1. O documento apresenta um anteprojeto de doutorado sobre avaliação e mensuração de ativos intangíveis.
2. O autor busca desenvolver um modelo para identificar, categorizar e quantificar os principais ativos intangíveis de uma organização e verificar se eles geram valor e melhor desempenho.
3. O referencial teórico discute a importância de sistemas de mensuração de desempenho organizacional que considerem ativos intangíveis, como capital intelectual e inovação, ao invés de apenas medidas financeiras tradic
O documento discute os determinantes de custos, que são fatores que influenciam a estrutura de custos de uma empresa. Estes podem ser estruturais, como tecnologia e modelo de gestão, ou operacionais, como grau de utilização da capacidade e qualidade. A análise dos determinantes permite aos gestores tomarem decisões estratégicas para reduzir custos e aumentar a competitividade.
O documento discute como as organizações modernas precisam acompanhar a inovação tecnológica constantemente para se manter competitivas. Ele também explica que os determinantes de custos, como a tecnologia e escala de produção, influenciam a estrutura de custos de uma empresa e podem ser estruturais ou operacionais. A análise desses fatores é uma ferramenta importante da gestão estratégica de custos.
O objetivo deste artigo é analisar a transformação digital em uma perspectiva brasileira. A partir de pesquisas acadêmicas, acionais e internacionais, e empresas de consultoria sugerimos algumas dimensões em busca da maturidade digital. Complementando, apresentamos os resultados de uma pesquisa sobre a Digitalização no Brasil, realizada pelo Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC, em que foram analisadas as oportunidades e limitações das empresas brasileiras no processo de transformação digital.
O atual ambiente concorrencial brasileiro apresenta desafios importantes para a Gestão de
Contemporânea de Marketing nas empresas. Partindo desse pressuposto, este artigo tem por
objetivo identificar os antecedentes do desempenho superior da empresa frente ao seu mercado.
O documento discute como o valor das empresas é medido, focando nos ativos intangíveis. Historicamente, o valor era medido pelo balanço patrimonial, considerando ativos tangíveis. Hoje, ativos intangíveis como marca, conhecimento e relacionamentos são cada vez mais importantes, tornando necessária uma nova abordagem para medir o valor real das empresas.
Revista Dom - Como desenhar uma estratégia de inovaçãoRicardo Puga
Este artigo é resultado de um projeto de pesquisa, no qual fizemos - eu, André Mainart Menezes e Breno Salomon Reis - uma extensa pesquisa bibliográfica sobre o tema estratégia de inovação em artigos acadêmicos e executivos. Existem sobre o tema diversas abordagens. Nosso objetivo foi construir uma metodologia para o desenho da estratégia de inovação de uma organização.
O documento discute os determinantes de custos, que são fatores que influenciam a estrutura de custos de uma empresa. Estes podem ser estruturais, como tecnologia e modelo de gestão, ou operacionais, como grau de utilização da capacidade e qualidade. A análise dos determinantes permite aos gestores tomarem decisões estratégicas para reduzir custos e aumentar a competitividade.
O documento discute como as organizações modernas precisam acompanhar a inovação tecnológica constantemente para se manter competitivas. Ele também explica que os determinantes de custos, como a tecnologia e escala de produção, influenciam a estrutura de custos de uma empresa e podem ser estruturais ou operacionais. A análise desses fatores é uma ferramenta importante da gestão estratégica de custos.
O objetivo deste artigo é analisar a transformação digital em uma perspectiva brasileira. A partir de pesquisas acadêmicas, acionais e internacionais, e empresas de consultoria sugerimos algumas dimensões em busca da maturidade digital. Complementando, apresentamos os resultados de uma pesquisa sobre a Digitalização no Brasil, realizada pelo Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC, em que foram analisadas as oportunidades e limitações das empresas brasileiras no processo de transformação digital.
O atual ambiente concorrencial brasileiro apresenta desafios importantes para a Gestão de
Contemporânea de Marketing nas empresas. Partindo desse pressuposto, este artigo tem por
objetivo identificar os antecedentes do desempenho superior da empresa frente ao seu mercado.
O documento discute como o valor das empresas é medido, focando nos ativos intangíveis. Historicamente, o valor era medido pelo balanço patrimonial, considerando ativos tangíveis. Hoje, ativos intangíveis como marca, conhecimento e relacionamentos são cada vez mais importantes, tornando necessária uma nova abordagem para medir o valor real das empresas.
Revista Dom - Como desenhar uma estratégia de inovaçãoRicardo Puga
Este artigo é resultado de um projeto de pesquisa, no qual fizemos - eu, André Mainart Menezes e Breno Salomon Reis - uma extensa pesquisa bibliográfica sobre o tema estratégia de inovação em artigos acadêmicos e executivos. Existem sobre o tema diversas abordagens. Nosso objetivo foi construir uma metodologia para o desenho da estratégia de inovação de uma organização.
O documento discute como a Gestão de Processos de Negócios (BPM) pode melhorar o desempenho das organizações. O BPM envolve identificar, projetar, executar, medir, monitorar e melhorar processos de negócios para alcançar resultados consistentes e alinhados com as metas estratégicas da organização. O documento também discute como fatores como planejamento estratégico, gerenciamento de mudanças e visão de processos são importantes para que as organizações atinjam e mantenham um bom desempenho.
Este projeto de dissertação analisa como os fatores internos de uma organização, como o foco no capital humano e na motivação dos funcionários, podem ser fontes de vantagem competitiva sustentada. O objetivo é demonstrar que organizações que colocam os funcionários em primeiro lugar obtêm retornos financeiros superiores a longo prazo em comparação com aquelas focadas apenas no preço. A pesquisa será baseada em revisão bibliográfica sobre teorias de gestão de recursos humanos e competitividade organizacional.
Apostila – Curso EstratéGia E AvaliaçãO De PessoasDavid Campos
O documento discute a importância da avaliação de resultados e desempenho para as organizações. Aborda os conceitos de avaliação de desempenho, resultados, modelos de avaliação e a mudança para a era do conhecimento, com foco no capital intelectual e orientação para processos, clientes e inovação. Também discute a integração dos modelos de gestão com os sistemas de avaliação.
O documento discute a importância dos ativos intangíveis para as empresas. Em 3 frases:
1) Os ativos intangíveis como marca, conhecimento, modelo de negócios e tecnologia são fundamentais para a diferenciação competitiva sustentável das empresas.
2) A gestão estratégica desses ativos é essencial para que as empresas gerem valor a longo prazo e mantenham suas margens históricas em um ambiente de negócios dinâmico.
3) A medição e comunicação dos ativos intang
O artigo “Empreendedorismo Corporativo: A Nova Fronteira da Inovação?” de Alexander Prado Lara, do Núcleo de Inovação da FDC, defende a importância da inclusão de atitudes empreendedoras no planejamento e no modelo de gestão das empresas maduras.
Este documento discute o empreendedorismo e a inovação. Aborda conceitos como
empreendedorismo, características do empreendedorismo e tipos de inovação. Também analisa
a inovação como estratégia de mercado e discute o papel do Estado no apoio a pequenas e
médias empresas.
E Book Ativos Intangíveis - Primeiro Capitulo Desmistificando os Intangíveis ...DOM Strategy Partners
1) Os ativos intangíveis como marca, reputação, conhecimento e inovação respondem por metade ou mais do valor de mercado das empresas atualmente, em contraste com os ativos tangíveis registrados nos balanços.
2) Investimentos em pesquisa e desenvolvimento, capital intelectual e capital humano estão diretamente ligados ao valor percebido e ao retorno das ações no mercado.
3) A contabilidade tradicional e os modelos de avaliação não capturam adequadamente o valor dos ativos intangíveis, dificultando a compre
1) O documento discute estratégias em micro e pequenas empresas e seu impacto no desempenho organizacional.
2) Foi realizada uma pesquisa quantitativa com empresas associadas à Associação Comercial de Araxá-MG para investigar a relação entre estratégia e desempenho.
3) Os resultados mostraram que empresas que desenvolveram estratégias tiveram melhor desempenho, mas diferenças regionais e características das empresas podem explicar diferenças nos achados em relação a estudos anteriores.
O relatório anual de 2011 do BI&P destaca as mudanças implementadas no banco no ano anterior, incluindo nova estrutura acionária, gestão e equipe, parcerias estratégicas, produtos e cultura corporativa. O banco busca se posicionar como uma instituição inovadora focada em crédito corporativo com profundo conhecimento dos clientes e setores. Os resultados financeiros de 2011 refletem as mudanças em andamento.
1) O documento discute um estudo de caso sobre inteligência competitiva em uma empresa, analisando como a empresa monitora informações sobre concorrentes, clientes e fornecedores para apoiar a tomada de decisão estratégica.
2) É observado que, embora a empresa não tenha um departamento formal de inteligência competitiva, ela consegue coletar informações suficientes através de suas atividades semanais para manter uma posição competitiva no mercado.
3) O documento também explora a relação entre inteligência competitiva e tecn
Gestão de processos como reinventar os processos da sua empresa para criar ...Caco Ramos
Este documento discute gestão de processos em empresas. Apresenta conceitos de processos e como organizações tradicionais diferem de modernas. Também descreve abordagens como Qualidade Total, Reengenharia e Aprendizagem Organizacional para melhorar processos e mudança. A ênfase é que processos bem projetados são essenciais para inovação e competitividade em ambientes dinâmicos.
O documento discute a importância do planejamento estratégico para as organizações e como ele pode ser utilizado como uma ferramenta para a tomada de decisão. Ele também explica os passos do processo de planejamento estratégico, incluindo a análise externa do ambiente geral e da indústria, bem como a análise interna da cadeia de valor da empresa. O objetivo é fornecer subsídios para que gestores possam utilizar o planejamento de forma mais efetiva.
Ao analisar o cenário atual, percebe-se que as empresas estão cada vez mais competitivas, o que as estimulam a fazer o uso da gestão estratégica. Este artigo tem como objetivo demonstrar que o Balanced Scorecard é um modelo de gestão que nos auxilia a traduzir a estratégia em objetivos operacionais, do qual deve apontar a melhor forma da empresa realizar sua missão e visão, através da definição dos fatores críticos de sucesso, monitoramento dos indicadores de desempenho e aderência às metas. Foi realizada uma pesquisa bibliográfica, com o estudo e a análise de conceitos de diversos autores e concluiuse que o BSC é um sistema de gestão de desempenho, derivado da visão e estratégia, refletindo os aspectos mais importantes do negócio.
Gestão estratégica com foco na administração públicaDARLANA GODOI
Este documento apresenta os conceitos de estratégia de acordo com Michael Porter. Ele discute a importância do planejamento estratégico para antecipar mudanças no mercado e manter vantagem competitiva. Também aborda a análise do ambiente externo, dividido em ambiente geral e ambiente específico da indústria, para entender fatores que influenciam o desempenho organizacional.
O documento discute fundamentos de planejamento estratégico e tomada de decisões em organizações. Aborda conceitos como missão, objetivos, estratégias, análise SWOT e processos de tomada de decisão.
O documento descreve o diagnóstico situacional realizado na empresa Incograin Agrocomercial e Logística Ltda para implantar ferramentas de gestão da qualidade. Ele apresenta a introdução da empresa, os problemas identificados como falta de processos e procedimentos, e o objetivo de normatizar o fluxo de documentos entre as áreas comercial e administrativa, melhorando a circulação de informações.
O documento apresenta os resultados de uma pesquisa realizada com empresas de manufatura que operam em regime de concorrência. A pesquisa buscou entender como essas empresas utilizam ferramentas de gestão de operações e quais são seus principais desafios competitivos. As conclusões mostram que as empresas buscam eficiência, qualidade e flexibilidade para garantir sua competitividade, e utilizam métricas como margem de contribuição e ponto de equilíbrio para tomar decisões estratégicas.
Este documento discute conceitos importantes de intenção estratégica como missão, visão, valores e objetivos organizacionais. A missão define o negócio atual da organização, enquanto a visão descreve como ele será no futuro. A ideologia central é constituída pelos princípios e valores da organização. Públicos de interesse são grupos estratégicos que influenciam a organização.
1) O documento discute o ambiente de negócios no Brasil, incluindo as influências das mudanças políticas e econômicas, medidas macroeconômicas e microeconômicas, e os benefícios socioeconômicos das mudanças na microeconomia.
2) Altos impostos e burocracia são desafios para empreendedores no Brasil. Mudanças políticas e econômicas afetam a continuidade e valor das empresas.
3) A macroeconomia estuda agregados como renda e emprego,
Fátima denunciou seu chefe por assédio sexual no trabalho. Ele começou a elogiá-la e delegar mais tarefas, convidando-a para sair repetidamente. Quando ela recusou, ele passou a tratá-la mal e humilhá-la na frente dos colegas. Após meses, ela procurou ajuda jurídica e moveu processo contra a empresa, vencendo os casos de assédio sexual e demissão ilegal.
O documento discute como a Gestão de Processos de Negócios (BPM) pode melhorar o desempenho das organizações. O BPM envolve identificar, projetar, executar, medir, monitorar e melhorar processos de negócios para alcançar resultados consistentes e alinhados com as metas estratégicas da organização. O documento também discute como fatores como planejamento estratégico, gerenciamento de mudanças e visão de processos são importantes para que as organizações atinjam e mantenham um bom desempenho.
Este projeto de dissertação analisa como os fatores internos de uma organização, como o foco no capital humano e na motivação dos funcionários, podem ser fontes de vantagem competitiva sustentada. O objetivo é demonstrar que organizações que colocam os funcionários em primeiro lugar obtêm retornos financeiros superiores a longo prazo em comparação com aquelas focadas apenas no preço. A pesquisa será baseada em revisão bibliográfica sobre teorias de gestão de recursos humanos e competitividade organizacional.
Apostila – Curso EstratéGia E AvaliaçãO De PessoasDavid Campos
O documento discute a importância da avaliação de resultados e desempenho para as organizações. Aborda os conceitos de avaliação de desempenho, resultados, modelos de avaliação e a mudança para a era do conhecimento, com foco no capital intelectual e orientação para processos, clientes e inovação. Também discute a integração dos modelos de gestão com os sistemas de avaliação.
O documento discute a importância dos ativos intangíveis para as empresas. Em 3 frases:
1) Os ativos intangíveis como marca, conhecimento, modelo de negócios e tecnologia são fundamentais para a diferenciação competitiva sustentável das empresas.
2) A gestão estratégica desses ativos é essencial para que as empresas gerem valor a longo prazo e mantenham suas margens históricas em um ambiente de negócios dinâmico.
3) A medição e comunicação dos ativos intang
O artigo “Empreendedorismo Corporativo: A Nova Fronteira da Inovação?” de Alexander Prado Lara, do Núcleo de Inovação da FDC, defende a importância da inclusão de atitudes empreendedoras no planejamento e no modelo de gestão das empresas maduras.
Este documento discute o empreendedorismo e a inovação. Aborda conceitos como
empreendedorismo, características do empreendedorismo e tipos de inovação. Também analisa
a inovação como estratégia de mercado e discute o papel do Estado no apoio a pequenas e
médias empresas.
E Book Ativos Intangíveis - Primeiro Capitulo Desmistificando os Intangíveis ...DOM Strategy Partners
1) Os ativos intangíveis como marca, reputação, conhecimento e inovação respondem por metade ou mais do valor de mercado das empresas atualmente, em contraste com os ativos tangíveis registrados nos balanços.
2) Investimentos em pesquisa e desenvolvimento, capital intelectual e capital humano estão diretamente ligados ao valor percebido e ao retorno das ações no mercado.
3) A contabilidade tradicional e os modelos de avaliação não capturam adequadamente o valor dos ativos intangíveis, dificultando a compre
1) O documento discute estratégias em micro e pequenas empresas e seu impacto no desempenho organizacional.
2) Foi realizada uma pesquisa quantitativa com empresas associadas à Associação Comercial de Araxá-MG para investigar a relação entre estratégia e desempenho.
3) Os resultados mostraram que empresas que desenvolveram estratégias tiveram melhor desempenho, mas diferenças regionais e características das empresas podem explicar diferenças nos achados em relação a estudos anteriores.
O relatório anual de 2011 do BI&P destaca as mudanças implementadas no banco no ano anterior, incluindo nova estrutura acionária, gestão e equipe, parcerias estratégicas, produtos e cultura corporativa. O banco busca se posicionar como uma instituição inovadora focada em crédito corporativo com profundo conhecimento dos clientes e setores. Os resultados financeiros de 2011 refletem as mudanças em andamento.
1) O documento discute um estudo de caso sobre inteligência competitiva em uma empresa, analisando como a empresa monitora informações sobre concorrentes, clientes e fornecedores para apoiar a tomada de decisão estratégica.
2) É observado que, embora a empresa não tenha um departamento formal de inteligência competitiva, ela consegue coletar informações suficientes através de suas atividades semanais para manter uma posição competitiva no mercado.
3) O documento também explora a relação entre inteligência competitiva e tecn
Gestão de processos como reinventar os processos da sua empresa para criar ...Caco Ramos
Este documento discute gestão de processos em empresas. Apresenta conceitos de processos e como organizações tradicionais diferem de modernas. Também descreve abordagens como Qualidade Total, Reengenharia e Aprendizagem Organizacional para melhorar processos e mudança. A ênfase é que processos bem projetados são essenciais para inovação e competitividade em ambientes dinâmicos.
O documento discute a importância do planejamento estratégico para as organizações e como ele pode ser utilizado como uma ferramenta para a tomada de decisão. Ele também explica os passos do processo de planejamento estratégico, incluindo a análise externa do ambiente geral e da indústria, bem como a análise interna da cadeia de valor da empresa. O objetivo é fornecer subsídios para que gestores possam utilizar o planejamento de forma mais efetiva.
Ao analisar o cenário atual, percebe-se que as empresas estão cada vez mais competitivas, o que as estimulam a fazer o uso da gestão estratégica. Este artigo tem como objetivo demonstrar que o Balanced Scorecard é um modelo de gestão que nos auxilia a traduzir a estratégia em objetivos operacionais, do qual deve apontar a melhor forma da empresa realizar sua missão e visão, através da definição dos fatores críticos de sucesso, monitoramento dos indicadores de desempenho e aderência às metas. Foi realizada uma pesquisa bibliográfica, com o estudo e a análise de conceitos de diversos autores e concluiuse que o BSC é um sistema de gestão de desempenho, derivado da visão e estratégia, refletindo os aspectos mais importantes do negócio.
Gestão estratégica com foco na administração públicaDARLANA GODOI
Este documento apresenta os conceitos de estratégia de acordo com Michael Porter. Ele discute a importância do planejamento estratégico para antecipar mudanças no mercado e manter vantagem competitiva. Também aborda a análise do ambiente externo, dividido em ambiente geral e ambiente específico da indústria, para entender fatores que influenciam o desempenho organizacional.
O documento discute fundamentos de planejamento estratégico e tomada de decisões em organizações. Aborda conceitos como missão, objetivos, estratégias, análise SWOT e processos de tomada de decisão.
O documento descreve o diagnóstico situacional realizado na empresa Incograin Agrocomercial e Logística Ltda para implantar ferramentas de gestão da qualidade. Ele apresenta a introdução da empresa, os problemas identificados como falta de processos e procedimentos, e o objetivo de normatizar o fluxo de documentos entre as áreas comercial e administrativa, melhorando a circulação de informações.
O documento apresenta os resultados de uma pesquisa realizada com empresas de manufatura que operam em regime de concorrência. A pesquisa buscou entender como essas empresas utilizam ferramentas de gestão de operações e quais são seus principais desafios competitivos. As conclusões mostram que as empresas buscam eficiência, qualidade e flexibilidade para garantir sua competitividade, e utilizam métricas como margem de contribuição e ponto de equilíbrio para tomar decisões estratégicas.
Este documento discute conceitos importantes de intenção estratégica como missão, visão, valores e objetivos organizacionais. A missão define o negócio atual da organização, enquanto a visão descreve como ele será no futuro. A ideologia central é constituída pelos princípios e valores da organização. Públicos de interesse são grupos estratégicos que influenciam a organização.
1) O documento discute o ambiente de negócios no Brasil, incluindo as influências das mudanças políticas e econômicas, medidas macroeconômicas e microeconômicas, e os benefícios socioeconômicos das mudanças na microeconomia.
2) Altos impostos e burocracia são desafios para empreendedores no Brasil. Mudanças políticas e econômicas afetam a continuidade e valor das empresas.
3) A macroeconomia estuda agregados como renda e emprego,
Fátima denunciou seu chefe por assédio sexual no trabalho. Ele começou a elogiá-la e delegar mais tarefas, convidando-a para sair repetidamente. Quando ela recusou, ele passou a tratá-la mal e humilhá-la na frente dos colegas. Após meses, ela procurou ajuda jurídica e moveu processo contra a empresa, vencendo os casos de assédio sexual e demissão ilegal.
Projeto de renovação e substituição de ativosRômulo Silva
Projeto de substituição de equipamento principal de linha de produção. Consultoria recomenda substituição do equipamento atual por um novo mais moderno e eficiente, após análise de viabilidade econômica e financeira. Consultoria respondeu favoravelmente ao projeto após demonstrar redução de custos e aumento de produção e receita com o novo equipamento.
1. O documento analisa a influência dos ativos intangíveis na rentabilidade do patrimônio líquido de empresas brasileiras listadas na bolsa entre 2000-2010.
2. Estuda se empresas com maior valor de mercado em relação ao valor patrimonial apresentam maior retorno sobre o capital investido.
3. Os resultados sugerem que o grau de intangibilidade exerce impacto positivo na rentabilidade, e empresas mais intensivas em intangíveis apresentam maior rentabilidade.
Conceitos importantes e principais divergências no reconhecimento e mensuraçãoKarla Carioca
O documento discute conceitos importantes como benefício econômico, vida econômica e útil. Também apresenta as principais divergências nos critérios de reconhecimento e mensuração entre IASB, FASB e Brasil em relação a pesquisa e desenvolvimento, leasing, instrumentos financeiros derivativos, goodwill e ativos intangíveis e contratos de longo prazo.
O documento é um caderno de prova para o exame de suficiência do Conselho Federal de Contabilidade para bacharel em Ciências Contábeis. O caderno contém instruções sobre preenchimento, duração da prova e 50 questões de múltipla escolha sobre contabilidade.
O documento discute a importância da gestão estratégica e dos indicadores de desempenho para medir o sucesso de uma empresa. Ele explica que a administração estratégica deve considerar partes interessadas, práticas de gestão e ativos intangíveis. Além disso, propõe uma série de indicadores financeiros, de mercado, de processos, de inovação e outros que podem ser usados para avaliar o desempenho de uma empresa em diferentes áreas.
O documento discute a medição de desempenho organizacional através de indicadores. É abordada a definição de indicadores e desempenho, bem como exemplos de temas que podem ser medidas, como resultados financeiros, clientes e mercado, sociedade, pessoas, processos e fornecedores. O documento conclui que os indicadores permitem às empresas melhorar continuamente através da avaliação e correção sistemática de seus processos e resultados.
Balanced Scorecard : Uma ferramenta de gestão para atingir o sucessoSusana Santos
Balanced Scorecard é um modelo de gestão essencial. Este trabalho foi desenvolvido na unidade curricular de gestão das organizações, no segundo ano da Licenciatura de Marketing, Publicidade e Relações Públicas
O documento fornece informações sobre os custos envolvidos na operação de uma central de monitoramento, listando itens como hardware, software, telefonia e dados, serviços de RH, jurídicos, contábeis e financeiros. O documento também discute a evolução da terceirização como uma estratégia para reduzir custos e agregar valor às empresas.
O documento discute os conceitos e práticas de marketing moderno. Aborda tópicos como o papel do marketing na gestão estratégica da empresa, a formulação da estratégia de marketing, a segmentação de mercado e o posicionamento da marca. Também discute a importância da comunicação integrada e da criação de valor para os clientes.
O documento discute a importância dos indicadores na gestão empresarial. Apresenta diferentes tipos de indicadores como resultados, desempenho, tendência e capacidade. Também discute a natureza dos indicadores como determinísticos, probabilísticos, simples e compostos. Finalmente, destaca que os indicadores de desempenho são ferramentas importantes para uma gestão competitiva.
The document discusses the key functional areas of an organization: Marketing, Production, Research and Development, Human Resources, and Finance. It provides an overview of each functional area and its role in achieving organizational objectives.
O documento discute os conceitos e sistemas de administração de marketing, incluindo: (1) as definições de administração de marketing segundo Kotler e a American Marketing Association; (2) os componentes do Sistema Integrado de Marketing - análise, adaptação, ativação e avaliação; e (3) as 7 Diretrizes do Marketing.
O documento discute o processo de diagnóstico de design para empresas. O diagnóstico envolve a análise do ambiente externo e interno da empresa para identificar problemas e oportunidades de melhoria. O documento fornece um roteiro para coletar dados sobre diversos aspectos da empresa e realizar uma análise SWOT. O objetivo do diagnóstico é propor recomendações de design para tornar a empresa mais eficiente e competitiva.
O documento resume uma entrevista sobre o planejamento estratégico da empresa Digitro. O planejamento leva em conta fatores internos e externos, como a análise SWOT e pesquisas com funcionários e clientes. Os objetivos da empresa incluem lançar novos produtos, melhorar a qualidade e conquistar novos clientes.
Este documento discute como a área de TI pode gerar valor para o negócio de uma empresa através da metodologia Balanced Scorecard. Apresenta as quatro perspectivas do Balanced Scorecard (financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento) e argumenta que medir o desempenho da área de TI nestas perspectivas pode ajudar a alinhar suas atividades com a estratégia e objetivos da empresa.
O documento discute conceitos importantes para definir um negócio como: pesquisa de mercado, análise de concorrentes, proposta de valor, marca e posicionamento. Também aborda a importância de expandir para mercados adjacentes de forma coerente com o negócio principal versus diversificar para áreas não relacionadas.
Este documento apresenta um planejamento estratégico de marketing para uma empresa. Ele inclui uma análise do ambiente interno e externo da empresa, identificação de suas competências principais e uma avaliação das variáveis macroeconômicas e do setor que podem afetar o negócio. O objetivo é sugerir a adoção de uma abordagem de administração estratégica para melhor posicionar a empresa no mercado.
O documento discute a importância de se colocar o cliente no centro dos negócios e se adaptar às mudanças do mercado para se manter competitivo. A indústria precisa conhecer melhor os desejos dos clientes, oferecer preços atraentes e melhorar a produtividade para enfrentar os desafios atuais. Um novo modelo chamado Indústria 4.0 integra melhor os fatores produtivos para atender às demandas do mercado e da sociedade.
1. A Contax é uma grande empresa de contact center fundada no ano 2000 que se tornou líder no mercado, gerando muitos empregos.
2. A apresentação irá mostrar dados sobre a origem, modelo de gestão, objetivos e mercado da Contax.
3. A Contax possui mais de 60 mil funcionários em diversos estados brasileiros e realiza mais de 100 milhões de contatos por mês.
E-Book Sustentabilidade como Vetor de Inovação nos Negócios DOM Strategy Part...DOM Strategy Partners
O documento discute como a sustentabilidade pode contribuir para a construção de uma marca. Explica que os pilares da sustentabilidade (ambiental, social e econômico) ganharam destaque de forma histórica e que a mídia teve um papel importante nisso. Também descreve como os valores da sustentabilidade podem ser transferidos para os atributos percebidos de uma marca, gerando diferenciação, consistência e legitimidade.
O documento discute a gestão de desempenho e como a análise das questões críticas de negócio é fundamental para ligar a gestão estratégica aos indicadores de desempenho. Ele explica que a implementação efetiva de gestão de desempenho requer identificar as premissas estratégicas e questões críticas por meio de métricas e indicadores apropriados.
O documento discute conceitos e métodos de planejamento estratégico, incluindo a importância de analisar o ambiente interno e externo da organização, definir objetivos e estratégias competitivas, e implementar projetos estratégicos para alcançar os objetivos planejados.
O documento discute a importância de se implementar web analytics e métricas digitais nas empresas de forma estratégica. Apresenta modelos de maturidade para avaliar onde a empresa está nesse processo e o que precisa ser feito para evoluir. Também discute a necessidade de definir objetivos, KPIs e realizar testes para que os insights gerados pelas análises sejam transformados em ações e gerem valor para o negócio.
Semelhante a Anteprojeto Doutorado_Alexandre Bentes (20)
1. Alexandre Veronese Bentes
Avaliação e mensuração de Ativos Intangíveis
Ante- Projeto Doutorado- PUC-Rio
Departamento de Engenharia Industrial
Rio de Janeiro
Abril de 2014
2. Alexandre Veronese Bentes
Graduou-se em Engenharia pela Pontifícia Universidade Ca-
tólica do Rio de Janeiro em 1997. Concluiu o curso de Pós-
Graduação em nível de especialização em Marketing na
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro em 2001.
Profissionalmente, atuou em empresas como Banco Pactual,
Vale do Rio Doce,Claro e grupo Estácio participações traba-
lhando nas áreas financeira e de marketing.
3. SUMÁRIO
1. Introdução ..................................................................................................... 4
1.1. Relevância do Tema .................................................................................... 5
2. Referencial Teórico ...................................................................................... 7
2.1. Mensuração do desempenho Organizacional............................................. 7
2.11. A estratégia e os sistemas de mensuração de desempenho .................... 7
2.2 . Os desafios da Mensuração e a gestão dos ativos intangíveis.................. 10
3. Metodologia
3.1 Hipótese da Pesquisa ................................................................................. 15
3.2 Estrutura da base de dados ........................................................................ 19
3.2. Variáveis da pesquisa ............................................................................... 22
4. Questões de pesquisa .................................................................................24
5. Referências Bibliográficas ......................................................................... 26
4. 1. Introdução
A teoria econômica do século XIX ditava que apenas o investimen-
to em ativos fixos ou imobilizados poderia aumentar a produtividade do
trabalho e levar as grandes organizações da época a um cenário de su-
cesso e de riqueza. Esta era a visão e a realidade de um passado não
muito distante e ,de fato, funcionava bem até então.
Os produtos da era industrial eram resultado da combinação de
matéria prima, energia e recursos financeiros. Para se mensurar os resul-
tados da operação bastava a adoção de tradicionais indicadores financei-
ros como ROI, análise de payback dentre outros. E estes funcionavam
muito bem, até então.
No cenário atual de globalização,competição intensa e enorme
avanço tecnológico as estratégias empresariais necessitam buscar novos
elementos que reflitam de fato os verdadeiros diferenciais competitivos.
Assim, as organizações do mundo atual só sobreviverão se levarem em
conta os elementos intangíveis como marca, reputação, imagem, cultura,
talentos, clientes, inovação, governança corporativa, dentre outros; atribu-
tos não materiais, porém fundamentais, de toda a organização que visa o
lucro. Esses ativos são os verdadeiros diferenciais competitivos que cada
agente econômico deve saber fazer acúmulo, uso e transação para so-
breviver e prosperar, criando valor em seus mercados. Em seu famoso
livro Capital Intelectual : a Nova Vantagem competitiva das empresas, o
americano Thomas A. Stewart , editor da revista Harvard Business Revi-
ew compara a IBM a Microsoft. Enquanto a primeira tem um volume de
vendas maior, a segunda é a mais valiosa.Em 1996, a IBM possuía US$
16 bilhões em bens móveis, fábricas e equipamentos. A Microsoft somava
US$ 930 milhões, mas seu valor de venda , traduzido pelos papéis nego-
ciados na Bolsa, superava em muito a oponente.Ou seja, a Microsoft não
se tornou uma grande empresa por ser mais rica de ativos imobilizados
que a IBM; ao contrário. “Mas havia algo de muito mais valioso do que os
ativos físicos ou financeiros. Havia Capital Intelectual” (Stweart,1998). É a
chamada vantagem invisível, intangível. Na economia atual , a vantagem
5. 5
competitiva aumenta não para a empresa com maiores fábricas ou com
maior capital, mas para aquela que faz a melhor trabalho de administra-
ção de seus intangíveis (Low et al.,2003).
1.1. Relevância do Tema
Com a globalização e o desenvolvimento da tecnologia da informa-
ção houve um aumento significativo da competitividade. Com isso, o su-
cesso das organizações contemporâneas se baseia muito mais na capa-
cidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis do que no in-
vestimento e gerenciamento de ativos físicos tangíveis da era Industrial.
A exploração destes ativos intangíveis inclui a busca pelas organi-
zações de parcerias com clientes e fornecedores, inovação constante,
aprimoramento do conhecimento corporativo, processos inter-funcionais e
um amplo conhecimento de seus clientes. Percebe-se, com isso, que no-
vas medidas que não somente as tradicionais medidas financeiras do
passado e de curto prazo devem ser monitoradas para uma melhor medi-
da de avaliação do desempenho organizacional. As organizações neces-
sitam realizar a medição de seu desempenho constantemente de forma a
gerar comparações com a concorrência e rever suas estratégias organi-
zacionais de curto, médio e longo prazos em busca de melhores resulta-
dos. Além disso, é importante que as organizações utilizem um conjunto
de medidas que avalie seu potencial de desempenho futuro
(CHAKRAVARTHY, 1986).
Vivenciamos um cenário de rara complexidade, tanto no mundo
corporativo como na sociedade em geral, com vários fenômenos econô-
micos e sociais de alcance mundial, embora com fortes impactos locais.
Neste processo de mudança observamos um crescimento exponencial do
volume de empregos gerados nos setores de serviços e de comércio ver-
sus a redução de empregos nos setores industrial e agrícola e a conse-
qüente migração de valor e relevância econômica - traduzida em consumo
– que as empresas mais “intangíveis” assumem nos mercados. Percebe-
mos então um processo de migração e rediscussão dos modelos atuais
de valoração de ativos , visíveis e invisíveis. Neste processo, os intangí-
6. 6
veis se transformam num valioso recurso estratégico de diferenciação e
de potencial de crescimento econômico sustentável para as organizações.
1.2.O problema da pesquisa e os objetivos do estudo
O desempenho organizacional é um fenômeno complexo e os pes-
quisadores possuem diferentes visões sobre o conceito de desempenho.
O gerenciamento do desempenho organizacional auxilia a organização a
trabalhar num modelo em busca dos resultados esperados. Existem vá-
rias propostas para se medir o desempenho organizacional, mas em to-
dos os modelos sugeridos verifica-se a necessidade de se utilizar uma
abordagem adequada durante a sua implementação.
Uma possível proposta de pesquisa poderia buscar responder, en-
tão, à seguinte questão: como avaliar e identificar os ativos intangíveis
dentro das organizações de forma sistemática, comprovando uma relação
positiva e estatisticamente significativa entre a medida de valor de merca-
do destas organizações e variáveis intangíveis como capital Intelectual,
Inovação, Sustentabilidade medidas através de um coeficiente de intan-
gibilidade.
A avaliação de forma sistemática dos principais ativos intangíveis
em uma organização e a verificação de que estes ativos geram valor e
contribuem para um melhor desempenho organizacional é o objetivo prin-
cipal desta proposta de pesquisa.
A resposta a esta pergunta poderá ser obtida por meio dos seguin-
tes objetivos intermediários:
Identificar um modelo para a identificação dos ativos intangíveis
relevantes numa organização
Categorizar adequadamente os ativos intangíveis identificados
Quantificar os ativos intangíveis identificados
Avaliar o grau de alinhamento dos ativos intangíveis identificados
à estratégia corporativa da organização
Verificar que o uso adequado dos ativos intangíveis gera valor e
fomenta um melhor desempenho organizacional.
7. 2. Referencial Teórico
Neste capítulo aborda-se a importância de um sistema de mensu-
ração de desempenho organizacional como um conjunto coerente de me-
didas de desempenho alinhadas ao objetivo estratégico traçado. Em se-
guida, comenta-se que os indicadores financeiros atuais não conseguem
mais captar os novos condutores de valor das corporações, como o valor
dos benefícios indiretos,futuros e intangíveis. Torna-se importante investir
de modo sistemático e saber gerenciar os ativos intangíveis nas organiza-
ções, uma vez que tal feito propicia uma entrega maior de valor aos acio-
nistas e aos stakeholders. Os benefícios em se medir tais ativos seriam
levar aos acionistas e ao mercado,em geral, uma informação mais com-
pleta e efetuar um maior controle no gerenciamento da organização. Em
muitas empresas o valor de mercado supera em muito o seu valor contá-
bil. A raiz desta diferença está na combinação dos intangíveis, que influ-
enciarão o valor real e o valor percebido da organização, de seus produ-
tos e de seus serviços.
2.1. Mensuração do desempenho organizacional
É importante medir a capacidade de desempenho futuro das orga-
nizações e as tradicionais medidas financeiras do passado e de curto pra-
zo não são suficientes para propiciar esta avaliação voltada para o longo
prazo.
A utilização de múltiplas dimensões e perspectivas de avaliação de
desempenho permite que as organizações possuam uma avaliação final
mais “equilibrada”, adequada, realista e voltada para o futuro.
2.1.1. A estratégia e os sistemas de Mensuração de Desempenho
A palavra “estratégia” recebe algumas definições de acordo com as
concepções de vários autores, mas de uma forma geral há sempre uma
idéia de que o termo induz a um posicionamento competitivo de destaque
como seu foco principal. Segundo Porter (1996), a estratégia consiste na
8. 8
criação ou escolha de uma posição competitiva, envolvendo a integração
de um conjunto diferente de atividades. Na visão de Mintzberg (1985), a
estratégia é definida como um processo de tomada de decisões importan-
tes. Nesta proposição, o autor sugere um modelo para a formulação da
estratégia baseado na coleta e análise de informações, desenho de alter-
nativas, avaliação de conseqüências e, por fim, a escolha de uma alterna-
tiva. Para Mintzberg (1985), a estratégia evolui, uma vez que as organiza-
ções mudam com o passar do tempo e os administradores tomam novas
decisões.
O planejamento estratégico é composto por duas etapas: concep-
ção e execução. A idealização da estratégia é apenas uma etapa do pro-
cesso, sendo que a execução da mesma se traduz no momento de maior
desafio. A empresa executa a sua estratégia através de um processo de
gestão estratégica, que é definido por Hitt, Ireland e Hoskinson (1999)
como sendo um conjunto pleno de engajamentos, decisões e ações re-
queridas por uma empresa para atingir competitividade estratégica e ga-
nhar retornos acima da média.
O acompanhamento dos resultados de execução é essencial para
avaliar se os objetivos projetados estão sendo alcançados. Com isso, per-
cebe-se a importância de uma sistemática para a mensuração do desem-
penho organizacional.
Hoje, as empresas buscam objetivos que vão além dos resultados
financeiros de curto prazo. Por muito tempo, apenas os indicadores finan-
ceiros pareciam suficientes para este acompanhamento do desempenho
das organizações. Com as alterações do mundo contemporâneo, porém,
já existe a percepção de que apenas as medidas financeiras não são sufi-
cientes para garantir uma vantagem competitiva sustentável no longo pra-
zo (KAPLAN & NORTON, 1997).
As estratégias formuladas pelas organizações se baseiam em vá-
rios critérios e não somente nos financeiros. Com isso, é até intuitivo per-
ceber que apenas as métricas das dimensões financeiras não sejam as
únicas para se medir o desempenho organizacional.
É necessária a existência de um sistema de mensuração de de-
sempenho adequado e realista para que os executivos possam acompa-
9. 9
nhar o processo e promover ajustes. Kaplan e Norton (2000) comentam
ainda que somente as empresas que conseguem descrever e medir a es-
tratégia através de um sistema de medição de desempenho é que conse-
guem implementá-la.
Uma ênfase unicamente em resultados financeiros pode gerar uma
percepção enganosa, de curto prazo. As organizações buscam a criação
de medidas que propiciem a geração de valor no longo prazo. Há uma sé-
rie de ativos intangíveis que são fundamentais para o crescimento e sus-
tentabilidade das organizações no longo prazo.
Segundo Martins (1999), a utilização de sistemas de medição ape-
nas financeiros pode gerar uma série de problemas futuros, como por
exemplo:
Visão de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfató-
rios;
Avaliação insatisfatória de investimentos em novas tecnologias
produtivas;
Avaliação somente da eficiência e não da eficácia do conjunto;
Acompanhamento somente dos resultados finais alcançados;
Mera descrição do desempenho passado;
Impedimento de adoção de novas filosofias e métodos de gestão;
Monitoramento voltado para dentro da empresa;
Otimização do desempenho local ao invés da otimização do de-
sempenho global.
Martins e Salermo (1999) comentam que os novos sistemas de
medição de desempenho devem possuir algumas das características
abaixo:
Ser congruente com a estratégia competitiva da empresa;
Apresentar medidas financeiras e não financeiras;
Suportar atividades de melhoria contínua;
Ajudar a identificar os progressos e as tendências do desempe-
nho;
Ajudar a entender as relações de causa e efeito entre as medidas
de desempenho;
10. 10
Ser facilmente entendido pela maioria dos funcionários rapida-
mente;
Abranger todos os processos do negócio, desde os fornecedores
até os clientes;
Fornecer informação em tempo real para toda a organização, on-
de seja relevante;
Ser dinâmico;
Influenciar a atitude dos funcionários;
Avaliar o grupo.
Os sistemas de medição de desempenho devem possuir um cará-
ter multidimensional para que sejam congruentes com a complexidade do
ambiente competitivo (MCGEE & PRUSSAK, 1994).
É importante que os sistemas de mensuração organizacionais pos-
suam indicadores de desempenho apropriados e que estejam alinhados
com a estratégia organizacional já que, na opinião de Kaplan e Norton
(1996, 7),
[...] Melhorias de desempenho exigem grandes mudanças, e isso inclui
mudanças nos sistemas de medição e gestão utilizados pelas empresas. Será
impossível navegar rumo a um futuro mais competitivo, tecnológico e centrado
nas competências monitorando e controlando apenas as medidas financeiras do
desempenho passado.
Os desafios da mensuração e a gestão dos Ativos Intangíveis
A competição da era industrial se transformou na competição da
era da informação. No período de 1850 até aproximadamente 1975, as
empresas de destaque competitivo eram aquelas que incorporavam as
novas tecnologias aos ativos físicos para uma produção em massa efici-
ente de produtos padronizados.
No entanto, a revolução da informação nas últimas décadas do sé-
culo XX alterou completamente as premissas existentes na era industrial.
Naquela época, a atuação protecionista dos governos e as barreiras con-
tra a entrada de novos competidores mais eficazes e inovadores propicia-
vam um ambiente não-competitivo.
11. 11
Com as grandes iniciativas de desregulamentação e abertura de
mercados das últimas duas décadas, houve um processo de eliminação
das empresas de serviços regulamentados da era industrial.
A era da informação exige novas capacidades para assegurar
competitividade. A exploração de ativos intangíveis se tornou algo de su-
ma importância.
Kaplan e Norton (1996) comentam que os ativos intangíveis permi-
tem que uma empresa:
Desenvolva relacionamentos que conservem a fidelidade dos cli-
entes existentes e permitam que novos segmentos de clientes e áreas de
mercado sejam atendidos com eficácia e eficiência;
Lance produtos e serviços inovadores desejados por seus clien-
tes-alvo;
Produza bens e serviços customizados de alta qualidade a pre-
ços baixos e com ciclos de produção mais curtos;
Utilize tecnologia da informação, bancos de dados e sistemas.
Ainda segundo Kaplan e Norton (1996), as empresas da era da in-
formação são baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais,
como por exemplo:
Processos interfuncionais;
Ligação com clientes e fornecedores;
Segmentação de clientes;
Escala global;
Inovação;
Trabalhadores de conhecimento.
Muito embora os indicadores financeiros fossem adequados na era
industrial, esses mesmos indicadores hoje são insuficientes para dar uma
resposta completa para a capacitação e a competência que a empresa
tenta dominar no cenário atual (KAPLAN e NORTON, 1996).
Percebe-se, então, um descompasso entre os sistemas vigentes de
medição de desempenho; e o que se deseja é um conjunto equilibrado de
parâmetros tanto financeiros como não financeiros que estejam em linha
com os objetivos estratégicos. Alcançar o melhor equilíbrio dessa equa-
12. 12
ção é que desponta como o principal desafio dos executivos e organiza-
ções nos dias de hoje. Pequisa recente da consultoria Mckinsey apontou
que as empresas que demonstraram seus resultados sistematicamente
“quarter” a “quarter” tendem a performar pior no médio prazo do que os
concorrentes que não o fazem. Por quê? Essas empresas se tornam re-
féns de uma visão pobre de curto prazo.
Uma vez que os intangíveis são ativos de proteção/e ou geração
de valor, naturalmente garantem, direta ou indiretamente , isolada ou
compostamente, a geração de valor ao acionista e demais stakeholders
no médio e no longo prazos, perpetuando a capacidade da organização
em gerar valor e ganhar competitividade, mas muitas vezes, isso é igno-
rado pelas organizações e por seus gestores.
Importante ressaltar também que muitas empresas não comunicam
seus intangíveis ao mercado simplesmente porque não os identificam de
forma adequada. Apenas o conhecimento dessa informação pode auxiliar
os gestores a traçarem a estratégia mais adequada ao perfil de cada em-
presa.
Enquanto os ativos corporativos de valor tendem a ser cada vez
mais intangíveis, sua performance deve ser rigorosamente medida. Cada
vez mais impõe-se as organizações que adquiram a capacidade de gerir
sistematicamente seus ativos intangíveis ligados à sua estratégia, seu co-
re-business e seu setor. É necessário que as organizações se comprome-
tam com um sistema de identificação, medição, acompanhamento e co-
municação eficaz da evolução do valor destes ativos.
Robert Kaplan e David Norton, no artigo de Outubro de 2000 “Ha-
ving Trouble with your Strategy? Then Map it”, publicado na Harvard Busi-
ness Review, escreveram que intangíveis influenciam o desempenho da
empresa ao aprimorar os processos internos mais críticos para a geração
de valor a clientes e acionistas”. Afirmam também que certas organiza-
ções não calculam o valor de ativos intangíveis porque estas medidas, em
geral, são mais subjetivas do que as medidas financeiras convencional-
mente adotadas para motivar e avaliar desempenho.
Na visão do economista português Daniel Fernandes Torres e do
professor espanhol Juan Manuel Lombardo , autores da tese “Métodos de
13. 13
incorporação de ativos intangíveis no balanço visível da empresa”, medi-
das como o clássico ROI (retorno sobre investimento) têm perdido impor-
tância para outras como o ROE (retorno sobre expectativas). Neste âmbi-
to a gestão de valor dos intangíveis também deverá passar pela gestão
de valor de expectativas. E as expectativas criadas pelos acionistas de-
pendem fortemente da informação que lhes é disponibilizada.
Neste sentido, as organizações que conseguirem explicitar melhor
seu Capital Intangível, com práticas de Governança Corporativa e Comu-
nicação Corporativa mais sustentáveis, conseguirão gerar, junto aos in-
vestidores, expectativas mais sólidas, contribuindo para aproximar seu
valor real do valor de mercado.
A falta de informação ou a informação não sustentável facilmente
gera desconfiança nos mercados, permitindo diversas interpretações por
parte dos investidores, as quais podem provocar volatilidades indesejá-
veis para a sustentabilidade dos valores de mercado das empresas
(TORRES et al.,2006).
Ao se comunicar ao mercado sua gestão de intangíveis, a organi-
zação adota como recado subliminar comunicar que ela vale muito mais
do que a soma de seus ativos físicos;e, assim, busca influenciar positiva-
mente seu público de interesse. A disponibilização para o mercado sobre
informações de investimentos em ativos intangíveis pelas organizações
levaria aos investidores um quadro mais apurado de performance da em-
presa, que automaticamente se valorizaria.
14. 3. Metodologia
Entende-se por metodologia os instrumentos e as técnicas utiliza-
das , que norteiam o trabalho a ser executado. Propõe-se uma aborda-
gem positivista que , segundo Andrade Martins (1994) , pode ser funda-
mentado em dados empíricos , processados quantitativamente , coletados
e trabalhados com objetividade e neutralidade e que com base num refe-
rencial teórico consistente o pesquisador realiza a formulação de hipóte-
ses e as testa. Na proposta de trabalho apresentada busca-se evidenciar
se as deduções teóricas sobre os ativos intangíveis são aplicáveis na prá-
tica.
Procura-se nesta proposta um estudo descritivo, estruturado,com
objetivos bem definidos e que trabalha com grupos determinados ( con-
forme suas características próprias), observar,registrar,analisar e correla-
cionar os fenômenos sem manipulá-los , tentando descobrir a frequência
com que ocorrem e suas relações, para confirmação de ou não de uma
hipótese formulada.
Os procedimentos metodológicos estarão concentrados numa pes-
quisa quantitativa, trabalhando com variáveis reais, obtidas direta ou indi-
retamente das informações levantadas de um grupo de empresas seleci-
onadas que mapearam de forma sistemática seus ativos intangíveis pre-
viamente através de um método conhecido como Intangible Assets Mana-
gement (IAM). Consideraremos que todas as variáveis serão claramente
identificadas, buscanddo-se portanto mensurá-las e avaliá-las , validando
ou não a teoria existente.
Para avaliação científica e teste de hipótese desta pesquisa serão
elaboradas análises descritivas e aplicadas técnicas estatísticas de análi-
se de correlação (cálculos e testes de Pearson e Spearman foram os ini-
cialmente pensados)
15. Hipótese da Pesquisa
A teoria fundamenta a formulação de hipóteses, todavia a teoria é
interpretativa e a hipótese é verificável experimentalmente por intermédio
da pesquisa científica, comprovando ou não a sua validade. Estabelecer
uma hipótese consiste em supor verdadeira ou conhecida a explicação
que se busca, que poderá ser comprovada ou negada.
Diversos autores têm ressaltado a importância dos ativos intangí-
veis nessa nova era do conhecimento evidenciando que estes ativos são
os que podem garantir diferenciação e gerar mais valor para as organiza-
ções. Desta forma busca-se uma hipótese que expresse uma possível re-
lação entre os fenômenos estudados, tratados como variáveis, objetivan-
do-se validar ou negar as teorias formuladas.
Busca-se então relacionar dois fenômenos centrais: geração de va-
lor econômico aos acionistas e grau de intangibilidade dos ativos das or-
ganizações mapeadas.
Para investigar a correlação entre as variáveis surge então a se-
guinte hipótese fundamental (Hf): “ Quanto maior o grau de intangibilidade
das organizações, maior a geração de valor”
A proposta é testar a hipótese acima para uma amostra de empre-
sas que utilizem o método IAM ( Intangible Assets Management) de ges-
tão e mapeamento de intangíveis.
Existem quatro categorias básicas de metodologias de avaliação
de intangíveis aqui organizadas conforme classificação sugerida por Luthy
(1998)eWillians(2000).
16. 16
Direct Intellectual Capital Methods (DIC) – Estima o valor mone-
tário dos ativos intangíveis pela identificação de seus vários componentes
que, quando estimados,podem ser avaliados de maneira direta ou como
um coeficiente agregado.
Maket Capitalization Methods (MCM) – Calcula a diferença entre
capitalização de mercado de uma companhia e os ativos dos acionistas
como valor de seus recursos importantes ou ativos intangíveis.
Returno on Assets Methods (ROA) – A media das receitas antes
dos impostos de uma empresa, em determinado período, é dividida pela
média de valor de seus ativos intangíveis. O resultado é o ROA( Return
On Assets –retorno sobre ativos), que é então comparado com a média
de seu segmento. A diferença é multiplicada pela média de seus ativos
tangíveis para calcular a média anual das receitas dos intangíveis. Divi-
dindo a média superior pelo custo médio de capital ou uma taxa de juros,
é possível obter uma estimativa do valor dos ativos intangíveis.
Scorecard Methods (SC)- Os vários componentes de ativos intan-
gíveis ou do Capital Intelectual são identificados e os indicadores e os
deslocamentos predeterminados são gerados e relatados nos scorecards
ou como gráficos. Os métodos do SC são similares aos métodos do DIC,
pois são se espera nenhuma estimativa sobre o valor monetário dos ati-
vos intangíveis. Um deslocamento predeterminado composto pode ou não
ser produzido.
A Metodologia IAM (Intangible Assets Management) propõe dois
caminhos fundamentais: o primeiro, interno, reescrevendo seu modelo de
gestão e processos corporativos também sob a ótica de desenvolvimento
e gestão de valor nos ativos intangíveis que geram e gerenciam. O se-
gundo, externo, é como se validam e se ponderam o peso e o valor per-
cebido de cada ativo selecionado pela estratégia da organização junto a
cada stakeholder, contrapondo-o ao valor real (e esforços investidos) atri-
buído pela gestão da organização, que se traduz num balanço de intangí-
veis. Evolutivamente, a metodologia IAM engloba uma combinação das
quatro categorias apresentadas acima e possui quatro etapas básicas
como diretrizes do processo de geração e gestão de valor dos ativos in-
tangíveis:
17. 17
Etapa 1 – Identificar : todo e qualquer ativo intangível deve ser ca-
paz de ser identificado, isolado e delimitado(qualitativamente, por consen-
so ou por definição) e , uma vez reconhecido , capaz de ser gerenciado
pela organização
Etapa 2- Categorizar : uma vez identificado , todo ativo intangível
deve ser capaz de ser categorizado em grupos de Capital Intangível. A
metodologia IAM estrutura o ativo intangível nos Capitais Institucional,
Organizacional,de relacionamento e Intelectual.
Esta categorização de intangíveis deve ser capaz de de formar as
chamadas funções de capital, ou seja, função de capital organizacional,
função de capital intelectual,função de capital institucional e função de
capital de relacionamentos.
Cada uma destas funções deve ser formada por todos os ativos de
mesma natureza que estejam alinhados à estratégia de médio e longo
prazo da empresa, portanto ponderados, na formação da função de acor-
do com sua relevância frente às metas alocadas no Scorecard da organi-
zação.
Estas funções de capital , quando transformadas em indicadores
de performance, apresentam resultados periódicos que funcionam como
medidores da capacidade de agregação de valor da gestão da organiza-
ção frente a seus ativos intangíveis em cada um destes quatro grupos de
capital.
Etapa 3- Qualificar: uma vez categorizados, esses ativos devem
ser passíveis de serem qualificados para uma gestão sistêmica em termos
de objetivos,responsáveis,elementos influenciadores, metas a seram al-
cançadas,indicadores, métricas e modelos de gestão, para seu tratamento
como investimentos associados a resultados corporativos superiores.
Etapa 4- Quantificar: Por fim cada um destes ativos deve ser pas-
sível de ser medido de alguma forma, ainda que hoje essa forma não seja
oficialmente homologada em réguas aceitas nos mercados de capitais,
traduzidas em balanços condizentes com esta proposição. Uma vez me-
didos, monitorados e quantificados, devem significar , de alguma forma, a
geração/proteção de maior valor para a organização que o produz e de-
tém e para seus acionistas e stakeholders.
18. 18
Nesta proposta de trabalho escolheremos uma amostra representa-
tiva de empresas que utilizem a metodologia Intangible Assets Manage-
ment (IAM). Sua adoção é explicada inicialmente pela qualidade que pro-
picia na geração de valor pelos intangíveis, mensurando-os, auxiliando no
acompanhamento de sua performance e atuando estrategicamente em
relação a eles fornecendo uma visão mais aprimorada em torno de sua
gestão. Outro motivo é sua proposta de unificar e integrar as informações
em relação a estes ativos que hoje em dia se encontram dispersas nos
demonstrativos contábeis e nos departamentos e processos das organi-
zações.
A metodologia auxilia as organizações a se tornarem mais aptas a
identificar, construir valor e se tornar mais competitivas por meio de uma
gestão mais eficiente de seus intangíveis. O modelo traz ainda outros be-
nefícios:
Capacidade de categorizar, entender, e gerir os intangíveis
mais relevantes para a estratégia da organização.
Capacidade de valorar e ponderar esses intangíveis interna-
mente e com os stakeholders, ajustando, assim, o peso e a ponderação
de ações , projetos, orçamentos e investimentos da empresa nestes in-
tangíveis.
Separar os ativos geradores de valor de curto prazo dos ge-
radores de valor de longo prazo.
Ajudar a empresa a compreender os ativos protetores de va-
lor (por exemplo, sustentabilidade e governança) daqueles geradores de
valor (por exemplo, marca e relacionamento)
Comunicar melhor as qualidades de gestão e as potencialida-
des competitivas para todos os stakeholders relevantes.
A metodologia IAM parte da premissa de que não existe valor in-
tangível se este não for percebido pelos stakeholders. Desta forma, o mo-
delo, além de ajudar a organização a compreender melhor a sua estrutura
de valor internamente, atua também como um observador externo, cons-
truindo modelos recorrentes de avaliação de imagem, percepção e efeito
impacto, além de potencializar e monitorar a divulgação de comunicado
19. 19
aos mercados, fatos relevantes e de relação com os acionistas.Na meto-
dologia proposta, os ativos intangíveis são compostos por quatro catego-
rias de Capitais Intangíveis–Institucional, de Relacionamen-
to,Organizacional e Intelectual.
Capital Institucional é o capital resultante do conjunto de ativos que
a empresa afere como prêmio a partir de seu processo sistêmico de coor-
denação de esforços voltados à geração de percepções de valor positivo
em suas marcas, símbolos, imagem e reputação, a partir da interação re-
corrente com seus diferentes stakeholders.
Capital Organizacional é o capital formado pelo conjunto de ativos
sistêmicos que a empresa possui ,desenvolvidos para torná-la capaz de
produzir valor de maneira recorrente e contínua a partir de seu core busi-
ness, estratégia competitiva e posicionamento de mercado. É o capital es-
trutural , de arquiteturas, processos, fluxos e sistemas – a inteligência do
“como”, que garante entregas e evoluções.
Capital de Relacionamento é o capital formado por toda a malha de
relacionamentos que a empresa dispõe em seu ecossistema, analisada
de maneira interativa, em função das respostas obtidas a seus esforços
junto aos diversos stakeholders. São exemplos desse capital a sua malha
de clientes e nível de fidelidade,seu poder de barganha na cadeia de va-
lor, suas parcerias e suas alianças.
Capital Intelectual é o capital formado pelo produto intelectual ge-
rado pelos indivíduos que compõem a organização e sua malha de
stakeholders, isto é, o produto do capital humano, do cérebro destes
agentes e sua produção individual e/ou coletiva.São exemplos deste capi-
tal a inovação, a cultura corporativa, inteligência competitiva, fomento a
experimentação e etc.
Estrutura da Base de Dados
A amostra de empresas analisada seria o de empresas que utili-
zam o método IAM para mapeamento e gestão de seus intangíveis.
Na presente proposta de pesquisa incorporaríamos a visão dos
modelos desenvolvidos pelo professor da Stern School of Business de
20. 20
Nova York, Baruch Lev o Value Chain Scoreboard e o Knowledge Capital
Earnings.
O Value Chain Scoreboard foca-se em investimentos feitos em in-
tangíveis e em sua transformação conseqüente em resultados tangíveis.
O modelo fundamenta-se em três fases de construção de indicadores nas
seguintes dimensões:
Comercialização:ex-Percentual de receitas oriundas de inova-
ções;crescimento de fatia de mercado,participação percentual das recei-
tas de novas formas de distribuição utilizadas; crescimento potencial de
mercado etc.
Descobertas e aprendizagem:ex-Números e tipos de projetos
de pesquisas e desenvolvimento;número de clientes de terceiros discrimi-
nados por transação (se possível);fases implementadas do programa de
certificação de qualidade e prazo para conclusão;alianças celebradas com
clientes e fornecedores;tipo de tecnologia adquirida etc.
Implementação e processos internos:ex- Número de patentes
e marcas registradas(em uso efetivo ou não); programas de treinamentos
de funcionários;políticas de auxílio ou financiamento de cursos de funcio-
nários etc.
Os aspectos relacionados anteriormente reúnem uma representa-
ção do que, na visão de Lev (2001), é relevante considerar. A corrente de
valor começa com a descoberta de idéias para produtos, serviços e pro-
cessos,etapa em que todo o valor é criado, em qualquer organização.
Tais descobertas passam por fases de desenvolvimento e implementa-
ção, e associação a tecnologias viáveis e culmina na comercialização do
novo produto ou serviço.
Esses indicadores, para serem eficazes devem atender a três crité-
rios: devem ser quantitativos – aspectos qualitativos, como processos de
trabalho, licenciamento de patentes, são fornecidos em anexo; devem ser
padronizados, ou facilmente padronizáveis, para poderem ser compara-
dos por empresas diferentes para validação e com propósito de bench-
marking e, por último,devem ser confirmados por evidências empíricas
relevantes para o usuário- geralmente estabelecendo uma associação es-
tatística entre as medidas divulgadas de gestão e valorização de intangí-
21. 21
veis e os indicadores de valor da empresa como aumento de produtivida-
de, retorno financeiro das ações etc.(BARUCH,2001)
O modelo do VCS (Value Chain Scoreboard) revela para os gesto-
res das organizações e seus investidores um retrato de suas capacidades
de inovar e criar valor econômico.O propósito do VCS é o acesso a duas
forças maiores que caracterizam as economias modernas: a democratiza-
ção e a exteriorização dos processos de decisão tanto por parte das em-
presas como do mercado de capitais.¨Por democratizar e externar, quero
dizer, respectivamente , a participação crescente dos indivíduos no mer-
cado de capitais e a necessidade de engajar os gestores na nova forma
de operar”,escreve (LEV e HAND,2003).
Estudos de Lev revelam que companhias que voluntariamente do-
cumentam e revelam informações sobre intangíveis tendem a ter lucro e
menor volatilidade em suas ações. Surpresas boas ou ruins, alegram ou
decepcionam os investidores. ¨A revelação serve para diminuir as surpre-
sas”, garante o professor(KLEINER, 2004).
Lev também desenvolveu o modelo Knowledge-Capital Earnings
(KCE), que parte da análise do lucro da empresa para avaliar e identificar
quais ativos contribuíram para tal resultado. Separando os dados advin-
dos dos tangíveis, o residual seria o que o professor chama de “lucro ad-
vindo do Capital Intelectual”. Calcula-se então o Capital Intelectual divi-
dindo o lucro por expectativas de retorno dos ativos de conhecimento. Lev
estudou mais afundo as implicações deste cálculo em 2001 e listou as
empresas americanas líderes em diversos indicadores não financeiros. O
resultado, publicado na CFO Magazine , indicou o valor de se incorporar o
Capital Intelectual às análises de investimentos.Empresas-chave com
Dell, Microsoft e Intel, assim como intensivas em gestão de conhecimento,
como as do setor farmacêutico, têm muito pouco de ativos intangíveis re-
fletidos em seus balanços.Suas ações são vendidas em valores múltiplos
de seus valor contábil – em 2001, a Dell era negociada a 17,5 vezes o
seu valor contábil e a Pfizer, 18,2. E, quando o capital Intelectual é soma-
do ao valor contábil, a razão entre o valor de mercado e o contábil cai pa-
ra níveis mais razoáveis, como a Dell,1,26 e Pfizer,1,90.( The New Eco-
nomy Analyst Report,2001)
22. 22
Para Lev,qualquer razão entre esses dois valores que ultrapasse 1
significa que a empresa está super valorizada – abaixo disso, provavel-
mente está desvalorizada. Além disso, foi demonstrada forte a correlação
entre essa razão e o subseqüente retorno das ações das 105 empresas
pesquisadas.
Variáveis da Pesquisa
A proposta é trabalhar com algumas variáveis consagradas da tra-
dicional literatura de finanças e contabilidade e com a variável do modelo
Knowledge Capital Earnings (KCE)
Coeficiente de Intangibilidade(CI) – Com base na fundamentação
teórica o coeficiente de intangibilidade de uma empresa pode ser calcula-
do pela seguinte expressão:
CI = PLC
VMA
VMA = Valor de Mercado total das ações da empresa
PLC = Patrimônio Líquido Contábil da Empresa
Trata-se de uma medida relativa e considera-se que, quanto maior
o índice maior o coeficiente de Intangibilidade (CI) e, maior a participação
relativa de ativos intangíveis na estrutura da empresa.
Economic Value Added (EVA) – é o resultado operacional após a
dedução dos impostos, menos um encargo pelo uso do capital fornecido
por terceiros e pelos acionistas da empresa. Pode ser calculado pela se-
guinte fórmula:
EVA= NOPAT –cxCapital
Nopat = Lucro operacional líquido depois do imposto de renda
C= custo de capital
Capital = Capital total , ou seja, ativo imobilizado e capital de giro
operacional.
23. 23
Spread de rentabilidade (SPREAD) – Trata-se de uma forma alter-
nativa e relativa de cálculo e mensuração do EVA, e pode ser calculado
de acordo com a seguinte fórmula:
SPREAD = ROI –WACC
Onde,
ROI = Retorno sobre o capital investido
WACC= Custo médio ponderado de capital
Para conciliação do cálculo acima do EVA, basta multiplicar o
SPREAD, conforme equação acima, pelo capital investido. Conclui-se que
, se SPREAD for maior que zero, o EVA será positivo; e ainda, se o
SPREAD for menor que zero, o EVA será negativo.
Conforme literatura de finanças existe uma variedade de métricas
para serem utilizadas para se medir a criação de valor para o acionista.
Optar-se-á pelo EVA através de sua forma alternativa de expressão, o
Spread de rentabilidade ( SPREAD) como métrica nesta proposta de tra-
balho devido a disponibilidade de informações confiáveis , à simplicidade
de cálculo do EVA e do SPREAD e principalmente pelo fato de serem mé-
tricas internas, ou seja, calculadas a partir dos resultados operacionais da
própria empresa.
Pelo fato do EVA ser uma métrica absoluta, e portanto influenciável
pelo porte da empresa, busca-se a utilização do spread de rentabilidade
para expressar a criação de valor ao acionista, tornando possíveis compa-
rações entre empresas de tamanhos diferentes.
Com isso busca-se testar a hipótese fundamental, aplicando técni-
ca de correlação, calculando os coeficientes de Pearson e de Spearman e
verificando o grau de correlação existente entre o coeficiente de intangibi-
lidade (CI) das empresas que mapeiam seus ativos intangíveis pelo méto-
do IAM e que possuem um scoreboard de indicadores e a criação de valor
para seus acionistas (SPREAD).
Testamos a nossa hipótese fundamental também verificando o
grau de correlação entre a variável CI e o coeficiente KCE do Knowledge-
Capital Earnings.
24. 24
Questões de Pesquisa
Voltando-se para o cenário local, verificamos que a estrutura típica
da empresa brasileira, familiar e plena de práticas informais de gestão (a
grande maioria sequer elabora Balanços Patrimoniais) associado a inexis-
tência de um mercado de capitais ativo dificulta uma base de pesquisa e a
comparabilidade inter e intra-setorial em uma determinada indústria, dimi-
nuindo a capacidade do empreendedor de perseguir a inovação e reportar
seus valores imateriais. Dentro deste contexto uma possível pesquisa na
manutenção e gestão de ativos intangíveis nas empresas brasileiras de
pequeno e médio porte pode se constituir num elemento interessante para
mapear as dificuldades encontradas num cenário local e também numa
oportunidade de incentivar e demonstrar a importância desta “riqueza in-
visível” para este nicho de mercado.
Percebe-se também que as organizações brasileiras estão aumen-
tando sua parcela de contribuição na economia global. Desta forma, o pa-
pel dos intangíveis ao determinar e explicar esse crescimento se tornará
maior também. O próprio perfil crescente da economia brasileira calcada
em serviços propiciará um estudo interessante na identificação de como
os intangíveis estariam contribuindo para o incremento de valor no setor
de serviços no Brasil.
Ampliando a visão da importância da correta mensuração e enten-
dimento em relação aos intangíveis pode ser visto também nas contas
nacionais dos países.
Não é difícil perceber que existe um PIB (Produto interno Bruto) ge-
rencial gigante não contabilizado no mundo. Segundo matéria da Busi-
ness Week, de fevereiro de 2006, baseada em estudos da Federal Reserv
Board e da Universidade de Maryland, os Estados Unidos investem US$ 1
trilhão em intangíveis ao ano, valor este não contabilizado no PIB do país.
Conclusão: o PIB das nações está equivocado por não contabilizar os in-
tangíveis. Talvez aí resida mais uma possível questão de pesquisa a ser
desenvolvida.
No Brasil o estabelecimento da Lei nº 11.638/07 contida no projeto
de Lei nº 6.404/76, endossada no final de 2007 pela CVM (Comissão de
valores Mobiliários), autarquia federal que regula o mercado de capitais
25. 25
brasileiro, passará a valer em 2010. A lei determina às empresas de capi-
tal aberto e àquelas de grande porte – com patrimônio superior a R$ 240
milhões ou faturamento superior a R$ 300 milhões – a publicação, em
seus balanços contábeis, do valor discriminado de alguns de seus ativos
intangíveis mais relevantes, convertendo-se às exigências do
IFRS(International Financial Reporting Standarts),ou Padrões de demons-
trações Financeiras – adotado em mais de 100 países-, que prevê a obri-
gatoriedade da criação de conta específica para ativos intangíveis (IAS
38). Desta forma um estudo que verifique como as empresas brasileiras
se adequarão a estas novas regras e como este fato contribuirá para a
formação de um processo sustentável de desenvolvimento competitivo de
padrão internacional se torna crucial.
Outro ponto relevante para futuro estudo seria verificar qual a pre-
disposição dos credores frente a empresas intangíveis-intensivas, dado
que a natureza dos ativos intangíveis ainda é de difícil avaliação e sujeita
a maiores riscos.
De uma forma geral entender melhor como mensurar os ativos in-
tangíveis é um ainda um enorme desafio. É fato que tais ativos são de ex-
trema importância para as organizações e para os países, mas como
quantificar melhor os valores a serem investidos e valorar os benefícios
oriundos destes investimentos ainda é uma questão que deve ser profun-
damente estudada. Transformar esta riqueza invisível em uma riqueza vi-
sível e com um sistema de mensuração adequado se constitui num enor-
me esforço de pesquisa, mas que é vital para a melhor condução das or-
ganizações do futuro.
26. 26
4. Referência Bibliográfica
STWEART, Thomas; Intellectual Capital. Nova York: Doubleday, 1999.
ANTUNES, Maria Tereza P.; Capital Intelectual. São Paulo: Atlas, 2000.
REILLY, Robert;SCHWEIHS,Robert. Valuing intangible Assets. Nova
York: McGraw, 1998
LEV, Baruch.Intangibles:management,measurement,and reporting.
Washington: Brookings, 2001
SVEIBY,Karl E. The new organization wealth: managing and
measuring. San Francisco: Berret Koehler, 1997
KIMURA,Herbert;KAYO,Eduardo;BASSO,Leonardo;KRAUTER,Elizabeth.
Os fatores determinantes de intangibilidade. Revista de administração
Mackenzie 50:561-574, 2004.
HARKER, Hamalainen. Decision Support for Risk Analysis in Energy
Policy. European Journal of Operational Research, v.56, p.172-183,
1987
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced
Scorecard. Tradução por Luiz Euclydes trindade Frazão filho. 22. ed. São
Paulo: Editora Campus, 1997.
____. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
____. A execução Premium. Tradução por Afonso Celso Cunha Serra. 2
ed. São Paulo: Editora Campus/ Elsevier, 2007.
____. Tomando as melhores decisões. Tradução por Myriam Silva de
Bulhões. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
KIMURA, Herbert et al. Avaliação de desempenho empresarial em novos
ambientes competitivos através do balanced scorecard. Trabalho
apresentado no 4. SemeAd, 1999.
KIMURA, Herbert; SUEN, Alberto Sanyuan. Ferramentas de análise
gerencial baseadas em modelos de decisão multicriteriais. RAE-
eletrônica, São Paulo, v.2, n.1, jan-jun. 2003. Disponível em:
<http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=1881
&Secao=2ºPWC&Volume=2&Numero=1&Ano=2003>. Acesso em: 26 out.
2008.
27. 27
KRAUSE, Oliver. Beyond BSC: a process based approach to performance
management. Measuring Business Excellence, v. 7, n. 3, p. 4-14, 2003.
MORCOS, Maged S. R&D project portfolios using a multi-criteria decision-
making methodology. International Journal of Quality & Reliability
Management, v. 25, n. 1, p. 72-86, 2008.
NWOGUGU, Michael. Towards multi-factor models of decision making and
risk: a critique of prospect theory ad related approaches, part II. The
Journal of Risk Finance, v. 6, n. 2, p. 163-173, 2005.
____. Towards multi-factor models of decision making and risk: a critique
of prospect theory and related approaches, Part III. The Journal of Risk
Finance, v. 6, n.3, p. 267-274, 2005.
PUNNIYAMOORTHY, M.; MURALI, R. Balanced score for the balanced
scorecard: a benchmarking tool. Benchmarking: An International
Journal, v. 15, n. 4, p. 420-443, 2008.
SADIQ, Rehan; KHAN, Faisal I. An integrated approach for risk-based life
cycle assessment and multi-criteria decision-making: selection, design and
evaluation of cleaner and greener processes. Business Process
Management Journal, v. 12, n. 6, p. 770-792, 2006.
SALE, Ryan Samuel; SALE, Martha Lair. Lending validity and consistency
to performance measurement. Managerial Auditing Journal, v. 20, n. 9,
p. 915-927, 2005.
Smith, J. E.; D. Von Winterfeldt. Decision Analysis. Management Science
50:561-574, 2004.