outra parte, dentro ou fora da organização.
3. Reunir o grupo de pessoas escolhido, explicar o problema que requer uma solução. Aplicar abordagem de
criatividade para gerar ideias.
4. Estimular e fazer um brainstorm de tantas ideias quanto possíveis; capturar todas elas sem debates.
5. Avaliar os méritos de cada ideia e priorizá-las.
6. Discutir a viabilidade e as implicações da implementação das melhores ideias e selecionar uma delas para se
seguir adiante.
7. Planejar e executar a solução escolhida.
8. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em situações semelhantes no futuro.
Tópicos abordados
 Técnicas de criatividade
 Inteligência emocional
 Pensamento holístico
 Imaginação
 Intuição
 Novas combinações
 Otimismo
 Verbalização dos objetivos

107. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 107/151
Competências-chave no nível
A. Ter praticado, gerenciado, e dirigido a criatividade eficientemente com os gerentes do programa e do projeto,
dentro do contexto do projeto e da organização permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub)
programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos da criatividade e/ou da competência para gerenciarem
processos criativos. O candidato também tem estado envolvido na implementação da criatividade em projetos ou
programas.
B. Ter praticado e gerenciado a criatividade eficientemente em situações do projeto complexas e dentro do contexto
do projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da criatividade.
C. Ter praticado a criatividade eficientemente em situações do projeto não complexas.
D. Ter conhecimento necessário com relação à criatividade.
Principais relações com
1.02 Partes interessadas, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças, 1.06 Organização do projeto, 1.08
Resolução de problemas, 1.09 Estruturas do projeto, 1.15 Alterações, 1.18 Comunicação, 1.19 Iniciação,
2.05 Descontração, 2.06 Abertura, 2.08 Orientação para resultados, 2.10 Aconselhamento, 3.01 Orientação
a projetos, 3.06 Negócio, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias.
Padrões comportamentais
2.07 CRIATIVIDADE
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem aperfeiçoamento
É criativo, recebe de bom grado os desafios, e tem uma
mente aberta a novas ideias
Atém-se somente a soluções conhecidas e provadas e fica
ansioso com relação ao desconhecido
É otimista no sentido de que as novas ideias levarão a
soluções viáveis
Rejeita as ideias como não sendo viáveis, sem avaliá-las
Minimiza as diferenças, definindo um novo conceito que
pode ser alcançado e respeitando ao mesmo tempo os
diferentes pontos de vista
Não é capaz de integrar diferentes conceitos. Escolhe entre
diferentes pontos de vista e cria dissidências na equipe
Encontra soluções, aplicando novos conceitos, ferramentas,
e bom senso em novas áreas
Não consegue aceitar o uso de novos conceitos ou
ferramentas como uma forma de se vencer problemas
difíceis; não usa o bom senso
Estimula as pessoas a apresentarem ideias, reconhece as
possibilidades, e organiza um processo saudável de se
encontrar uma solução criativa
Sempre procura soluções provadas; fica ressentido com
incertezas e não gerencia apropriadamente um processo de
busca de soluções criativas
Desempenha um escopo ativo e um gerenciamento de
alterações
Rejeita qualquer coisa que esteja fora do escopo original
Ouve estímulos e sentimentos, usa a intuição para a
resolução de problemas e a manutenção dos
relacionamentos
Aceita somente o que pode ser modelado; negligencia a
intuição e os sentimentos. Atém-se ao raciocínio e às
relações funcionais
Ouve e usa a sua própria intuição e analisa as próprias
ideias como uma fonte de criatividade
Rejeita a intuição
Usa abordagens não convencionais para o benefício do
projeto. Toma decisões criativas para minimizar os riscos
Sempre aceita o status quo, até mesmo se o projeto estiver
em risco. Tem aversão a riscos

108. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 108/151
2.08 Orientação para resultados
Orientaçãopara resultados significa focar a atenção da equipe em objetivos importantes para conseguir
resultados otimizados para todas as partes interessadas. O gerente do projeto tem que garantir que os
resultados do projeto satisfaçam as partes interessadas relevantes. Isto também se aplica a quaisquer
alterações acordadas durante o curso do projeto. Muito embora focando a sua atenção nos resultados,
ainda assim o gerente do projeto precisa manter uma conscientização e reagir a quaisquer problemas
éticos, legais, ou ambientais que afetem o projeto.
Os resultados do projeto podem ser agrupados em resultados do projeto, resultados do cliente, resultados
das pessoas, e resultados aplicáveis a as partes interessadas. Desta maneira, os diferentes resultados
exigidos pelas várias partes interessadas podem ser definidos no início do projeto. O gerente do projeto
tem que gerenciar estes resultados para entregar soluções satisfatórias.
Esta competência no comportamento do gerenciamento do projeto está intimamente ligada ao sucesso do
projeto. O gerente do projeto não é pago pelo fato de trabalhar arduamente, nem pelos planos ou
relatórios que ele apresenta, nem pelo fato de que todos trabalham com afinco. Ele é pago para obter os
resultados do projeto. Para entregar os resultados exigidos pelas partes interessadas relevantes, o gerente
do projeto deve avaliar o que os diferentes participantes do projeto gostariam de receber dele para si
próprios. O gerente do projeto tem que gerenciar a mobilização e o desenvolvimento da equipe, levando
em consideração as expectativas das partes interessadas.
Possíveis passos do processo
1. Definir os resultados (objetivos, produtos) do projeto esperados por todas as partes, de uma maneira clara e
sem ambiguidades.
2. Agrupar os resultados naqueles para os clientes, para a equipe do projeto, e para as partes interessadas.
3. Ser explícito com relação a quais expectativas da parte interessada não farão parte dos objetivos do projeto e
quais resultados ou produtos serão entregues.
4. Determinar o caminho crítico para o projeto, comunicar isto a todas as partes, e obter a sua aceitação.
5. Completar o plano do projeto, prestando atenção aos ganhos rápidos. Comunicar o plano e conseguir a sua
aceitação.
6. Repetir estes passos durante o projeto para gerenciar os riscos, oportunidades, alterações, e expectativas.
7. Esforçar-se para obter aperfeiçoamentos contínuos, fornecendo um feedback sistemático às partes
interessadas sobre o desempenho da equipe do projeto.
8. Comunicar os bons desempenhos e resultados do projeto às partes interessadas. Prestar uma atenção
especial aos ganhos rápidos.
9. Comparar o desempenho do projeto e os resultados obtidos com os parâmetros acordados do projeto.
10. Documentar as lições aprendidas e implementar as alterações em futuros projetos ou fases do projeto.
Tópicos abordados
 Aperfeiçoamento contínuo
 Comunicação
 Delegação
 Eficiência
 Empreendedorismo
 Integração de aspectos sociais, técnicos, e ambientais
 Gerenciamento das expectativas das partes interessadas
 Gerenciamento dos riscos, alterações, e configurações

109. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 109/151
Competências-chave no nível
A. Ter praticado, gerenciado, e dirigido a orientação a resultados eficientemente com os gerentes do programa e do
projeto, dentro do contexto do projeto e da organização permanente. O candidato ter dirigido gerentes do (sub)
programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos da orientação a resultados. O candidato também tem estado
envolvido na implementação da orientação a resultados em projetos ou programas.
B. Ter praticado e gerenciado a orientação a resultados de uma maneira eficiente e bem-sucedida em situações do
projeto complexas e dentro do contexto do projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto a
desenvolverem a orientação a resultados.
C. Ter praticado e gerenciado a orientação a resultados eficientemente em situações do projeto não complexas.
D. Ter conhecimento necessário com relação à orientação a resultados.
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto,
1.05 Qualidade, 1.08 Resolução de problemas, 1.10 Escopo e entregas, 1.14 Aquisições e contratos, 1.15
Alterações, 1.16 Controle e reporte, 1.20 Encerramento, 2.01 Liderança, 2.02 Comprometimento e
motivação, 2.04 Assertividade, 2.09 Eficiência, 2.10 Aconselhamento, 2.13 Confiabilidade, 3.02 Orientação
a programas, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04 Implementação de PPP, 3.05 Organização permanente, 3.06
Negócio, 3.10 Finanças e contabilidade.
Padrões comportamentais
2.08 ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem aperfeiçoamento
Comporta-se como um empreendedor Está meramente seguindo ordens
Demonstra uma capacidade de fazer com que as coisas
sejam feitas
Não consegue fazer com que as coisas sejam feitas
Procura continuamente possíveis aperfeiçoamentos e
desafia o status quo
Aceita constantemente as coisas da maneira como são. Não
desafia o status quo
Sempre procura soluções para os problemas, a fim de que o
plano não precise ser alterado
Não é criativo na descoberta de soluções para os
problemas. Faz dos problemas uma mudança
É motivado pelas oportunidades, sem ter aversão aos riscos Tem aversão a riscos e ignora as oportunidades
Mantém um olho aberto a novos desenvolvimentos e
oportunidades (por exemplo: novas tecnologias, mercados,
concorrentes, e assim por diante) que afetem o projeto, e
reage apropriadamente
Mantém-se dentro dos limites aceitáveis e despreza novos
desenvolvimentos e oportunidades relevantes e que afetam
o projeto
Gerencia ativamente as partes interessadas Negligencia as partes interessadas
Gerencia as expectativas de maneira aberta e adequada;
entrega os produtos de acordo com as expectativas ou as
excede
Não é claro no gerenciamento das expectativas ou coloca as
expectativas a um nível demasiadamente alto
Mantém atenção nos detalhes, mas não à custa da visão
global
Não se atém a detalhes relevantes. Perde a visão maior

110. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 110/151
2.09 Eficiência
Eficiência é a habilidade de se usar o tempo e os recursos de uma maneira eficaz com relação aos custos
para se produzir os produtos acordados e se cumprir as expectativas das partes interessadas. Também
abrange o uso de métodos, sistemas, e procedimentos da maneira mais eficaz possível. A eficiência é um
componente básico da gestão do projeto, pelo menos se for praticada em problemas relevantes.
Para se garantir o uso eficiente de todos os recursos disponíveis ao projeto, é preciso que haja um
planejamento, cronogramas e estimativas de custos detalhados de todas as atividades. Para se garantir que
os resultados satisfaçam as expectativas, a eficiência precisa fazer parte da cultura da organização, do
gerente do projeto, e da equipe.
Se necessário, a eficiência geralmente pode ser aperfeiçoada através do treinamento e do ensino.
Possíveis passos do processo
1. Buscar ativamente aperfeiçoar os atuais métodos, sistemas, processos, e estruturas que sejam relevantes ao
projeto, programa, ou portfólio.
2. Planejar as atividades necessárias, obter os recursos, e designá-los para se entregar uma dada tarefa,
acrescentando-se um fator de contingência onde for apropriado.
3. Decidir as prioridades e desvios aceitáveis com relação a tempo, dinheiro, etc. no que se refere ao trabalho a
ser feito.
4. Integrar no projeto os recursos e as tecnologias eficientes e levar em conta os custos externos ao projeto.
5. Gerenciar a execução do trabalho e buscar continuamente possíveis economias nos recursos, sem afetar a
qualidade.
6. Monitorar o trabalho feito e os recursos utilizados, e compará-los com o plano do projeto.
7. Fazer uma estimativa dos recursos necessários para se completar o projeto.
8. Relatar se os recursos acordados não serão suficientes e propor contramedidas.
9. Na conclusão do projeto, calcular os recursos usados de fato e relampejar tarefas semelhantes com base nas
novas estimativas. Praticar aperfeiçoamento contínuo.
10. Documentar e comunicar as descobertas para os propósitos de benchmarking em outros projetos ou fases do
mesmo projeto.
Tópicos abordados
 Benchmarking e medições
 Compromissos
 Contingência
 Aperfeiçoamento contínuo
 Custos do ciclo de vida
 Produtividade
 Eficiência dos recursos e energia
 Custos sociais e ambientais
Competências-chave no nível
A. Ter praticado, gerenciado, e dirigido eficazmente a eficiência com os gerentes do programa e do projeto, dentro
do contexto do projeto e da organização permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) programa e/ou
do projeto em seus desenvolvimentos da eficiência. O candidato também tem estado envolvido na implementação
da eficiência em projetos ou programas.
B. Ter praticado e gerenciado eficazmente a eficiência em situações do projeto complexas e dentro do contexto do
projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da eficiência.

111. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 111/151
C. Ter praticado eficazmente a eficiência em situações do projeto não complexas.
D. Ter conhecimento necessário com relação à eficiência.
Principais relações com
1.06 Organização do projeto, 1.08 Resolução de problemas, 1.09 Estruturas do projeto, 1.10 Escopo e
entregas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.13 Custos e finanças, 1.15 Alterações, 1.16 Controle e reporte,
1.18 Comunicação, 2.03 Autocontrole, 2.05 Descontração, 2.08 Orientação para resultados, 2.10
Aconselhamento, 2.11 Negociação, 3.06 Negócio, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias.
Padrões comportamentais
2.09 EFICIÊNCIA
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem aperfeiçoamento
É claro com relação à eficiência e comporta-se de acordo
com isto
Não é claro ou não se comunica com relação à eficiência;
não age como um exemplo
Consegue delegar tarefas e tem confiança nos outros;
gerencia por exceções
Tenta cumprir as tarefas sozinho e tem pouca confiança nos
outros. Não delega
Desempenha um gerenciamento de alterações apropriado,
informa no momento mais cedo possível que um plano não
poderá ser cumprido, oferece sugestões e alternativas. O
gerenciamento se sente no controle
Promete uma nova funcionalidade ou novos produtos sem
garantir que as alterações podem ser alcançadas e/ou sem a
distribuição de recursos extras. Faz alterações inesperadas
no plano com um gerenciamento num estágio tardio
demais. A gestão não se sente no controle
É pontual ao iniciar as reuniões e as conclui tão logo quanto
possível
Chega atrasado às reuniões; permite que elas se
prolonguem mais do que o necessário
Esforça-se para obter um aperfeiçoamento contínuo;
estimula as pessoas a se aperfeiçoarem permanentemente
Não tem nenhum enfoque ou interesse em
aperfeiçoamentos; fica facilmente satisfeito com os
membros do seu grupo
Tem a energia e a perseverança para continuar
Aparenta ser vagaroso, não tem nenhuma paciência, desiste
rapidamente
Cria entusiasmo, pede contribuições positivas, e é aberto a
críticas
É incapaz de motivar, critica injustamente, e não é aberto a
críticas
Percebe usos não otimizados dos recursos e toma medidas
corretivas
Ignora a inatividade e não reage aos avisos dos outros
Usa a eficiência de uma maneira eficaz
Pratica a eficiência nas questões erradas; força as pessoas a
cometerem erros

112. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 112/151
2.10 Aconselhamento
É a competência de raciocinar, apresentar argumentos sólidos, ouvir outros pontos de vista, negociar e
encontrar soluções. É basicamente a troca de opiniões sobre as questões do projeto com base no respeito,
no pensamento sistemático e estruturado, na análise dos fatos, argumentos ou cenários, proporcionando
decisões mutuamente aceitáveis. Oaconselhamento leva abertura às diferenças de opinião. É útil no
desenvolvimentodo projeto.
O uso da lógica possibilita mudar o ponto de vista de uma pessoa, entender as situações em qualquer
disciplina e resolver os problemas com um alto nível de certeza. Desafia as soluções e conclusões
desenvolvidas com base na percepção e preconceitos.
Perguntas e soluções lógicas podem ser comunicadas mais facilmente na organização do projeto. Elas
deveriam levar a resultados mais previsíveis e gerenciáveis. As estruturas e a lógica sustentam o
gerenciamento do projeto, mas também podem dificultar mais o processo se forem aplicadas com uma
demasiada rigidez.
Possíveis passos do processo
1. Analisar a situação e o contexto.
2. Identificar as metas e as (segundas melhores) opções. Levar em conta as metas e argumentos dos outros.
3. Ouvir os argumentos dos outros.
4. Identificar as áreas e diferenças comuns.
5. Diagnosticar o problema, identificar as soluções, e/ou tomar medidas para se evitar o problema.
6. Resolver as diferenças ou concordar com as diferenças e a maneira de se resolvê-las.
7. Considerar as consequências; documentar e comunicar.
8. Aplicar o aprendizado a futuros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tópicos abordados
 Argumento
 Confronto
 Métodos e técnicas de aconselhamento
 Decidindo e criando uma situação ganha-ganha
 Diplomacia
 Negociação
 Raciocínio
 Planejamento de cenários
 Pensamento sistêmico e estruturado
 Engenharia de sistemas
Competências-chave no nível
A. Ter se aconselhado com gerentes de programa e projetos, dentro do contexto do projeto e da organização
permanente. O candidato deve ter dirigido gerentes do (sub) programa e/ou do projeto no desenvolvimento de
suas habilidades de buscar conselho. O candidato também deve ter se envolvido na implementação do
aconselhamento em projetos ou programas.
B. Ter se aconselhado eficientemente em situações do projeto complexas e dentro do contexto do projeto. O
candidato deve ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da habilidade de buscar conselho.
C. Tem se aconselhado eficientemente em situações do projeto não complexas.
D. Ter conhecimento necessário com relação à capacidade de buscar conselho.

113. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 113/151
Principais relações com
1.05 Qualidade, 1.06 Organização do projeto, 1.08 Resolução de problemas, 1.10 Escopo e entregas, 1.11
Tempo e fases do projeto, 1.13 Custos e finanças, 1.15 Alterações, 1.17 Informação e documentação, 1.20
Encerramento, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientação para resultados, 2.09 Eficiência, 2.11 Negociação, 2.12
Conflitos e crises, 2.14 Valores, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfólio, 3.06 Negócio,
3.07 Sistemas, produtos e tecnologias, 3.08 Gestão de pessoas.
Padrões comportamentais
2.10 ACONSELHAMENTO
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem aperfeiçoamento
Sempre considera as propostas dos outros; é justo Força a sua própria proposta à custa dos outros; é injusto
Consegue liderar uma discussão e pede feedback. Aceita
feedbacks sem ressentimentos
Ignora ou rejeita os feedbacks
A confrontação é usada somente como último recurso e
sempre se baseia na lógica e em fatos
Geralmente evita a confrontação ou magoa as pessoas,
sendo agressivo em situações de confronto
Menciona com tato o mau comportamento dos outros;
critica os outros construtivamente
É condescendente com mau comportamentos ou acha que
sabe tudo melhor que os outros; pune e humilha os outros
Comporta-se positivamente no caso de críticas construtivas,
reage calmamente a ataques, perdoa
Ofende-se com as críticas; reage de uma maneira agressiva,
emocional, e descontrolada; fica ressentido
Apoia a criação de uma cultura de aconselhamento na
equipe; busca consenso
Negligencia os conflitos, usa o poder, destrói posições
contrárias, e subordina os outros
Toma decisões com base na lógica e na argumentação, e
explica bem as decisões
Evita decidir ou decide sem aconselhamento ou
explanações suficientes
Argumenta de forma concisa, clara, e lógica
Argumenta prolongadamente, não foca, é ilógico, ou divaga
muito
Traz energia ao grupo e aproveita a energia de todos os
membros do grupo
Trabalha basicamente sozinho ou talvez com poucos amigos
e subordinados íntimos
Tem a perseverança de encontrar soluções e se interessa
seriamente pelas pessoas envolvidas
Não pensa holisticamente, procrastina, ignora as objeções,
e pretende faltar tempo
É bem preparado e bem informado. Consegue liderar uma
discussão de forma estruturada
Não é bem preparado nem bem-informado e não consegue
liderar uma discussão de forma apropriada

114. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 114/151
2.11 Negociação
As negociações são o meio pelo qual as partes podem resolver os desacordos com relação ao projeto ou ao
programa para se chegar a uma solução mutuamente satisfatória. Uma habilidade bem-desenvolvida de se
negociar pode ajudar o gerente do projeto a evitar conflitos.
As negociações do projeto deveriam ser conduzidas com o devido respeito aos interesses e opiniões de
cada parte. Uma situação em que todos saiam ganhando é o resultado desejável, conduzida de uma
maneira aberta. Contudo, deve-se reconhecer que algumas negociações são muito políticas e/ou
comerciais para alcançar compromissos que possam deixar todas as partes totalmente satisfeitas.
O gerente do projeto deve tentar estabelecer e manter boas relações entre todas as partes e manter isto
durante todo o processo das negociações.
Possíveis passos do processo
1. Decidir o resultado desejado e a posição mínima aceitável.
2. Iniciar a estratégia das negociações.
3. Fazer perguntas, coletar dados sobre os problemas que estão subjacentes aos desacordos; analisar os dados.
4. Apresentar opções para solucionar os problemas.
5. Considerar as opções para se alcançar uma negociação satisfatória para todos.
6. Enfocar as áreas de concordância e manter um relacionamento positivo com as outras partes.
7. Discutir e avaliar as posições de cada um, repetindo os passos do processo das negociações, tantas vezes
quanto forem necessárias, até que se alcance uma conclusão.
8. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em futuros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tópicos abordados
 Linguagem corporal
 Comunicação
 Liderança
 Técnicas de negociação
 Resolução de problemas
 Gerenciamento de consenso
Competências-chave no nível
A. Ter gerenciado e dirigido outros na condução e gerenciamento de reuniões e negociações. Ser um negociador
habilidoso. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) programa e/ou do projeto no desenvolvimento de suas
habilidades de negociação.
B. Ter gerenciado reuniões do projeto e conduzido negociações com sucesso. O candidato ter dirigido gerentes do
(sub) programa e/ou do projeto no desenvolvimento de suas habilidades de negociação.
C. Ter contribuído às reuniões e negociações do projeto.
D. Ter conhecimento necessário com relação à negociação.
Principais relações com
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças, 1.05 Qualidade, 1.12 Recursos, 1.14 Aquisições e contratos, 1.15
Alterações, 2.01 Liderança, 2.03 Autocontrole, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.09 Eficiência, 2.12
Conflitos e crises, 2.14 Valores, 3.04 Implementação de PPP, 3.06 Negócio, 3.10 Finanças e contabilidade,
3.11 Aspectos legais

115. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 115/151
Padrões comportamentais
2.11 NEGOCIAÇÃO
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem aperfeiçoamento
Tem a habilidade de negociar e a perseverança de
prosseguir com o processo até uma conclusão bem-
sucedida
Não tem muita habilidade para as negociações, aparenta ser
lento, não tem nenhuma paciência, desiste rapidamente
Ajuda ativamente a evitar e corrigir comportamentos
inapropriados
Procura culpados; coloca a culpa nos outros
Promove situações ganha-ganha e atua para gerar
negóciosou relações de trabalho em longo prazo
Não respeita o interesse dos outros; objetiva situações
ganha-perde; tem somente uma visão de curto prazo com
relação aos negócios ou relações de trabalho
Consegue se expressar eficiente e claramente; evita
detalhes desnecessários
Perde o fio da meada nas argumentações
Define os objetivos e cenários da negociação
Não se prepara adequadamente antes de iniciar uma
negociação
Cria clima adequado para a negociação. Negocia de uma
maneira justa e bem-equilibrada
Geraclima desconfortável nas negociações. Negocia
somente a partir da sua própria perspectiva; carece de uma
abordagem equilibrada
Respeita as reclamações e propostas dos outros e discute a
um nível satisfatório
Tenta forçar a outra parte a aceitar a sua posição
Consegue discutir e explicar a sua posição razoavelmente,
sem perder o respeito
Defende a sua própria posição compulsivamente e não está
pronto a ceder
É honesto e justo com relação aos seus próprios interesses
e objetivos
Esconde os seus próprios interesses,não é honesto nem
aberto
Negocia firmemente a um nível satisfatório, porém mantém
um relacionamento pessoal positivo
A sua atitude diante das negociações é a de assumir uma
postura inflexível, tanto com relação ao objeto das
negociações, como também a nível interpessoal
Utiliza os interesses e as percepções para encontrar
soluções construtivas
Assume uma posição inflexível desde o início e não diminui
em nada suas exigências
Tenta compreender a posição e a perspectiva do outro;
ouve cuidadosamente
Fala sobre propósitos diferentes e não tenta compreender a
posição do outro

116. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 116/151
2.12 Conflitos e crises
Este elemento de competência cobre os meios de lidar com conflitos e crisesque podem surgir entre
diferentes indivíduos e partes interessadas em um projeto ou programa. Os conflitos e crises podem
aparecer em projetos e em negociações de contratos apesar de existir procedimentos e orientações
destinados à prevenção de sua ocorrência. Podem ocorrer em todos os níveis da organização,
principalmente porque há diferentes partes trabalhando juntas em prol de seu objetivos próprios. Os
conflitos também podem surgir quando pessoas que não se conhecem vêm trabalhando juntas no mesmo
projeto e que, muitas vezes, estão sob extrema pressão. Um processo para lidar com conflitos e crises deve
ser estabelecido já na fase de iniciação do projeto. O gerenciamento de crises inicia através de uma boa
análise de riscos e planejamento de cenários para lidar com crises previsíveis.
Um conflito é um confronto de interesses opostos ou de personalidades incompatíveis e pode impedir
alcançar os objetivos do projeto. Muito frequentemente ele mina um bom ambiente de trabalho e pode
gerar um efeito negativo para os indivíduos e empresas envolvidas. Os conflitos podem ocorrer entre duas
ou mais pessoas e/ ou partes.
A transparência e a integridade do gerente de projetos atua como um dispersor entre as partes do conflito
e irá ajudá-las enormemente na busca de soluções aceitáveis. As pessoas tendem a ser mais receptivas
quando têm certeza de que o gerente de projetos tem como propósito resolver o conflito.
Os modos potenciais para a resolução de conflitos envolvem a colaboração, o compromisso, a prevenção e
o uso do poder. Sua efetividade depende de como alcançar o equilíbrio entre o seu próprio interesse e o do
outro. O gerenciamento cooperativo de conflitos requer o desejo de comprometimento entre todas as
partes.
O risco de conflitos em um grupo o que não pode chegar a um consenso é especialmente importante para
ser considerado no início do ciclo de vida do projeto. O gerente de projetos pode escalar o problema e
buscar um indivíduo suprapartidário (neutro) para arbitrar ou envolver uma equipe independente e aceita
por todas as partes interessadas para mediar, procurando alcançar uma solução que será aceita
incondicionalmente.
Uma crise no projeto pode ser descrita como um período de dificuldade aguda, mais pelo que pode resultar
de um conflito. Nestas situações, uma resposta rápida é requerida e um julgamento qualificado é
necessário para avaliar a crise, definindo cenários a fim de solucionar a crise e assegurar o projeto, e
decidindo como escalar a questão e até que nível organizacional.O gerente de projetos precisa informar
imediatamenteo patrocinador do projeto.
A arte do gerenciamento de conflitos e crises está na avaliação das causas e consequências, e em obter
informações adicionais para a definição de possíveis soluções. Isto deve ser feito em um contexto onde as
pessoas e organizações estão irritadas ou em pânico. É fundamental que o gerente, em pouco tempo, junte
dados e informações, pondere as opções,apontando uma solução positiva e, preferencialmente, sinérgica.
O mais importante é manter a calma, o controle e mostrar-se amigável. Nestas circunstâncias a técnica de
descontração, bem como um julgamento equilibrado, são qualidades importantes para o gerente de
projetos.
Possíveis passos do processo
1. Baseado na análise de riscos, descrever e cobrir as questões relacionadas aos contratos do projeto e planejar
como lidar com tipos previsíveis de conflitos ou crises que possam surgir;
2. No caso de um conflito ou crise ocorrer no projeto:

117. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 117/151
2.1 Certifique-se de que o gerente de projetos não está pessoalmente envolvido e/ ou participa do conflito
ou crise. Neste caso é aconselhável deixar que o patrocinador do projeto/ gerente sênior saiba que
precisa encontrar outra pessoa para solucionar o conflito ou crise;
2.2 Considerar o conflito ou crise a partir dos pontos de vista de todas as partes interessadas;
2.3 Considerar uma abordagem para resolver a situação ou então buscar mediação através de uma terceira
parte;
2.4 Considerar opções que possam resolver a situação, equilibrando os interesses de todas as partes
interessadas;
2.5 Discutir, decidir e comunicar a solução acordada;
2.6 Documentar as lições aprendidas e aplicá-las aos futuros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tópicos abordados
 Arbitragem;
 Contrato;
 Equipe de gerenciamento de crises;
 Procedimento de escalonamento;
 Habilidades interpessoais;
 Julgamento;
 Mediação;
 Motivação;
 Análise de riscos.
Competências-chave no nível
A. Ter atuado como mediador na resolução de conflitos e crises e/ ou aconselhando outros na resolução de conflitos
e crises;
B. Ter utilizado múltiplas técnicas para gerenciar conflitos e crises em um projeto ou programa com um resultado
bem sucedido;
C. Ter gerenciado conflitos e crises em um projeto ou programa com um resultado bem sucedido;
D. Possuir o conhecimento requerido em relação aos conflitos e crises.
Principais relações com
1.02 Partes Interessadas, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças, 1.07 Trabalho em equipe, 1.08 Resolução
de problemas, 1.12 Recursos, 1.13 Custo e finanças, 2.01 Liderança, 2.05 Descontração, 2.06 Abertura, 2.10
Aconselhamento, 2.14 Valores, 2.15 Ética, 3.05 Organização Permanente, 3.11 Aspectos Legais.
Padrões comportamentais
2.12 CONFLITOS E CRISES
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem aperfeiçoamento
É hábil para discutir questões com a sua equipe, sabe
mediar e debater, e está consciente a respeito de conflitos
emergentes.
Ignora os conflitos emergentes, não sabe o que ocorre no
ambiente informal, causa dissenções.
É acessível, sempre tem tempo suficiente para ouvir,
trabalha com a equipe e as partes interessadas.
Está sempre ocupado e isolado, somente conduz reuniões
formais. Não tem relacionamentos informais ou sociais com
sua equipe.
Aceita a incerteza como um desafio. Acumula riscos e problemas.
É transparente no trato com interesses contraditórios em
conflitos e crises.
Torna-se um participante ativo na criação de diferenças na
equipe, levando a conflitos e crises.

118. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 118/151
2.12 CONFLITOS E CRISES
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem aperfeiçoamento
Comporta positivamente caso seja criticado, reage bem aos
ataques pessoais, sabe perdoar.
Sente-se ofendido ou indignado com as críticas, reage de
um modo incontrolado aos ataques, guarda rancor.
É justo, aceita outras propostas e aceita feedback sem
ressentimentos.
Busca seu próprios objetivos à custa dos objetivos das
partes interessadas, não reage bem aos feedbacks
construtivos.
Distingue o relacionamento pessoal do profissional e sabe
trabalhar e solucionar problemas de forma correta.
Mistura relacionamentos pessoais com o conteúdo dos
problemas
Aparenta confiança e positividade, tratando os envolvidos
com respeito ao indivíduo e às suas funções.
É arrogante, aparenta vulnerabilidade, manipula outros
membros da equipe.
Usa os conflitos em benefício do projeto.
Negligencia questões latentes, não está preparado para
defender o projeto até o seu término.

119. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 119/151
2.13 Confiabilidade
Confiabilidade significa entregar o que você disse que entregaria, no prazo e com a qualidade acordados, e
de acordo com as especificações do projeto. Isto desenvolve confiança nos outros, que sabem que você
cumprirá o prometido. A confiabilidade abrange a responsabilidade, o comportamento correto, a
determinação, e a confiança. Ela subentende a minimização de erros, como também a abertura e a
consistência. A confiabilidade é uma característica que as partes interessadas valorizam muito.
A confiabilidade aumenta as chances de se alcançar os objetivos e motiva todas as pessoas e grupos
envolvidos no projeto. Ela estimula os membros da equipe a terem autocontrole e confiança. Desta
maneira, algumas barreiras e contratempos que ocorrem durante o projeto podem ser evitados ou
resolvidos mais facilmente.
Possíveis passos do processo
1. É bem-organizado, usa apropriadamente técnicas de planejamento e prazos, e mantém uma comunicação
adequada com as partes interessadas.
2. Coleta informações sobre os interesses das várias partes associadas ao projeto e avalia a confiabilidade delas
no nível pessoal e de trabalho.
3. É honesto e estimula abertura com todos os indivíduos e representantes dos grupos envolvidos no projeto,
com base num respeito mútuo.
4. Certifica-se de que todas as pessoas chave participem da busca de soluções ou do planejamento do cenário.
5. Identifica e avalia as ameaças e oportunidades, e define os cenários e ações adequados e/ou implementa suas
consequências no plano do projeto.
6. Consegue um acordo sobre a solução e/ou sobre o plano revisado.
7. Executa e gerencia o trabalho desempenhado sistematicamente.
8. Comunica adequadamente e fornece feedbacks sobre as lições aprendidas.
Tópicos abordados
 Ciclos de controle
 Estilo de gerenciamento
 Networking com todas as partes interessadas
 Planejamento e organização
 Gerenciamento da qualidade
 Planejamento do cenário
 Método de trabalho sistemático e disciplinado
 Gerenciamento de metas
 Tolerância a erros
Competências-chave no nível
A. Ter demonstrado a confiabilidade eficientemente com os gerentes do programa e do projeto, dentro do contexto
do projeto e da organização permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub) programa e/ou do projeto
em seus desenvolvimentos da confiabilidade. O candidato também tem estado envolvido na implementação da
confiabilidade em projetos ou programas.
B. Ter demonstrado a confiabilidade eficientemente em situações do projeto complexas e dentro do contexto do
projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da confiabilidade.
C. Ter demonstrado a confiabilidade eficientemente em situações do projeto não complexas.
D. Ter conhecimento necessário com relação à confiabilidade.

120. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 120/151
Principais relações com
1.02 Partes interessadas, 1.05 Qualidade, 1.09 Estruturas do projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.14
Aquisições e contratos, 1.16 Controle e reporte, 1.17 Informação e documentação, 2.02 Comprometimento
e motivação, 2.03 Autocontrole, 2.04 Assertividade, 2.08 Orientação a resultados, 2.14 Valores, 2.15 Ética,
3.05 Organização permanente
Padrões comportamentais
2.13 CONFIABILIDADE
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem aperfeiçoamento
É confiável: entrega o que foi acordado, com a qualidade
requerida, no prazo e de acordo com o orçamento
Não é confiável: entrega menos do que foi prometido;
atrasa ou fica acima do orçamento; compromete a
qualidade
Fornece relatórios informativos e oportunos ao proprietário
do projeto se surgirem questões que forcem o projeto a ir
além das tolerâncias aceitáveis
Trabalha de acordo com o princípio de “deixa seguir, deixa
fazer” . Elabora relatórios com atraso não permitindo que o
patrocinador do projeto influencienos resultados
É digno de confiança; lida discretamente com a
confidencialidade
Aparenta não ser digno de confiança; trai as confidências
Sente-se responsável pelo sucesso do projeto em nome de
todas as partes interessadas
Sempre culpa os outros
Assume total responsabilidade; delega responsabilidades de
maneira correta
Passa adiante todas as obrigações e objetivos diretamente
do proprietário do projeto para os membros da equipe
Controla o comportamento dos membros da sua equipe de
uma maneira conscienciosa e construtiva, tem disciplina, e
investe na comunicação
Não tem uma ideia clara sobre os efeitos das suas ações de
controle; pretende haver falta de tempo; não se comunica
bem
Transmite bem todo tipo de informação Tem dificuldades para transmitir informações

121. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 121/151
2.14 Valores
A Apreciação por valores é a habilidade de se perceber as qualidades intrínsecas em outras pessoas e
compreender os seus pontos de vista. Também abrange a habilidade de se comunicar com elas e de ser
receptivo com relação a suas opiniões, avaliações de valores, e padrões éticos. A base central para a
Apreciação por valores é o respeito mútuo.
O gerente do projeto terá o seu conjunto intrínseco de valores e expressará estes valores ao lidar com os
membros da equipe do projeto e com as partes interessadas. Ele também será receptivo com relação aos
valores dos outros e os estimulará a expressarem esses valores ao lidar com ele.
A compreensão dos amplos valores pessoais, organizacionais e sociais é necessária para fazer com que um
plano de projeto seja aceito. O gerente do projeto que entende diferentes valores, como também as
diferenças nos valores entre as pessoas envolvidas no projeto, conseguirá organizar e executar um projeto
muito mais eficientemente.
Possíveis passos do processo
1. Certificar-se de que os seus valores, da forma como se relacionam com o projeto, sejam bem compreendidos
por todas as partes interessadas.
2. Considerar os valores, as opiniões, a ética, e os interesses das diferentes partes que têm uma influência na
esfera política e social da organização e no mundo externo.
3. Levar em consideração os valores prevalecentes na sociedade (da maneira em que são influenciados por
opiniões políticas, grupos de pressão, partes interessadas, e assim por diante), pois eles podem afetar o
projeto.
4. Introduzir no debate os valores das pessoas com as quais você está se comunicando e cooperando.
5. Compreender e adotar um ponto de vista alternativo, onde for apropriado.
6. Respeitar e apreciar outras opiniões.
7. Reagir rapidamente a situações de alterações e dar uma consideração adequada aos seus impactos na
mudança do contexto do projeto.
8. Aplicar o aprendizado a futuros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tópicos abordados
 Preocupação com o impacto
 Comunicação entre a organização permanente e a equipe do projeto
 Manutenção de contatos
 Interesses e metas pessoais
 Apresentação pessoal
 Sensibilidade política
 Grupos de pressão
 Sensibilidade social
 Assume a responsabilidade por suas próprias ações
Competências-chave no nível
A. Ter demonstrado, gerenciado, e dirigido a apreciação por valores eficientemente com os gerentes do programa e
do projeto, dentro do contexto do projeto e da organização permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do
(sub) programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos da apreciação por valores. O candidato também tem
estado envolvido na implementação da apreciação por valores em projetos ou programas.

122. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 122/151
B. Ter demonstrado e gerenciado a apreciação por valores eficientemente em situações do projeto complexas e
dentro do contexto do projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos da
apreciação por valores.
C. Ter demonstrado a apreciação por valores eficientemente em situações do projeto não complexas.
D. Ter conhecimento necessário com relação à Apreciação por valores.
Principais relações com
1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.05 Qualidade, 1.06 Organização do
projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.08 Resolução de problemas, 1.12 Recursos, 1.13 Custos e finanças,
1.15 Alterações, 1.16 Controle e reporte, 1.20 Encerramento, 2.02 Comprometimento e motivação, 2.04
Assertividade, 2.05 Descontração, 2.06 Abertura, 2.10 Aconselhamento, 2.11 Negociação, 2.12 Conflitos e
crises, 2.13 Confiabilidade, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04 Implementação
de PPP, 3.08 Gestão de pessoas.
Padrões comportamentais
2.14 Valores
Comportamentos adequados Comportamentos que requerem aperfeiçoamento
Leva a sério os valores, sentimentos, desejos e necessidades
dos outros e ainda mantendo o seu foco no escopo do
projeto
É insensível aos valores, sentimentos, desejos, e
necessidades dos outros e desconsidera suas contribuições
Permite suficiente liberdade de ação aos subordinados para
capacitá-los a executarem o trabalho a seu jeito
Limita a liberdade de ação dos seus subordinados, impondo
e controlando
Envolve os membros da equipe e as partes interessadas nas
decisões ou tem um bom motivo para tomar as decisões
sem o envolvimento deles
Toma decisões sozinho e não as comunica aos membros da
equipe ou às partes interessadas
Age como exemplo e é reconhecido como líder
O seu comportamento não é considerado pelos outros
como sendo sério e apropriado
Equilibra adequadamente os seus próprios interesses com
os interesses dos outros
Age pelos seus próprios interesses e negligencia
completamente os interesses dos outros
Dá feedbacks diretos Não fornece feedbacks aos membros da equipe
Cria entusiasmo Critica; não consegue motivar
Mantém regularmente um contato com as partes
interessadas
Evita contatos com as partes interessadas
Cria confiança Parece ser desconfiado
É aceito por toda a equipe e pelas partes interessadas Assume o papel de alguém que está de fora

123. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 123/151
2.15 Ética
A ética abrange a conduta ou o comportamento moralmente aceito de cada indivíduo. O comportamento
ético é a base de todos os sistemas sociais. Nas organizações, certos padrões éticos são geralmente
incluídos nos contratos de emprego e cobrem as regras profissionais de conduta e comportamento que são
esperadas dos empregados. Eles também podem ter uma base legal, onde a organização é obrigada a
conformar-se a padrões estabelecidos dentro de uma estrutura legal ou reguladora. A ética permite que as
pessoas conduzam o projeto e entreguem os resultados de uma maneira satisfatória. A ética representa a
liberdade pessoal e profissional, como também os limites. A ética deveria ser respeitada a fim de se
permitir que as pessoas trabalhem sem conflitos morais no projeto e com relação às partes interessadas e à
sociedade.
Para certos tipos de projeto, talvez haja regulamentações detalhadas que se aplicam. O gerente do projeto
precisará certificar-se de que essas regulamentações sejam plenamente obedecidas e que não haja
nenhuma tentativa de se tomar um atalho.
As diferenças sociais e culturais podem revelar diferenças na ética. Talvez haja um problema de conflito de
lealdade, onde a organização pressione o gerente do projeto a seguir um curso de ação que ele considera
antiético. O gerente do projeto deve estar consciente em relação a poder conviver com estas diferenças ou
se ele precisa resolvê-las.
Em todos os casos, o gerente do projeto deve agir de acordo com códigos de conduta profissional aceitos.
Possíveis passos do processo
1. Certificar-se de que há uma conformidade com qualquer estrutura legal ou regulatória que se aplica ao
projeto.
2. Detectar possíveis situações antiéticas que estiverem surgindo, ou propostas que estiverem sendo feitas, que
afetem o projeto e os indivíduos que estão trabalhando nele; a transparência ao apresentar estes problemas e
ao resolver diferenças.
3. Envolver as partes interessadas relevantes e levantar pessoalmente os problemas com os envolvidos.
4. Ser muito explícito ao explicar quais problemas éticos o preocupam.
5. Se um colega insistir em prosseguir com o que você considera ser um curso de ação antiético, seja
compreensivo e tente resolver o problema amigavelmente. Nos casos em que isto não for possível, insista que
o problema seja levado a níveis mais altos na organização para uma resolução e/ou que aconteça uma
mediação.
6. Comunicar os resultados; lidar com as consequências.
7. Executar as ações necessárias no projeto.
8. Aplicar o aprendizado em futuros projetos ou fases do mesmo projeto.
Tópicos abordados
 Código de conduta
 Confiança
 Justiça
 Integridade
 Lealdade
 Padrões morais
 Respeito
 Solidariedade
 Transparência

124. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 124/151
Competências-chave no nível
A. Ter demonstrado, gerenciado, e dirigido padrões éticos eficientemente com os gerentes do programa e do projeto,
dentro do contexto do projeto e da organização permanente. O candidato ter dirigido os gerentes do (sub)
programa e/ou do projeto em seus desenvolvimentos de padrões éticos. O candidato também tem estado
envolvido na implementação da ética em projetos ou programas.
B. Ter demonstrado e gerenciado a ética eficientemente em situações do projeto complexas e dentro do contexto do
projeto. O candidato ter dirigido gerentes do (sub) projeto em seus desenvolvimentos de padrões éticos.
C. Ter demonstrado a ética eficientemente em situações do projeto não complexas.
D. Ter conhecimento necessário com relação à ética.
Principais relações com
1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipe, 1.13 Custos e finanças,
1.14 Aquisições e contratos, 1.16 Controle e reporte, 1.17 Informação e documentação, 2.01 Liderança,
2.02 Comprometimento e motivação, 2.03 Autocontrole, 2.04 Assertividade, 2.05 Descontração, 2.12
Conflitos e crises, 2.13 Confiabilidade, 2.14 Valores, 3.01 Orientação a projetos, 3.05 Organização
permanente, 3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança, 3.10 Finanças e contabilidade, 3.11 Aspectos legais.
Padrões comportamentais
2.15 Ética
Comportamentos adequados
Comportamentos que requerem
aperfeiçoamento
É consciencioso com relação aos problemas éticos Não está ciente ou ignora os problemas éticos
Age respeitosamente ao trazer à tona diferenças e
problemas éticos
Zomba ou, de outras maneiras, não é respeitoso com
relação a problemas éticos
Mantém a integridade e é aberto com relação à ética
pessoal e profissional
É condescendente e ultrapassa os limites éticos; não é
honesto em questões éticas
Atém-se e respeita os valores éticos, até mesmo em
ocasiões de conflitos ou crises
Ignora as questões éticas ou age antieticamente sob
pressão
Sempre cumpre os acordos; não abusa das
informações ou do poder
Não cumpre os acordos; abusa das informações ou do
poder
É transparente, justo, e categórico ao definir os
padrões éticos
Não é aberto ou honesto, ou é ambíguo ao estabelecer
os padrões éticos
Demonstra solidariedade aos membros da equipe e
defende o projeto se necessário
Não demonstra nenhuma solidariedade e não defende
o projeto; somente demonstra lealdade â alta gestão
Fica feliz em aplaudir o sucesso dos outros; privilegia
os resultados e não sua autopromoção
Apresenta o sucesso como sendo a sua própria
realização; negligencia a contribuição dos outros

125. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 125/151
4.3 Elementos de Competência Contextual
Esta seção cobre os elementos de competência contextual. Estes descrevem os conceitos de projeto,
programa e portfólio e a ligação entre estes conceitos e a organização, ou organizações envolvidas no
projeto. A compreensão destes conceitos na situação de um projeto específico é a base mais importante
para a avaliação.
Tabela 4.3 - Elementos da competência contextual
3.01 Orientação a projetos 3.06 Negócio
3.02 Orientação a programas 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias
3.03 Orientação a portfólio 3.08 Gestão de pessoas
3.04 Implementação de PPP 3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança
3.05 Organização permanente 3.10 Finanças e contabilidade
3.11 Aspectos legais
As primeiras cinco competências contextuais descrevem a promoção da gestão de projetos, programas e
portfólios em uma organização. Os últimos seis elementos de competência contextual descrevem o que as
diferentes funções de suporte nas organizações necessitam saber sobre projetos, e o que as equipes de
projetos necessitam de saber sobre as funções de suporte.
Os elementos de competência contextual incluem uma descrição geral, Possíveis passos do processo, e
uma lista de Tópicos abordados. O conhecimento e a experiência necessários em cada nível da certificação
IPMA são descritos na seçãoCompetências-chave no nível e complementadas por uma seção de Principais
relações com, apresentando os outros elementos de competência associados. Considera-se que estes
elementos de competência estão sempre relacionados. A seção Principais relações comdestina-se a
orientar uma aprendizagem mais exaustiva e a ajudar na avaliação da competência de um candidato. Está
relacionada ao conteúdo específico e ao contexto (isto é, aos elementos correspondentes) da situação.
Por favor, consulte ainda o Capítulo 3 do NCB, onde é dada uma descrição mais aprofundada de projeto,
programa e portfólio.
As descrições de uma efetiva competência contextual aplicáveis aos diferentes níveis de certificação IPMA
são as seguintes:

126. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 126/151
 IPMA Level A: o candidato deve ter demonstrado a aplicação efetiva dos elementos de competência
contextual na coordenação de projetos e/ou programas dentro do âmbito de um portfólio ou
programa, e de alinhamento com a organização permanente. O candidato deverá ter orientado
gestores de (sub)programas e/ou projetos no desenvolvimento das suas competências contextuais de
Gestão de Projetos. O candidato deverá também ter estado envolvido na implementação de
elementos de competência contextual em projetos ou programas, e para a organização. É responsável
pela execução da estratégia da organização ou do programa, através da aplicação dos elementos de
competência contextual.Está ainda envolvido no desenvolvimento de uma Gestão de Projetos
profissional em relação aos elementos de competência contextual.
 IPMA Level B: o candidato deve ter demonstrado a aplicação efetiva dos elementos de competência
contextual em situações complexas no âmbito do projeto. O candidato deverá ter orientado gestores
de (sub)projeto nodesenvolvimento dos seus elementos decompetência contextual.
 IPMA Level C: o candidato deverá ter demonstrado a aplicação efetiva dos elementos de competência
contextual em situações de gestão de projetos de complexidade limitada. O candidato poderá
necessitar de orientação no aprofundamento dos seus conhecimentos e aplicação dos elementos de
competência contextual.
 IPMA Level D: só é avaliado o conhecimento dos elementos de competência contextual e da sua
aplicação.

127. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 127/151
3.01 Orientação a projetos
Projeto é uma operação para realizar um conjunto de entregas (o escopo que atende aos objetivos do
projeto) dentro dos padrões e requisitos de qualidade. Orientação a projetos descreve a formada
organização para gerir projetos e o desenvolvimentode competências em gerenciamento de projetos. A
maneira como os projetos são geridos e as competências dos gerentes de projeto têm um impacto direto
no sucesso dos projetos que diferem substancialmente das operações normais da organização.
Para crescer, mudar e ser eficaz para competir no mercado, a organização adota, provavelmente, a gestão
por projetos. Já suas operações são geridas com foco na eficiência.
Características de um projeto
É um esforço em que recursos humanos e materiais são organizados de forma diferenciada na organização:
para atender certo escopo de trabalho; de acordo com especificações fornecidas; com restrições de custo e
tempo; seguindo um ciclo de vida padronizado; e de forma a alcançar alterações benéficas definidas por
objetivos qualitativos e quantitativos.
Conjunto único de atividades coordenadas, empregadas pela organização para atender objetivos
específicos e com parâmetros definidos para as entregas;
Possui atributos como: inovação, complexidade, restrições legais, equipe interdisciplinar e trabalho
compartilhado;
Pode ser classificado de acordo com o tipo: investimento, P&D, organizacional, TIC (tecnologia da
informação e comunicação). Além de outros critérios como internos/externos ou
regional/nacional/internacional.
Gerenciamento de projeto
Abrange o planejamento, organização, monitoramento e controle de todos os aspectos do projeto,
gerenciamento e liderança de todos os envolvidos para alcançar os objetivos do projeto com segurança e
de acordo com critérios de tempo, custo, escopo e desempenho/qualidade. Compreende todas as tarefas
de coordenação e liderança, organização, técnicas e mensurações. É crucial otimizar os parâmetros de
tempo, custo e risco juntamente com outros requerimentos, e organizar o projeto para tal.
Possíveis passos do processo
1. Avaliar a necessidade da organização em executar o projeto;
2. Considerar a organização e sua cultura e processos em relação aos projetos;
3. Elaborar o caso de negócio para implementar uma orientação de projeto na organização;
4. Mudar a organização, sua cultura e processospara gerenciar a mudança [organizacional] resultante;
5. Monitorar progressos, aprender com cada projeto e aplicar o aprendizado em projetos futuros;
Tópicos abordados
 Redesenho dos processos de negocio;
 Desenvolvimento de competências em gestão de projetos;
 Funções de gestão de projetos (ex.: escritório de suporte)
 Metodologia, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos.

128. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 128/151
Competências-chave no nível
A. Conduziu o desenvolvimento de conceitos de projeto e gerenciamento de projeto na organização e dirigiu
gerentes de projetos e partes interessadas com sucesso na aplicação dos conceitos de gestão de projetos. O
candidato guiou (sub) programas e/ou gerentes de projetos no desenvolvimento desses conceitos. O candidato
também esteve envolvido na implementação desses conceitos em projetos ou programas.
B. Compreendeu completamente e aplicou os conceitos de projeto e gerenciamento de projeto com sucesso em
diversas situações. O candidato guiou (sub) gerentes de projeto no desenvolvimento de conceitos de projeto e
gerenciamento de projeto.
C. Aplicou os conceitos de projeto e gerenciamento de projetos com sucesso no seu trabalho conforme especificado
pela organização e dirigido pela gerencia;
D. Possui o adequado conhecimento sobre conceitos de projeto e gerenciamento de projeto;
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes Interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto,
1.08 Resolução de Problemas, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.12 Recursos, 1.13 Custos e finanças, 1.14
Aquisições e contratos, 1.18 Comunicação, 2.02 Comprometimento e motivação, 2.04 Assertividade, 2.07
Criatividade, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04 Implementação de PPP
Os projetos distinguem-se da área operacional por um conjunto de características. Enquantoos projetos são únicos,
finitos, implementam mudanças nas organizações, rompem os equilíbrios existentes e utilizam recursos transitórios.
As operações são de natureza repetitiva, não têm uma data definida para o seu término (entendendo-se por uma data
em que deixem de existir), as mudanças que produzem são evolucionárias, não rompem com os equilíbrios existentes e
os seus recursos são normalmente estáveis.
Pode-se também apontar algumas diferenças de natureza cultural entre projetos e operações. Enquantoos projetos
exigem de seus gestores e das equipes, flexibilidade, eficácia, cumprimento de metas e capacidade para lidar com os
riscos e com a incerteza, as operações desenrolam-se num ambiente em que é exigida maior estabilidade, a gestão se
orienta por critérios de eficiência e pelo cumprimento de regras em que a experiência na execução de processos
repetitivos constitui um fator fundamental.

129. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 129/151
3.02 Orientação a programas
Um programa é um conjunto de projetos relacionados e de alterações organizacionais estruturadas para
que se alcance determinado objetivo estratégico e sejam entregues os benefícios esperados pela
organização. Este elemento de competência cobre a definição e os atributos dos programas,bem como seu
gerenciamento. A orientação a programas é a decisão de aplicar e gerenciar o conceito de programas, e
desenvolver as competências associadas. Os objetivos estratégicos de uma organização são alcançados
através de programas e projetos. Portanto o gerenciamento de programas é a ferramenta que a
organização utiliza para implementar o plano estratégico.
Um programa é uma série de esforços correlacionados (projeto e tarefas adicionais) que de forma conjunta
alcançam certo numero de objetivos dentro da estratégia geral ou de uma meta estratégica. O programa
identifica e gerencia a entrega dos benefícios esperados pela organização. A gestão por programas
estabelece um framework para a implementação de estratégias e iniciativas.
Normalmente as características dos programas incluem
Alguns dos projetos que são parte do programa não foram identificados ou planejados no começo do
programa;
Projetos que iniciam mais tarde em um programa dependem do resultado de um projeto anterior;
As datas finais são definidas como o momento quando os benefícios serealizam ou quando o compromisso
em completar o objetivo e a realizaçãodos benefícios são passados para a organização;
Os conteúdos estarão sujeitos a grande variações;
A necessidade de monitorar constantemente a relevância dos projetos pertencentes ao programa em
relação à estratégia.
Programa versus portfólio
O gerenciamentopor programas é um instrumento para a implementação de alterações estratégicas. Já
ogerenciamento de portfólio é voltado para alinhar o portfólio às estratégias da organização e responsável
pela priorização dos projetos e programas .
Gerenciamento e controle de programas requerem meios e recursos adicionais, tais como
 O controlador central do programa;
 Gerente de alteração;
 Diretor do programa (ou dono, patrocinador);
 Metodologia, técnicas, ferramentas e processos para o gerenciamento do programa;
 Gerente do programa;
 Escritório do programa;
 Comitê de direcionamento do programa.
Possíveis passos do processo
1. Listar e priorizar iniciativas de melhoria no negócio;
2. Confirmar que existe um caso de negócio ao qual se aplica o gerenciamento de programa;
3. Introduzir um sistema de pontuação para quantificar os programas essenciais e seus benefícios;
4. Alinhar os programas essenciais e seus benefícios com as estratégias globais da organização utilizando o
sistema de pontuação;

130. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 130/151
5. Rever os resultados no nível de gerenciamento apropriado;decidir e comunicar;
6. Mudar a cultura e os processos organizacionais de forma coerente;
7. Iniciar programas relevantes;
8. Monitorar o progresso, aprender com cada programa e aplicar as lições em programas futuros.
Tópicos abordados
 Processos de negócio
 Estratégia da organização e plano de negócio
 Metodologias, técnicas, ferramentas, e procedimentos de gerenciamento de programas
 Escritório de apoio ao gerenciamento de programas
 Gerenciamento de recursos
Competências-chave no nível
A. Liderou com sucesso programas e/ou o desenvolvimento de diretrizes para o desenvolvimento de programas,
ferramentas e processos em sua área de responsabilidade. Liderou ou esteve fortemente envolvido com sucesso
na transformação de estratégias de negócios em programas ou portfólio. Selecionou e desenvolveu programas
e/ou gerentes de projeto em sua área de responsabilidade com sucesso.
B. Compreendeu e aplicou completamente os conceitos de gerenciamento de programas. Trabalhou com sucesso no
gerenciamento de projetos em um programa ou no gerenciamento de um programa.
C. Conhece e compreende os conceitos de gerenciamento de programas. Foi exposto ao gerenciamento de
programas em suas atividades de gerenciamento de projetos.
D. Possui o adequado conhecimento sobre conceitos de gerenciamento de programas.
Principais relações com
1.1Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto,
1.07 Trabalho em equipe, 1.12 Recursos, 1.16 Controle e reporte, 1.17 Informação e documentação, 1.18
Comunicação, 2.02 Comprometimento e motivação, 2.08 Orientação para resultados, 2.10
Aconselhamento, 2.14 Valores, 3.01 Orientação a projetos, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04
Implementação de PPP.

131. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 131/151
3.03 Orientação a portfólio
Um portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas, não necessariamente relacionados, gerenciados
conjuntamente para finscontrole, coordenação e otimização. As questões no nível de portfólio devem ser
comunicadas e avaliadas pela alta gestão da organização.
O gerenciamento de portfólio compreende a priorização de projetos e/ou programas na organização e a
otimização da contribuição dos projetos como um todo para a estratégia organizacional.É uma função
contínua semelhante aogerenciamentofuncional. Seu propósito é coordenar todos os projetos e programas
em andamento para uma organização ou parte da mesma. A relevância de cada projeto e a alocação dos
recursos necessáriose escassos, bem como um relatório consolidado para a alta administração é a base do
gerente de portfólio. Na perspectivatop-down, ele é o responsável pelo gerenciamento do processo de
transformação das estratégias em projetos e/ou programas.
O gerenciamento de portfólio é principalmente aplicado a grupos de projetos ou programas que, na lógica
do negócio, podem não estar relacionados mas compartilhando recursos escassos. O gerente de portfólio
coordena todos os projetos e possíveis programas de uma organização durante os processos de avaliação,
seleção, monitoramento e controle, repriorização e encerramento. Já a divisão de um projeto complexo em
subprojetos é uma atividade normal da gestão de projetos.
O gerenciamento de portfólio desenvolve um conjunto balanceado de projetos e programas para uma
organização, que deve ser entregue,dentro do orçamento e de restrições de recursos, através de um
modelo que alinha a seleção de projetos com as metas estratégicas. A organização deve desdobrar suas
estratégias juntamente com a definição e manutenção dos Indicadores-Chave de Desempenho (Key
performance indicators - KPIs) e seus pesos associados para refletir a estratégia. Com base nestes
indicadores, cada caso de negócio do projeto ou programa é avaliado e verificado sua relevância de
continuidade. Quando há alteraçõesno contexto, os projetos são ajustados e alinhados.
O controle do portfólio requer ferramentas adicionais, tais como os “Indicadores Chaves de Desempenho”
(KPIs) e seus usos na adição de variáveis de peso no caso de negócio do projeto, para assegurar que o
projeto está alinhado com a estratégia de negócios.
Outras ferramentas ou mecanismos frequentes aplicados são:
 Balancedscorecard
 Padronização da apresentação de relatórios
 Relatório consolidado de portfólio para alta gestão (sumário executivo).
 Sistemas de informação a gestão integrada de projetos
 Escritório de gerenciamento de portfólio
 Comitê de ajustes de prioridades.
Possíveis passos do processo
1. Listar e priorizar programas e projetos alinhados com a estratégia e metas da organização.
2. Alocar recursos ao portfólio. Balancear oferta e demanda.
3. Definir padrões de processo, ferramentas e formatos de relatório a serem utilizados em todos os
programas/projetos do portfólio e estabelecer funções de suporte.
4. Monitorar e controlar continuamente os programas/projetos do portfólio. Iniciar ações corretivas.
5. Excluir programas/programas de portfólio quando deixarem de ser relevantes ou na mudança da estratégia de
negócio e assegurar que existam mecanismos de feedback para lições aprendidas.
6. Selecionar e adicionar novos programas/programas de portfólio

132. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 132/151
Tópicos abordados
 Balanced scorecard
 Padronização
 KPIs
 Estratégia organizacional e planos de negócio
 Escritório de suportea portfólio
 Escritório de suporte para o gerenciamento de projetos
 Gerenciamento de recursos
Competências chaves para os níveis
A. Conduziu com sucesso portfólios e/ou desenvolvimento de diretrizes para o gerenciamento de portfólios,
ferramentas e procedimentos em sua área de responsabilidade. Conduziu, envolveu-se e foi bem sucedido na
transformação das estratégias de negócios em programas ou portfólios. Teve sucesso na seleção e
desenvolvimento gerentes de programas e/ou projetos sob sua responsabilidade.
B. Assimilou e aplicou os conceitos de gerenciamento de portfólio. Teve sucesso no gerenciamento de projetos
dentro de um portfólio ou no gerenciamento de um portfólio.
C. Envolveu-se no ajuste de prioridades entre os projetos individuais e seus relatórios, proveu informação para o
gerenciamento de portfólio.
D. Conhecimento a respeito de gerenciamento de portfólio.
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento de projetos, 1.02 Partes interessadas, 1.03 Objetivos e requisitos do
projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças, 1.08 Resolução de problemas, 1.16 Controle e reporte, 1.17
Informação e documentação, 1.18 Comunicação, 1.19 Iniciação, 2.02 Comprometimento e motivação, 2.06
Abertura, 2.08 Orientação para resultados, 2.10 Aconselhamento, 2.14 Valores, 3.01 Orientação a projetos,
3.04 Implementação de PPP, 3.06 Negócio, 3.10 Finanças e contabilidade.

133. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 133/151
3.04 Implementação de projetos, programas e portfólio (PPP)
Este elemento de competência abrange o processo de estabelecer e melhorar continuamente a gestão de
projetos, programas e portfólios nas organizações. Em toda organização existe um processo de melhoria
contínua envolvendo a gestão da mudança [organizacional] que pode ser evolucionária e se desenvolver
lentamente, ou revolucionária e acontecer em um curto período de tempo.
A implementação da gestão de projetos, programas e portfólios é uma estratégia organizacional que requer
a estruturação de um programa ( denominado programa PPP) para implementá-la. É necessário melhoria
contínua para aumentar a capacitação da gestão de projetos, programas e portfólios bem como as chances
de sucesso na implementação do plano estratégico da organização.
Visando a melhoria contínua, pode-se estabelecer benchmarkingspara avaliar melhores práticas e
identificar o posicionamento da organização em relação às mesmas.
A implementação da gestão de projetos, programas e portfólios em uma organização inclui a definição dos
melhores processos, métodos, técnicas e ferramentas, mudança de atitudes, e gerenciamento de
alterações organizacionais num exercício de melhoria contínua. Entretanto, a implementação desta
competência deve ser feita da forma mais adequada para cada organização.
Padrões e regulamentos são sempre úteis para lidar com o dia-a-dia das gerências de projetos, programas e
portfólios. Também, a padronização de termos leva a um entendimento comum e a uma base comum para
acordos contratuais na gestão de projetos. A garantia de qualidade inclui auditar a conformidade com os
padrões e regulamentos estabelecidos.
Durante o ciclo de vida do programa PPP, o produto em desenvolvimento assim como os processos de
gerenciamento de projetos são verificados e controlados. O gerente do programa PPP aplica princípios,
processos e ferramentas, incluindo a gerência da qualidade, aos trabalhos em andamento. A organização
modifica suas operações de forma a contribuir para o sucesso d e implementação da estratégia do
programa. A implementação da gestão de projetos, de programas e de portfólios podem ocorrer em
paralelo porém , normalmente, com velocidades diferentes.
Possíveis passos do processo
1. Tomar decisões para ampliar a gestão de projetos, programas e portfólios na organização como um projeto
demelhoria continua/gerenciamento de alterações.
2. Analisar a condição da gestão de projetos, programas e portfólios na organização comparado com benchmarks
e melhores práticas.
3. Conceituação de desenvolvimento de gestão de projetos, programas e portfólios na organização.
4. Demonstrar a viabilidade de um programa piloto de PPP.
5. Avaliar os resultados do programa piloto e, se bem sucedido, desenvolver um programa completo de
implementação de PPP.
6. Decidir a velocidade de implementação e passos para o desenvolvimento de competências, as alterações
organizacionais necessárias e métodos/técnicas/ferramentas que serão aplicados.
7. Implementar passos, selecionar e treinar pessoal para gestão deprojetos, programas e portfólios.
8. Melhorar continuamente com a repetição dos passos do processo e implementação das lições aprendidas.

134. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 134/151
Tópicos abordados
 Benchmarking
 Processos de negócio
 Gerenciamento de alterações
 Modelos de maturidade
 Desenvolvimento de pessoal
 Escritório de Projetos
 Padrões e regulamentos
 Sistemas e tecnologias
Competências-chave no nível
A. Ter dirigido com sucesso a implementação de melhorias significativas na gestão de projetos, programas e
portfólios em sua área de responsabilidade.
B. Ter contribuído para o desenvolvimento de um plano de implementação e ter tido sucesso na assessoria de
resultados e identificação de melhorias.
C. Ter ativamente participado na implementação de melhoria de processos.
D. Ter os conhecimentos requeridos relacionados à gestão de projetos, programas e portfólios.
Principais relações com
1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estrutura do projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.11 Tempo e
Fases do Projeto, 1.13 Custo e finanças, 1.17 Informação e documentação, 1.18 Comunicação, 1.19
Iniciação, 1.20 Encerramento, 2.01 Liderança, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.08 Orientação para
resultados, 2.11 Negociação, 2.14 Valores, 3.01 Orientação a projetos, 3.02 Orientação a programas, 3.03
Orientação a portfólio, 3.06 Negócio, 3.08 Gestão de pessoas.

135. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 135/151
3.05 Organização permanente
Esta competência abrange a relação entre o projeto e/ou programa da organização, que são temporários, e
as entidades permanentes da gestão da organização,mantendo interfaces com a execução do projeto.
Projetos não podem ser adequadamente conduzidos sem o envolvimento de recursos fornecidos pelas
unidades permanentes da organização, enquanto que os produtos/resultados do projeto serão usados e
mantidos pela organização permanente.
Organizações permanentes têm um objetivo em longo prazo. Projetos, programas e portfólio são utilizados
para atingir e administrar alterações ou para executar as atividades do negócio em uma organização
orientada para projetos. Os projetos ou são conduzidos dentro da organização permanente ou utilizam os
recursos/instalações/produtos fornecidos pela organização permanente. Os procedimentos de trabalho da
organização permanente (execução de tarefas, níveis de autoridade, responsabilidades, estruturas
organizacionais e tomada de decisão) exercem uma influência na execução do projeto e vice-versa.
É crítico vender o projeto e superar qualquer resistência da organização permanente. Os resultados do
projeto (produtos, instalações, sistemas de informação, documentação) têm influência nas operações da
organização permanente. Para o projeto, é importante conhecer como as políticas e os resultados das
operações da organização permanente são definidos, como eles são controlados e quais são os riscos
associados. Consequentemente, os princípios do planejamento e gestão da organização permanente e a
contribuição do projeto para esta gestão devem ser compreendidos para estabelecer uma boa condição
prévia para se obter resultados bem-sucedidos.
Caso o gerente de projeto seja experiente no respectivo setor e indústria, ele estará em uma melhor
posição para compreender esses fatores.
Um escritório de gerenciamento de projetos é, geralmente, uma parte da organização permanente e
fornece continuamente informações de gerenciamento de projetos e metodologias para o benefício dos
projetos.
Gerenciamento por projetos é um conceito para gestão de organizações permanentes, especialmente em
organizações orientadas por projetos. Ele aumenta a flexibilidade e dinâmica organizacional, descentraliza
responsabilidades de gerenciamento operacional, melhora a aprendizagem organizacional e facilita
alterações. Outros conceitos gerenciais (por exemplo, gerenciamento por objetivos) podem ser integrados
e operados dentro de tal organização.
Possíveis passos do processo
1. Compreender a estrutura organizacional, objetivos e formas de trabalho.
2. Considerar a estrutura das partes interessadas, objetivos e formas de trabalho.
3. Identificar e desenvolver interface entre a parte da organização permanente e a parte da organização baseada
em projetos.
4. Identificar semelhanças e diferenças.
5. Considerar opções e consequências.
6. Discutir, decidir, comunicar, implementar.
7. Monitorar o progresso e implementar o ciclo de aprendizagem.

136. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 136/151
Tópicos abordados
 Gestão da mudança [organizacional]
 Tomada de decisão organizacional
 Estratégia das estruturas organizacionais
 Escritório de gerenciamento de projetos
Competências-chave no nível
A. Ter direcionado o estabelecimento de procedimentos de trabalho entre a parte da organização permanente e a
parte de projeto.
B. Ter gerenciado as interfaces entre as organizações permanentes e projetos.
C. Ter experimentado interfaces entre as organizações permanentes e projetos.
D. Ter os conhecimentos necessários quanto às interfaces entre a organização permanente e um projeto.
Principais relações com
1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças, 1.05 Qualidade, 1.06
Organização do projeto, 1.10 Escopo e entregas, 1.13 Custos e finanças, 1.15 Alterações, 1.17 Informação e
documentação, 1.18 Comunicação, 1.19 Iniciação, 1.20 Encerramento, 2.04 Assertividade, 2.05
Descontração, 2.08 Orientação para resultados, 2.12 Conflitos e crises, 2.13 Confiabilidade, 2.15 Ética, 3.06
Negócio, 3.08 Gestão de pessoas.

137. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 137/151
3.06 Negócio
Um negócio é uma operação industrial, comercial ou profissional envolvido na a oferta de bens ou serviços.
Aplica-se a organizações com fins lucrativos, bem como a organizações sem fins lucrativos. Esteelemento
de competência abrange o impacto de questões de negócios sobre a gestão de projetos, programas e
portfólios e vice-versa. Isso inclui as informações necessárias em ambos os lados a fim de garantir que as
questões sejam devidamente abordadas e que os resultados de projetos, programas e portfólios estão
alinhados com as necessidades do negócio.
Para ser totalmente eficaz e eficiente, a gestão de projetos precisa se inserir no ambiente de negócios. A
gestão de projetos, programas e portfólios está ligada à estratégia da organização e seu propósito é
permitir sua execução de acordo com as normas e diretrizes corporativas. Isso envolve aspectos
organizacionais, legal, financeiro e econômico, recursos humanos, vendas, marketing e tecnologias da
informação e comunicação (TIC). Ao mesmo tempo, os projetos e/ou programas têm que elaborar entregas
que satisfaçam às expectativas, reportar a fim de permitir o controle gerencial, e comunicar para manter a
organização alinhada.
O início de um projeto ou programa representa cerca de 30% de seu sucesso. A fase de iniciação é o
momento de finalizar as exigências e expectativas que a organização tem do projeto, a fim de determinar
os recursos necessários e para definir a demanda de envolvimento e apoio requerido da organização. A
fase de iniciação é também o ponto de motivar e envolver todas as partes interessadas e os participantes
que têm um papel a desempenhar na execução do projeto ou programa. Aqui abertura é necessária para
evitar agendas escondidas e para obter um claro discernimento de todas as necessidades e expectativas
individuais ou dos grupos participantes.
Na iniciação do projeto ou programa, o caso de negócio é discutido e aceito pelos participantes; um
primeiro plano de projeto é desenvolvido; e a primeira análise de risco é realizada, incluindo a primeira
medida para mitigar os riscos. Aspectos legais/regulatórios devem ser incluídos na agenda de iniciação
assim como investigar, com os outros participantes, quais aspectos legais/regulatórios têm influência sobre
o projeto ou programa.
A demanda pela realização de um projeto ou programa provém da empresa. Por isso, uma grande parte
dos processos de gerenciamento no projeto tem uma forte relação com a forma como a organização opera.
Foi descrito acima a forma como a organização permanente influencia projetos e programas, enquanto que
a seguir é apresentada a forma como os processos de gerenciamento de projetos, elaboração de relatórios,
comunicações e de entregas,fazem interfacecom os negócios da organização permanente.
No nível estratégico o negócio e o contexto legal são responsáveis pela criação de um ambiente onde
projetos e programas possam ser eficazes. Isso inclui decisões sobre a forma como se organiza o
trabalhodos projetos e programas, como a contabilização dos custos e receitas é definida, como a alocação
e desenvolvimento de recursos de projeto são organizados, e como um projeto, programa ou portfólio
reportam e comunicam à gestão superior para garantir o controle e alinhamento com as necessidades do
negócio.
Em um nível tático o negócio e o contexto legal estão ligados a um projeto ou programa através do caso de
negócio. O plano de negócio determina o que se espera a partir do programa ou projeto em termos de
custos, riscos aceitáveis e receitas, a funcionalidade exigida dos resultados, o horizonte de tempo e
recursos necessários. Aqui a articulação com outros departamentos devem ser claras: o que o projeto ou
programa necessita destes departamentos e o que eles podem esperar quando o projeto ou programa
fornece entregas.

138. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 138/151
Ao nível operacional a organização permanente tem que definir os requisitos de negócio das entregas do
projeto ou programa. Também tem que garantir que ela está pronta para testar os resultados para
aceitação e transferência para a empresa e explorar os resultados para alcançar as receitas projetadas.
A organização de um projeto/programa/portfólio deverá refletir os grupos relevantes participantes em seu
gerenciamento, bem como na sua execução e controle. Em todos os casos, deve haver três diferentes
papeis: o proprietário/patrocinador que é responsável pelo plano de negocio;o(s) fornecedor(es) que
tem/têm que cuidar dos recursos necessários, incluindo a oferta de competências necessárias; e o(s)
usuário(s) que tem/têm que trabalhar com os resultados e entregar os benefícios. Em vários papéis poderá
haver mais do que uma pessoa representando diferentes grupos participantes. O papel do
proprietário/patrocinador, no entanto, deve ser atribuído a uma só pessoa.
O gerenciamento do caso de negócio fornece informações sobre as diferenças entre o progresso atual e
planejado relativamente a todos os principais fatores de produção e de resultados esperados. Isto
proporciona:
 A gestão do negócio, seus aspectos legais, e as informações necessárias para controlar o projeto ou
programa;
 As informações necessárias para o gerenciamento de portfólio administrar o alinhamento
estratégico e coordenar todos os projetos e programas;
 As informações necessárias a outros departamentos para planejar suas atividades relacionadas ou
dependentes do projeto ou programa.
O planejamento e reporte são os meios através dos quais todos sabem e entendem o que o projeto ou
programa vai entregar, o que deve ser feito por quem, quando e como o gerenciamento dos processos
serão executados. Para o gerente de projetos é fundamental saber onde e dentro de quais limites que ele
está autorizado a tomar decisões e saber quando escalar questões ou reportaralterações.
O gerenciamento do risco destina-se a ser um sistema de alerta prévio para a organização fornecendo
informações oportunas e precisas para suportar intervenções gerenciais quando necessário. Juntamente
com a identificação do risco, a equipe do projeto deverá sempre apresentar opções sobre a forma de reagir
ao risco.
O gerenciamento de projetos deve dar um alerta antecipado para a alta gestão quando há a possibilidade
de divergência entre orealizado e planejado que irá exceder os limites acordados. O gerenciamento de
projetos deve fornecer estas informações o mais cedo possível para dar à gerência sênior tanto tempo
quanto possível para obter informações adicionais e para decidir o que fazer. Isso se aplica especialmente
às alterações em curso no escopo ou na funcionalidade pretendida que ocorrem durante o projeto, os
quais são bem conhecidos motivos para fracasso do projeto.
A comunicação é necessária para manter todos alinhados. Um parte interessada que não pertence à
organização do projeto ou programa só pode obter informações através da comunicação. O gerente de
projeto ou programa deve cuidar para que qualquer comunicação seja adequada para cada situação e o
impacto pretendido. A comunicação no projeto deve representar uma boa mistura de formal e informal,
regular e ocasional, de coleta e disseminação de informação. O gerente do projeto deve estar ciente das
alterações na alta gestão e em outros grupos participantes que possam afetar o projeto.
O marketing do projeto em toda a empresa deve determinar a identidade e a importância dos projetos,
programas e portfólios, para desenvolver um espírito de equipe e ganhar visibilidade a nível superior.
Em um projeto, decisões tomadas repetidamente, podem ter implicações legais e/ou precisam ser tomadas
dentro de um contexto legal. O gerente do projeto deve ter cuidado para operar dentro da lei e ser capaz

139. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 139/151
de reconhecer ou identificar quais atividades tem requisitos legais e quais princípios da lei são aplicáveis ao
caso real.
Possíveis passos do processo
1. Identificar a interface entre a organização funcional e a organização do projeto, programae/ou portfólio.
2. Definir normas e orientações estratégicas tais como legais, econômico-financeiras, recursos humanos, vendas,
marketing, e TIC (tecnologias de informação e comunicação).
3. Iniciar processos adequados para a criação de normas e orientações na organização e avaliar projetos e
programas com base nelas.
4. Implementar estratégia de mudança no negócio, reporte gerencial e exigências do caso de negócio.
5. Fornecer feedback sobre as lições aprendidas e aplicá-las na organização permanente e/ou
portfólio/programa/projetos organizacional.
Tópicos abordados
 Contabilidade
 Gerência de alterações
 Comunicação
 RH em organizações temporárias
 Organizações orientadas para projetos
 Estratégia através de projetos e programas
Competências-chave no nível
A. Ter sido um membro da comissão supervisionando o desenvolvimento e a execução dos processos de negócio
relacionados com as exigências de negócio que se aplicam à sua área de responsabilidade.
Ter direcionado o desenvolvimento de processos de gerenciamento de projetos relacionados às exigências do
negócio
Ter gerenciado considerações do negócio na priorização de projeto.
Ter mantido com sucesso a alta gestão informada das questões empresariais a nível estratégico.
B. Ter se envolvido no desenvolvimento e na evolução de processos de alinhamento do negócio com projetos como
um recurso fundamental.
Ter contribuído ou conduzido o desenvolvimento de processos de gerenciamento de projetos no âmbito do
negócio.
Ter gerenciado com êxito o impacto dos departamentos da empresa sobre o projeto.
Ter gerenciado com êxito questões em um nível táctico que surgiram a partir de necessidades empresariais.
C. Ter sido exposto e tem aplicado com sucesso a maior parte dos processos de gerenciamento em seu trabalho.
Ter participado das análises de requisitos de gerenciamento de projetos.
Ter sido exposto a assuntos empresariais em um nível operacional.
D. Ter os conhecimentos necessários em relação às exigências do negócio.
Principais relações com
1.01 Sucesso no gerenciamento do projeto, 1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos:
oportunidades e ameaças, 1.05 Qualidade, 1.06 Organização do projeto, 1.08 Resolução de problemas, 1.10
Escopo e entregas, 1.14 Aquisições e contratos, 1.15 Alterações, 1.16 Controle e reporte, 2.01 Liderança,
2.02 Comprometimento e motivação, 2.04 Assertividade, 2.06 Abertura, 2.07 Criatividade, 2.08 Orientação
para resultados, 2.09 Eficiência, 2.10 Aconselhamento, 2.11 Negociação, 3.03 Orientação a portfólio, 3.04
Implementação de PPP, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias, 3.10 Finanças e contabilidade.

140. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 140/151
3.07 Sistemas, produtos e tecnologias
Esta competência abrange a ligação entre um projeto/programa e os sistemas produtos e/ou tecnologia
relativos à organização. Isto é dividido em aplicação, entrega e aplicação de sistemas, produtos e/ou
tecnologia a partir de /ou para a organização.
Os projetos podem ser usados para criar ou alterar produtos ou ofertas de serviços ou sistemas. A seleção e
as alterações nas tecnologias são normalmente uma questão estratégica gerida através de projetos. O
desenvolvimento de um sistema, produto ou tecnologia novo ou modificado, desde a concepção até a
produção e distribuição deve ser gerido como um projeto. A equipe do projeto para este tipo de projeto
deve compreender o processo de desenvolvimento de produtos, bem como o papel do gerente de produto.
Sistemas, tais como TIC (tecnologias de informação e comunicação), infraestrutura, processos industriais,
marketing e sistemas de distribuição, consistem de técnicas diferentes, elementos naturais e/ou
socioeconômicos (produtos, serviços) e subsistemas.
O ciclo de vida de um produto ou serviço é gerido pelo seu gerenciamento de produto ou serviço. O ciclo de
vida de um subsistema ou um sistema é gerido pelos seus sistemas de gerenciamento ou recursos
gerenciais. Unidades da organização permanente são os responsáveis pelo gerenciamento de produto,
serviço ou recursos e pela a manutenção do estado-da-arte dos sistemas ou subsistemas resultantes do
projeto.
O contexto tecnológico oferece possibilidades de criação de soluções inovadoras e comprovadas e para
produtos novos ou modificados, serviços, subsistemas e sistemas.
Os projetos que especificam sistemas, produtos e/ou tecnologia que fazem parte do padrão corporativo de
uma organização são obrigados a cumprir com as normas e orientações que a organização definiu para a
utilização adequada. Às vezes, os projetos são usados para testar novos sistemas, produtos ou tecnologias
que se benéficos para a organização poderão ser implantados. O projeto inicial serve como um piloto.
Projetos que entregam (versões de) sistemas, produtos ou tecnologias que serão vendidos pela empresa
são um importante determinante para a estratégia empresarial. As receitas esperadas e a demanda de
mercado poderão compensar quaisquer restrições de orçamento.
Os projetos que implementam (versões de) sistemas, produtos e/ou de tecnologia são na sua maioria
regidos para entregar dentro do orçamento e do prazo porque a organização deve recuperar os custos
através da diminuição despesas com o aumento da produtividade e/ou reduções de mão-de-obra.
Gestores e equipes de projeto devem estar conscientes das exigências, às vezes conflitantes, com relação
ao desempenho do sistema, tempo, custos, receitas e risco. Eles devem compreender o uso, economia,
rentabilidade, viabilidade, compatibilidade, mudança futura, ampliação, renovação e aspectos de
substituição na análise de viabilidade do projeto. Isto é documentado e gerido através do caso de negócio.
Os gestores de projetos e as equipes devem também estar conscientes de que na aplicação, entrega ou
implementação de sistemas, produtos e/ou tecnologia, existem importantes grupos participantes na
organização permanente que devem ser associados ao projeto. Isto envolve todos os interessados em:
 Sistemas, produtos, tecnologia e gerenciamento de recursos;
 Vendas e marketing(versões de) se os sistemas, produtos e/ou tecnologias serão vendidos pela
organização;
 Padrões de qualidade corporativa, arquitetura de sistemas, produtos e tecnologia.

141. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 141/151
Durante o funcionamento dos sistemas, após a implementação, os benefícios do investimento deverão ser
alcançados e os sistemas deverão ser inspecionados e mantidos. A renovação, o redesenho e a
liquidaçãodos sistemas são projetos por si só se a atividade é grande e complexa o suficiente.
A duração aproximada, desejada e real do ciclo de vida dos sistemas, dos subsistemas e dos componentes
são definidas pelos próprios usuários e pela equipe do projeto. O gerente do projeto e a equipe devem
conhecer os requisitos para gerenciamento do sistema de gerenciamento e os conceitos para a sua
manutenção, renovação e substituição. Estes conceitos devem estar dentro do escopo das
responsabilidades do gestor do projeto e serem utilizados para otimizar o projeto.
Possíveis passos do processo de aplicação do sistema (*)
1. Analisar a estrutura, escopo e contexto do sistema.
2. Elaborar uma análise de viabilidade e caso de negócio.
3. Identificar os clientes e as funcionalidades do sistema.
4. Definir os objetivos do sistema, subsistemas e seus componentes.
5. Desenho da produção do sistema e da cadeia de fornecimento para a sua distribuição.
6. Atribuir responsabilidades e autorizar desenhoe a produção de subsistemas e componentes.
7. Aperfeiçoar todo o sistema baseado em propostas quanto à sua utilização, manutenção e desempenho
econômico.
8. Testar o sistema em uma aplicação piloto, identificar eventuais problemas e erradicá-los.
9. Validar o sistema em relação aos requisitos estabelecidos no caso de negócio.
10. Autorizá-lo e entregá-lo para a organização/cliente.
11. Gerenciar o ciclo de vida do produto.
12. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las a projetos futuros.
Possíveis passos do processo de desenvolvimento do sistema (*)
1. Definir o desenvolvimento do sistema como um novo projeto.
2. Identificar os clientes e melhorar a funcionalidade exigida no sistema desenvolvido.
3. Projetar o sistema para fazer interface/ser compatível com os produtos relacionados.
4. Design de produção e de distribuição do sistema.
5. Calcular o custo do sistema.
6. Aperfeiçoar o sistema em comparação com as exigências.
7. Liberar o sistema aperfeiçoado para a organização/colocar o sistema aperfeiçoado no mercado e no ciclo de
vida dos produtos.
8. Identificar oportunidades para promover melhoramentos estratégicos do sistema.
9. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em projetos futuros.
(*) Sistema (s) é (são) utilizada aqui como uma abreviatura de sistemas, produtos e tecnologia
Tópicos abordados
 Satisfação dos clientes
 Gerenciamento de instalações
 Análise de viabilidade
 Operação e manutenção
 Desenho de produto
 Ciclo de vida do produto

142. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 142/151
 Desenho e gerenciamento de produção
 Requisitos, funções
 Cadeia de suprimentos
 Desenvolvimento de sistemas
 Teoria de sistemas
 Gerenciamento do ciclo de vida de sistemas
 Engenharia de valor
Competências-chave no nível
A. Ter dirigido com sucesso projetos relacionados com a aplicação ou o desenvolvimento de sistemas, produtos e /
ou de gerenciamento tecnológico.
Ter dirigido com sucesso projetos com base em adequada priorização e restrições relativas ao desempenho do
sistema, entregas, tempo, custos, receitas e riscos e identificando sua influência em seu projeto.
Ter dirigido o estabelecimento de ligações entre os projetos sob sua responsabilidade e gerenciamento de
sistemas, produtos e tecnologias.
B. Ter gerenciado com êxito projetos relacionados com a aplicação ou o desenvolvimento de gerenciamento de
sistemas, produtos e/ou tecnologias.
Ter definido adequada priorização de processos e restrições quanto ao desempenho do sistema, entregas, tempo,
custos, receitas e riscos e tem gerido com êxito sua aplicação em seu projeto.
C. Ter se envolvido no gerenciamento de projetos relacionados com a aplicação ou o desenvolvimento de
gerenciamento de sistemas, produtos e/ou tecnologia.
Ter se envolvido no gerenciamento de projetos baseados em adequadas prioridades e limitações em relação ao
desempenho do sistema, entregas, tempo, custos, receitas e riscos identificando suainfluência sobre seu projeto.
D. Ter o conhecimento necessário em relação à aplicação e desenvolvimento de sistemas, produtos e/ou tecnologias.
Principais relações com
1.03 Objetivos e requisitos de projeto, 1.05 Qualidade, 1.07 Trabalho em equipe, 1.09 Estrutura do projeto,
1.10 Escopo e entregas, 1.12 Recursos 1.17 Informação e Documentação, 2.07 Criatividade, 2.09 Eficiência,
2.10 Aconselhamento, 3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança, 3.10 Finanças e contabilidade, 3.11
Aspectos legais.

143. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 143/151
3.08 Gestão de pessoas
Este elemento de competência abrange os aspectos do gerenciamento dos recursos humanos (RH)
relacionados com os projetos e/ou programas, incluindo-se o planejamento, o recrutamento, a seleção, o
treinamento, a retenção, a avaliação do desempenho, e a motivação.
O desenvolvimento do pessoal é uma preocupação fundamental em todas as organizações. Do ponto de
vista da organização e do indivíduo, os projetos, com os seus singulares conjuntos de tarefas, fornecem aos
indivíduos a oportunidade de receberem novas capacitações e experiências. Portanto, a designação de
pessoas aos projetos é umaoportunidade importante de desenvolvimento para a organização e para o
indivíduo. Por outro lado, do ponto de vista do projeto, as pessoas certas precisam ser designadas para o
projeto. É importante determinar as competências necessárias para a função do projeto, recrutar pessoas
que se harmonizem melhor com as competências necessárias e desenvolvê-las ainda mais, para que
cumpram as necessidades do projeto específico. Se os membros da equipe não forem eficientes em suas
funções, o gerente do projeto precisará abordar o problema com o gerente de linha do indivíduo e buscar
suporte de treinamento e coaching para o indivíduo, ou substituí-lo por uma pessoa mais experiente.
Devido às limitações nos recursos disponíveis e à divisão das responsabilidades entre as organizações
funcionais e do projeto, o gerente do projeto geralmente tem que fazer concessões na seleção das pessoas
para o projeto.
O desenvolvimento do pessoal é uma responsabilidade conjunta do gerente do projeto, da função de RH da
organização, e do gerente de linha para a unidade organizacional da equipe do projeto.
Para se avaliar as competências e o desempenho dos membros da equipe, um feedback é solicitado para se
fornecer uma avaliação 360°. Esta avaliação 360° faz perguntas com relação às competências e ao
desempenho do indivíduo. As perguntas têm que ser respondidas por pelo menos quatro pessoas
diferentes: o indivíduo, seu gerente, um membro da equipe do projeto (geralmente o gerente do projeto),
e um cliente. O próprio indivíduo escolhe estas pessoas.
Incentivos ligados ao desempenho são geralmente gerenciados numa íntima cooperação com o RH e com
os gerentes de linha do indivíduo.
Possíveis passos do processo
1. Identificar os requisitos dos recursos do projeto em termos de capacidades, conhecimento, experiência, e
comportamentos, como também em termos de data de início, período de tempo necessário, e a porcentagem
do tempo necessário dos indivíduos.
2. Selecionar as pessoas certas e/ou o trabalho certo com os indivíduos e equipes que foram pré-selecionados.
3. Explicar a cada membro da equipe do projeto o que é esperado dele e avaliar as circunstâncias, motivações,
interesses, e metas pessoais de cada um.
4. Gerenciar o desempenho planejado e real de cada indivíduo e da equipe. Quaisquer desvios do plano devem
ser verificados, explicados, e medidas corretivas devem ser tomadas. A administração do pessoal tem que ser
mantida atualizada.
5. Monitorar as alterações na situação do pessoal e na motivação dos membros da equipe.
6. Manter um contato regular com o responsável do RH e com o gerente de linha dos membros da equipe para
discutir seus desempenhos, problemas pessoais, e oportunidades de desenvolvimento.
7. Ao encerrar o projeto, dispensar cada membro da equipe e liberá-los para suas unidades organizacionais, com
o reconhecimento apropriado por suas contribuições.
8. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em projetos futuros.

144. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 144/151
Tópicos abordados
 Técnicas de avaliação
 Benefícios para o pessoal do projeto
 Desenvolvimento de carreira
 Planejamento dos recursos do projeto
 Modelos de equipe
 Treinamento, coaching, aprendizagem no próprio trabalho
Competências-chave no nível
A. Ter dirigido com sucesso o desenvolvimento do pessoal para os gerentes do projeto que se reportam a ele.
Ter dirigido com sucesso as estratégias do desenvolvimento do pessoal do projeto na organização. Ter garantido
que os gerentes do projeto desempenhem as suas funções no gerenciamento de pessoal.
B. Ter gerenciado com sucesso as atividades do desenvolvimento do pessoal dentro dos seus projetos. Ter
participado das atividades do desenvolvimento do pessoal dentro da organização permanente.
C. Ter participado dos problemas e desenvolvimento do pessoal em situações do projeto.
D. Ter o conhecimento necessário com relação ao gerenciamento de pessoal.
Principais relações com
1.06 Organização do projeto, 1.07 Trabalho em equipe, 1.11 Tempo e fases do projeto, 1.12 Recursos, 2.01
Liderança, 2.02 Comprometimento e motivação, 2.05 Descontração, 2.10 Aconselhamento, 2.14 Valores,
3.04 Implementação de PPP, 3.05 Organização permanente, 3.11 Aspectos legais

145. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 145/151
3.09 Saúde, meio-ambiente e segurança
Este elemento abrange as atividades que ajudam a garantir que a organização se comporte
apropriadamente no contexto da saúde, meio-ambiente, e segurança, durante a fase de planejamento do
projeto, da sua execução, durante o ciclo de vida do produto entregue e por ocasião do seu desuso e
descarte. A crescente responsabilidade corporativa, a conscientização, e a possibilidade de litígio fizeram
com que seja necessário garantirmos que as organizações tenham o nível apropriado de conhecimento e
experiência nesses problemas. Nos projetos, todos os problemas importantes sobre a saúde, meio-
ambiente, e segurança, são abrangidos por regulamentos, padrões definidos, e procedimentos
operacionais que minimizam os riscos a um nível considerado aceitável pela organização, pelo público, pelo
sistema legal, pelos operadores, e por outros. Isto minimiza a probabilidade de ocorrer um acidente em
que pessoas venham a se ferir, em que equipamentos sejam danificados ou em que o meio-ambiente seja
poluído. O gerente do projeto precisa garantir que estes padrõessejam atendidos continuamente no
funcionamento. O gerente do projeto precisa , também, revisá-los regularmente para garantir uma
aquiescência contínua. As considerações quanto à saúde aplicam-se aos membros da equipe do projeto,
aos que usarão o produto, ou aos que poderiam ser afetados pelo produto. O gerente do produto deveria
estar especialmente preocupado com problemas como o estresse e um cansaço excessivo entre os
membros da equipe e garantir que eles tenham uma carga de trabalho controlável, que não estejam
trabalhando durante longas horas, ou sendo requisitados a viajarem demasiadamente. O produto em uso
não deve causar riscos à saúde do usuário ou dos que se encontram em suas vizinhanças, quer seja uma
parte de um maquinário, um sistema de TIC (Tecnologia de Informações e Comunicações), um artigo de
consumo, ou outro item qualquer. No desuso e descarte do item, o usuário precisa de diretrizes para
garantir que não seja causado nenhum perigo à saúde.
Pode ser também necessário que o gerente do projeto seja o principal agente de segurança, de mais alto
nível para o projeto. Neste caso, ele é responsável em prever e detectar quaisquer riscos à segurança do
projeto. As ferramentas que ele pode usar incluem a análise de riscos, o planejamento de medidas de
reações, e o controle de situações, com uma consideração especial às diretrizes sobre violações e o
desenvolvimento de medidas preventivas contra quaisquer atividades maliciosas (isto é, roubos, usos
incorretos, sabotagens). Talvez ele também deva garantir os bens do projeto contra perdas, atividades
malignas, ou ocorrências acidentais. Dependendo da estrutura da organização, ele pode estar ligado a um
supervisor da segurança a quem se reporta e pede ajuda se necessário.
As considerações de segurança envolvem a proteção das pessoas contra morte ou ferimentos graves nas
várias fases do projeto, no uso do produto, e nas operações contínuas da organização. Um estudo formal
de perigo e operabilidade (HAZOP) deveria ser efetuado para se determinar quais são os problemas de
segurança e como deveriam ser abordados.8
Para a segurança, como também para a proteção, é útil distinguir-se entre problemas e riscos que se
relacionam com a organização, a sua infraestrutura, informações, a propriedade intelectual e os produtos,
e os que se aplicam às pessoas.
A proteção do meio-ambiente é cada vez mais importante, com problemas como o aquecimento global, a
poluição, a redução dos recursos naturais, a eficiência energética, e a conservação da energia, nas
manchetes diariamente. Estes fatores precisam ser levados em consideração em todas as fases do projeto,
no uso do produto, e em seu desuso e descarte.
No planejamento do produto e em seus processos de fabricação, a equipe precisa considerar quais
materiais serão usados, quanta energia é necessária para se produzir o item, quanto CO2ou outros gases do
efeito estufa serão emitidos, se há problemas com o descarte de materiais refugados, e se os materiais
podem ser reciclados, se são biodegradáveis, ou se causarão poluição no final da vida do produto.
8
NR: HAZOP: HAZard and OPerability analysis (Estudo de Periculosidade e Operabilidade)

146. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 146/151
No uso do produto, o seu impacto ambiental deveria ser minimizado em termos de eficiência energética,
emissões, e descarte de refugos.
Deve existir na organização processos de auditorias internas e externas independentes abrangendo todos
os problemas relacionados com a saúde, segurança, proteção e meio-ambiente.
Possíveis passos do processo
1. Identificar as leis e regulamentos aplicáveis.
2. Identificar os riscos, requisitos, e responsabilidades existentes com relação à saúde, meio-ambiente, e
segurança.
3. Avaliar a situação real.
4. Desenvolver planos e processos para a saúde, segurança e para a proteção ambiental.
5. Monitorar e controlar a eficácia dos planos.
6. Relatar os problemas e riscos.
7. Documentar as lições aprendidas e aplicá-las a futuros projetos, fases do projeto, ou a outras partes da
organização.
Tópicos abordados
 Auditorias
 Plano de Impacto Ambiental
 Saúde
 Legislação e política da companhia
 Plano de segurança e proteção
 Revisões de segurança e proteção
Competências-chave no nível
A. Ter dirigido o desenvolvimento de padrões e abordagens com relação aos problemas da saúde, meio-ambiente, e
segurançade uma organização.
B. Ter planejado e dirigido com sucesso uma cultura de gerenciamento apropriada, permitindo que os problemas de
saúde, meio-ambiente, e segurança sejam abordados apropriadamente.
C. Ter planejado dentro do projeto a cultura de gerenciamento apropriada, permitindo que os problemas de saúde,
meio-ambiente, e segurança, sejam abordados apropriadamente.
D. Ter aplicado apropriadamente nos projetos os regulamentos e diretrizes da saúde, meio-ambiente, e segurança.
Principais relações com
1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos: ameaças e oportunidades, 1.05 Qualidade, 1.10 Escopo
e entregas, 1.14 Aquisições e contratos, 2.03 Autocontrole, 2.15 Ética, 3.07 Sistemas, produtos e
tecnologias, 3.11 Aspectos legais.
Este Elemento pode ser visto de forma ampla e sistêmica abrangendo a saúde, meio ambiente e segurança pessoal e
patrimonial. Dentre os setores que mais se utilizam de políticas e diretrizes rigorosas neste aspecto estão: siderurgia, óleo e
gás, química etc.

147. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 147/151
3.10 Finanças e contabilidade
Este elemento abrange o contexto financeiro dentro do qual funciona a organização.
Aárea financeira é responsável em disponibilizar os fundos necessários para o projeto de uma maneira
responsável e oportuna. O gerente do projeto precisa fornecer informações ao gerentefinanceiro da
organização sobre os requisitos financeiros do projeto e cooperar no acessoa fundos, verificando
pagamentos e controlando o uso destes fundos. Em alguns projetos, o gerente do projeto tem que
organizar os fundos e os investidores, e precisa entender e avaliar os benefícios de se obter o
financiamento do projeto dentro do país em que o projeto está sendo executado ou de uma fonte fora do
país. Em organizações maiores, uma função de tesouraria estaria envolvida em todos os aspectos do
financiamento de projetos assim possui peritos para lidarem com problemas, como, por exemplo,
financiamentos internacionais e a proteção contra flutuações cambiais.
Cada projeto tem o seu próprio método particular de financiamento. Grandes projetos de infraestrutura
como, por exemplo, de engenharia civil e projetos de construção, especialmente em países menos
desenvolvidos, funcionam agora com base numa organização do tipo “Construir, Possuir, Operar,
Transferir” (BOOT) ou “Construir, Operar, Transferir” (BOT).
Um modelo de financiamento BOOT ou BOT envolve uma única organização, ou um consórcio que é
estabelecido para se dirigir o projeto e os seus produtos. Esta organização projeta, constrói, financia,
possui, e opera o(s) produto(s) do projeto durante um período de tempo predeterminado, e, aí então,
transfere a posse para uma parte acordada.
Os clientes fazem um contrato de longo prazo com a operadora BOOT/BOT e são cobrados pelos serviços
fornecidos. O preço dos serviços inclui a recuperação do capital, os custos operacionais, e um nível de
rentabilidade.
Muitos projetos públicos (por exemplo, de infraestrutura) podem ser financiados por Parcerias Públicas e
Privadas, através das quais os custos, riscos e eventuais benefícios do projeto são compartilhados. As
Parcerias Públicas e Privadas são um método de se entregar serviços públicos e projetos de infraestrutura,
através de um compromisso entre os setores público e privado.
A contabilidade inclui o planejamento dos custos e a contabilidade financeira para o funcionamento da
organização. As despesas e receitas, como também os bens ativos e passivos, são mostrados a fim de se
fornecer um quadro claro do fluxo de caixa e da solvência da organização (ou parte relevante da
organização).
O gerente do projeto deve entender como funciona o sistema de gerenciamento financeiro da organização
e encontrar-se numa posição de usar os métodos dela e interpretar os valores do sistema de contabilidade
ao analisar e verificar os efeitos financeiros das diferentes alternativas do projeto quer sejam de parte ou
do projeto como um todo.
Os relatórios financeiros de um projeto ou de um programa devem sempre fazer menção à linha de base
financeira apresentada no caso de negócio. O gerenciamento e o controle orçamentário de uma parte do
projeto e o efetivo reporte ao gerenciamento financeiro da organização asseguram manter o projeto
dentro dos parâmetros financeiros estabelecidos e conforme o que foi especificado no caso de negócio.

148. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 148/151
Possíveis passos do processo
1. Identificar o ambiente financeiro para o projeto.
2. Aplicar diretrizes organizacionais para se definir:
- o modelo de negócio,
- a administração financeira e
- os relatórios financeiros.
3. Produzir os relatórios financeiros.
4. Agendar auditoria financeira, se aplicável.
5. Obter os fechamentos financeiros no encerramento do projeto.
6. Aplicar as lições aprendidas em futuros projetos.
Tópicos abordados
 Planejamento e controle orçamentário
 Gerenciamento do caso de negócio
 Gerenciamento de alterações
 Mercados financeiros
 Modelos financeiros
 Contabilidade geral
 Tesouraria
Competências-chave no nível
A. Ter dirigido o estabelecimento de ligações entre o contexto do projeto e as áreas financeira e legal da organização.
B. Ter organizado as ligações entre o projeto e as áreas financeira e legal da organização.
C. Ter sido exposto às estruturas financeiras e legais da organização.
D. Ter conhecimento necessário com relação às estruturas financeiras e legais da organização.
Principais relações com
1.03 Objetivos e requisitos do projeto, 1.04 Riscos: oportunidades e ameaças, 1.05 Qualidade, 1.11 Tempo
e fases do projeto, 1.16 Controle e reporte, 1.20 Encerramento, 2.03 Autocontrole, 2.04 Assertividade, 2.08
Orientação para resultados, 2.11 Negociação, 2.15 Ética, 3.03 Orientação a portfólio, 3.06 Negócios, 3.07
Sistemas, produtos e tecnologias.

149. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 149/151
3.11 Aspectos legais
Este elemento de competência descreve o impacto da lei e dos regulamentos nos projetos e programas. De
uma perspectiva contextual, é importante limitar a exposição legal (porque há um possível risco de alguém
entrar com ações legais contra você) e ter uma reputação de que você faz negócios de acordo com a lei e
de uma maneira ética. A limitação da exposição legal reduz, materialmente, o potencial para ações
judiciais. Mesmo com razão pode ainda custar muito dinheiro e tempo perdido em nossa defesa, se alguém
nos processar, e talvez não recuperemos o dinheiro gasto com advogados, até mesmo se ganharmos o
caso.
O gerenciamento do projeto, programa, e portfólio também enfoca o fato de se evitar danos (a lei de danos
protege os interesses da pessoa em sua segurança pessoal, em seus bens ativos tangíveis, recursos
financeiros, ou em sua reputação) e reclamações resultantes de ações, como, por exemplo, quebras de
contratos.
Num projeto, são repetidamente tomadas decisões que têm implicações legais e/ou que precisam ser
tomadas de acordo com uma estrutura legal. O gerente do projeto tem que tomar cuidado para agir de
acordo com a lei e ele deveria ser capaz de reconhecer ou descobrir quais atividades têm requisitos legais e
quais princípios da lei se aplicam ao projeto. O conhecimento e a experiência em leis contratuais são
essenciais no gerenciamento de alguns tipos de projetos. Os projetos internacionais podem estar sujeitos
aos requisitos de mais de um sistema legal.
Consultores legais devem ser consultados para quaisquer problemas legais importantes. Os gerentes do
projeto, programa, e portfólio têm que reconhecer quando é necessário consultá-los. É preciso definir
também os procedimentos com o consultor legal, coordenar quaisquer requisitos com o prazo, e
compreender o impacto nas entregas, custos, riscos, e oportunidades.
As Políticas Legais de uma organização podem ditar que “toda a documentação do projeto tenha uma
análisejurídica” ou que “todos os contratos externos têm uma análisejurídica antes da assinatura”.
Os aspectos relevantes a ser considerados são, portanto:
 O reconhecimento dos aspectos da lei aplicáveis ao projeto ou programa específico no qual você está
envolvido, tais como: legislação trabalhista, leis contratuais, permissões e autorizações para instalações
e produtos, licenças, desapropriações, responsabilidade pelo produto, patentes, seguros,
confidencialidade de dados, legislação penal, legislação da saúde, segurança, proteção, e do meio-
ambiente, requisitos reguladores.
 O reconhecimento dos fundamentos jurídicos que se derivam do próprio projeto ou programa, tais
como: gerenciamento do (sub)contrato, regulamentos dos Recursos Humanos, regulamentos para a
contabilidade financeira e para e elegibilidade de se assinar contratos e/ou compromissos financeiros.
Todos os regulamentos contratuais do projeto (deveres, direitos, e processos) têm as suas bases na lei.
Os requisitos estão contidos em códigos específicos e sistemas jurídicos, tais como a lei criminalista,
mas especificamente a lei corporativa e contratual, na lei comercial, nas leis empregatícias, de saúde e
segurança, de proteção a informações, regulamentos de construções, propriedade intelectual, de
direitos autorais, patentes e royalties, bem como leis que se referem à discriminação com base no sexo,
orientação sexual, incapacidades físicas, idade, raça, ou religião.
 A incorporação de questões legais aplicáveis ao projeto, programa ou portfólio.

150. Capítulo 4 – Descrição dos elementos 150/151
Possíveis passos do processo
1. Estabelecer padrões e diretrizes legais apropriadas à organização ou portfólio.
2. Iniciar processos para a implementação de padrões e diretrizes apropriados na organização ou portfólio, e
avaliar os projetos e programas com relação a estes padrões e diretrizes.
3. Investigar e descrever para a organização ou portfólio os aspectos legais relevantes que poderiam ser
aplicados a um projeto ou programa.
4. Gerenciar apropriadamente os contratos, reclamações, e alterações do projeto ou programa.
5. Responder efetivamente aos desafios dos sindicatos trabalhistas.
6. Responder apropriadamente às reclamações de assédios, discriminações, problemas de segurança, ou de não
observância (no-compliance).
7. Documentar as lições aprendidas.
8. Fornecer feedback sobre as lições aprendidas e ajustar os padrões e diretrizes se necessário.
Tópicos abordados
 Acordos
 Lei aplicável
 Arbitragem
 Contratos
 Propriedade intelectual
 Responsabilidade
 Licenças
 Padrões e regulamentos
Competências-chave no nível
A. Ter sido um membro do comitê que supervisiona o desenvolvimento e a implementação dos processos comerciais
referentes aos requisitos legais da maneira como se aplicam à sua área de responsabilidade.
Ter dirigido o desenvolvimento dos processos do gerenciamento do projeto referentes aos requisitos legais.Ter
usado considerações legais na priorização de projetos ou programas.
Ter conhecimento dos aspectos legais referentes aos sistemas de informações.
Ter mantido com sucesso a alta gestãoinformada sobre os problemas legais num nível estratégico.
B. Ter se envolvido no desenvolvimento e na evolução do projeto e no alinhamento comercial com os processos
legais como um recurso fundamental.
Ter contribuído ou ter dirigido o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto com relação aos
aspectos legais.
Ter gerenciado com sucesso o impacto dos departamentos jurídicos ou consultores legais num projeto complexo.
Ter gerenciado com sucesso os problemas num nível tático que surgiu de requisitos legais.
C. Ter sido exposto e tem aplicado com sucesso os processos gerenciais com relação aos aspectos legais em projetos
com complexidade limitada.
Ter sido exposto a problemas legais num nível operacional.
D. Ter o conhecimento necessário com relação aos requisitos, problemas, e métodos legais.
Principais relações com
1.04 Riscos: oportunidades e ameaças, 1.14 Aquisições e contratos, 1.17 Informação e documentação, 1.20
Encerramento, 2.03 Autocontrole, 2.04 Assertividade 2.11 Negociação, 2.12 Conflitos e crises, 2.15 Ética,
3.06 Negócio, 3.07 Sistemas, produtos e tecnologias, 3.08 Gestão de pessoas, 3.09 Saúde, meio-ambiente e
segurança.

151. ©Copyright IPMA – todos direitos reservados 151/151
Associação IPMA Brasil de Gerenciamento de Projetos
Capítulo 5
Referência bibliográfica
5.1 Padrões internacionais fundamentais
Os padrões que se seguem são fundamentais para o sistema universal de certificação em 4 níveis da IPMA.
 IPMA Competence Baseline (Guia de Princípios Gerais de competências da IPMA), versão 3.0, 2006
 ISO/IEC standard 17024:2003, “Requisitos gerais para órgãos operacionais de certificação de
pessoas”
 ISO standard 9001:2000 “Sistemas de gestão de qualidade”
Cada órgão de certificação utiliza o NCB (NationalCompetenceBaseline) baseado na versão 3.0 do ICB.
Adicionalmente padrões nacionais de gestão de projetos podem ser adotados pelo órgão de certificação.
5.2 Referências bibliográficas publicadas em português
CLELAND, David I; IRELAND, Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002. 324p. ISBN:
85-87148-56-7.
DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projeto: como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e
custos previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. 152p. ISBN: 85-7303-503-X.
GASNIER, Daniel Georges. Guia prático para gerenciamento de projetos: manual de sobrevivência para os profissionais
de projetos. 3. ed. São Paulo: IMAM, 2003, 166p.
MEREDITH, Jack R; MANTEL, Samuel J. Jr. Administração de Projetos: uma abordagem gerencial. 4. Ed. Rio e Janeiro:
LTC, 2003. 428p.
PRADO, Darci dos Santos, Gerenciamento de projetos nas Organizações, 2. ed, Belo Horizonte, MG: Editora de
Desenvolvimento gerencial, 2003, 199p, ISBN: 85-86948-42-X
RABECHINI Jr., Roque. O gerente de projetos na empresa. São Paulo: Atlas, 2005. 210p. ISBN: 85-224-4027-1.
SANTOS, J. A. e CARVALHO, H. G. RBC – Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos
(BrazilianNational Competence Baseline), Curitiba, 2005.
VALERIANO, Dalton L. Gerência em Projetos: Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. São Paulo: Makron Books,
1998. 438p. ISBN: 85-346-0709-5
VALERIANO, Dalton, Moderno gerenciamento de projetos, São Paulo: Prentice Hall, 2005, 254p, ISBN: 85-7605-039-0.
VERZUH, Eric. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 398p. ISBN: 85-352-0637-X.