Este projeto de dissertação analisa como os fatores internos de uma organização, como o foco no capital humano e na motivação dos funcionários, podem ser fontes de vantagem competitiva sustentada. O objetivo é demonstrar que organizações que colocam os funcionários em primeiro lugar obtêm retornos financeiros superiores a longo prazo em comparação com aquelas focadas apenas no preço. A pesquisa será baseada em revisão bibliográfica sobre teorias de gestão de recursos humanos e competitividade organizacional.

1. UNIVERSIDADE AUTÓNOMA DE LISBOA
PROJETO DE DISSERTAÇÃO
Fatores de competitividade
organizacional
Elementos internos como fonte de vantagem
competitiva
Daniel J. F. Neves
01/01/2012
Identificação de processos e métodos que, através da sua implementação, incrementam
vantagens competitivas sustentadas e liderança de mercado

2. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL
APRESENTAÇÃO DO PROJETO DE DISSERTAÇÃO
1 – TEMA
O presente projeto de dissertação pretende através da identificação de processos
organizacionais internos, determinar como estes se transformam em fatores de
competitividade sustentada e permitem alcançar uma forte vantagem competitiva face
aos seus rivais.
2 – DELIMITAÇÃO DO OBJETO DE INVESTIGAÇÃO
Considerando a amplitude do tema proposto, este será centrado nas empresas que têm
como modelo de negócio a prestação de serviços, sendo a qualidade dos mesmos o
principal fator de diferenciação e atratividade.
3 – FORMULAÇÃO DOS PROBLEMAS
Será que organizações com grande foco nos custos e preço final obtêm maior
rendibilidade que outras onde o principal foco é o cliente interno?
4 – OBJETIVOS
O objetivo geral deste tema é demonstrar que organizações que tenham um elevado foco
interno, obtêm dividendos acima da média. Como objetivos particulares pretende-se
identificar quais os fatores internos que mais contribuem para a criação de valor.
5 – JUSTIFICAÇÃO
“…A HCL Technologies, uma empresa de serviços de TI de Noida, na India,
descobriuque ao colocar «os colaboradores em primeiro lugar e os clientes em segundo»
gerava mais valor nas suas relações com os clientes que os seus concorrentes.”
Para além do absentismo, as organizações debatem-se hoje em dia com o fator
“presentismo”,i.e., os colaboradores deixam de ser proactivos para apenas serem
reativos, tendo esta atitude impactos negativos em termos comerciais e financeiros. Em
organizações de prestação de serviços a terceiros, esta atitude causa a insatisfação do
cliente final, da mesma forma que colaboradores motivados transmitem qualidade de
serviço e incrementam valor..
6 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esta investigação foi elaborada com recurso a revisão bibliográfica sobre outros
trabalhos e publicações e consequente desenvolvimento de carater interpretativo.

3. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL
Palavras chave:
Fatores de Competitividade Interna
Fatores Motivacionais
Vantagem Competitiva
Resumo
A motivação é vista, desde meados do Século XX, como o principal fator de satisfação
no trabalho, de aumento da produtividade e de melhoria da qualidade dos produtos e
serviços.
Este projeto de dissertação tem como objetivo analisar a importância do capital humano
no posicionamento estratégico de uma organização, traduzindo-se como um importante
fator de competitividade sustentada.
Pretende-se assim demonstrar que, em determinados modelos de negócio, o foco no
elemento humano como como fator de diferenciação competitiva traz um retorno
superior e duradouro, contrariando as estratégias orientadas pelo preço.
Elton Mayo, cientista social, australiano, falecido em 1949 e considerado o fundador do
movimento de relações humanas por oposição aos princípios do trabalho de Taylor,
desenvolveu várias experiências na relação entre o desempenho e o contexto ambiental
dos operários.
Como principais conclusões foram elencados os seguintes elementos:
- O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física
dos operários. O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo (agem
como parte do grupo).
- O comportamento dos trabalhadores está condicionado às normas padrões sociais
(agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais).
- A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja
estrutura nem sempre coincide com a organização formal.
- A existência de grupos sociais que se mantém em constante interação social dentro da
empresa.
- Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção.
O Capital Humano vs.Organização
A natureza do capital humano é, segundo Robalos dos Santos, a base para alcançar os
objetivos propostos pelas organizações, constituindo-se desse modo, como principal
ativo e fonte de vantagem competitiva
Partindo do pressuposto de que o ser humano é um animal social, facilmente se explica
a sua necessidade de interação com outros seres e organizações.

4. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL
Independente de integrarmos ou não uma determinada organização, todos nós, de uma
forma ou de outra, interagimos com diversas organizações no nosso dia-a-dia. Seja
através de dos bens que compramos, seja através dos serviços que utilizamos.
Para além deste aspeto mais ou menos involuntário do contacto com a s organizações, a
generalidade dos seres humanos são, eles mesmos, membros de organizações. É o que
acontece quando nos inscrevemos numa escola, começamos a trabalhar numa empresa,
tornamo-nos membros dos bombeiros voluntários da nossa localidade, da sociedade
filarmónica local, da associação ambientalista Quercusou do clube de futebol da terra.
Com efeito, e nessas circunstâncias, mais do que o exclusivo usufruto, puro e simples,
dos bens ou serviços produzidos por uma determinada organização, os seres humanos
organizam-se deliberadamente em torno da consecução de objetivos comuns
constituindo-se eles mesmos, em coprodutores.
É assim que uma organização pode ser definida, em sentido lato, como um conjunto de
pessoas constituindo deliberadamente com o intuito de atingir determinados objetivos.
Enquadramento Histórico
Em contraposição à abordagem clássica iniciada no seculo XIX por Frederick Taylor e
posteriormente desenvolvida por Fayol, Webber e Drucker, a qual se debruçava sobre a
organização das atividades como forma de atingir a melhoria da eficiência e eficácia das
organizações, nasce em 1930 a abordagem humanista, a qual surge pela necessidade de
humanização do trabalho, combatendo a visão das pessoas como máquinas cuja sua
importância residia apenas na maximização do seu desempenho. Nesta abordagem
destacam-se os autores Elton Mayo com o desenvolvimento da teoria das relações
humanas e Kurt Lewin com as teorias de motivação dos trabalhadores numa
organização.
Assim, e com a evolução das teorias de gestão, os colaboradores começam a ser
entendidos como stakeholders internos os quais fornecem a organização com
contribuições e recursos (trabalho e competências), esperando em troca a satisfação dos
seus interesses (salário, satisfação, segurança, condições)
Durante a década de 60, a General Electric levou a cabo o projeto PIMS
(ProfictImpactofMarketStrategies), posteriormente continuado pela HBS e Marketing
ScienceInstitute.
Este projeto baseou-se na recolha em mais de 3000 empresas, de mais de 100 variaveis
estratégicas com impacto na rentabilidade da indústria, referentes a mais de 200
atividades distintas.
De acordo com a investigação, 80% da variabilidade da rentabilidade de médio e longo
prazo da indústria é explicada por cerca de 30 variáveis ocupando em 3º e 5º lugar
respetivamente, a produtividade dos recursos humanos e tecnológicos e a qualidade dos
bens e serviços oferecidos.
Na década de 80 Michael Porter desenvolve um modelo de estratégia competitiva, o
qual se baseia em três premissas essenciais, sendo uma delas a análise interna da
empresa, com o objetivo de identificar fontes de vantagens competitivas que permitam
obter rentabilidades superiores à média da indústria.

5. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL
Com vista à identificação destas vantagens competitivas Porter propõe o recurso ao
conceito de cadeia de valor, o qual se define como o conjunto de atividades de valor,
física e tecnologicamente distintas, resultantes da desagregação da organização nas suas
atividades de relevância estratégica, através das quais a organização cria bens ou
serviços detentores de valores para os seus clientes.
Em 1992 David Norton e Robert Kaplan, criam o conceito balance Score Card, como
forma de dar resposta à necessidade de avaliação do desempenho organizacional,
diferenciando-se dos modelos anteriores baseados em indicadores económicos,
financeiros e contabilísticos e sem capacidade de avaliação da criação de valor futuro.
Este modelo identifica quatro parâmetros fundamentais no desempenho da organização:
Visão dos clientes sobre a organização - resposta, qualidade, preço
Desempenho organizacional excelente – processos, competências, qualidade,
produtividade
Capacidade de melhoria e criação de valor – inovação, eficiência
Satisfação dos acionistas – indicadores financeiros
Capital Humano como fonte de vantagem competitiva
Considerando o contexto atual, em que os mercados são cada vez mais competitivos
pressionando as empresas a entrar numa dinâmica de inovação permanente, a gestão
estratégica do capital intelectual constitui um dosativos mais valiosos das organizações,
representando desse modo as principais fontes de vantagem competitiva.
O conhecimento sempre foi considerado pelas organizações como um elemento de
valor, motivo pelo qual deve ser preservado. No entanto, assiste-se atualmente à
identificação do conhecimento como um dos elementos que compõem a carteira de
ativos de uma empresa, sendo por isso necessário a criação de uma cultura
organizacional que permita o desenvolvimento de políticas de inovação e criatividade as
quais venham a traduzir-se em competências de valor.
Este património intelectual pode ser usado, mas torna-se propriedade das organizações
apenasquando é disponibilizado voluntariamente a seu favor. Nessa altura, passamos
então a falar de capitalintelectual. A gestão do capital intelectual deve verificar se cada
indivíduo da organização está a aplicar oseu saber em benefício desta, pois se não
existirem fatores que propiciem a aplicação do conhecimento,de nada vale o saber de
cada indivíduo.
Na verdade, o capital intelectual está a tornar-se o fator de produção mais importante,
deixandopara trás os fatores tradicionais da fórmula da produtividade: o capital e a mão-
de-obra.
Esta a opinião é corroborada por Druker (1993, p. 183) quando refere: “No passado, as
fontesde vantagem competitiva eram o trabalho e os recursos naturais, agora e no
próximo século, a chavepara construir a riqueza das nações é o conhecimento.”

6. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL
Também Porter (1998) tem a mesma opinião ao considerar que em sectores nevrálgicos
de umaeconomia, os fatores determinantes devem ser criados pelas organizações, sendo
esses fatores recursoshumanos habilitados ou uma base científica diferenciada.
O capital humano surge assim como um importante fator de competitividade
organizacional, a gestão de talentos é considerado o principal diferenciador entre as
empresas assumindo portanto uma importante prioridade estratégica, razão pela qual o
investimento e desenvolvimento de competências são significativamente relacionados
com a competitividade. Algumas organizações têm ignorado o potencial da contribuição
que os procedimentos de uma seleção válida podem dar para o desempenho
organizacional, confiando mais no projeto de trabalho, nas práticas de motivação e de
desenvolvimento dos funcionários para aumentar o desempenho. Mas o impacto mais
significativo que uma organização pode ter sobre a produtividade pode estar na
utilização de dispositivos de seleção válidos no ponto de entrada organizacional para
contratar as melhores pessoas

7. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL
Referencias Bibliográficas:
KONTOGHIORGHES, Constantine; FRANGOU, Kalomyra. The Association Between
Talent Retention, Antecedent Factors, and Consequent Organizational Performance.
SAM Advanced Management Journal. Janeiro, 2009. [S.I]
SANTOS, António; ROBALO,J. - Gestão Estratégica - Conceitos, modelos e
instrumentos, escolar Editora, ISBN 978-592-229-3
SINGH, Rajesh K.; GARG, Suresh K.; DESHMUKH, S.G. Strategy Development for
Competitiveness: A Study on Indian Auto Component Sector. International Journal of
Productivity and Performance Management.Vol. 56.Nº. 4. 2007. Págs.285-304.
TERPSTRA, David E. HRM: A Key to Competitiveness Management Decision.Vol.
32.Nº 9. 1994. Págs. 10-14

8. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL