Programa SENAI de Negócios Online - módulo 3 - Compras

SENAI-DN
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Módulo III – MODERNIZANDO suas COMPRAS

Modernizando Suas Compras
MÓDULOIII
NEGÓCIOS ONLINE

Confederação Nacional da Indústria - CNI e Conselho Nacional do SENAI
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SENAI - Departamento Nacional
José Manuel de Aguiar Martins
Diretor Geral
Federação das Indústrias do Distrito Federal e
Conselho Regional do SENAI
Antônio Rocha da Silva
Presidente
SENAI - Departamento Regional
Carlos Antônio Boaventura
Diretor Regional
Conteúdo
ComTACT - Tecnologia, Consultoria e Serviços LTDA.

Brasília - 2003
MÓDULOIII
NEGÓCIOS ONLINE
Modernizando Suas Compras

© 2002 - SENAI - Departamento Nacional
Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.
SENAI/DN
SENAI
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SEDE - Brasília
Setor Bancário Norte - Quadra 1 - Bloco C
Edifício Roberto Simonsen
70040-903 - Brasília - DF
Tel.: 61 317 9001
Fax.: 61 317 9190
www.dn.senai.br
SENAI/DF
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
- Departamento Regional do Distrito Federal
SEDE - Brasília
Setor de Indústria e Abastecimento - Trecho 02
Lote1130
71200-020- Brasília - DF
Tel.: 61 362 6000
Fax: 61 234 2403
www.df.senai.br
Este trabalho foi coordenado e executado no âmbito do Sistema FIBRA - Federação das
Indústrias do Distrito Federal pelo SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial -
Departamento Regional do Distrito Federal e contou com o suporte técnico e colaboração do
SINFOR - Sindicato das Indústrias da Informação do Distrito Federal.
A Indústria da Informação e Comunicação
Definida em 1998 pelos países membros da OECD (Organisation for Economic Cooperation and
Development - www.oecd.org), com base no padrão internacional de classificação de atividades
(International Standard Classification of Activities - ISIC ver. 3), o segmento industrial da Tecnologia
da Informação e Comunicação combina as indústrias de manufatura e de serviços que capturam,
transmitem e apresentam dados e informações eletronicamente.
As indústrias de manufatura inseridas neste segmento se caracterizam por atender à função de
processamento de informações e comunicações, incluindo transmissão e apresentação, utilizando
processamento eletrônico para detectar, medir e/ou gravar fenômenos físicos ou controlar um
processo físico.
As indústrias de serviço inseridas neste segmento se caracterizam por propiciar a função de
processamento de informações e comunicações por meios eletrônicos.
As classes ISIC incluídas na definição são (classes nacionais correspondentes se aplicam em cada
país):
- Manufatura - 3000, 3130, 3210, 3220, 3230, 3312 e 3313;
- Serviços - 5150, 7123, 6420 e 72.

07 Apresentação
09 Os Benefícios do Varejo Online
11 A Cadeia Produtiva
17 A Ciência das Compras
35 Gerenciando Seus Fornecedores
53 Sua Empresa Comprando Online
71 Bibliografia
Sumário

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SENAI-DN
Apresentação
Em um ambiente competitivo, os preços de produtos e
serviços não estão mais sob o controle das organizações. Agora
quem define o valor de cada negócio é o Mercado, mediante a
lei universal da “Oferta e Demanda”. A lucratividade das empresas
não está mais associada apenas ao aumento das receitas, mas
também à redução de custos. Sob este novo aspecto, todo
indivíduo ou organização deve atribuir ao processo de “Compras”
a importância merecida.
Embora os benefícios buscados por um Comprador
profissional e um consumidor doméstico possam ser distintos, a
Internet é fator importante para uma maior satisfação de ambos.
Como os dois perfis representam estágios do fluxo de materiais,
recursos e informações, estão, portanto, inseridos em uma cadeia
produtiva. Assim sendo, o planejamento adequado, a seleção
de Fornecedores, a especificação de insumos, a documentação
de atividades, entre outros, são pontos vitais para o alcance do
sucesso nas Compras.
E é buscando evoluir estes pontos, que cada vez mais
empresas e pessoas estão utilizando a Internet para efetuar suas
compras, tendo em vista uma série de vantagens, que vão desde
a Conveniência, passando pela Produtividade, até a
Lucratividade.
O objetivo deste módulo é esclarecer como modernizar suas
compras ganhando Abrangência, Escalabilidade e Controle no
seu processo, valendo-se do canal transformador dos negócios:
a Internet.

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SENAI-DN
Os Benefícios do Varejo Online
Conveniência... Seu Nome é Varejo!
Comprar online é uma realidade que faz parte do dia-a-dia de
um número cada vez maior de Brasileiros. Uma das razões disto é a
Conveniência. O indivíduo não precisa mais sair do conforto do lar
ou de sua mesa de escritório para adquirir o bem ou serviço que
deseja; ele pode visitar várias lojas comparando preços e produtos,
à distância de um “clique”. Além disso, ainda ganha tempo e
economiza dinheiro com deslocamento e estacionamento, evitando
o risco da violência urbana durante todo o processo. Comprar online,
definitivamente, tornou-se mais rápido, seguro e, portanto,
conveniente para todos nós.
De um modo geral, o consumidor não faz questão de realizar
suas compras via web. O que ele realmente busca é comodidade,
achar os produtos que deseja e pagar o melhor preço. Novamente,
é a conveniência influenciando a compra tradicional. Mas é
justamente a impossibilidade de atender todo seu público-alvo de
maneira tão personalizada no mundo real, que tem provocado as
empresas de visão a se estabelecer no mundo virtual, criando vitrines
que alcançam uma infinidade de interessados nos produtos, os quais
podem tanto comprar no próprio show-room digital, ou se dirigir à
loja após terem conhecido melhor os produtos e preços que esta
oferece. Assim, podemos dizer que o caminho natural do mercado,
incluindo todas as cadeias produtivas, é incorporar a Internet nos
seus negócios.
Consumidor Impulsivo... Até Encontrar
Oferta Melhor.
O consumidor do mundo físico tem maior propensão a comprar na
loja em que já se encontra que o consumidor do mundo digital. É

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mais fácil para um consumidor virtual mudar de loja ou comprar
em outro lugar, pois ele está a um rápido clique de distância
entre uma oferta e outra. Para o consumidor presencial, esta
atividade exige, no mínimo, andar até a próxima loja, ou mesmo
dirigir quilômetros para encontrar outras opções, o que muitas
vezes não compensa.
Boa parcela dos consumidores pode ser considerada fiel a
marcas. Para eles, não importa se irão comprar na Internet ou
no supermercado da esquina, contanto que o produto seja da
marca que ele conhece e confia, determinando a realização da
compra. A capacidade da Internet em fornecer informações e
possibilitar que o consumidor esteja interado das características
dos produtos e serviços, assim como também da empresa
fornecedora, é fator determinante para assegurar sua fidelidade.
A Internet transfere o controle para os Compradores e eles não
hesitam em usar todo tipo de informação na criação de valor
para si próprios.
Outro benefício trazido pelo Varejo Online é a maior interação
entre o Comprador e o Fornecedor, o que permite ao consumidor
obter oportunidades exclusivas, promoções direcionadas e maior
satisfação, fruto do relacionamento deste canal bidirecional.
Ocorrendo o acúmulo de informações sobre cada comprador em
uma loja virtual, o lojista pode, a cada momento, oferecer aos seus
clientes novas opções personalizadas de consumo, de acordo
com preferências e hábitos dos mesmos, o que amplia a fidelidade
e caracteriza uma relação “ganha-ganha”.

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SENAI-DN
Um por Todos e Todos por Um!
Todo negócio, independente de tamanho ou segmento, está
inserido em uma cadeia produtiva. Em termos ambientais, um
negócio é parte integrante de um sistema produtivo onde cada
participante tem contribuição fundamental para o equilíbrio do
seu funcionamento. Produtores, fabricantes, transportadores,
distribuidores, prestadores de serviços e consumidores são atores
no funcionamento da cadeia, sendo que a evolução na sincronia e
nos relacionamentos entre eles, são os determinantes da
competitividade da cadeia produtiva que formam. A figura que
se segue ilustra como ocorre o fluxo produtivo em uma cadeia,
seja nos pequenos negócios, ou nas grandes empresas:
A Cadeia Produtiva
CadeiaProdutiva
É o conjunto de
atividades que se
articulam
progressivamente
desde os insumos
básicos até o produto
final, incluindo
distribuição e
comercialização,
integrando-se como
elos de uma corrente
No exemplo ao lado, são
apresentadas as etapas
produtivas para que o
Cliente final obtenha um
Coco Verde ou uma
Cocada. A Cadeia inclui
desde a produção de
ferramentas para colheita
do coco no pé, a
produção de combustíveis,
o transporte, até a indústria
de cocadas e o varejo.

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A Internet a Serviço da
Cadeia Produtiva
Constata-se uma crescente adoção de ferramentas digitais por
parte das empresas, as quais passam, cada vez mais, a controlar sua
cadeia produtiva utilizando o Comércio Eletrônico e outros
instrumentos. Isto ocorre devido à busca por ganhos de
escalabilidade e abrangência, fatores decisivos para o atual nível
de competição do mercado.
Maior
capacidade de
atendimento
sem queda na
qualidade dos
serviços
Maior alcance
geográfico
e setorial
para seus
atendimentos
AbrangênciaEscalabilidade

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O uso do canal eletrônico pelas cadeias de suprimento traz
ao empresário e executivo, uma visão ampla e estratégica do
mercado, dando maior liberdade para Compradores
comprarem melhor, pois todo o ciclo empresarial, incluindo o
de Suprimentos, se encontra em sua tela de computador,
integrando todos os que nele colaboram.
Portanto, a Internet vem se consolidando como uma teia de
interligação direta entre as empresas, trazendo efetividade a estas
pela redução de custos de comunicação e processos, evolução nos
controles produtivos, maior velocidade nas operações, mais
oportunidades de negócio para os Compradores, entre outros
benefícios. Toda essa movimentação em torno do mercado digital
vem estimulando o fortalecimento de modernas formas de
transações comerciais: leilões diretos, leilões reversos, pregões,
catálogos digitais, cotações online (RFQs), contratos recorrentes,
centrais de compras compartilhadas, etc.
As cadeias produtivas online são potencializadas pela
velocidade da comunicação e grande abrangência de parceiros
potenciais. Novos papéis são atribuídos aos concorrentes, os
competidores são fortalecidos, e as relações se tornam mais
dinâmicas e eficientes nestes modelos. É o ganho de performance
e sustentabilidade, para que as empresas consigam concorrer
no mercado globalizado.
Nos últimos anos, as empresas têm sido inundadas por
iniciativas de evolução na cadeia de suprimentos, desde o “Just-
in-Time” Japonês, até o “Comércio Colaborativo” Americano.
Várias destas ações, apesar do mérito conceitual, falharam em
Exemplo de Evolução
na Cadeia Produtiva
DELL DIRECT
Integrando online
clientes que selecionam
exatamente o que
desejam, e fornecedores
que atendem as
reposições de estoque
em velocidade ultra-
rápida, a DELL criou a
mais competitiva linha
de produção de
computadores do
mundo, eliminando elos
desnecessários da
cadeia e revolucionando
a forma como seus
equipamentos são
feitos, vendidos e
entregues ao cliente.

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atingir os objetivos, seja por estarem desalinhadas aos modelos
operacionais das empresas, seja pela complexidade envolvida
em sua implantação.
Entretanto, ao mesmo tempo, muitas iniciativas de sucesso
se consolidaram, poupando bilhões de dólares mundo afora.
Elas tornaram as empresas capazes de atender as demandas
dos clientes de forma mais rápida, barata, com mais qualidade
e por meio de vários canais de distribuição.
“Bom” não é mais suficiente. Como a concorrência se acirra
e a luta por margens de lucros é cada vez mais dura, o sucesso
de alguns inovadores na gestão ótima da cadeia de suprimentos,
tem servido de exemplo para todo o mercado. Assim, fruto da
inovação tecnológica e organizacional, a evolução do ciclo de
suprimentos é prioritária, e a atividade de Compras é a essência
deste trabalho.
Este novo modelo apresenta um encadeamento de negócios,
compartilhando informações e somando forças, conquistando novos
espaços em um mercado que não mais pertence ao futuro. As
empresas que não enxergarem este novo conceito como uma
oportunidade real de mercado, estarão fadadas a pertencer a
cadeias produtivas do passado.
Integrando Cadeias Produtivas:
Criando Novas Redes de Negócio
Uma estratégia de sincronização de cadeia busca agregar valor
para todos os participantes dentro de uma rede de relacionamentos.
Com a integração, pequenos Fornecedores podem atender a
demandas específicas de grandes compradores, e estes podem
reduzir seus custos com um maior controle ao longo do seu processo
produtivo.
Em termos práticos, uma empresa pode participar de redes
de negócios observando seu papel na rede de suprimentos. Isso
implica na necessidade de uma gestão integrada da cadeia
produtiva, através de um estreitamento nas relações e da melhor
utilização de competências distintas pelas unidades (empresas)
nesta rede. Por exemplo, o modelo de consórcio modular,
implementado pela Volkswagen e sete Fornecedores de
autopeças, em uma fábrica de caminhões e chassis de ônibus
da montadora, também pode ser usado para ilustrar o conceito
de redes de negócios. Na nova planta, a parte final do processo
produtivo foi concentrada num único local para, sobretudo,
dar mais competitividade a uma rede de negócios dentro da
unidade de caminhões e chassis de ônibus. No mesmo local
físico encontram-se todas as empresas participantes desta rede,

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e o produto final não é montado por funcionários da Volkswagen
e sim por funcionários das empresas produtoras das autopeças.
O compromisso dos participantes desta cadeia integrada não é
só com a entrega do seu produto com qualidade para o
fabricante, e sim com o sucesso da entrega do veículo pronto
para o usuário final.
A redução dos custos tem sido obtida através da diminuição
dos custos burocráticos nas negociações (papel, fax, telecom,
erros, etc.), dos custos de transporte e estocagem, além da
diminuição da variação da demanda de produtos e serviços. Os
produtos vêm sendo valorizados através da criação de bens e
serviços customizados, do desenvolvimento conjunto de
competências distintas e dos esforços para que, tanto
Fornecedores como o fabricante, aumentem mutuamente a
lucratividade.
O sucesso da integração entre cadeias produtivas depende
da compatibilidade de três fatores importantes: a estratégia
competitiva, as medidas de desempenho da empresa e a sua
realidade e objetivos. Práticas eficazes neste sentido têm sido
implementadas em todo o mundo, visando a simplificação e
obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente. Os principais
fatores responsáveis por estes resultados positivos são:
· Integração de negócios e tecnologias:
Não faltam ferramentas tecnológicas para ajudar as empresas
preocupadas em interagir com seus parceiros comercias. No entanto,
antes de escolher uma solução de informática, é preciso entender
que estar afinado com as outras empresas que influenciam no
produto final, não é apenas uma questão de tecnologia da
informação (TI), mas sim de competência gerencial nos negócios.
A TI, sobretudo a Internet, possui um papel fundamental para
o sucesso desse tipo de estratégia, principalmente em função da
velocidade de comunicação e conectividade oferecida.
· Compartilhamento de informações e infra-estrutura:
A integração de sistemas de informações entre Fornecedores,
Clientes e Operadores Logísticos tem permitido a prática, por
exemplo, da reposição automática do produto em prateleira,
do “just-in-time” e da diminuição dos níveis gerais de estoque.
A utilização de representantes permanentes junto aos clientes,
também tem facilitado, dentre outras coisas, o equilíbrio entre
as necessidades do mesmo e a capacidade produtiva do
Fornecedor, bem como uma maior agilidade na solução de
problemas.

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· Desenvolvimento conjunto de produtos:
A constante troca de informações entre Fornecedores, clientes
e demais agentes, através de sistemas informatizados, tem
proporcionado uma redução no tempo e nos custos de
desenvolvimento de novos produtos. Atualmente alguns sistemas
vêm criando kits de ferramentas com simulações por computador
e criação rápida de protótipos. A idéia é entrregar aos clientes e
Fornecedores e deixar que eles projetem aquilo que desejam.
Em síntese, transforme seus clientes e Fornecedores em parceiros
de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
· Consolidação de um relacionamento de parceria:
Estabelecer um número de Fornecedores e clientes compatível
com a realidade da empresa e com as metas pré-estabelecidas
possibilita construir e aprofundar as relações de parceria com a
rede de negócios. O estabelecimento de uma relação sinérgica
tem papel estratégico, pois permite o fluxo de conhecimento
entre os agentes, nivelando por cima um importante quesito na
avaliação da compra: a qualidade. Sob este aspecto, podemos
considerar este novo relacionamento como uma simbiose, onde
o Fornecedor corre riscos, e colhe satisfações, junto com o cliente.

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SENAI-DN
O Comprador Gestor
O controle da variável “receita” em uma empresa é fortemente
influenciado pelo Mercado, que dita as suas regras. Sendo assim, a
forma mais efetiva de se ter o controle do seu negócio é gerenciando
os “gastos”. O bom gerenciamento de compras garante que os gastos
caiam com mais rapidez do que os lucros em uma economia fraca,
e, em uma economia forte, cresçam mais devagar do que seus lucros.
Esse é o conceito do Gerenciamento de Gastos de uma empresa.
“Otimizar Gastos, Gerando mais Lucros.” Com este objetivo claro
em mente, todo Comprador deve adotar uma linha de conduta
que permeie a estratégia empresarial da organização, integrando
etapas e aspectos do ciclo de compras. A maioria das empresas
compreende a necessidade de gerenciar suas compras, mas encaram
alguns desafios na implementação de um sistema de gerenciamento.
Esses desafios permeiam as três seguintes áreas-chave:
1. Pessoas – Não são empresas que fecham negócios, e sim as
pessoas em sua estrutura. Independente de aspectos técnicos ou
comerciais, o aspecto humano é a força que move as decisões em
qualquer empresa. Os gerentes de compra devem ter atenção a
este fator se quiserem desenvolver relações duradouras e produtivas
com as empresas fornecedoras. Os principais problemas que devem
ser solucionados neste desafio são:
· Informações fragmentadas de compras entre vários grupos
de pessoas e áreas da empresa;
· Comunicação não padronizada para tratamento de
informações de compra;
A Ciência das Compras

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· Pouco conhecimento em gerenciamento e uso de
ferramentas informatizadas por parte da equipe.
2. Processos – Processos de suprimento complicados e
sem automação dificultam a evolução da forma de se fazer
compras. Processos automatizados são facilmente otimizados,
devido ao maior controle, clareza e à baixa dependência de
indivíduos específicos, permitindo um maior aproveitamento da
capacidade intelectual e experiência dos profissionais. Os
principais problemas a serem solucionados neste desafio são:
· Falta de integração e uniformização de processos dentro
da empresa;
· Falta de metodologia padronizada de tratamento com
Fornecedores;
· Falta de visão global da empresa, de sua organização e
ausência de metas para ações;
· Fluxo de informação sem arquivamento e ritmo
contínuo.
3. Informação – Dados mal classificados e armazenados
impedem o uso correto das informações em análises com fins
de otimização das compras. A não-uniformidade na
comunicação com Fornecedores reduz a produtividade no
processo de suprimentos. Os principais problemas que devem
ser solucionados neste desafio são:
· Integração dos vários sistemas dentro da empresa;
· Bases de dados dispersas e sem padronização de
linguagem, classificação e armazenagem, dificultando os ganhos
de conhecimento;
· Falta de informações detalhadas de Fornecedores e seus
históricos de transações;
· Falta de informações sobre os mercados de seus
Fornecedores.
Para vencer esses desafios, as empresas devem elevar a
importância das compras e, ao mesmo tempo, automatizar por
completo os seus sistemas de compra. Viabilizando a padronização
e automação de cada passo do processo, através de um sistema
de gerenciamento de compras, a empresa passa a ter uma visão
global e organizada do seu próprio negócio, além de uma visão
operacional, o que possibilita um gerenciamento completo e

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otimizado de suas compras. Como resultado, Fornecedores e
Compradores podem desenvolver significativas reduções de
gastos e ganhos para toda a cadeia produtiva.
Portanto, Organize a Casa! O primeiro passo para organizar
a forma como a sua empresa compra, é diagnosticar o quanto
você gerencia suas compras:
1. Quanto dos seus investimentos e gastos são gerenciados
pelo departamento de compras?
2. Qual o seu percentual de compras realizadas com
Fornecedores chave?
3. Quanto de descontos e abatimentos de preço são
obtidos em negociações por volume?
4. Seu sistema de compras é integrado com todas as áreas
do seu negócio?
Com estes dados em mãos, é hora de avançar mais no
esclarecimento dos processos do ciclo de compra. Suas funções
devem manter-se equilibradas para que o trabalho do Comprador
prossiga sem atropelos.
Custos Visíveis e Invisíveis de um
Processo típico de Suprimento
A atividade de suprimentos envolve uma série de custos que
vão além dos preços dos bens adquiridos, impulsos telefônicos,
transporte de materiais e pessoal envolvido. Planejar, executar e
gerir a atividade de suprimentos requer uma série de recursos
diretos e indiretos que muitas vezes não são percebidos. O
comprador gestor, mais do que um atuante na redução dos
custos de cada etapa, deve ser um estrategista na visão de redução
dos custos como um todo. Muitas vezes a ação de redução em
uma etapa pode gerar um aumento de custos em outras que
não compense no resultado final, assim como ações que, em
um primeiro momento, geram mais custos em uma etapa,
podem estar contribuindo para ganhos em toda a cadeia. Veja
na tabela da página seguinte uma relação dos custos que são
visíveis e dos invisíveis no processo de suprimentos:

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Matriz de Custos Visíveis e Invisíveis de um Processo de Compra

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O Ciclo Operacional de Suprimentos
O Ciclo de Suprimentos é composto por um conjunto de
processos interrelacionados e sequenciais, os quais proporcionam
o sincronismo no atendimento a cadeia produtiva.
Cada um destes processos devem ser observados com atenção,
visto que uma falha ocorrida em um destes pode acarretar
problemas crescentes nos seguintes. Conheça estes processos a
seguir:
Requisição
Processo pelo qual são listadas, conferidas e aprovadas as
Demandas por Materiais e Serviços da linha de produção.
Geralmente, participam deste processo os usuários finais, que
incluem suas necessidades, com códigos, quantidades, unidades e
especificações detalhadas, além da data limite para recebimento
destas; os almoxarifes, que conferem se estas necessidades foram
corretamente incluídas; e os aprovadores, que autorizam o repasse
destas necessidades ao setor de compras da empresa.
Pode haver uma atividade intermediária, normalmente feita
pelos almoxarifes, que é a conferência de estoque disponível para
o produto demandado, e, caso o mesmo esteja disponível, pode
ser imediatamente entregue ao usuário, dispensando a compra
naquele momento.
Coleta ou Cotação
Processo no qual é feita a classificação e/ou o agrupamento dos
produtos constantes das Requisições, e, após a seleção de
Fornecedores adequados, é realizada a pesquisa de preços e
condições comerciais, qualitativas dos produtos e logísticas para
aquisição destes. A organização das informações em planilhas ou
tabelas, o cruzamento de dados históricos para efeito comparativo
e a conferência entre os itens cotados e os demandados pelo usuário
requisitante são parte deste processo.

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Este processo pode servir de suporte para outros processos
paralelos, como: Orçamentação, Previsão Financeira, Auditorias.
Negociação
Processo que inclui ferramentas de interação entre o
Comprador e os Fornecedores, com vista a conquistar melhores
condições para a aquisição dos mesmos. Estas melhores
condições são determinadas não somente pelo Preço Final dos
itens, mas também por todos os itens constantes na Matriz de
Custos Visíveis e Invisíveis, vistos no tópico anterior.
Algumas das ferramentas de interação mais conhecidas são:
Leilão, Pregão, Meta-pacote (barganha sobre o preço total de
listas de compras), Preço-alvo (barganha sobre preço de cada
item específico), Central de Compras, Contrato Recorrente, entre
outras. Mais detalhes sobre estes podem ser encontrados adiante,
no tópico “Modelos de Compra Online”.
Compra
Processo com a finalidade de autorizar ao Fornecedor a
entrega dos produtos desejados, conforme os detalhes completos
da operação comercial estabelecidos no processo de Negociação.
Esta autorização pode receber o nome de Ordem de Compra,
Pedido de Compra, ou ainda, Pedido de Fornecimento.
Geralmente, é demandado que o Fornecedor confirme o
recebimento desta Ordem, se responsabilizando pelo
cumprimento das suas obrigações detalhadas na mesma. Em
casos mais específicos, Contratos de Fornecimento, a serem
assinados pelas partes, são gerados com base nesta Ordem.
Recebimento
Processo onde o usuário final (ou o Almoxarife) recebe do
Fornecedor os itens demandados inicialmente na sua Requisição,
satisfazendo a pendência aberta no início do Ciclo de
Suprimento. Neste momento é feita a checagem de Especificação
do produto entregue, quantidade, valor da nota fiscal, etc.
É cada vez mais usual que este processo de Recebimento
contemple uma Ficha de Avaliação da Entrega, onde o usuário
recebedor pontue sua satisfação nesta entrega quanto à
pontualidade, qualidade, conformidade, entre outros tópicos
de interesse da empresa. Posteriormente, estas avaliações serão
de grande valia para uma seleção mais apurada de Fornecedores
Preferenciais ou Desclassificados.

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O Ciclo de Gestão de Compras
O Ciclo de Gestão de Compras é composto por cinco passos;
análise, seleção, contratação, compra e monitoramento.
Conheça mais sobre estes passos, pois sua boa aplicação gera
grande resultado para o Comprador e para a empresa:
1. Análise – Tem como finalidade trabalhar com
informações claras e precisas dos gastos da empresa em cada
categoria de produtos, assim como identificar oportunidades de
melhoria de suas compras utilizando-se de informações internas
e externas à organização. Os benefícios trazidos pelo bom
gerenciamento desta etapa são:
· Visibilidade das Compras – estudar os insumos mais
comprados e quais Fornecedores mais vendem para sua
empresa. A tradicional “Curva ABC”, que destaca os volumes
de compra de cada produto em um determinado período de
tempo, continua sendo um instrumento simples e eficiente para
esta função;
· Identificação de Oportunidades – a partir das principais
categorias de produtos trabalhadas pela empresa, melhorar o
seu gerenciamento, ganhando na redução de custos (como visto
no subcapítulo “Custos Visíveis e Invisíveis de um Processo típico
de Suprimento” - pág.20) e na otimização das compras;
· Estratégia de gerenciamento de compras e fornecimento
– com os dados de compras armazenados, organizados e com
fácil acesso, a empresa pode ter em mãos informações de
desempenho dos Fornecedores e visão integrada dos contratos
correntes, possibilitando traçar estratégias de suprimentos efetivas
e coesas.
2. Seleção – Compreende as atividades necessárias para
planejar e executar acordos com Fornecedores em produtos
prioritários para a empresa. Os benefícios trazidos pelo bom
gerenciamento desta etapa são:
· Gerenciamento de Fornecedores – o conhecimento do
desempenho dos Fornecedores ativos, com acesso a informações
detalhadas de novos Fornecedores qualificados, permite a empresa
escolher os melhores parceiros de negócio;
· Ganhos de Compras – o aumento do volume de compras
junto a Fornecedores chave melhora o relacionamento com cada
um deles, além de viabilizar melhores condições comerciais nas
negociações;

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· Negociações “Ganha-Ganha” – o estreitamento do
relacionamento com cada Fornecedor chave, viabiliza
relacionamentos sólidos, onde a confiança mútua é reforçada e
os benefícios de ambas as partes sempre potencializados.
3. Contratação – Envolve a negociação e a celebração dos
termos da contratação com os respectivos Fornecedores,
comunicando os mesmos para os profissionais envolvidos na compra.
Celebrado o contrato, passa-se para o seu gerenciamento,
controlando prazos e valores, e o cumprimento dos termos
negociados. Os benefícios trazidos pelo bom gerenciamento desta
etapa são:
· Gerenciamento Centralizado – criação de um ambiente único
centralizador das informações sobre os contratos de compras
correntes, que viabiliza uma visão completa dos acordos e uma
capacidade de negociar melhores condições de compras futuras
com os Fornecedores envolvidos;
· Sincronia na Comunicação – o armazenamento lógico,
organizado e de fácil acesso às informações referentes aos contratos
correntes, aumenta a rapidez da comunicação dos usuários
envolvidos no processo, aumentando o grau de eficiência no
fornecimento;
· Maior atenção e controle – com suporte de um ambiente
eletrônico ao gerenciamento dos termos dos contratos da empresa,
é possível reduzir erros de interpretação e garantir o cumprimento
dos acordos fechados sobre preços, prazos, descontos, etc.
4. Compra – Refere-se à atividade de ordem de compra,
usando ou não contratos vigentes. Os benefícios trazidos pelo
bom gerenciamento desta etapa são:
· Compras dinâmicas – a compra automatizada ou
informatizada, permite as empresas eliminar atividades que
envolvam papéis, comunicar-se mais rápido e melhor, acelerando
o processo de compra;
· Melhor comunicação e acesso aos Fornecedores – o
acesso online a uma grande base de Fornecedores oferece à
empresa uma maior oferta de opções, facilitando a seleção de
melhores oportunidades;
· Alta sintonia entre usuários finais e Fornecedores – a
automação das ordens de compra permite aos participantes do
processo de compra um maior sincronismo de informações.
5. Monitoramento – Envolve a verificação de conformidade
do processo de compra (qualidade do produto, quantidade,

SENAI-DN
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especificação, valor, prazo de entrega, etc.) e identificação de
oportunidades de evolução para o produto, o Fornecedor e/ou o
processo de entrega. Os benefícios trazidos pelo bom gerenciamento
desta etapa são:
· Redução de tempo no ciclo de compra e redução de
erros – a automatização do cálculo de faturas a pagar, saldos e
programações de entrega aumentam a velocidade e a efetividade
das compras;
· Descontos em pagamentos antecipados – com o rápido
sincronismo de informações de faturas a pagar com as entregas,
as empresas podem manter seus compromissos com
Fornecedores em dia e utilizar estas vantagens para obter
descontos futuros;
· Melhoria no relacionamento entre Comprador e
Fornecedor – com menos divergências de entregas e faturas a
pagar, pagamentos rápidos e os prazos cumpridos, o fluxo de
caixa de ambas as partes é otimizado, melhorando o
relacionamento.
Pontos Críticos da Função de
Compras
A função de Compras, viabilizadora do sucesso das empresas,
apresenta alguns pontos críticos que precisam ser trabalhados com
excelência. São eles:
Especificação dos Materiais
Contexto - O cenário ideal para Especificação de Materiais é
aquele em que existe uma Tabela Harmonizada, onde os Códigos e
as Descrições dos itens são uniformes, internamente na Empresa e
também perante seus Fornecedores, eliminando erros de
compreensão. Além disso, a Tipificação exata dos Insumos oferece
condições para que o Comprador selecione as melhores alternativas
para cada situação enfrentada por sua Empresa, inclusive
empregando Normas Técnicas e Certificações quando cabível.
Principais Problemas Potenciais
1. Pouco conhecimento sobre especificações e normas
técnicas de produtos por parte dos Fornecedores e dos
colaboradores envolvidos no processo de Compra;
2. Dificuldade na localização e Deficiência de dados
técnicos dos produtos nos websites dos Fabricantes;

28
3. Falta de recursos informatizados e especificações corretas
das demandas na comunicação entre o solicitante e o
departamento de Compras;
4. Falta de informações sobre as condições de entrega e
recebimento de materiais entre o departamento de Compras e
os Fornecedores;
5. Falta de treinamento pelos responsáveis para manuseio,
estocagem e acondicionamento de materiais no momento da
seleção para compra.
Alternativas de Solução:
a) Desenvolvimento e distribuição de Catálogos ou Tabelas
Harmonizadas de Produtos, constando especificações técnicas,
códigos, descrições e outras informações devidamente
detalhados;
b) Estabelecer nos pedidos de compra as similaridades
aceitáveis;
c) Estabelecer equivalência de unidades;
d) Treinamento frequente de todos os envolvidos nos
processos de compra;
e) Otimizar canal de comunicação interno da empresa e
entre ela e seus Fornecedores;
f) Avaliações periódicas no processo de compra, definindo
ações corretivas e preventivas;
g) Especificações detalhadas nas propostas e nas
embalagens, referentes ao manuseio e acondicionamento de
produtos;
h) Disponibilização de sistemas informatizados pelas
Empresas Compradoras aos envolvidos nos processos de
compras.
Fluxo de Suprimentos
Contexto - É lastimável a perda de produtividade decorrente
da falta de materiais por desorganização da cadeia de
suprimentos de uma Empresa. Também é inadequado sofrer
prejuízos financeiros pelo excesso de produtos ou compra muito
antecipada dos mesmos. Torna-se ideal o balanceamento entre
as necessidades físico-operacionais da produção e o perfeito

SENAI-DN
29
fluxo financeiro de despesas e receitas. Equilíbrio de capital de
giro, estoques, logística e a busca do “just-in-time”, fazem a
diferença na competitividade e nos lucros do seu negócio.
Principais Problemas Potenciais e Alternativas de
Solução
1. Falta de planejamento para compra e utilização dos
materiais;
2. Entrega de materiais em desacordo com as
especificações do pedido;
3. Perdas na armazenagem;
4. Problemas no transporte de materiais;
5. Falta de integração do planejamento físico com o
financeiro e do previsto com o realizado;
6. Falhas na comunicação entre a equipe de projetos, a
equipe de compra e a área financeira;
7. Falta de feedback sobre o desempenho do material
comprado.
Alternativas de Solução
a) Fazer o planejamento (estratégico, operacional)
adequado;
b) Integrar os departamentos da empresa (financeiro,
compras);
c) Executar o planejamento de compras baseado no
planejamento físico e financeiro;
d) Utilizar ferramentas de planejamento integradas;
e) Especificar precisamente os materiais e serviços.
Qualificação e Seleção de Fornecedores
Contexto - Bons Fornecedores fazem uma enorme diferença
no longo prazo. Parceiros confiáveis, que entregam precisamente
produtos e soluções com qualidade e com garantias estendidas,
nas condições comerciais adequadas e que agregam valor ao
produto final da Empresa são o sonho dos Compradores. Porém,

30
onde encontrá-los? Como analisar sua capacidade de produção
e entrega? Quais tipos de parcerias podem ser feitos cobrindo
termos comerciais e qualidade dos produtos? Qual a abrangência
ideal de Fornecedores para cada compra a ser feita?
1. Falta de mecanismos para garantir o cumprimento de
prazos de entrega;
2. Baixa qualidade do produto entregue;
3. Desconhecimento do produto por parte dos
Vendedores;
4. Falta de condições para avaliação do cadastro, da
capacidade técnica e operacional e das instalações dos
Fornecedores;
5. Erros na atribuição de “similaridade” dos materiais pelos
Fornecedores;
6. Falta de Fornecedores para alguns insumos;
7. Dificuldade em atestar a capacidade técnica de um novo
Fornecedor, tendo como parâmetro um Fornecedor mais antigo;
8. Diferenciação de alíquotas de impostos de produtos
comprados em outros Estados;
9. Atraso nas entregas;
10. Falta de referência do Fornecedor no mercado;
11. Falta de catálogos de Fornecedores nacionais;
12. Falta de informação técnica sobre o produto no catálogo
ou forma de armazená-lo e de utilizá-lo;
13. Falta de assistência técnica local;
14. Má gestão no relacionamento entre Fornecedor e
Comprador;
15. Burocracia na troca de material ou equipamento defeituoso.
a) Advertir os Fornecedores quanto à pontualidade na
entrega;

SENAI-DN
31
b) Divulgar bons e maus Fornecedores (ranking, indicação,
pesquisa, etc.);
c) Treinar Vendedores para que conheçam os produtos;
d) Exigir selo de qualidade dos Fornecedores (NBR,
INMETRO, ISO 9000 etc.);
e) Programar visitas às fábricas ou às mostras das fábricas
em eventos (vídeos, Internet, fotos, etc.);
f) Planejar compras para a centralização de compras entre
Empresas;
g) Verificar periodicamente a capacitação técnica das
empresas prestadoras de serviço e dos Fornecedores;
h) Estimular a qualificação de Fornecedores com a criação
de selos de qualidade;
i) Divulgar cadastro das empresas prestadoras de serviço.
Negociação
Contexto - Há tempos, sabe-se que o barato pode sair caro.
Também se sabe que a força bruta usada na negociação, na maioria
das vezes, não produz o melhor resultado na transação,
principalmente em setores que convivem com cartéis e oligopólios.
Mesmo assim, temos certeza de que o lucro da Empresa está, em
sua maior parte, na boa negociação no momento das compras.
Temos, portanto, que estar atentos a estratégias melhores de
negociação com Fornecedores, usando poder de compra (centrais
ou agrupamentos), abrangência de mercado, comparação de
soluções alternativas, ferramentas de negócio (contrato recorrente,
leilão, etc.), enfim, todos artifícios cabíveis na negociação.
1. Falta de tempo para negociação (compras urgentes);
2. Baixo poder de compra para pequenas quantidades;
3. Indefinição dos limites de negociação do Comprador;
4. Falta de referência de preços por parte do Comprador;
5. Desconhecimento dos componentes de preço por parte
do Comprador;

32
6. Falta de credibilidade da empresa compradora;
7. Falta de capacitação do Comprador e do Vendedor;
8. Dificuldade de negociação em outras praças.
a) Programar as solicitações de compra;
b) Otimizar o tempo do Comprador para que haja mais
tempo para negociações;
c) Implantar um sistema informatizado para agilizar as
negociações e promover a centralização das compras;
d) Padronizar melhor os produtos;
e) Padronizar os processos de compras;
f) Desenvolver escalas de autonomia para o Comprador;
j) Criar centrais de compra interempresariais.
Comunicação e Informação
Contexto - Grande parte das soluções mais criativas e
lucrativas para a Empresa nasce quando a Produção, o Escritório
de Compras e o Fornecedor estão sintonizados, trocando
informações em busca de melhores alternativas. Essa
comunicação, entretanto, pode não ser tão eficiente, o que
encarece os processos, desgasta as pessoas envolvidas, gera erros
e prejuízos para a empresa. Deve-se buscar, portanto,
mecanismos que dinamizem a troca de experiências, como o
acúmulo e reuso de informações históricas, a geração de
indicadores, entre outros.
1. Excesso de pedidos com urgência (falta de
programação);
2. Falta de treinamento da equipe para preencher
formulários e utilizar sistemas com tecnologia digital;
3. Desinformação do Vendedor sobre seu estoque;
4. Falta de clareza dos pedidos da produção;

SENAI-DN
33
5. Falta de informatização (automação das atividades);
6. Falta de divulgação dos preços dos Vendedores.
a) Melhorar o planejamento;
b) Implantar procedimentos;
c) Realizar compras online;
d) Conceder autonomia ao Comprador;
e) Capacitar pessoas;
f) Centralizar informações;
g) Projetos mais claros e especificados;
h) Integrar Vendedor e Comprador;
i) Integrar produção com departamento de suprimentos.
Análise de Resultados
Deste levantamento, feito em uma Cadeia Produtiva Industrial
Brasileira, foram detectados os principais problemas e as
alternativas de solução para as etapas do Ciclo de Compra. As
soluções encontradas podem ser agrupadas em três ações
distintas:
Adoção de Procedimentos Claros e Produtivos
- Melhoria e/ou cumprimento dos PROCEDIMENTOS
OPERACIONAIS definidos pela Empresa. Selos de qualidade
proporcionam às Empresas reflexão, estabelecimento, execução
e evolução de melhores práticas em seus diversos processos,
inclusive os da cadeia de suprimentos.
Planejamento Competente em
nível Estratégico, Tático e Operacional
- Necessidade de se buscar melhor PLANEJAMENTO
EMPRESARIAL. É essencial o planejamento em 3 níveis para a
melhoria de resultados no setor de Compras: o nível macro
(Planejamento Estratégico da Empresa), o nível de projetos
(Previsões para cada unidade ou linha de produção) e o nível

34
executivo (Operação de Compras para Projetos em Execução).
Naturalmente, um dos principais resultados decorrentes de todo
este planejamento será o ganho de tempo do Comprador. Este,
com informações mais bem preparadas e cronogramas de compra
repassados com maior antecedência, terá o tempo a seu favor
para negociar com Fornecedores, gerando melhores resultados para
a Empresa.
Adoção de Sistema de Informação e Compras Online para
fluidez e precisão na Cadeia de Compra
- Buscar SISTEMAS DIGITAIS DE INFORMAÇÃO que sirvam
de ferramenta de trabalho para o Comprador, bem como de
mecanismo para troca de informação interna da empresa (ligação
entre equipe de produção e departamento de suprimentos). Além
do número de Fornecedores encontrado na Internet e do controle
obtido pelos executivos do processo de suprimentos, a implantação
de sistemas digitais foi exigida pelos Compradores por duas razões
principais: melhor organização das comunicações internas da
Empresa e desta com seus Fornecedores; e ganho de tempo nos
processos repetitivos de cotação. Assim sendo, o Sistema de Compras
Online constitui-se em uma poderosa ferramenta de trabalho para
o Comprador, o qual ganhará tempo e informações precisas de
mercado para poder melhorar os resultados de suas negociações.
Capacitação da Equipe Interna e dos Parceiros de Negócio
- CAPACITAÇÃO DE PESSOAS integrantes da Cadeia de
Suprimentos da Empresa. Contrariamente a outros perfis
profissionais, os Compradores estão ansiosos por mais
oportunidades de Capacitação, porém, desejam que seus
companheiros de trabalho também sejam capacitados em conjunto
(Engenheiros, Almoxarifes, Vendedores, etc.).
Dentro da função de compra, talvez a atividade mais importante
seja gerenciar seus Fornecedores. O gerenciamento de Fornecedores
compõe-se de 4 passos – encontrar, qualificar, monitorar e
desenvolver. Esta é uma tarefa que exige muita técnica e habilidade,
portanto conheça mais sobre as etapas do gerenciamento de
Fornecedores:
Encontrar – O comprador deve assegurar à empresa os melhores
Fornecedores do mercado. Identificar rapidamente novos
Fornecedores para todo tipo de projeto e ranquear os que se
encaixam nos critérios da empresa são os primeiros passos para se
fazer bons negócios. Um bom sistema de compras deve auxiliar o
comprador em:
· Coletar e organizar as informações dos registros dos
Fornecedores para facilitar a filtragem de novos Fornecedores;

SENAI-DN
35
· Prover grupos de compra para consulta dos próprios
Fornecedores sobre suas demandas classificadas, além de
informações chave e especificações;
· Armazenar informações de Fornecedores, categorias e
transações, facilitar a sua busca e comunicar seus Fornecedores das
demandas específicas;
· Possibilitar ao Comprador uma busca proativa por novos
Fornecedores através da integração com bases de dados de
oportunidades de negócio.
Qualificar – A base de Fornecedores precisa ser simplificada,
padronizada e compartilhada. A habilitação de um novo Fornecedor
demanda o levantamento de informações cadastrais e técnicas, a
verificação de qualidade e testes de produtos. Um bom sistema de
compras deve auxiliar o Comprador em:
· Coletar e registrar informações de Fornecedores;
· Organizar e facilitar a filtragem de novos Fornecedores;
Monitorar – A base de Fornecedoresdeve oferecer agilidade e
constância no feedback para seus Compradores. A atualização e a
análise das informações da base de Fornecedores deve fazer parte
da rotina e monitoramento desta base. Um bom sistema de compras
deve auxiliar o comprador em:
· Calcular/organizar indicadores;
· Disponibilizar o acesso e a atualização de informações pelos
envolvidos no processo.
Desenvolver – O Comprador deve ter condições de eliminar os
Fornecedores de baixa performance, desenvolver os medianos e
recompensar os de alta performance. Um bom sistema de compras
deve auxiliar o Comprador em:
· Localizar e analisar os desvios de padrões de qualidade;
· Organizar ações de desenvolvimento;
· Colaborar no desenvolvimento dos projetos por meio de
discussão e planejamento;
· Armazenar e disponibilizar o histórico de ações de melhoria
e resultados adquiridos.

37
SENAI-DN
Critérios de Seleção de Fornecedores
À medida que a cadeia produtiva é otimizada, aumenta a
parcela de contribuição dos Fornecedores no resultado final do
seu negócio. A escolha do parceiro de negócio se torna cada vez
mais um processo crítico para a empresa. Desenvolver a
habilidade de gerenciar uma ampla rede de parceiros, sabendo
escolher o melhor Fornecedor, é uma função estratégica dentro
do ciclo de compras.
É necessário, para isso, ter critérios para selecionar estes
parceiros. Medir, analisar e monitorar a performance dos
Fornecedores é a chave para diminuir custos, reduzir riscos e
promover melhorias no processo produtivo. Com base em
pesquisas e melhores práticas adotadas por empresas de várias
indústrias, selecionamos algumas ferramentas que podem, desde
que adaptadas às especificidades de cada segmento, se aplicar a
qualquer departamento de suprimentos.
Para obter retorno nas atividades de medição de performance
de Fornecedores, comece pelos seguintes passos:
· Avalie uma grande fatia de sua base de Fornecedores;
· Padronize o procedimento de medição do desempenho;
· Interaja com os Fornecedores nas definições de métricas,
padrões e melhorias;
· Automatize a atividade de medição para os Fornecedores
chave.
Gerenciando seus
Fornecedores

38
Medir, analisar e monitorar são atividades que custam tempo
e dinheiro. Portanto, não se deve desperdiçar recursos medindo
todos os Fornecedores, pois cada um contribui com um grau de
impacto e de resultado para a empresa. Os principais pontos a
se levar em conta para escolher quais Fornecedores medir são:
·Fornecedores que representam maior percentual do gasto
total;
·Impactos potenciais dos produtos fornecidos por este
Fornecedor dentro do seu produto final;
· Tipo / natureza do produto;
· Natureza do relacionamento com o Fornecedor;
· Porte do Fornecedor;
· Aspectos geográficos.
Segundo uma pesquisa do Aberdeen Group, foram
classificados em ordem de prioridade os principais critérios de
performance para Fornecedores:
1- Qualidade;
2- Precisão de Entrega;
3- Serviços agregados;
4- Preço;
5- Custo total dos produtos fornecidos;
6- Cumprimento das cláusulas contratuais;
7- Tempo entre pedidos e entregas (agilidade);
8- Atendimento;
9- Precisão nos produtos e serviços;
10- Variação de preço;
11- Capacidade técnica.
Comparativamente, segundo a Dun&Bradstreet, uma empresa
especialista em informação comercial, financeira e de marketing,
os critérios de avaliação de Fornecedores devem ser os seguintes:
1- Confiança: Qual o nível de confiança que este
Fornecedor aplica aos seus compromissos de negócio?

SENAI-DN
39
2- Custos: Até onde foram reduzidos seus custos finais em
relação às suas expectativas no começo das negociações?
3- Precisão no Pedido: O produto recebido atendeu às suas
especificações e volume desejados?
4- Entrega/Precisão nos prazos: Qual o grau de satisfação com
relação à entrega do produto/serviço?
5- Qualidade: Qual seu grau de satisfação quanto à qualidade
(desempenho, durabilidade, etc.) do produto/serviço oferecido por
este Fornecedor?
6- Relações Comerciais: Qual o grau de facilidade em lidar com
o Fornecedor?
7- Pessoal: Qual seu grau de satisfação com relação à atitude, à
cortesia e ao profissionalismo da equipe deste Fornecedor?
8- Suporte ao Cliente: Qual seu grau de satisfação quanto ao
suporte oferecido por este Fornecedor?
9- Responsabilidade: Qual o grau de responsabilidade aplicado
pelo Fornecedor a pedidos de informação, problemas operacionais
ou outros problemas durante o processo?
Muitas empresas utilizam suas medidas de avaliação para triagem
de Fornecedores. Por exemplo, em uma empresa onde a pontuação
total de todos os critérios, somados com seus devidos pesos, varia de 1
a 100, escalas de pontuação podem ser utilizadas para classificar
Fornecedores. Segue abaixo um exemplo de escala de classificação de
Fornecedores baseada em pontos:

40
Pré-requisitos para a Aceitação de Fornecedores
Além de critérios que envolvem diretamente a relação comercial
(performance, atendimento, confiança, preço, etc.), muitas
empresas utilizam critérios condicionantes para a evolução da
relação comercial. Nestes casos, a sua ausência pode ser a diferença
entre aceitar ou não um Fornecedor na base de relacionamento
de uma empresa. Conheça alguns exemplos de critérios decisivos
na aceitação de um Fornecedor:
- Sustentabilidade Ambiental
A consciência ambiental há muito é um diferencial competitivo
para empresas que buscam as melhores práticas dentro de cada
setor. Este conceito vem sendo empregado com vistas a reduzir a
quantidade de resíduos, minimizando o impacto ambiental e
otimizando os custos da produção, seja através do reaproveitamento
de matéria-prima (reciclagem), encontrando maneiras eficazes para
minimizar o descarte de produtos e a recuperação de áreas
prejudicadas pela produção, seja associando-se a organizações no
desenvolvimento de projetos que viabilizem esta sustentabilidade.
Muitos mercados adotam como critério para a
aceitação de novos Fornecedores a sua não-interferência
ou sua postura proativa perante o meio-ambiente. Veja
um exemplo que ilustra esta prática:
Uma empresa cujo principal produto é o atum em
lata, depara-se com uma queda brusca de vendas. O
próprio varejista, ao perceber a queda, faz uma pesquisa
informal dentro de seu estabelecimento e descobre que
uma matéria em uma revista importante mostrou barcos
pesqueiros de atum lançando suas redes e as recolhendo,
trazendo, além do atum, golfinhos já mortos, pois na
impossibilidade de livrarem-se, debatiam-se até a morte.
A resposta por grande parte dos consumidores foi
imediata: boicote ao produto. A empresa compradora
enviou comunicado ao Fornecedor alertando para o
problema, e ambas passaram a discutir sobre qual a
melhor solução para se contornar a situação. Após vários
estudos chegou-se à solução esperada: O
desenvolvimento de redes especiais com aberturas
estratégicas que permitiam aos animais de maior porte
livrarem-se da armadilha solucionou o problema. Este é
um exemplo de uma empresa que possui como critério
de compra a sustentabilidade ambiental.

SENAI-DN
41
Grande parte do tempo de uma empresa é gasto
consertando falhas, quando esta deveria se preocupar com
o planejamento estratégico, tornando-a ainda mais
competitiva. Os Sistemas da Qualidade podem trazer
inúmeros benefícios à empresa, como:
- As responsabilidades e autoridades dos colaboradores
dentro da empresa ficam bem definidas, não havendo
sobreposição de ordens;
- A diretoria ganha condições para fazer avaliações
periódicas dos objetivos e indicadores da empresa;
- Os resultados são registrados e quantificados, prevenindo
falhas e identificando áreas onde há falta de controle;
- Os documentos são padronizados e controlados, evitando
o uso de dados incorretos, inválidos ou obsoletos para
execução dos serviços;
- Os Fornecedores e prestadores de serviços são qualificados
antes de iniciarem o fornecimento de materiais, e avaliados
para que forneçam materiais exatamente conforme
requerido;
- Os colaboradores sabem o que fazer, onde fazer e quando
fazer, prevenindo falhas causadas por falta de conhecimento
e orientação;
- Os produtos defeituosos são controlados, prevenindo
assim sua utilização;
- Os resultados insatisfatórios do processo ou produto são
analisados e tratados com ações corretivas e preventivas,
com base em dados e fatos (evitando “achismos”);
- Os resultados são informados à direção, proporcionando
a indicação de onde são necessárias as ações preventivas e
aplicação de recursos;
- Ferramentas estatísticas controlam todos os processos da
empresa e formam indicadores para tomadas de decisão;
- As pessoas são envolvidas e comprometidas com objetivos
específicos para se somarem aos objetivos macros da
empresa.
- Qualidade
Empresas que possuem
sistemas da qualidade
aprenderam como a
padronização de processos e
registros levam a uma maior
eficiência e controle de suas
atividades. Indicadores e
benefícios alcançados fizeram
com que atividades críticas se
tornassem objeto de grande
atenção por parte dos seus
gestores. Quando essas
atividades requerem a
participação de um terceiro, o
grau de exigência se torna
muito maior. Nesses casos, a
exigência por procedimentos
de qualidade pode extrapolar
o manual da qualidade da
organização e chegar aos
manuais de procedimentos do
próprio Fornecedor. Essas
atividades críticas podem
demandar que seus executores
tenham certificados ou que, no
mínimo, atendam aos padrões
de qualidade exigidos pela
empresa.

42
- E-Business
Empresas em estágio avançado de utilização do
e-business em seus processos de compra encontram
grande dificuldade de se relacionar com
Fornecedores ainda não adaptados a essa
realidade. Depois de enxergarem os benefícios do
e-business, muitas empresas não conseguem dar
um passo atrás para fazer uma transação comercial,
pois isso, muitas vezes, envolve perda de tempo,
replicação de informações, erros e custos
desnecessários. Empresas desse tipo consideram a
habilidade dos Fornecedores em lidar com
aplicações de e-business condição para se
relacionarem comercialmente.
Para muitos Fornecedores, essa condição pode
ser uma barreira de entrada, mas os que
conseguem se adaptar a essa realidade e enxergam
esses benefícios, passam a cobrar dos próprios
compradores esse quesito.
Segundo pesquisa da Deloitte Consulting, os
Compradores que implantam Sistemas de
Compras Online têm as seguintes metas:
Melhores Compras
Melhor performance da cadeia produtiva
Melhores informações e Relatórios
Melhor Relacionamento com parceiros
Fortalecimento de Competências
Redução de Custos Totais
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0

SENAI-DN
43
- Valores Institucionais
Muitas empresas com valores institucionais muito fortes
exigem que seus Fornecedores compartilhem ou respeitem seus
valores éticos e morais, que podem significar, por exemplo,
contratação de deficientes físicos, respeito às diferenças étnicas,
etárias e religiosas. A responsabilidade social, muitas vezes, é
uma condicionante para o relacionamento entre as empresas.
Fornecedores não empenhados em ações que denotem
o seu comprometimento com a comunidade, podem ser
vistos como parceiros nocivos à relação com a empresa.
Código de Conduta para Fornecedores
A Eskom, fornecedora de energia elétrica para África do
Sul e Continente Africano possui um Código de conduta que
também é pré-requisito para a escolha do Fornecedor. Desde
1920, a empresa se estabeleceu como uma companhia de
eletricidade de classe mundial, suprindo mais de 95% da
demanda de energia elétrica na África do Sul e mais de 50%
dessa demanda no Continente Africano. Veja, a seguir, as
principais diretrizes do código de conduta criado pela Eskom
para selecionar seus Fornecedores:
Pré-requisitos
- Manter um padrão impecável de integridade em todos seus
negócios inclusive nas negociações pessoais;
- Rejeitar todas as práticas inapropriadas de negócio;
- Não abusar da confiança depositada pela Eskom;
- Não fazer uso indevido das oportunidades que surgirem
no curso das interações com a Eskom para ganhos pessoais;
- Procurar constantemente manter e elevar seus padrões de
competência profissional;
- Adotar políticas e práticas que se alinhem com as praticadas
pela Eskom em termos trabalhistas, postura proativa e
políticas de RH.
Caso de sucesso:
O código de conduta

44
Requisitos relativos a situações particulares
- Informações confidenciais que por ventura o Fornecedor
tenha acesso durante o processo da compra não deverão
ser abertos sem a autorização apropriada e expressa de
um funcionário autorizado da Eskom;
- Todas informações dadas aos Fornecedores pela Eskom
durante o curso das negociações deverão ser com precisão
e nunca desencaminhadas. A Eskom se reserva ao direito
de requisitar auditoria quando julgar apropriado;
- O estabelecimento do longo prazo e do estreitamento
do relacionamento entre Fornecedor e cliente é
reconhecido como benefício potencial para ambas as
partes. Entretanto, os Fornecedores devem evitar
relacionamento com indivíduos da Eskom que são ou
aparentam ser contra os princípios de uma competição
justa;
- As políticas da Eskom visam selecionar seus Fornecedores
com base em valores como qualidade e preço, bem como
a capacidade de realização, conhecimento técnico e
integridade.
Política de aceitação de presentes
O entretenimento de clientes e contatos bem como a
provisão de presentes corporativos é uma prática aceita
pela Eskom. Entretanto, ao mostrar hospitalidade ou
presentear funcionários da Eskom, alguns cuidados
devem ser tomados para evitar qualquer tipo de
interpretação considerada imprópria. Em particular:
- Brindes e presentes devem ser identificados com o
nome de quem oferece e logo da empresa;
- Qualquer tipo de presente ou brinde deve ser
apropriado às práticas gerais da Eskom.
Avaliando seus Fornecedores:
encontrando o parceiro ideal
A etapa de qualificação de Fornecedores talvez seja a que
mais demande técnica e metodologia por parte da empresa.
Gráficos, indicadores, rankings e certificados são apenas o

SENAI-DN
45
Questionário de Avaliação de Fornecedores
PERFIL DO FORNECEDOR (modelo)
resultado final de levantamentos por meio de questionários,
pesquisas e ensaios realizados pela equipe responsável.
Elaboramos alguns modelos de questionários que podem auxiliar
a empresa no processo de avaliação e qualificação de
Fornecedores. Adapte-os à sua realidade.

46
Vencidas as etapas de requisição, seleção de Fornecedores,
cotação, negociação e escolha do vencedor, é chegada a hora
de celebrar o negócio em um contrato. Esta é uma etapa que
pode esconder vários perigos que um Comprador despreparado
pode não perceber. Elaboramos um check-list de perguntas a
serem respondidas antes da assinatura do contrato, as quais
podem revelar informações que não foram discutidas no processo
Contrato: cuidados antes de assinar

SENAI-DN
47
de negociação. Muitas vezes, é melhor voltar atrás e perder alguns
dias de trabalho, em vez de cair na tentação de um aparente bom
negócio que, na verdade, pode ser uma grande armadilha. O
preenchimento deste questionário tem como consequências:
· A renegociação de seus termos, acrescentando ou
suprimindo cláusulas, desde que em concordância entre ambas as
partes;
· A desistência do negócio após a descoberta de algum
possível problema futuro;
· A celebração do contrato, garantida a satisfação das partes
e a certeza do fechamento de um bom negócio.
Em qualquer um dos casos, a decisão tomada foi a melhor para
a empresa, pois uma simples verificação foi capaz de evitar uma
situação negativa, ajustar um possível desvio ou sacramentar uma
futura relação comercial.
Para fins de uma melhor compreensão, utilizamos os termos
EMPRESA referindo-se ao CONTRATANTE e FORNECEDOR
referindo-se à CONTRATADA.
Check-ListdeContrato

SENAI-DN
49
Monitoração – O que não se mede...
não se evolui !!
É fator crítico para os Fornecedores oferecer produtos de
qualidade aceitável a baixos custos totais. Somando-se à
inconveniência e aos custos administrativos, frutos da baixa
performance na qualidade ou entrega, o baixo desempenho
dos Fornecedores pode causar impacto muito negativo em seus
Compradores, inclusive em suas operações e sustentabilidade.
Por isso, é cada vez mais essencial que o desempenho do
Fornecedor seja medido continuamente e que os pedidos com
todo Fornecedor obedeçam a critérios elevados de desempenho.
É responsabilidade do setor de compras avaliar o Fornecedor,
processo por processo, pelos seguintes critérios de monitoração:
1. Qualidade – O percentual de itens rejeitados por clientes
deve ser contabilizado por pedido. Rejeitos em excesso, na casa
dos 25%, devem resultar em reunião com o Fornecedor para
remediar a situação. O objetivo da qualidade é obter os produtos

50
conforme especificado no prazo de entrega desejado e sem
defeitos. Os serviços prestados pelos Fornecedores devem
satisfazer aos padrões da linha operacional e as especificações.
2. Pedido de entrega completo – Todo pedido enviado
deve estar no arquivo do respectivo Fornecedor. A partir do
momento em que os custos de pedidos anteriores são
arquivados, podem ser usados como parâmetro para ajustar
preços, refletindo os custos adicionais de administração
associados aos Fornecedores que habitualmente não efetuam
uma entrega completa. No longo prazo, o departamento de
compras deve buscar substitutos para sanar estas falhas crônicas.
3. Entregas com atraso – Cada pedido entregue com
atraso deve ser arquivado, contrapondo-se ao arquivo do
Fornecedor. Fornecedores que habitualmente atrasam suas
entregas devem ser despriorizados de acordo com as necessidades
de se cumprir as datas de entrega solicitadas pelo Comprador, e
substituídos, caso estejam inaptos a oferecer serviços de acordo
com os padrões do cliente.
O setor de compras da empresa deve também solicitar
avaliações de desempenho construtivas e aplicáveis dos seus
Fornecedores com a participação de todos os funcionários do
setor. As informações oferecidas pelo Comprador serão úteis
para melhorar o monitoramento e desempenho do Fornecedor.
O acesso do Comprador ao banco de dados de informações
sobre o Fornecedor serve a este propósito. Para tanto, este
bancodeve estar disponível online para eventuais consultas.
A rotina básica em um departamento de compras deve rever
o desempenho de todos seus Fornecedores-chave. Os resultados
dessas avaliações, tanto as positivas, quanto as negativas,
merecem revisão periódica.
Reduzindo Custos por Meio do
Desenvolvimento de Fornecedores
O Desenvolvimento do Fornecedor consiste em todas as
atividades que envolvem melhorias em sua performance. Isso
inclui redução de custos, incremento dos níveis de qualidade e
desenvolvimento da comunicação e da performance nas
entregas. Para algumas organizações, desenvolver esses parceiros
significa trabalhar com Fornecedores para apenas melhorar a
performance das suas entregas. Para outras, isso também significa
trabalhar com Fornecedores para melhorar suas operações e
posição financeira, ou assegurar reconhecimento e recompensas
aos melhores Fornecedores.

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Embora empreender iniciativas de redução imediata de custos
possa parecer tentador, é fator crítico para as organizações criar
programas que evitam custos também em longo prazo. De fato,
o desenvolvimento do Fornecedor em longo prazo é uma das
diretrizes mais importantes que afetam o fornecimento nos dias
de hoje, pois cada vez mais empresas substituem seus
Fornecedores, e cada vez mais precisam assegurar-se que estes
são fortes o bastante para parcerias duradouras. À medida que
as empresas estendem seus relacionamentos
A tabela abaixo demonstra algumas das atividades de
desenvolvimento do Fornecedor:

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internacionalmente, a comunicação explícita, os planos de
contingência e os programas de treinamento também ganham
maior importância. E, à medida que ampliam as aplicações em
e-commerce, as organizações percebem a importância de trazer
seus Fornecedores para o mundo online.
As melhores indústrias disponibilizam programas de
desenvolvimento de Fornecedores que viabilizam a redução de
custos correntes e futuros, se posicionando cada vez mais
intensamente na postura de “anulação de custos”, conforme o
diagrama abaixo:
Uma vez determinado onde se quer estar no espectro de
desenvolvimento dos Fornecedores, começa-se a criar um
programa holístico para isso encabeçado pela empresa principal,
mas abrangendo também outros departamentos:
A Engenharia deve estar inserida no programa de
comunicação do Fornecedor, pois este departamento trabalha
com os Fornecedores no desenvolvimento de produtos e na
solução de problemas técnicos.
A Tecnologia da Informação cuidará das iniciativas de
capacitação do Fornecedor.

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A Qualidade deverá criar programas de treinamento do
Fornecedor, bem como seus programas de reconhecimento e
premiação.
O Financeiro cuidará do financiamento de ferramentas e
equipamentos, pagamentos antecipados de insumos e aprovação
do dilatamento dos prazos de empréstimos para uma melhor
assistência financeira aos Fornecedores.
Finalmente, as empresas devem facilitar e baratear a execução
destas iniciativas por meio da automação dos processos, como,
por exemplo, oferecer cursos de treinamento online, inclusive
atualizações online dentre outros.

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Vantagens do Processo Online
As empresas que vêm utilizando as novas Tecnologias da
Informação e Comunicação para interagir com seus clientes e
parceiros comerciais têm ganhado velocidade em seus negócios e
maior alcance de mercado. Essa revolução tecnológica, a chamada
transformação digital, gera ganhos de produtividade e
competitividade, fruto dos novos benefícios do processo online.
Para a atividade de compras, esses benefícios ficam claros, quando
comparamos os antigos processos presenciais aos novos processos
digitais, conforme apresentados em linhas gerais no quadro a seguir:
Sua Empresa Comprando Online

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Medindo-se os resultados alcançados com a implementação
de Sistemas de Compras Online, podemos ter maior consciência
dos ganhos com o novo processo digital. Esses ganhos variam
de empresa para empresa, porém, de forma empírica, certos
resultados podem ser esperados em todas as soluções de e-
procurement. O gráfico abaixo, fruto de estudo com várias
empresas que implantaram as compras online, nos apresenta
uma referência comparativa para analisarmos a economia
esperada em cada implantação:
Modelos de Compra Online
Existem diferentes formas de se fazer uma compra online e,
assim como os negócios se configuram de acordo com as
especificidades de cada cadeia, o comércio eletrônico
acompanhou essas especificidades, desenvolvendo mecanismos
eletrônicos para realizar as mesmas transações comerciais antes
de existir o mundo online. Isso não significa que a Internet não
tenha mudado a forma como as relações comerciais são
estabelecidas. A escalabilidade, a segurança, a mobilidade, a
eficiência, são algumas vantagens que o comércio eletrônico pode
agregar aos processos tradicionais.
Resultados e Economias Trazidos pelas
Compras Online
Redução no Custo de Manutenção de Estoques
Economia de Custos de Materiais Esporádicos ou Indiretos
Economia no Custo dos Materiais Diretos
Redução de Tempo no Ciclo de Compras
Redução Média de Dólares por Compra em Custos
Administrativos
Estudo cobrindo vários segmentos produtivos
40%
a
45%
25%
a
50%
7,3
para
2 dias
U$$
107
para
U$$ 33
5%
a
10%

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57
No entanto, deve-se saber “quando” e “como” utilizar a
compra online para obter essas vantagens. Para compreender
isso preparamos um quadro comparativo das principais
modalidades de comércio eletrônico:
E-Procurement: O e-procurement é a mais relevante
implementação para ganho de performance da Cadeia Produtiva
da empresa privada. É o modelo de gestão de compras online,
que engloba Requisições, Agrupamentos de Requisições, Seleção
de Fornecedores, Cotação (com enorme abrangência de
Fornecedores, se desejado), Negociação, Ordem de Compra e
Recebimento. Seus benefícios vão da enorme economia de custo
operacional, passando pelo maior controle dos pagamentos,
eliminação dos papéis nos processos e ganhos de planejamento
e eficiência em médio prazo. Sua maior vantagem é de caráter
estratégico: o uso de uma plataforma de e-Procurement permite
que a empresa visualize “de quem” e “o que” se está comprando,
acompanhando tendências de gasto, e usando estas informações
de forma inteligente pela empresa para alavancar seu próprio
poder de compra e negociar melhores condições
sustentavelmente.
Pregão: Modalidade de negociação semelhante ao Leilão (ver
a seguir), o Pregão atende aos processos de Compra
Governamental, incluindo todas as etapas previstas na legislação
tais como: coleta de preços para orçamentação, publicação de
editais, qualificação de Fornecedores, licitação, adjudicação,
empenho, etc. Por ser um processo muito mais ágil e econômico
de negociação para compras de Governo, esta modalidade tem
sido amplamente adotada pelos gestores públicos, nos níveis
municipal, estadual, federal e nos órgãos submetidos à Lei 8.666
e ao Tribunal de Contas.
Varejo Online: São os portais de venda ao consumidor, com
suas tabelas de produtos e preços disponíveis para consulta e
compra imediata. Geralmente oferecem recursos como “carrinho
de compras” com toda a lista de produtos selecionados antes
da compra, informações adicionais do produto em fotos e
especificações e modalidades de pagamento imediato,
permitindo que o consumidor conclua a operação e aguarde a
entrega do produto em casa.
Modalidades de Negociação
Os modelos de comércio eletrônico podem, de acordo com
as diferentes demandas de aquisição, realizar as negociações de
formas distintas, seguindo suas regras. Saiba mais sobre as
ferramentas de negociação e suas melhores formas de aplicação:
Leilão: Tradicional forma de negociação, o Leilão chegou
SistemadeComprasOnline
Em pesquisa global feita
pela Deloitte Consulting
no fim do ano 2000,
mais de 90% das 125
principais empresas
globais já haviam
implementado, ou
estavam implementando,
soluções de
“e-procurement”
(sistema de compras
online). Este nível de
adoção indica que o e-
procurement se tornou
uma iniciativa prioritária.
De fato, quase 80% das
empresas globais o
consideram “crítico e
muito importante” em
suas operações

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ao mundo digital em todos os seus modelos, tanto de compra
(Leilão Reverso), quanto de Venda (Leilão Direto). Os Leilões
são tipos de negociação geralmente utilizados para grandes
compras de uma empresa, ou seja, compras de alto valor,
seja pelo preço de cada insumo, seja pelo tempo de
fornecimento contratado. O Leiloeiro dá início ao processo
de negociação, com um preço inicial para o lote ou não,
recebendo lances sucessivos – crescentes ou decrescentes –
até que chegue ao limite de interesse dos participantes,
indicando-se o vencedor. Os Leilões obtêm melhores
resultados para insumos comoditizados, ou seja, sem grande
distinção de valor entre as marcas ofertadas pelo mercado
(ex. Papel A4, soja, material de limpeza, etc.). Nesses casos, a
oferta de Fornecedores é maior e, atendidas as especificações
dos insumos, o preço de venda é o critério de decisão.
Contratação Recorrente: Muitas vezes utilizados pelos
usuários de e-procurement, os Contratos Recorrentes atendem
as empresas que necessitam estabelecer relações comerciais mais
longas com Fornecedores de determinados insumos. Após um
processo de cotação e negociação, o Fornecedor escolhido
estabelece um contrato de fornecimento de uma lista de insumos
durante determinado tempo sob as condições comerciais pré-
estabelecidas no contrato. A partir desse momento, os pedidos

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destes insumos são realizados diretamente para o Fornecedor
parceiro, que satisfaz às condições pré-negociadas e otimiza a cadeia
produtiva, eliminando o tempo de cotação e negociação para cada
pedido da produção.
Compra Compartilhada: O poder de barganha do Comprador
muitas vezes está relacionado com seu volume de compras. Empresas
de pequeno porte, ou em sazonalidades de produção, tem uma
capacidade de compra reduzida, o que diminui o seu poder de
influência perante os Fornecedores. A compra compartilhada é a
modalidade de negócio que possibilita alianças entre Compradores,
aglutinando suas demandas individuais para obter poder de
barganha e o alcance de condições comerciais especiais. Geralmente
coordenadas por Sindicatos ou associações, as centrais de compra
reúnem os vários pedidos das empresas participantes e levam aos
Fornecedores grandes pedidos, que resultam em melhores
oportunidades de negócio para pequenas e grandes empresas.
Cotação: Modalidade de negociação em que o Comprador
especifica os insumos solicitados e encaminha para os Fornecedores
selecionados. O preço de cada produto é lançado pelo Fornecedor
em cada cotação, utilizando informações como a quantidade, a
marca e o perfil do cliente para tomar a decisão.
Compra por Catálogo: O comprador faz a consulta de preços
no catálogo de produtos do website do Fornecedor ou portal de
negócios. Nesta modalidade, a resposta é instantânea, pois não há
necessidade de análise de preço caso a caso.
Qual a Melhor modalidade de
Negociação?
A Internet trouxe a oportunidade de otimização das técnicas de
transações de negócios onde é possível se chegar mais rápido ao
preço ideal, colocando no mesmo ambiente todos os agentes da
negociação. As formas de negociação podem variar de acordo com
a quantidade de Compradores e Vendedores, com modelos para
negociações um-com-um, ou um-com-vários, até modelos para
vários-com-vários negociadores.
Para definir o modelo mais apropriado, há uma série de fatores
a se considerar. Para o Comprador, são considerados fatores como
o número de intermediários, conveniência e custo de procura. Para
o Vendedor, são considerados fatores como a natureza do bem
negociado, ciclo de vida do produto e custos de venda.
Um Comprador/Um Vendedor: Quando o Comprador e o
Vendedor dependem mutuamente um do outro, a barganha é
restrita, ou seja, não existem outras opções de novos Fornecedores

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ou de clientes. Ambos devem optar por negociar condições
estáveis para proporcionar sustentabilidade na cadeia de
produção. Tabelas de preços consensuadas e contratos
recorrentes (condições pré-definidas) são adequados para
produtos negociados freqüentemente, podendo conter uma
meta de quantidade, qualidade, prazos, etc. Negociação direta
entre as partes soluciona a negociação de produtos eventuais.
Um Comprador/Vários Vendedores: Neste caso o poder
de barganha do Comprador é muito maior, pois os Vendedores
estão dispostos a disputar esse cliente. O Leilão Reverso ou Leilão
Holandês, funciona bem nas ocasiões onde o Comprador
negocia itens bem padronizados, e o preço baixo é o fator
decisor preponderante na compra.. Os vendedores fazem suas
ofertas e, a cada lance, os preços são diminuídos. Este modelo é
uma opção que esclarece para comprador e vendedores as
informações necessárias para a negociação. Cabe a cada um ir
até seu limite e ao comprador identificar a melhor oportunidade.
Vários Compradores/Um Vendedor: Agora o poder de
barganha está na mão do vendedor, que possui uma boa oferta
de Compradores interessados. O Leilão Direto ou Leilão Inglês
funciona através do lançamento da oferta de venda e os
Compradores fazem seus lances, que são acrescidos até o
arremate final. Ex: Leilão de obras de arte.
Vários Compradores/Vários Vendedores: Neste caso, a
livre barganha é a melhor opção. Quando Compradores e
Vendedores possuem várias opções de oferta e clientes, a cotação
ampla realizada pelos compradores é a melhor estratégia.
coletando as várias oportunidades de negociação no mercado,
os Compradores podem negociar com os melhores vendedores
usando técnicas como Preço-alvo (induz os vendedores a praticar
o preço desejado) e diferenciais como qualidade do produto,
atendimento e outros podem fazer a diferença. Ex: Frutarias
em uma feira.
Modelo de Negociação
Mais Apropriado

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O Sistema de Compras ideal
Tão importante quanto dominar essas técnicas pessoais, é o
Comprador seguir uma estratégia pré-estabelecida pela equipe,
para minimizar o risco de falhas no processo de implantação da
nova ferramenta adotada para se comprar online. É fator crítico
de sucesso do processo encontrar o sistema certo para seu
negócio, e se ele já possuir um ERP, é fundamental ser compatível.
Estes são apenas alguns aspectos técnicos a serem observados
para a escolha de um sistema de compras online ideal.
O processo de escolha do seu sistema de compras deve
resultar na implantação de uma ferramenta que trará a melhor
relação Investimento x Benefício. Sendo assim, destacamos
alguns pontos estratégicos a consideradr nessa seleção:
Ser online
Conectar Fornecedores e Empresas apenas via fax ou e-mail
não trará ganhos em abrangência de parceiros, liberdade física
para seus usuários, nem redução de custos operacionais. Seu
sistema deve operar realmente pela Internet, com serviços digitais
que tragam ganhos operacionais e estratégicos.
Ter Foco em sua Cadeia Produtiva
Experiências específicas do setor de atuação (sua Cadeia
Produtiva), ou de sua própria empresa, no caso de grandes
organizações, devem estar retratadas no sistema de compras da
empresa. Novos parceiros, exigências legais e comerciais desse
segmento, experiências específicas do seu ramo de atividade e
outros, devem ser incorporados na plataforma. A aplicação rápida
de novos conhecimentos do seu interesse só é garantida por um
sistema focado no seu setor e dificilmente, será conseguida com
uma plataforma feita para outro setor e adaptada para o seu.
Ser Neutro
O aplicativo deve ser um canal seguro para as suas operações,
não privilegiando especificamente qualquer dos participantes que
compram ou vendem. Sistemas desenvolvidos por mais de um
Fornecedor, ou uma ou mais de uma empresa de um segmento,
podem ter interesses diferentes de ser um ambiente de negócios
neutro para parceiros comerciais.
Ser Isento
Se o sistema cobrar comissões, tarifas por documentos, ou
outras taxas inerentes às transações realizadas, estará interferindo

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nas negociações entre os parceiros e encarecerá o preço final
dos produtos negociados. O modelo ideal é a cobrança de
licença fixa, seja uma taxa única na instalação do sistema, seja
uma cobrança de licença periódica e de manutenção, porém
sempre independente das operações comerciais feitas pelos
usuários.
Ser Privativo
Sua empresa deve ter a liberdade de escolher os parceiros
de negócio em ambiente privativo e seguro, para realizar suas
transações.
Ser Flexível
O sistema deve permitir a comparação dos processos de sua
empresa, de modo a atender aos seus propósitos. O sistema
deve se adaptar à empresa e não a empresa adaptar-se ao
sistema.
Ser Efetivo
O sistema deve ser eficiente e ágil para lidar com documentos
e processos conforme a demanda de sua empresa e também
ser eficaz na redução de custos, ampliação da base de parceiros
e controle da sua cadeia produtiva. Isto se traduz em resultados
positivos e em melhoria de gestão para seu negócio.
Criando Parcerias Comerciais
Efetivas
Todo empresário gostaria de ter uma máquina com a
capacidade de ampliar as oportunidades de negócio ao mesmo
tempo em que reduz custos, aumenta o controle nas operações
e coloca, na hora certa, a decisão na mão do profissional
responsável. Essa máquina existe e chama-se Internet! Mas não
basta instalá-la na empresa para obter benefícios. É necessário
planejamento, estratégia e muitos ajustes para colocar esta
máquina para funcionar.
Produtividade e abrangência são as palavras-chave. Toda
empresa, online ou não, busca formas de produzir mais,
utilizando menos recursos além de ampliar a sua base de clientes
e parceiros de negócios. O comprador profissional, online ou
não, busca em suas transações ampliar a gama de parceiros a
fim de conseguir melhores condições de negócio, além de obter
produtos de ótima relação custo / benefício. O alcance do sucesso
demanda redução de custos e sintonia entre parceiros, gerando

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63
aperfeiçoamento de atributos eleitos na hora de decidir a
compra.
O Comprador online consegue realizar suas operações com
mais produtividade e abrangência, utilizando ferramentas e
informações presentes nesse ambiente. Sistemas digitais que
organizam atividades operacionais liberam tempo para atividades
estratégicas. Análises proporcionadas por estatísticas e históricos
permitem uma tomada de decisão mais consistente. Canais
amplos e definidos ofertam novos negócios de forma instantânea.
Critérios Utilizados para se Decidir
uma Compra.
A tendência de desenvolvimento nos relacionamentos
comerciais via Internet gera aumento na confiabilidade e no
sincronismo da cadeia produtiva, reduzindo erros, tempo e custos
operacionais em todo o macro-processo. Em um futuro bem
próximo, uma organização que não estiver preparada para operar
online com seus clientes, Fornecedores e parceiros, estará fadada
a perder mercado num ambiente que cada vez mais exige agilidade,
qualidade e baixos custos operacionais.
Uma empresa moderna mostra-se capaz de lidar com três
variáveis vitais para a sua competitividade: qualidade, produtividade
e lucratividade. Portanto, podemos configurar os critérios para
comprar bem nestas três importantes frentes co-relacionadas na
cadeia produtiva:
Qualidade - Determinada pelo usuário final (o consumidor),
e pelos padrões adotados na cadeia produtiva, indica a excelência
do produto/serviço e seu atendimento. Demanda a inovação em
métodos de gestão, insumos, processos, normas e padrões,
resultando no aprimoramento do produto final. A Qualidade
não é um padrão de aceitação definido por critérios objetivos ou
subjetivos, defendida por uma área específica da empresa. É uma
filosofia que deve permear a empresa que prima pelo correto
fluxo de informações, a satisfação do cliente interno e externo e a
melhoria contínua de suas atividades.
Produtividade - Determinada pela competitividade do
mercado e pela eficiência da cadeia produtiva, a produtividade
reflete a maior quantidade de produtos ou atendimentos
realizados com igual ou menor quantidade de recursos ou ainda
em menor tempo.
Como motivo do desenvolvimento de novas tecnologias, a
produtividade tem uma busca incessante por profissionais ligados

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a engenharia, tecnologia e áreas afins. A história registrou a criação
de novas tecnologias que revolucionaram a produtividade do
mundo em várias indústrias como: os motores a vapor,
alimentados pelas caldeiras de combustão de madeira; o uso das
ferrovias que revolucionaram os transportes para longa distâncias
e a comunicação via satélite que viabilizou a globalização das
telecomunicações.
Lucratividade - Uma das principais condições para a existência
das empresas, a lucratividade é a mola que move a busca pela
produtividade qualidade e eficácia dentro da cadeia produtiva.
Em sua fórmula estão a redução de custos, melhor aplicação das
receitas, ajustes no sistema de preços, melhoria da qualidade de
produtos/serviços, otimização da produção, aumento de receitas
e busca por melhores negociações na compra.
A universal fórmula do lucro (receitas menos despesas) é
entendida em todo o mundo, independente da cultura, religião
ou língua. Assim como a lei da “Oferta e Demanda”, esta fórmula
dita a sobrevivência e a morte das empresas, o sucesso e o fracasso
dos negócios. Parece simples, mas lidar com esta fórmula faz parte
da arte de administrar empresas. Cabe aos empresários aprender
a cada dia diferentes formas de lidar com esta fórmula utilizando
todos recursos e tecnologias disponíveis.
Condições para se Implementar
a Compra Online na Empresa?
Não basta ter a vontade e recursos disponíveis para
implementar a Compra Online em uma empresa. É necessário
permear a idéia de benefício em toda a cadeia produtiva, as
atitudes devem ser praticadas por toda a equipe. Quando isto
acontece, as possibilidades de ganhos em escalabilidade e
abrangência são elevados exponencialmente. Veja quais
condições devem ser conquistadas para o sucesso pleno das
estratégias de compra online:
O e-business deve ser um pilar nas estratégias empresariais
O chamado “e-business” saiu da teoria para a prática.
Praticamente todas as empresas de boa administração, em todos
os segmentos empresariais, consideram suas estratégias de
negócios online como base para a continuidade do seu sucesso.
Ferramentas online de compra e venda e de comunicação interna
compõem essas estratégias, geralmente iniciadas pela
implantação de sistemas comerciais entre empresas de uma
mesma cadeia produtiva.

SENAI-DN
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A busca pela economia com compras online
As compras online ajudam a reduzir preços, controlar
despesas e alcançar eficiência de custo nos processos. As empresas
que já adotaram o Comércio Eletrônico vêm confirmando, desde
o ano 2000, esses benefícios. Os custos totais destas estão sendo
reduzidos entre 5% e 25% em valores reais, em praticamente
todos os ramos de negócios.
O sucesso nas compras online requer pessoal adequado
Não é somente a tecnologia, também as pessoas são
responsáveis pelo sucesso das compras online. A evolução na
forma de selecionar, negociar, aprovar e comprar bens e serviços
exige comando superior e treinamento operacional para atingir
os objetivos. Neste sentido, todos na empresa são tocados pela
compra online, desde os executivos seniores, que estabelecem
as políticas e estratégias, até os usuários finais de produtos
comprados, que serão atendidos de forma mais eficiente.
Fornecedores estão prontos para o atendimento online
As primeiras implementações de sistemas de compras online
foram dificultadas pelo fato de os Fornecedores não estarem
preparados para participar. Entretanto, com a disseminação dos
conceitos de comércio eletrônico e a ampliação do uso da
Internet em toda a sociedade, os Fornecedores de maior visão
perceberam a excelente oportunidade de negócio que o
Comércio Eletrônico lhes oferecia, barateando os custos de
atendimento e ampliando o mercado comprador. Em um
segundo momento, uma larga base de Fornecedores, interessada
em demonstrar modernidade e agilidade aos seus clientes, bem
como obter os benefícios dos negócios via Internet, também
priorizou o atendimento online em suas estratégias. Hoje todos
os Fornecedores buscam o uso cada vez mais intenso desses
canais de venda.
Como participar e tirar o
melhor proveito de um
portal de compra online?
Pesquise dentre os
portais disponíveis no
mercado o que tenha a
tecnologia e a base de
fornecedores mais
apropriada para a sua
operação;
Avalie as condições
comerciais e o modelo de
serviço mais apropriado
para a sua empresa;
Formalize o contrato
garantindo todos seus
direitos (treinamento,
suporte, etc.) e prevendo
investimentos futuros
(novas versões, ampliação
da base de usuários, etc.);
Disponibilize o tempo e
os recursos necessários
para capacitar a equipe a
tirar o melhor proveito da
plataforma de negociação;
Avalie os resultados
alcançados de redução de
custo de compra, material
de escritório, otimização
do tempo dedicado a
negociação, etc.
Algumas referências em
e-business:
e-Gov:
www.m2m.com.br
www.vesta.com.br
Agro Negócios
www.agronegocio.com.br
www.megaagro.com.br
Construção Civil
www.superobra.com
www.construtivo.com
Portais Genéricos
www.me.com.br
www.submarino.com.br

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Caso de Sucesso
Procter & Gamble
A Procter&Gamble foi fundada no ano 1837, na cidade
de Cincinnati, Ohio - Estados Unidos, por William Procter
e James Gamble. Hoje em dia, a realidade da
Procter&Gamble supera o sonho dos fundadores. Opera
em cerca de 80 países e suas vendas líquidas, no ano fiscal
de 2000-2001, foram de aproximadamente 39 bilhões de
dólares, mundialmente, com suas mais de 300 marcas e
produtos. Dentre as principais podemos citar: Pampers,
Always, Tampax, Ace, Ariel, Tide, Pantene, Pert Plus,
Pringles, Whisper, Bounty, Charmin, Folgers, Downy, IAMS,
Olay, Crest, Vick Vaporub, Hipoglós e Actonel.
Utilizando uma moderna solução de e-procurement
(Sistema de Compras Online), a P&G obteve grandes
resultados de Qualidade, Produtividade e Lucratividade
conforme dados abaixo e reportagens na mídia nacional:
· 60 usuários da empresa conectados diariamente;
· 1.100 Fornecedores ativos realizando operações no
sistema;
· 20.000 requisições de compras até dezembro de 2001;
· 11.000 cotações realizadas até dezembro de 2001;
· 8.000 pedidos de compra realizados até dezembro de
2001;
· ampliação de 3 para 15 Fornecedores cotados por
processo;
· redução do tempo médio de resposta dos processos
de 9 dias para 12 horas;
Adeus, assaduras – Exame Negócios (13/07/2001)
A Procter & Gamble do Brasil plugou sua fábrica à Internet
e parou de chorar com perdas na produção
A companhia foi fundada em 1837 e é dona de uma
das invenções com mais impacto na sociedade moderna.
A primeira fralda descartável do mundo saiu da mente de
um engenheiro da Procter & Gamble que acreditava existir
uma maneira mais fácil de trocar os bebês. Anos depois, a
fralda Pampers se tornaria apenas uma das 300 marcas da

SENAI-DN
67
P&G que, juntas, já conquistaram 5 bilhões de
consumidores em mais de 140 países. Agora, a Procter,
que só no último trimestre faturou 9,5 bilhões de dólares,
busca uma outra grande invenção: tornar-se uma empresa
totalmente digital.
Como todas as corporações de sua estatura, a Procter
não ficou fora da onda da Internet. Nos últimos 4 anos,
lançou dezenas de sites associados a suas marcas, criou
novas empresas, como a Reflect.com (para explorar o
mercado de cosméticos personalizados), e ajudou a fundar
o Transora, um megaportal de compras de 57 empresas
globais que vai movimentar mais de 200 bilhões de dólares
por ano. Como qualquer empreendimento desse porte,
os resultados ainda vão demorar a aparecer. Mas existem
outras mudanças que, sob a superfície das iniciativas que
começam com a letra “e” ou terminam em “.com”, estão
transformando a Procter por dentro. Veja só:
Desde o final do ano passado, as folhas de pagamento
de todas as unidades da Procter nas Américas passaram a
ser processadas num único computador, localizado na
Costa Rica. A digitalização de serviços de contabilidade
como esse (a Procter tem 110 000 funcionários no mundo)
promete gerar uma economia de 500 milhões de dólares
por ano, globalmente.
Todos os 1350 funcionários da Procter do Brasil
conseguem ter acesso instantâneo aos dados sobre o
volume de embarque diário do sabão em pó Ariel nas
Filipinas –- ou em qualquer outra parte do mundo. Com
equipes conectadas o tempo inteiro, a filial brasileira
registrou, no último ano, uma redução de 1,7 milhão de
dólares só no orçamento para viagens.
Desde que a digitalização e a automação invadiram
os processos de fabricação de xampus, condicionadores,
absorventes, fraldas, detergentes e até da pomada
Hipoglós, muita coisa mudou. As linhas passaram a
empregar pouca mão-de-obra, operar máquinas
totalmente herméticas que quase não exigem intervenção
humana. Tal mudança registrou um aumento de 120%
da capacidade produtiva de uma única fábrica.
“A cultura Web está sendo disseminada ao longo de
toda a linha de produção”, diz Júlio Norberto Nemeth,
diretor industrial de Louveira, uma das três fábricas da
Procter no Brasil. A 70 quilômetros de São Paulo, a fábrica

68
serve de modelo para muitos outros projetos digitais da
Procter. O correio eletrônico é usado no chão de fábrica,
e basta xeretar uma conversa entre dois operários para
perceber quanto eles estão em contato constante com
seus colegas da Alemanha, Japão, Canadá e demais
países onde a Procter tem fábricas. São comuns diálogos
em que um engenheiro pergunta a um colega como
resolver um problema na manufatura e ouve como
resposta um endereço de Internet. O fato de todas as
linhas produtivas no mundo serem iguais facilita a
conversa virtual.
Mas o que realmente vem dando resultados é a
decisão da Procter de colocar a Web a serviço da
manufatura. Qualquer gerente industrial pode consultar
de seu laptop, durante uma viagem ou mesmo de sua
casa, o funcionamento das máquinas, modificar alguns
parâmetros, checar o resultado de análises
microbiológicas e obter os resultados diários de
produção, o volume de vendas e os dados de qualidade
e segurança. Ele pode ainda intervir na produção de
onde estiver. O seu colega que trabalha na fábrica
canadense pode consultar a mesma página e comparar
o desempenho da produção nas diversas unidades
industriais em um único dia.
Conexão fabril
A conexão das fábricas da Procter via Web já resolveu
muitos problemas. Certa vez, a máquina empacotadora
de fraldas começou a gerar uma perda de 20% na
produção no Brasil. Os engenheiros resolveram instalar
uma câmera de vídeo digital dentro do equipamento e
transmitir as imagens simultaneamente para outras cinco
fábricas da Procter no mundo. “Era a única forma de
compartilhar a informação e usar os recursos da Web
para explicar o que estava acontecendo”, diz o diretor
Nemeth. Uma videoconferência entre engenheiros de
várias nacionalidades foi suficiente para resolver em 2 horas
algo que levaria no mínimo três dias para ser solucionado.
O uso da webcam no meio da fábrica também ajudou os
engenheiros a desvendar o mistério de um equipamento
recém-adquirido pela fábrica de Louveira que não
funcionava havia dois dias. Um problema idêntico já tinha
sido enfrentado pela filial da P&G na Alemanha. Pela rede,
os colegas alemães não só assistiram às imagens enviadas
do Brasil como também conseguiram fazer intervenções
nos comandos e programas de operação da máquina.
Bastaram alguns instantes para solucionar o mistério —

SENAI-DN
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que já havia consumido uma semana de trabalho na
Alemanha.
A desenvoltura com que os funcionários da Procter
encaram as novas tecnologias de informação tem uma
origem. Todo funcionário da P&G é obrigado a atravessar
um programa de treinamento totalmente baseado na
Web. O treinamento digital é parte do trabalho, e o
funcionário tem seu desempenho avaliado com base em
diferentes módulos de educação, que variam de acordo
com cargo e função. O programa de educação virtual
desenvolvido em Louveira está sendo usado como piloto
e deverá ser replicado mundialmente. “A Procter está
preocupada com a geração Internet e em como abordá-
la”, diz Márcio Andreazzi, diretor de relações externas e
recursos humanos. A preocupação parece ter começado
do lado de dentro dos portões da Procter, mas não
descartou as relações da empresa com o mercado.
Compras, só globais
Tradicionalmente, o processo de compra de material
produtivo em empresas multinacionais como a Procter é
global e centralizado. Migrar essa parte estratégica do
negócio para a Web não é tão prioritário quanto reduzir
os custos na compra de material e insumos indiretos,
aqueles que não são usados no processo produtivo. A
Procter do Brasil tem se servido de modelo para algumas
iniciativas de comércio eletrônico que poderão ser adotadas
mundialmente. Nos últimos anos foram investidos
500.000 dólares na fábrica de Louveira para implantar
um sistema eletrônico de compras de material indireto,
que inclui rolamentos, equipamentos, produtos de
laboratório e de escritório. Inaugurado em fevereiro deste
ano, o site já atraiu cerca de 600 Fornecedores e pretende
economizar anualmente 20% dos custos em todo o
processo de compras. O ciclo, que levava de oito a nove
dias úteis, caiu para 24 horas na aquisição de produtos
não catalogados, e para 12 horas na de produtos
catalogados. Várias etapas foram abolidas, como as 15
folhas de papel e as quatro assinaturas necessárias no
método convencional de compra, que envolvia a cotação
de preço com no máximo três Fornecedores. Hoje, a
abrangência da Procter no mercado local cresceu 5 vezes.
Outro projeto de Internet da Procter pretende integrar
Fornecedores locais, estrangeiros, corretoras e
transportadoras. “O foco é somente a logística de entrega
das mercadorias, porque a negociação de preços é sempre

70
global”, diz Nemeth. O portal de logística tem como
meta reduzir em 50% o nível de inventário e em 70% o
custo de compras de material. O sistema está
configurado para disparar uma mensagem de correio
eletrônico caso ocorra algum problema na cadeia de
suprimentos, como, por exemplo, o Fornecedor que
ultrapassa o prazo de 30 minutos de tolerância na
entrega dos suprimentos.
Desde que resolveu aderir à onda da Internet, a
Procter & Gamble sempre teve algo muito claro: “Nunca
usaremos a Web para vender produtos diretamente
para o consumidor final”, diz Andreazzi. Do lado do
consumidor, a Web só tem servido como vitrine.
“Usamos os sites para reforçar as marcas e construir
relações de fidelidade. Qualquer idéia de lançar um novo
site associado a um produto — a Procter tem cerca de
30 sites no mundo — só será levada adiante se
encontrarmos uma maneira de passar uma mensagem
útil ao consumidor”, diz Andreazzi. Tal política não
impediu que a Procter explorasse a Internet do lado de
outro tipo de cliente: o distribuidor e atacadista das
marcas P&G. Atualmente, 25 milhões de dólares — 6%
do faturamento da Procter & Gamble brasileira — são
transacionados eletronicamente. “Até o final deste ano,
o comércio eletrônico deverá representar 35% de nossas
vendas”, diz Andreazzi. Por enquanto, o portal de
vendas só opera no Brasil e na Argentina, mas deverá
chegar aos demais países da América Latina em que a
P&G atua.
Todas essas iniciativas independentes lançadas pela
Procter do Brasil não diminuem as expectativas que a
empresa deposita no Transora, o grande mercado
eletrônico que deverá concentrar os negócios realizados
ao longo de toda a cadeia de negócios, desde
Fornecedor, distribuidor, atacadista até o consumidor
final. No ar desde setembro do ano passado, o Transora
já recebeu aportes de cerca de 250 milhões de dólares
das empresas participantes. A Procter & Gamble
pretende levar para a plataforma da Transora todos os
portais independentes lançados pelas suas unidades
mundo afora. Quando isso acontecer, aí sim poderemos
afirmar que nos corredores da inventora de fraldas o
papel só será usado para fazer fraldas.
Por Lídia Rebouça - Revista Exame

SENAI-DN
71
Palavras Finais
Chegamos ao final deste módulo com bagagem técnica
importante para sua empresa e essencial para o profissional de
vendas que deseja a sustentabilidade profissional.
Por ser uma evolução inexorável para todo o setor produtivo e
a sociedade global, a Internet precisa ser corretamente utilizada
pelas empresas que sonham em sobreviver e crescer.
E, assim, o SENAI lhe parabeniza por ter concluído este módulo,
ganhando conhecimentos e habilidades para contribuir nas
transformações digitais que nos beneficiarão a todos.

SENAI-DN
73
Bibliografia do Programa SENAI de
Negócios Online
DUTTA, S., SRIVASTAVA, S., MEYER, A. The Bright Stuff. Great Britain: Person Education
Limited, 2002.251p.
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COSTA, E.M., RIBEIRO, H.L. Comércio Eletrônico - Novas perpectivas para o seu negócio
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Trends, Chalenges and Best Pratices in e-Sourcing and e-Procurement. New York Deloitte
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McGraw-Hill, 2001.343p.
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Warner Brooks, 1998.265.
SLYWOTZKY, A.J., MORRISON, D.J. How Digital is Your Business?. New York: Crown
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