E-Book Convergência DOM Strategy Partners 2009

Convergência
Melhores Análises, Melhores Insights

Uma coletânea de análises, percepções e insights sobre
temas relevantes para o mundo da mistura de ideias.

Índice

Da Convergência Digital à Convergência Corporativa .....................................................4

E-Commerce Multiplataforma: Sopa de Letrinhas ..........................................................6

Web: da Informação Aberta à Inteligência Competitiva .................................................9

Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-in, Facebook, MySpace,
Twitter, Blogs, Foruns, Messenger... ……………………………………………………………………….12

A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergência ............................................15

Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal “CLC Enabled” .......................18

Tecnologia para que te quero... .....................................................................................21

Como Alcançar Desempenho Superior nas Ações de Cross Channel Marketing ..........23

Campanhas que Funcionam = Agências que Pensam ....................................................28

Comunicação em Mídias Convergentes .........................................................................31

Convergência | Melhores Análises, Melhores Insights 2

Da Convergência Digital à Convergência
Corporativa

A utilização do elemento convergente como alavanca de diferenciação e vantagem
competitiva é a principal tendência que direciona a estratégia atual das empresas e de
suas áreas de Tecnologia da Comunicação e Informação (TICs).

Direcionar a convergência digital (ferramentas, ambientes, funcionalidades, devices,
redes, soluções etc) para a convergência de negócios é o principal desafio, esteja a
inovação convergente relacionada ao core business da empresa ou não – ou seja,
alinhada à sua missão, objetivos, produtos e serviços ou com impacto restrito à
otimização de seus processos corporativos, às atividades de gestão, aos meios e
veículos de comunicação interna, etc – adotar as novas tecnologias e práticas
convergentes se torna cada vez mais uma prerrogativa e um habilitador competitivo.
Na última década houve um aumento exponencial de conteúdos disponíveis em
formato digital. Atualmente, quase a totalidade da produção musical e de cinema,
programas televisivos e vídeo é produzida e distribuída em meios digitais. Revistas e
jornais são produzidos em meios digitais antes de serem impressos. No meio cientifico,
trabalhos como dissertações e relatórios técnicos são disseminados em meios
eletrônicos.

A codificação digital das fontes de informações é um dos pilares para percepção de
valor da convergência. Dizer que o aumento de conteúdos disponíveis em formatos
digitais foi uma revolução que ocorreu de forma silenciosa e constante nos últimos 20
anos, atingindo quase a totalidade das formas e meios de produção cultural e
científica, não seria um exagero.


Quando transferimos este mesmo raciocínio para o mundo corporativo percebemos o
quanto aquém está a formalização e disseminação de forma estruturada do
conhecimento e inteligência corporativa. A implementação de processos de Gestão do
Conhecimento, Inteligência Competitiva, CRM, BI, etc é apenas a ponta do iceberg da
excelência e diferenciação. Fomentar estas e outras práticas e disciplinas relacionadas
através das pelas tecnologias convergentes é o desafio principal, principalmente para a
área de TI.

Como exemplo, trazer o potencial de geração de novas oportunidades de negócio e de
conhecimento da Web 2.0 para a malha corporativa de trocas, relações e
relacionamentos corporativos se mostra uma tendência inevitável no curto e médio
prazo, ainda mais com a perspectiva de tempos de crise. Segundo estudo da E-
Consulting de 2008, 11% das corporações já usam as redes sociais para vender seus
produtos no Brasil. Para 2009, estimamos que este número cresça para perto de 25%.
Reflexo do poder das redes sociais e comunidades e de novas práticas viabilizadas por
ambientes como Orkut, MySpace, Facebook e MSN.

Implementar a convergência esbarra, em primeira instância, em questões tecnológicas
de ordem sistêmica e de arquitetura. A convergência, em oposição aos modelos
verticais de sistemas e soluções, deve estar lastreada em infra-estruturas integradas de
larga escala que permitam o roteamento da massa de dados, informações e conteúdos
convergentes produzidos por seus usuários, bem como a integração dos serviços
corporativos em uma plataforma acessível através de qualquer device. Falar é fácil,
modelar e implementar tais soluções, considerando o parque tecnológico instalado e a
natureza dos legados, nem tanto, dada a disrupção que os novos modelos tecnológicos
trazem.


E-Commerce Multiplataforma: Sopa de
Letrinhas

A Web será uma das principais plataformas comerciais dos próximos anos. Em 2008, o
varejo B2C movimentou 21,7 bilhões de reais e estima-se que mantenha o patamar de
18% de CAGR. Atualmente, o varejo online cresce mais que o tradicional, em função
dos efeitos da crise nos mercados e da penetração da Web nas Classes A e B,
aumentando penetração do online no total, com destaque para produtos de Bens de
Consumo, que lideram o crescimento.

A geração de valor e rentabilidade para as empresas nesse novo mundo do comércio é
ampla e extremamente satisfatória para os players que se aventuraram a atuar no
âmbito do comércio eletrônico. Estariam todos satisfeitos com os resultados não fosse
o potencial latente de ampliação do comércio eletrônico para além da tela
computador, abarcando todo e qualquer device que opere na plataforma IP.

A partir deste conceito, surge toda a sopa de letrinhas do E-Commerce: M-Commerce
(Mobile), T-Commerce (Televisão), U-Commerce (Universal) e diversas outras vogais e
consoantes.

M-Commerce
Os telefones celulares são o alvo natural. Com uma base instalada de mais de 180
milhões de aparelhos (e crescendo) e maior viabilidade da banda larga celular, os
conceitos mobilidade e convergência se tornam realidade cotidiana, exigindo a


adequação dos processos, produtos, serviços e canais das empresas para se habilitar a
comercializar seus produtos e serviços na telinha.

T-Commerce
O controle remoto será o próximo grande alvo para o varejo virtual. Muitos canais de
compras já estão testando a tecnologia que permite que os telespectadores comprem
sem sair do sofá. Mas em uma realidade em que a tão prometida Televisão Digital
Colaborativa não passa de um aprimoramento na qualidade de imagem, os resultados
(Brasil e Mundo) ficam muito aquém do previsto.

U-Commerce
Buscando consolidar o alfabeto de variantes de comércio virtual, o U-Commerce
representa a convergência total de todos os modelos de comércio virtual existentes,
na tentativa de tornar as transações comerciais em operações independentes de
dipositivo, posição física ou de meio de transmissão de dados.

A idéia central proposta pelo modelo de U-Commerce é de que no futuro não
importará quantos ou quais dispositivos digitais o usuário possui, pois todos eles
estarão sempre sincronizados e acessarão os mesmos serviços de compra e venda
eletrônica sem nenhum tipo de restrição tecnológica.

Utopia ou não, o U-Commerce se apóia nas tendências do tripé VTS (Varejo,
Tecnologia e Especificidades Setoriais) para evidenciar sua possível tangibilização no
médio e longo prazo.

Varejo
Apesar dos diversos modelos de negócio existentes atualmente, o principal entrave
para a adoção em escala do E-Commerce Multiplataforma são os custos de conexão,
que restringem o acesso atual via banda larga celular a cerca de 250 mil usuários, por
exemplo. Até 2010, estima-se que o Brasil terá 3 milhões de aparelhos celulares com
conexão de banda larga, um número tímido frente a base instalada atual.

O aperfeiçoamento e popularização do M-Payment, SMS Banking e demais formas de
gerenciar e transacionar dinheiro em multplataformas são dois vetores paralelos para
fomento do comércio eletrônico, mobilidade do relacionamento e bancarização da
população.

Tecnologia
Em termos tecnológicos, a utilização de linguagens de programação mais
interoperáveis, como Java e .NET, e de aplicativos em conceitos SOA, SaaS,
Webservices, Mashups, etc buscam facilitar a navegação e usabilidade de interfaces
comerciais, otimizando o uso de banda de acesso (e da paciência do consumidor).


A evolução nas tecnologias de segurança e criptografia, que ainda representam
importante entrave psicológico dos consumidores, definirão a ruptura para a adoção
em massa do comércio eletrônico multiplataforma.

Especificidades Setoriais
Setores cujos produtos e serviços sejam primordialmente intangíveis (característica
informacional e não-material, como conteúdo de entretenimento, música, vídeo,
informação, por exemplo), possuem vocação para o E-Commerce em
multiplataformas.

Os demais setores, que transacionam produtos e serviços mais “tangíveis”, terão como
desafio adicional criar dinâmicas e simulações de experiência de compra - associada à
experimentação virtual do produto e serviço – que sejam suficientemente satisfatórias
para gerar a compra por impulso e/ou por comparação e escolha.

É certo que os resultados esperados pelos novos modelos de negócio levarão o
mercado a outro patamar de lucratividade e satisfação dos clientes. Porém, ainda não
existe uma definição clara do modelo de negócio central a ser adotado para as diversas
formas de E-Commerce em multiplataformas, seja pelo momento de experimentação e
maturação de soluções que as empresas dos diversos mercados vivem atualmente,
seja por barreiras impostas pelos usuários em relação à segurança e privacidade das
informações e dados transacionados, ou ainda, pela muitas vezes completa inabilidade
do cliente-usuário em operar as funções básicas de um aparelho celular, televisão
digital ou computador.

A complexidade inerente às etapas do processo de compra (purchase cycle) ainda
necessitam de simplificação massiva a ponto de se resumirem no clique de um único
botão. Mas para empresas e mercados atingirem tal patamar, avanços significativos
terão de acontecer nas leis e marcos regulatórios, na evolução e simplificação
tecnológica, na variedade e segurança de meios de pagamento, nos processos
logísticos...


Web: da Informação Aberta à Inteligência
Competitiva

A informação é, sem dúvida nenhuma, o mais valioso recurso estratégico para as
empresas nos dias de hoje. Quando beneficiada sob as diretrizes de um processo
estruturado de Inteligência Competitiva, este ativo, muitas vezes exclusivo, pode gerar
importantes diferenciais qualitativos na otimização do processo de tomada de decisão
nas organizações.

Em um ambiente de negócios global, com informações igualmente globalizadas,
“democratizadas” e acessíveis em escala (anytime, anywhere, by anyone), faz-se
premente construir processos corporativos capazes de identificar, selecionar, coletar,
beneficiar, analisar e distribuir as informações que realmente importam para a
empresa e para cada indivíduo na organização (cargo, função...), ou seja, fazer o
delivery da informação que agrega efetivamente à estratégia competitiva da empresa
(fruto de seu ecossistema de negócios) e ao conjunto de responsabilidades do
colaborador-usuário, racionalizando outputs que, de forma eficaz, gerem vantagens a
quem deles dispor.

A Internet é tanto um grande supermercado global de dados e informações gratuitas –
em grande parte - disponibilizadas em tempo real, como também uma imensa
biblioteca com informações pregressas sobre tudo e mais alguma coisa (oficiais ou


oficiosas, fidedignas ou não), responsável por fornecer um arsenal informacional
competitivo sem precedentes para quem souber encontrá-las, filtrá-las e aplicá-las.

A Inteligência Competitiva, como prática sistêmica, ao fazer uso deste ambiente online
e integrado em redes propicia que o fluxo de informações na organização seja
armazenado, compartilhado e beneficiado, de forma retroalimentativa, a partir de
agregações e colaborações provenientes tanto de fontes endógenas, quanto exógenas
às fronteiras da empresa.

A criação e a disponibilização de ambientes e ferramentas online adequadas aos
colaboradores possibilitam a rica troca de informações e o compartilhamento
interativo e participativo de conhecimento, opiniões e dados (primários, secundários
ou analíticos), com maior ou menor valor. Porém, o maior benefício para a organização
está na formação e na valorização dos agentes coletores e beneficiadores das
informações relevantes para o negócio, de cunho competitivo. Em outras palavras,
redes colaborativas internas (de projetos, temas, processos, etc) são importantes
ferramentas competitivas; mas desenvolver a habilidade de encontrar informações
relevantes nos diversos mecanismos de busca e ambientes/redes/comunidades
digitais disponíveis na Internet aberta também o são.

Por outro lado, a utilização de e-mails, blogs, wikis, RSS e fóruns, por exemplo, não se
restringe a ambientes fora da corporação; pelo contrário, devem, respondendo a uma
estratégia que detenha clara compreensão de finalidade de cada ambiente e da
cultura corporativa, ser incentivados e alimentados para que a disseminação de
conhecimento na empresa passe pela monitoria do que ocorre em seu entorno e seja
compartilhada com quem de direito. Ou seja, aprofundar os conceitos de
componentes reutilizáveis e agregáveis de conhecimento, em modelo de bibliotecas
proprietárias ou mesmo cloud, pode fazer a diferença no momento de se embasar
uma tomada de decisão relevante.

Paralelamente ao processo de compartilhamento de informações, deve-se ter em
mente a importância de se definir o escopo, abrangência, amplitude e periodicidade
das informações que realmente impactam a organização. A definição das necessidades
de informação deve compor, por stakeholder (ex. clientes, concorrentes, setores da
economia, etc) e por tema de interesse (ex. marketing, petróleo, sustentabilidade,
etc), o guideline de diretrizes do mapa informacional competitivo da corporação, que
por sua vez deve alimentar (endossar, reforçar ou revisar) a estratégia competitiva da
empresa.

Isso necessariamente implica numa sistematização dos processos relacionados à
Inteligência Competitiva e a definição de sponsors, responsáveis e matriz clientes-
fornecedores da informação, passando pela clara definição das informações
estratégicas necessárias e de seus processos de sustentação, até a identificação das


fontes, dos ambientes e ferramentas a serem utilizados, do fluxo de operacionalização
e distribuição, chegando a definições acerca de permissões de acesso e utilização dos
ambientes, bem como seu modelo de monitoramento, atualização das bases
informacionais e geração de outputs personalizados (ex. relatórios).

Informações, mesmo que relevantes, se não forem devidamente tratadas e
classificadas, acabam por perder grande parte do seu potencial valor. Aliás, seu valor
só existe se essas são utilizadas para benefício competitivo da empresa, de preferência
de forma exclusiva ou particular (i.e., diferente da concorrência). Informações
personalizadas devem levar em consideração necessidades e criticidades inerentes aos
temas, assuntos e abordagens tratadas por seu usuário, para que de fato tenham
função utilidade real.

Por fim, vale ressaltar que informação não é conhecimento e que a inteligência é o
elemento catalisador para que a informação se torne algo útil e com aplicabilidade
estratégica. É na análise e no beneficiamento exclusivo e criativo da informação – e
sua transformação em conhecimento – que reside seu grande diferencial. Até porque,
uma coisa é informação competitiva, outra é Inteligência Competitiva.


Compreendendo as Comunidades Online:
Orkut, Linked-in, Facebook, MySpace, Twitter,
Blogs, Foruns, Messenger...

Muito já foi dito sobre a Internet, especialmente nestes últimos 3 anos. Que a rede
tem alterado conceitos e padrões de negócios ninguém questiona. Porém, a premissa
mais importante que está por trás da validade econômico-comercial de todo processo
de e-business, e-commerce ou e-whatever é a existência de comunidades virtuais
ativas e integradas... e sobre elas, pouco se sabe, pouco se consegue dimensionar,
pouca experiência se tem, pouco efetivamente se faz.

Comunidades são grupos de pessoas que se unem espontaneamente em torno de
assuntos, interesses, vontades, comportamento e atitudes comuns em relação a algum
tema. Isto quer dizer que pessoas "parecidas" podem pertencer a comunidades
diferentes e pessoas aparentemente "tão diferentes" podem pertencer às mesmas
comunidades. Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma mesma
comunidade de interesses musicais...

O mistério de formação de comunidades transcende a tradicional análise de perfis. A
segmentação de targets passa a ter um caráter diferenciado, uma vez que premissas
sócio-econômicas, geográficas e comportamentais não são mais suficientes; atitudes e


crenças/valores têm relevância preponderante. As pessoas têm traços de
personalidade comuns, mas isto não significa necessariamente que sejam parecidas.
Ser parecido em um ponto com alguém não significa ser parecido com alguém (alfaces
e marcianos são verdes e nem por isso existe qualquer relação entre eles). Pensemos
em conjuntos e sub-conjuntos: torcedores de times de futebol fazem parte do
conjunto "Torcedores de Times de Futebol" portanto têm, em nível superior, os
mesmos interesses. Porém, torcedores do Corinthians e do São Paulo, dois
subconjuntos, têm interesses específicos, comportamentos e atitudes completamente
diferentes entre si... são 2 comunidades completamente distintas. Idem para
protestantes e católicos dentro do conjunto cristãos... tão parecidos e tão
discordantes.

Comunidades não são construídas. Elas se auto-constroem. Mas podem ser
potencializadas, incentivadas. O interesse e vontade (aceitação) das pessoas é mais
forte que qualquer processo formal de agrupamento. No mundo virtual, ganha o jogo
aquele que entender que o papel do gerenciador de comunidades é criar condições
para que elas se desenvolvam, dando ferramentas, feedback, alimento para seu
progresso. A interferência exagerada do mestre de cerimônias (Site ou portal) e seu
arsenal de ferramentas de comunidade (chats, forums, clubes de fidelidade, grupos de
e-mail, grupos de opinião, etc) não é aconselhada. Estes Sites dirigidos a determinados
públicos devem servir de palco para a interpretação e desenrolar das relações entre os
indivíduos-membro das comunidades. Outro ponto: como as comunidades evoluem de
maneira auto-gerenciada, seu comportamento e "futuro" é de certa maneira caótico.
As comunidades podem ser temporárias. A previsibilidade e controle do
comportamento das comunidades devem ser tratados no nível sugestional, no nível do
entendimento da experiência dos usuários. Só quando se entende a experiência, pode-
se modelá-la.

Por decorrência, acaba o conceito de massa de manobra, de comunicação de massa
por si só. Porém, como o número de membros de uma comunidade pode ser grande,
mercadologicamente nasce o conceito de mass one-to-one ou mass customization,
que é a junção da amplitude da comunicação de massa com a profundidade da
comunicação dirigida, de forma interativa. Comunidades são grupos sociais. Grupos
sociais são, por definição, micro-cosmos complexos.

Sob a óptica do comunicador e do gestor de comunidades, a Internet maximizou a
possibilidade de conhecimento de comportamento e valores dos membros destas
comunidades e, com isso, a possibilidade do alcance (permitido) dirigido e individual
desses membros, o que, por definição, facilita qualquer processo de comunicação,
troca, venda, influência, etc.

São muitos os benefícios que as comunidades virtuais trazem a quem souber
coordená-las. Ao combinar elementos do novo modelo comercial como foco


específico, capacidade de alinhar conteúdo e estratégias de comunicação, avaliação
interativa de benefício - conteúdo e serviços gerados pelos membros, acesso direto a
fornecedores e concorrentes e sentido comercial, elas tendem a aumentar o poder de
seus membros.

O potencial de lucro para os gestores de comunidades é derivado de fatores
específicos que suportam e proporcionam a expansão dos mercados tais como:
redução dos custos de pesquisa, elevação da propensão de compra, melhor qualidade
de targeting - definição de foco; personalização e geração de valor a produtos e
serviços já existentes; menor dependência de estruturas físicas; redução das barreiras
geográficas e desintermediação.

Várias são as formas de se aferir receitas em comunidades. Algumas delas são taxas de
assinatura, taxas de uso e taxas de membro (membership fee), taxas de entrega de
conteúdo e taxas de serviços. Devemos lembrar que a Internet criou a exigência do
grátis; portanto a estratégia de receitas deve ser muito bem analisada em termos do
que cada comunidade aceita, vê valor e entende por justo em pagar (mas esta é uma
discussão que não cabe neste artigo).

Para os vários gestores de comunidades, o que está realmente em jogo é quem será o
dono do cliente. Por um lado, o melhor meio de se tornar dono do cliente pode ser
dar-lhe condição de defesa perante fornecedores, oferecendo-lhe ferramentas
necessárias para aumentar seu poder de barganha. Este tipo de abordagem tende a
criar lealdade e confiança. Certamente, a evolução natural dos empreendimentos que
se destinam a potencializar comunidades será de evoluir de centros informacionais
para centros transacionais. O potencial de criação de valor deve basear-se na posse
das informações detalhadas sobre os perfis de uso e de transação da comunidade
como um todo e dos membros acumulados especificamente.

Enfim, o cenário da economia das redes é esse: volta a aldeias e grupos sociais
concentrados, mas reunidos, neste milênio, não mais por fatores herdados como
parentesco ou proximidade regional, mas sim por fatores de escolha, como desejos,
vontade e aceitação, fatores muito mais intangíveis e difíceis de se gerenciar.
Psicologia individual e sociologia passam a estar na agenda do dia dos negócios online.


A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a
Convergência

A Web 2.0, termo criado por Tim O’Reilly, não traz quase nenhum paradigma
tecnológico novo, mas aponta para o conceito de ampla troca de informações e
colaboração dos usuários dos serviços, sem, contudo, demandar uma infra-estrutura
proprietária para o fornecimento de conteúdo.

Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o conteúdo vem de todos
os lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou de
consumidores e parceiros de negócio. Pode, inclusive, vir de um agente, em um lugar
qualquer, que nunca participou da cadeia de negócios da empresa. São novas
fronteiras para a inovação que estão se apresentando para serem conquistadas.

Há uma miríade de ferramentas que estão invadindo as empresas e estão no rol da
Web 2.0. Algumas empresas barram seu uso, sob a alcunha da segurança da
informação e da governança de TI, mas, a todo momento, surgem novidades que
burlam a vigilância da TI e servem de novo canal de comunicação e interatividade para
os funcionários e destes com os diversos agentes externos, inclusive concorrentes e
clientes.

Exemplo? Quando as companhias aprenderam a bloquear os comunicadores
instantâneos, como o MSN Messenger, o microblogging Twitter, feito em HTML, surgiu
para acentuar a dor de cabeça dos gestores corporativos. Em breve, as empresas


decidirão que o melhor é gerenciar com alguma liberdade essa demanda de
comunicação pessoal em vez de proibi-la.

Não há como ser de outra forma. Novas versões de aplicativos de escritório prometem
ligação direta com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de hype até lá.
Softwares de voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers, mashups
começam a ser encarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI, etc. É o
mundo da produção em massa de conteúdo, usando de insumo o conteúdo alheio
misturado com o próprio. É a Web 2.0 acelerando a convergência, dando-lhe finalidade
e propósito, traduzidos por conteúdo, entretenimento, conhecimento,
relacionamento, colaboração e outras tantas atividades nobres do ser-humano.

A Web 2.0 é, no final do dia, o fermento da nova bolha causada pela convergência
agressiva entre internet, telecom, mídia, tecnologia, conteúdo, entretenimento e
negócios... convergência essa que, no fundo, se alimenta de estourar a sucessivas
bolhas que ela mesmo incentiva.

Entretanto, para as companhias, a adoção dessas novidades é ainda lenta; porém por
pouco tempo, acreditamos. Com as demandas crescentes sobre ampliação dos
negócios, conquista de novos clientes, aumento das demandas de colaboração entre
funcionários e da utilização de meios e tecnologias ecologicamente sustentáveis
(menos papel e menos hardware), não há como não visualizar com alto grau de certeza
a concretização dessa tendência. Se não para uma automação de processos braçais,
como foi a TI até hoje, para o aumento da distribuição e coleta de conhecimento de
valor, visando a otimização das atividades e rotinas organizacionais.

Contudo, esse avanço impossível de se conter abre também um perigoso caminho para
o aumento do risco operacional traduzido em questões como segurança da
informação, permissão, bancos de dados, segredos industriais, dentre outros.
Essa troca intermitente de informações nesse novo cenário convergente, em grande
parte aberto e desgovernado, envolve pessoas, sistemas e eventos externos que estão
longe do atual controle dos departamentos de TI e seus modelos de governança.
Talvez, por isso, a Web 2.0 tenha ganhado mais corpo para o marketing, a propaganda,
a inovação e a gestão de projetos nas empresas.

Contudo, podemos perceber que Web 2.0 traz para as empresas um olhar especial aos
chamados ativos intangíveis. Dentre outros fatores, como marca, relacionamento,
comunidades e reputação, a distribuição e o uso de conteúdos dispersos pela Internet
estão intimamente ligados às questões de proteção da propriedade intelectual, que,
tecnicamente ainda não foram resolvidas sob o ponto de vista jurídico.

As companhias precisam começar a produzir juízo de valor sobre seus conteúdos
proprietários (tais como metodologias, princípios, projetos, contratos, bases de dados,
documentações em geral...); demandando, talvez, até novos profissionais ou sistemas


que surjam dessa necessidade. Por exemplo, modelos de gestão convergente do
conhecimento distribuído (GC 2.0) ou ambientes colaborativos protegidos podem
surgir com valor corporativo evidente. Novos tipos de profissionais, como curadores de
conhecimento corporativo, gestores de componentes de softwares ou validadores de
conteúdo adquirido valioso para a empresa podem se tornar importantes num futuro
próximo.

Aprender a usar corretamente uma tecnologia de ruptura e inovação tão rica como a
Web 2.0 em ambientes covergentes, capaz de mudar a forma de fazer, fazer mais
rápido, fazer melhor, fazer com mais eficiência e produtividade, não é tendência, mas
imperativo das empresas vencedoras. Essa tecnologia, quando corretamente
compreendida, implementada e gerida é capaz de assegurar vantagem competitiva
sustentável às empresas. Entretanto, seu real diferencial se traduz em como é
utilizada, escolhida e de que modo são extraídos dela benefícios para as organizações.
Dizem os mais céticos que, em sua grande maioria, esses benefícios são intangíveis e,
portanto, secundários. Mas cá para nós... são inegáveis, não são?


Estratégia de Relacionamento Convergente
Multicanal “CLC Enabled”

Um dos principais mantras da cartilha corporativa da gestão de clientes é o de definir
com clareza seu público-alvo e esquecer os demais. Uma lição de foco (compreender e
gerenciar um único perfil de cliente é muito mais simples do que múltiplos!) e um
direcionador que leva a um relacionamento mais qualificado e rentabilizado (seguindo
a regra de quanto mais one-to-one for o relacionamento com os clientes, maiores as
possibilidades de aproveitamento de oportunidades comerciais). Entretanto, parece
que este mantra não tem sido mais suficiente para uma estratégia de relacionamento
com clientes de sucesso.

Diversas variáveis de clientes e consumidores podem ser analisadas no processo de
elaboração estratégica, cada qual com sua própria complexidade de entendimento e
gestão. Porém, enxergar os clientes e consumidores ao longo de seu ciclo de vida (CLC
– Customer Life Cycle) é fator crítico em um contexto de alta competitividade e de
volatilidade dos relacionamentos comerciais.

A forma como o consumidor evolui no relacionamento com a empresa, da compra à
fidelização, traz n possibilidades de caminhos a serem seguidos, na proporção da
diversidade do histórico de eventos que o cliente teve com a empresa, da sua situação
de satisfação atual e das múltiplas opções a serem criadas para conduzir cada cliente a
novos patamares de relacionamento. Diante de tal panorama, começar a pensar em
ciclo de vida pode atingir graus significativos de complexidade.

Porém, para atribuir gerenciabilidade ao processo de gestão, a metodologia de
desenvolvimento do modelo conceitual (framework) da estratégia de relacionamento


CLC enabled deve, entre suas etapas, clusterizar os grupos de clientes em função de
variáveis-chaves como os direcionadores estratégicos de relacionamento da empresa
(recência, freqüência, valor, nível de adoção, grau de utilização, comportamento de
compra, etc) e de seu momento de relacionamento (awareness, experimentação,
primeira compra, recompra, adoção, fidelidade, descontinuidade, etc).

Uma vez que tais grupos centrais de clientes foram criados e seus desejos e
necessidades identificados em cada um dos principais momentos do ciclo de vida, o
passo seguinte consiste em criar o caminho, um roteiro, para que os clientes atinjam
um novo patamar no relacionamento, que esteja alinhado aos objetivos e estratégias
da empresa.

Mas tal roteiro não é algo explícito. Assim como nos contos infantis, onde o coelho
segue, eternamente, a cenoura pendurada à sua frente, a empresa deverá criar uma
estratégia baseada nos artifícios-chave (proposta de valor) que levem os clientes de
cada um dos grupos definidos a estes níveis superiores de relacionamento. Tal
estratégia terá, como elemento central, o chassis competitivo da empresa, formado
por seus veículos de relacionamento (canais, mídias, meios, ambientes, etc), que serão
os responsáveis pela disseminação da mensagem, cada qual com uma abordagem
específica e de forma complementar aos demais.

No contexto atual, o relacionamento multicanal é a tendência a ser seguida para trazer
maior valor à relação empresa-cliente e sanar as tradicionais inconsistências das
abordagens e interações pulverizadas e desalinhadas nos múltiplos canais. Para tanto,
a convergência e integração dos diversos veículos (sob um claro chapéu estratégico e
direcionadores táticos de relacionamento bem definidos) deve estar no centro da
estratégia de clientes e do próprio modelo de negócio corporativo.

Conforme novos e inovadores veículos de relacionamento surgem, primordialmente
nos ambientes virtuais, derivados da Internet e demais redes de comunicação,
interação e colaboração, o chassis de relacionamento das empresas se torna defasado
e incapaz de atender às novas naturezas de demandas de seus clientes. E este é um
ponto crítico para qualquer estratégia de relacionamento, principalmente se tem o
conceito de CLC em sua modelagem. Se o cliente quer uma nova vida, em novos
canais, de forma integrada, como não se adequar?

Atualizar o composto de relacionamento com os novos veículos é apenas uma das
vertentes que uma estratégia de relacionamento convergente exige. Dentre eles,
destacamos:

• Guarda-chuva estratégico com direcionadores táticos e operacionais para cada
veículo de relacionamento.


• Modelo de Governança do Relacionamento, disseminado nas áreas com
processos e atividades de relacionamento com o cliente.

• Fóruns, comitês, grupos de trabalhos e demais arquiteturas
funcionais/matriciais para alinhamento, coordenação e integração das diversas
ações de relacionamento.

• Visão de portfólio de soluções, onde as áreas de negócio possam definir o
melhor mix veículos de relacionamento (canal, mídia, meio, etc) em função de
seus objetivos.

• Atualização constante em termos de novos veículos (como dito).

• Atuação multicanal, onde cada mídia, meio, canal, veículo, etc tem seu papel
estratégico claramente delimitado e integrado aos demais.

• Processos de BI apoiados por visão de clusterização e CLC para análise da
evolução de clientes e do relacionamento.

• Indicadores adequados a uma visão convergente e multicanal, que mensurem o
grau de utilização de inter-canais, seus fluxos e migrações, o grau de sinergia e
complementariedade, etc.

Dessa forma, uma estratégia de relacionamento convergente, multicanal e CLC
enabled gera impacto significativos nos processos corporativos, demandando novos
skills de gestão e práticas de relacionamento, tanto nas áreas de frente quanto no
back-office.

Transformar uma estratégia de relacionamento tradicional nesta nova visão
estratégica não é algo trivial, mas é cada vez mais necessário para gerar experiências
únicas e diferenciadas e criar novos nichos de valor para a empresa.


Tecnologia para que te quero...

O setor de telecomunicações brasileiro está inserido em um ambiente de extremo
dinamismo, onde, de um lado, as empresas buscam constantemente formas de
melhorar sua competitividade, reduzindo custos e melhorando a produtividade e, de
outro, a tecnologia traz novidades quase diariamente, gerando tanto oportunidades,
quanto riscos em relação à adaptação ao que chamamos de convergência.

Os avanços da tecnologia, sedimentados no setor pelo fenômeno da convergência
tecnológica, trazem novos e mais complexos desafios, além de exigir uma maior
participação e integração da área de Tecnologia da Informação (TI) - mais alinhada e
aderente aos objetivos estratégicos corporativos, assim como as tendências e desafios
do mercado.

A inovação fomentada ou suportada pelas novas tecnologias (VoIP, Wi-Max, IPTV etc)
alça a TI a um posto de agente de integração e agente de mudança, ocupando um
papel crucial no ambiente competitivo.

A inovação em processos e produtos, que, no mercado de Telecom, passa
principalmente pela Tecnologia da Informação, é um dos fatores essenciais na geração
de vantagem competitiva, impulsionando novas soluções e gerando valor através de
rupturas dos processos tradicionais, uma vez que os serviços básicos (voz) pouco
diferem entre os principais concorrentes.


A proximidade entre a realidade de mercado/negócio e TI é crucial, uma vez que, por
um lado, a TI deve fornecer às áreas de negócio a visão das limitações e capacidades
tecnológicas, assim como as áreas de negócio mostrar às áreas técnicas as
necessidades de inovação e recursos que o negócio demanda.

As estratégias de competitividade começam a se estabelecer, em conjunto, buscando
critérios de diferenciações em serviços, flexibilidade e velocidade no lançamento de
novos produtos/serviços e no empacotamento de novas propostas de valor ao cliente.

Além das necessidades de alinhamento interno, as mudanças das estratégias de
negócio nas empresas levam à necessidade de integrações com toda uma nova cadeia
de valores, levando a um intenso processo de mudança tecnológica como
descentralização dos sistemas de informação, descentralização no processamento,
integrações, estruturação e automação de processos, foco no cliente externo
imperando acesso a dados e informações em tempo real, sistemas de personalização,
CRMs analíticos etc, ou seja, uma real compreensão e comprometimento com
resultados mercadológicos, apesar de sua posição de retaguarda nos níveis de
proximidade direta com clientes.

Porém, vale ressaltar a alta complexidade em que se insere o ambiente tecnológico
das empresas de Telecom, com centenas de sistemas, níveis discrepantes de
interoperabilidade entre si - em muitos casos, baixos -, constantes necessidades de
adequações de plataformas e aplicações para atendimento das normas emitidas pelos
órgãos regulatórios etc.

Neste cenário, torna-se essencial um plano estratégico que aborde o tema de
governança e as melhores soluções de arquitetura, propondo um modelo futuro que
seja mais flexível e aderente às novas demandas e necessidades da organização como
um todo (e do mercado em geral).

Na medida em que a TI se insere como agente ativo na estratégia da empresa,
melhorando o processo de planejamento das atividades com priorizações mais claras e
racionais e menos impositivas e urgentes, a área de TI passa não somente a trabalhar
na melhoria de seus processos de negócio atuais, mas também a buscar modelos mais
inovadores que auxiliem na geração de competitividade e diferenciação em um
ambiente altamente dinâmico e alicerçado fortemente em tecnologia e inovação.


Como Alcançar Desempenho Superior nas
Ações de Cross Channel Marketing

A possibilidade de meios que as empresas podem escolher ou combinar para melhor
se comunicarem com seus clientes tem crescido rapidamente na última década, desde
que os veículos tradicionais, tais como TV, Rádio e Mídia Impressa, foram
complementados por outros Canais e Ambientes, principalmente os digitais.

Essa mudança ocasionou um aumento da dificuldade das empresas em otimizar as
ações de suas campanhas online e offline, incluindo-se aí orçamentos, expectativas e
proporções. Além disso, esse vasto leque de opções criou um novo desafio para o
marketing das organizações: garantir que a informação correta seja entregue no
tempo certo e através da Mídia** preferida/mais adequada a cada perfil, segmento ou
cluster de cliente/consumidor.

Diferenças entre Multicanal e Cross-Channel Marketing

É preciso compreender que as diferenças entre cross-channel e multi-channel
marketing (ou multicanal) não são apenas semânticas.

• Multicanal é a capacidade de executar diferentes campanhas em diversas
Mídias. Aqui, em tese, não há preocupação com a consistência da mensagem e
nem com a coordenação entre as diferentes mídias.


• A abordagem Cross-Channel está relacionada à capacidade de conduzir uma
determinada campanha em diversas mídias (mesma campanha, mesma
mensagem e várias mídias). Há, portanto, a preocupação com consistência da
mensagem e coordenação das mídias.

Essa preocupação com a consistência das mensagens e a coordenação entre as mídias
se relaciona principalmente com o impacto disso na experiência do consumidor –
portanto sua percepção. Mensagens dissonantes e mídias não alinhadas reduzem a
eficácia das campanhas ao comprometer a percepção do consumidor e, no final do dia,
se traduzem em perdas institucionais e reputacionais e gastos de verbas
desnecessários e ineficazes.

Dificuldades

Em todo o mundo, organizações de diversos setores têm buscado executar campanhas
e ações sob uma visão de cross-channel marketing.

No entanto, essas empresas têm encontrado algumas dificuldades, em especial:

1. Medir e comparar o retorno das ações de Marketing (ausência de comparativos e
cases de sucesso);
2. Inconsistência dos temas e mensagens das campanhas nas diversas Mídias;
3. Ausência de integração entre as Mídias,
4. Customizar o conteúdo das mensagens em função do segmento de cliente.

Soluções

A solução para problemas como esses está na execução de uma estratégia de cross
channel marketing que combine a centralização das atividades e tecnologias de
coordenação às ferramentas que permitem gerir as informações sobre o
comportamento e performance dos clientes e sobre o desempenho das campanhas.

Além disso, é muito importante que as diferentes áreas da organização tenham uma
visão única do cliente (Visão 360º. ou Visão Única do Cliente).

Melhores Práticas

Empresas como a Virgin Megastore, EMI, Sephora, Fnac, Porsche e Accor têm se
destacado em seus respectivos setores e obtidos ROMIs (Return on Marketing
Investments) superiores à média. Essas empresas compartilham algumas
características na execução de suas campanhas:


1. São obsessivas na utilização de métricas de performance e as utilizam para
otimizar as campanhas futuras.

As empresas reconhecem a importância da mensuração da performance das
campanhas e as utilizam.

2. Centralizam informações

Apesar da grande dificuldade envolvida, algumas dessas empresas centralizaram as
informações sobre seus clientes para garantir que a mensuração da performance e a
visão única do cilente em toda a organização sejam praticadas pela organização (do
CRM aos diversos canais de contato presenciais e remotos com os clientes e
consumidores).

3. Atualizam os cadastros dos clientes baseados em suas interações multicanais

Essas empresas centralizam as informações de Vendas, Marketing, Operações e
constantemente atualizam os cadastros desses clientes baseados em suas interações
multicanais.

Essa informação é utilizada para otimizar campanhas, testar aeficácia de algumas
mídias para alguns segmentos de clientes e entegar mensagens de marketing mais
impactantes e relevantes.

4. Padronizam os processos relacionados à execução do Cross Channel

Essas empresas utilizam processos padronizados e tecnologias que permitem
automatizar: (1) o processo de aprovação de suas campanhas de marketing (para
manter a consistência de branding), (2) a gestão do desenvolvimento da campanha e
(3) a medição da performance da campanha. O foco, portanto, está na otimização da
campanha.

5. Identificam dos Clientes de Alto Valor

As melhores empresas são mais eficientes que a média em identificar e se
comunicar com seus clientes de alto valor; com isso, otimizam o ROMI, pois é mais
barato efetuar cross e up-sell com esses clientes.

6. Mudam o Foco do Offline para o Online


Essas empresas têm buscado desenvolver competências relacionadas às mídias
digitais, como e-mail marketing, social media, conteúdo multimídia, aplicativos
interativos, games e webadverstising, ao contrário de foco puramente centrado nos
veículos tradicionais offline (TVs, Jornais, etc).

7. Executam a mesma campanha de marketing em várias mídias (consistência)

Preocupação em entregar a mesma mensagem, campanha ou tema em várias
mídias, ao contrário da entrega de várias mensagens, campanhas ou temas em várias
mídias.

Conclusão

O número de mídias** (veículos, canais e ambientes) disponíveis para se interagir e
comunicar com os consumidores aumentou significamente nos últimos anos.

As campanhas de marketing hoje devem abranger diversos canais, cada um com suas
peculiaridades, desafios e limitações. A razão disso é que os consumidores não fazem
mais distinção entre o mundo real e o virtual quando de suas interações com as
marcas, busca por informações ou pesquisas sobre produtos. Para eles é tudo uma
coisa só, e todas as interações contribuem para a formação de sua experiência com as
marcas.

Temos observado as dificuldades que as empresas têm tido em gerir campanhas que
abrangem várias mídias de forma integrada e com mensagens consistentes. Na prática,
as empresas utilizam-se de uma abordagem Multicanal (várias campanhas x várias
mídias), enquanto que nossas pesquisas sugerem que uma abordagem Cross-Channel
(mesma campanha x várias mídias) pode levar a retornos superiores.

A abordagem Cross-Channel otimiza a gestão das campanhas, entrega mensagens e
temas de marketing de forma consistente e promove uma visão unificada do cliente
em toda a organização. Em tempos de Consumidor 2.0, a abordagem Cross-Channel
estará cada vez mais relacionada à geração de valor para as empresas (Resultados
Financeiros + Ativos Intangíveis).

Anexo:

** Procuramos definir Mídia como o conjunto de Veículos, Ambientes e Canais à
disposição de uma organização.

* Canais: Relacionam-se a vendas e transações (Ex. Lojas Físicas, Vendas Diretas,


Vending Machines, etc).
* Ambientes: Está ligado presença/atuação/interação do cliente/usuário (seja este
qual for), ou seja, o que o usuário acessa (ex. sites, hot-sites, extranets, blogs, wikis,
intranets, portal corporativo, etc).
* Veículos: Aquilos que leva a mensagem de forma unilateral a algum público (TV, TV
interna, revista, outdoor, e-marketing, twitter, mobile, etc).


Campanhas que Funcionam = Agências que
Pensam

Quem acha que criar um anúncio de propaganda é difícil, certamente não sabe o quão
mais difícil é para o anunciante aprovar um anúncio.

As decisões mais críticas para o anunciante são:

1) a escolha de uma agência;

2) a aprovação das recomendações da agência sobre: conceito, USP, mix, textos, arte,
plano de mídia e meios de comunicação selecionados ou até a desaprovação ou
eventuais modificações que solicite.

Uma boa publicidade raramente é questão de sorte, inspiração ou genialidade.

Na grande maioria das vezes, o sucesso das campanhas surge das políticas e
procedimentos da agência perante os desafios que enfrenta: o conhecimento do
cliente, do mercado do cliente, do cliente do cliente, o relacionamento e a sintonia
com o cliente, a correta compreensão dos objetivos e expectativas do cliente, a
definição de metas claras, etc,

O chamado sucesso, portanto, geralmente ocorre porque a agência se superou nos
quesitos entendimento, pesquisa, responsabilidade, planejamento, gerenciamento e
talento coordenado, muito mais do que no tão aclamado espasmo criativo,
empenhando-se ativamente para que todo seu pessoal compreenda o negócio que


envolve a campanha em si. Sim, porque campanhas – e a criatividade em si – devem
atender a negócios reais, com obrigações reais de dar resultado no final do dia.

Para tal, a agência deve aprender a pensar sistemicamente (atualmente pensa de
forma aguda, focada na criação e em seu impacto). Ou seja, entender as pesquisas (o
que realmente indicam), a concorrência (quem são os atuais, potenciais, substitutos,
etc), estudando de que maneira aquela campanha pode ajudar o cliente em seus
objetivos estratégicos (mercadológicos, institucionais, comerciais, financeiros, etc),
entregando com clareza a proposta de valor da companhia (marca, produto, serviço)
ao cliente do cliente – o consumidor, assim como os erros cometidos no passado e as
lições aprendidas, dentre outros.

Entretanto, não basta que a agência determine seu escopo de necessidades de
informações disponíveis no mercado, na mídia e no cliente para poder planejar ou criar
uma campanha vencedora. Isso posto, a agência tem que saber exatamente quais
perguntas fazer ao anunciante e ser capaz de extrair o máximo de informações (as
certas, que importam) sobre o produto a ser anunciado. As perguntas exatas
dependerão do conhecimento que a agência (como organização) e seus profissionais
envolvidos (como time de projeto) tenham sobre o negócio do cliente e de toda a
indústria que envolve a atividade daquele cliente (sua cadeia de valor).

Surpreender o cliente com conhecimentos que ele pode ou não saber sobre o seu
negócio geralmente ocasiona uma experiência positiva no cliente. Estes
conhecimentos, além de marcar um ponto positivo junto ao cliente, irão alimentar as
áreas de marketing, planejamento, mídia, comunicação e arte da agência de
informações de valor, base para o trabalho criativo.

Esse tipo de postura consultiva mostra ao cliente que a agência não está somente
preocupada em fazer campanhas memoráveis no âmbito criativo ou em acumular
prêmios em festivais e amontoá-los nas prateleiras na sala do diretor de criação. O que
o cliente quer é ver os seus produtos saindo das prateleiras dos pontos de vendas, sua
marca resplandecendo seus atributos, seus consumidores colaborando com as redes
sociais ligadas à empresa... é esse o papel da agência de publicidade.

As agências de hoje precisam estar dispostas a deixar o velho egoway of doing
business de lado ainda mais e conceder prioridade aos interesses de seu cliente, antes
dos seus próprios. Função finalidade é nome do jogo para esses novos criativos.
Compromisso com resultados e vendas deve vir antes do compromisso com o glamour.
Se a agência conseguir fazer as duas coisas, ótimo.

Outro ponto importante é que também não se pode deixar de lado o mérito do cliente


no sucesso de uma propaganda. Afinal, ele é parte da corrente e interage ativamente
no processo, briefando, definindo objetivos, aprovando, financiando. Muitas vezes, a
coragem e força de decisão de determinados clientes na escolha da agência e na
aprovação da campanha por ela apresentada são mais importantes do que todo
trabalho em si. Até porque, se der errado, a agência terá um mau trabalho, mas o
cliente terá maus resultados, seja para sua marca, seja para seus produtos, seja para
seu caixa.

Geralmente, o profissional de comunicação e/ou marketing do cliente tem alguma
experiência publicitária, marcando assim uma vantagem diante da equipe da agência,
sendo seu aliado, porque tem mais condições para convencer internamente o corpo
diretivo (formado por pessoas distantes da seara da comunicação e da propaganda)
sobre as decisões em matéria de publicidade ou não. As pessoas acabam confiando
nele, pois ele é a ponte de conhecimento entre a empresa e a agência.

Ele sabe também que, ainda que tome decisões acertadas, uma única má decisão
poderá determinar o fracasso de toda uma estratégia de publicidade e
relacionamento. Embora este executivo tenha que entender de publicidade, o pessoal
da agência necessariamente deve saber mais. Seu talento consiste em aproveitar a
agência ao máximo. Ele não precisa saber as respostas, mas saber algo que é mais
importante: o que quer e que perguntas deve fazer à agência, para extrair máximo
proveito de seu conjunto de competências.

Se campanhas funcionam é porque as agências por elas responsáveis pensam – por si e
junto com o cliente.

Se isto ocorre é porque existe a compreensão de que é importante se construir um
modelo de confiança e de responsabilidade conjunta. Cada um deve respeitar e
controlar o outro, de acordo com as metas de negócios definidos. Não existem dois
lados; ao contrário, um lado só, de preferência atrás do balcão, voltado para o mesmo
objetivo. Resultados e vendas... e o que mais de positivo advier.


Comunicação em Mídias Convergentes

Ultimamente o termo Convergência de Mídias vem se tornando muito banalizado, até
porque se confunde com Convergência de Meios (infra-estrutura), com Convergência
de Conteúdo e seus diferentes formatos...

Tudo o que é feito em comunicação, sem uma certa linha de raciocínio ou sem possuir
um encaminhamento claro, passou a ser apelidado de convergência, como escusa para
se aprovar um mix de mídias mais amplo e mais diversificado.

Na verdade, para fins de comunicação, este termo está diretamente relacionado à
interligação dos meios de comunicação para, tendo a Internet como cordão umbilical,
como padrão comum, transacionar conteúdos e mensagens nos diferentes formatos
de mídia disponíveis, das físicas digitalizadas às móveis e colaborativas.

Porém, existem algumas premissas importantes para estabelecer essa combinação
entre os meios (Internet, TV, Rádio, mídia impressa, etc), como é o caso da
digitalização do conhecimento e do conteúdo em si e sua disponibilização na rede
mundial, esta ainda sem controle.

É fato que não se consegue normatizar a navegação de um usuário e nem mesmo o
conteúdo disponibilizado na rede, inclusive o gerado pelos usuários. Por exemplo, em
alguns minutos, uma pessoa consegue, pela Internet, aprender a fabricar uma bomba
e, ao mesmo tempo, visitar diversos museus, bibliotecas, etc.


Assim, a parte positiva de tudo isso é a possibilidade de se armazenar conhecimento,
com velocidade de informação, fácil acesso, profundidade e riqueza de formatos
(mutimídia), tornando a cultura e a notícia, bem como a possibilidade de
interatividade, algo sem fronteiras geográficas.

Já a negativa é que menos de 40% da população brasileira está, hoje, conectada à
Web. Notamos então que a exclusão digital se torna um problema importante, uma
vez que se configura como um grave limitante à penetração da chamada Convergência
de Mídias, hoje muito centrada nas mídias móveis, como o celular (com índice de
penetração superior a 100% no país).

Porém, é errôneo nomear Convergência de Mídias como a proposta de trazer todas as
informações de todas as mídias para a Internet e afirmar que só através dela as
pessoas terão acesso ao conhecimento, entretenimento, transações e serviços. Na
verdade, outros meios como TV, rádio, etc e outras redes e ambientes de
comunicação, como universidades, livros, eventos, shows, etc, independentemente de
estarem disponibilizando seus conteúdos na Internet, existem e continuarão existindo
como agentes de distribuição de informações, conhecimentos e mensagens.

Convergir mídia não significa substituir umas pelas outras. Alguns exemplos históricos
comprovam a tese: o rádio não substituiu a literatura, o teatro e o cinema não
diminuíram a importância do rádio, a Internet não acabou com os jornais e as revistas
impressas, a televisão aproximou o som e a imagem de todas as pessoas, sem que elas
abandonassem outras formas de informação, entretenimento ou estudo, e assim por
diante.

Uma forma mais adequado e simplificado para conceituar a Convergência de Mídias
pode se traduzir no desfio de compreender, trabalhar e entregar modelos em que as
pessoas tenham acesso ao conhecimento, informação, entretenimento, serviços e
transações, em níveis positivos de qualidade e usabilidade, a partir dos meios que ela
hoje dispõe, de modo que eles se completem e se forlaleçam.

Não há dúvida nenhuma de que a ‘Convergência de Mídias’, como meio, em conjunto
com a interatividade, como modelo relacional, tornarão possível a disseminação do
conhecimento (entendendo-se aí inclusos entretenimento, serviços, etc) ao alcance
dos nossos dedos e também ao alcance de qualquer um em qualquer parte.

Em suma, pode-se dizer que praticaremos formas virtuais de nos comunicarmos, mas
não irreais.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da E-Consulting.
Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios
e consultores da E-Consulting. (www.e-consultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.


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