E-Book B2B e Cadeias Digitalmente Integradas DOM Strategy Partners 2010

B2B e Cadeias
Digitalmente Integradas
Melhores Análises, Melhores Insights

Uma coletânea de análises, percepções e insights sobre
temas relevantes para o mundo dos negócios.

Índice

Desenvolvendo Estratégias B2B Eficazes 3

Negócios, Processos, TI: o tripé de sustentação das corporações 8

Chassis Competitivo - Negócios, Processos e Tecnologias 10

Emergência da mobilidade nas empresas 12

Uma breve história dos tempos modernos: Os cortes abusivos em TI e
Internet pesarão na retomada do crescimento 13

O Paradoxo do Valor da TI... a TI É como Sal 16

Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica
da Substituição Lucrativa 18

Se Informação É Conhecimento, Então TI é TC 22

Governança de TI e Governança Coporativa
na “Mesma Página do Livro” 24

Conteúdo de Valor e as Cadeias Digitais 27

A Tecnologia da Informação e a Comunicação Corporativa 28

Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas 32

A Lógica Colaborativa da Internet Redefine o Conceito
de Vantagem Competitiva 34

E-Coopetition Se Fortalece com as Redes Colaborativas 37

Governança de TI e Governança Coporativa Efeito Viral
e a Condição Corporativa 40

B2B e Cadeias Digitalmente Integradas | Melhores Análises, Melhores Insights 2

Desenvolvendo Estratégias B2B Eficazes

O management das companhias passa a perceber a importância de ter uma estrutura
pensante que tire benefícios da Internet. Mas quais são estes benefícios e quais os
obstáculos necessários para se montar uma estrutura funcional e rentável para Internet?

Vamos por partes. Cada país, cada setor de atuação, cada empresa, possui especificidades
que ditarão quais os benefícios, como obter esses benefícios e quais as dificuldades para se
atingir esses benefícios. As empresas possuem diferentes níveis de “internetização” e
dependem da Internet de maneiras diferentes. Portanto, os resultados aparecem de forma
distinta para cada uma delas.

Em nossa análise e experiência, acreditamos que uma empresa pode extrair os seguintes
benefícios a a partir da Internet:

1. (Re)definição de posicionamento estratégico;

2. Otimização de processos;

3. Redução de custos;

4. Aumento de receita;

5. Criação de valor intangível.

Para atingir este resultado, deve-se analisar quais os pré-requisitos e dificuldades que uma
empresa pode ter na adoção de um modelo operacional, seja B2B ou B2C. As maiores
dificuldades certamente estão na adoção de um modelo B2B.

Um modelo B2B gera maiores custos de transição por consumidor em comparação ao B2C.
Tipicamente, num modelo de B2C, há múltiplos fornecedores similares de produtos e
serviços, enquanto que no B2B existem poucos fornecedores qualificados. Por muitas
vezes, a fim de maximizar o retorno potencial do modelo transacional adotado, a empresa
compradora (existe a compradora e a fornecedora no modelo de B2B) é encorajada a
adaptar parte de sua estrutura para facilitar as transações.

Outro fatores que validam esta afirmação são o preço médio dos produtos vendidos (que é
muito maior no B2B que no B2C) e o fato do relacionamento com os clientes dever
objetivar maior fidelidade e longo prazo (uma vez que há maior custo de transição por
consumidor e preço médio mais elevado para os produtos vendidos). Vale realçar que
modelo de receitas de um B2B não é totalmente dependente do número de consumidores
e visitantes.


Um outro ponto que deve ser ressaltado é a característica viral de crescimento do B2B ,
onde a participação de um fornecedor leva à participação de outros concorrentes. Outro
ponto importante é que o desenvolvimento de soluções B2C na Web são relativamente
menos complexos que as soluções B2B uma vez que o processo de compras é menos
específico e complexo (compare processo de compras de livros na Amazon.com e compras
de aço no MetalSite.com).

As empresas que são mais inclinadas a adotar um B2B possuem certas características-
chave, dentre as quais:

* Alta difusão na cadeia de valores na qual está inserida;
* Inovações tecnológicas fazem parte da cultura da empresa;
* Processos representando mais de 20% dos custos;
* Produtos possuem configuração complexa;
* Intensa pressão por cortes de despesas.

Para a adoção de um B2B, alguns fatores se comportam como estimuladores na seleção do
modelo ideal:

* Maior experiência com tecnologias Web

A experiência de certas empresas com a adoção de Intranet e outros meios de troca
eletrônica de informação faz com que a confiança nas aplicações e métodos transacionais
aumente.

* Consolidação de padrões em cada indústria (“Standardização”)

A adoção e promoção de padrões e formatos em cada indústria é um pré-requesito para
que a tecnologia ganhe a penetração desejada.

* Simplificação das tecnologias aplicadas

A algum tempo atrás qualquer empresa de e-commerce necessitava desenvolver
internamente as soluções de comércio eletrônico. A “standardização” vem fazendo com
que empresas se especializem no desenvolvimento de soluções possibilitando que as
empresas que desejam praticar comércio eletrônico possam adquirir e customizar
aplicações.

* Aumento de “stickness”

Um desenvolvimento de aplicação B2B só ganha força quando está integrado com a infra-
estrutura da empresa e faz parte do dia-a-dia da empresa. Isto dá credibilidade e garante
que os usuários vejam valor agregado, garantindo “stickness”. Aspectos da integração vão
desde a sintetização do processo de trabalho, gerenciamento da cadeia de valores,
compras e até integração da força de vendas, etc.


* Redução de custos

A redução de custos é um importante “driver” para a implementação tecnológica. A
redução de custos atingida por uma determinada empresa de um setor forte faz com que
outras empresas, desejando maior competitividade, estudem meios de também reduzir
custos. Além disso, as empresas estão visualizando reduções de custo também a longo
prazo; porém este benefício é diferente para cada setor. Exemplificando, estima-se que o
setor de papel e celulose tenha uma economia de custos da ordem de 15 a 25% enquanto
o setor químico atinja 10% e o setor de higiene 5%.

O processo de redução de custos leva à uma análise de ROI (retorno sobre o Investimento).
A adoção de um B2B é totalmente dependente de um modelo aceitável de ROI. Se um
investimento não tiver retorno não há porque fazê-lo. Acreditamos que um modelo de B2B
represente uma evolução tanto para compradores como para vendedores. Reduções de
custo significativas impactam a empresa como um todo e compelem a administração da
empresa a encarar o B2B como um elemento de vantagem competitiva.

Podemos enumerar alguns fatores críticos que devem ser analisados por uma empresa no
processo de adoção de um B2B, a fim que obtenha sucesso na implantação e execução do
modelo:

* Modelo de negócios;
* Tamanho do mercado;
* Posicionamento da empresa;
* Tecnologia;
* Inércia Estrutural e Processual;
* Tecnologia;
* Marca e distribuição;
* Gerenciamento e execução interna;
* Time.

Alguns desses fatores nos mostram que algumas empresas, em estágios diferentes, podem
visualizar mais obstáculos que outras na adoção de um B2B. Entendemos que os maiores
obstáculos para a adoção de um B2B, hoje são:

* Ceticismo em relação ao ROI

Alguns empresários ainda se mostram céticos com relação ao retorno proporcionado por
uma solução de B2B. Acreditamos que estas preocupações possam ser dirimidas de duas
formas: 1) por um estudo do que uma solução B2B pode fazer pela empresa e pelo seu
setor de atuação; 2) pela crescente adoção do modelo por outras empresas e pela
divulgação dos primeiros resultados, aliviando possíveis preocupações com relação a
investimentos em tecnologia e rentabilidade.


* Morosa adoção tecnológica

Em algumas indústrias, a migração de compradores e vendedores para o B2B requer
discontinuidade de soluções tecnológicas próprias já adotadas. Além disso, o limitado
histórico de aplicações de sucesso na Web pode causar relutância quanto à adoção de uma
aplicação B2B, funcionando em missão crítica. Outros pontos impactantes podem ser
ineficiências de rede, largura de banda, hosting e servidores, dentre outros.

* Segurança

Colocar uma cadeia de valores inteira na Internet sem que os processos-chave, abertos à
uma vasta audiência, estejam vulneráveis aos competidores e aos hackers. Tecnologias de
encriptação e segurança digital são melhoradas a cada dia; porém, a cada novo caso de
invasão de sistemas conhecido, mais a desconfiança dos empresários aumenta.

* Percepção da Indústria de que o B2B é uma ameaça

Enquanto o B2B estiver crescendo em processo orgânico poderá estar canibalizando alguns
participantes dos mercados tradicionais. O dilema consiste em implantar novos métodos e
proteger processos já estabelecidos. Muitas empresas estão criando soluções que afetam
diretamente a dinâmica do seu setor de atuação. O relacionamento duradouro entre
compradores e fornecedores talvez não seja mais o mesmo após a adoção de um processo
de leilão de compras que priorize preço e eficiência ao relacionamento entre comprador-
vendedor. Este processo pode também pressionar os preços expondo ineficiências do
setor, espalhando conflitos nos canais de negociação e fazendo com que alguns
participantes não suportem sua adoção.

* Relutância quanto às mudanças nos processos

A dinâmica da introdução de uma nova tecnologia B2B necessita de uma reconfiguração
dos processos internos e, portanto, dos sistemas legados. O B2B também introduz uma
nova curva de aprendizado que pode ser frustrante para algumas empresas que não
estejam visualizando todo o processo de mudança e o retorno a longo prazo.

Acreditamos que as empresas já evoluíram consideravelmente quanto ao entendimento da
necessidade da adoção de um modelo B2B de comércio eletrônico. Porém, vemos que
ainda há muito espaço para maturação de entendimento do que é necessário e qual o
retorno a ser esperado. Segundo nossa última pesquisa, apenas 9% de 114 empresas
entrevistadas possuem um plano estruturado de Internet para ser implantado no prazo de
18 meses.

Cada vez mais, partirá de grandes empresas capitanear o processo no qual os benefícios
de um B2B podem se espalhar, reduzindo o ceticismo nos mercados.


Felizmente, este processo já pode ser visto em empresas como Votorantim, Ambev, Souza
Cruz, Rhodia, Bradesco, Telefônica, Gerdau, VR e Vale do Rio Doce, onde ROI, receitas,
investimentos, redução de custos e Internet são componentes perfeitamente alinhados em
suas estratégias competitivas.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/201cvai-um-b2b-ai-
201d/?searchterm=b2b


Negócios, Processos, TI: o tripé de sustentação
das corporações

Se a estratégia pode ser considerada o cérebro de uma empresa, podemos dizer que os
processos são as veias e artérias que nutrem o corpo(rativo) com dados e informações
necessários para seus movimentos.

A inteligência de construção de um “chassis” corporativo que suporte os processos
adequados e seja capaz de suprir as necessidades (mutantes, móveis) de negócio,
derivadas de decisões estratégicas com focos específicos em aumento da competitividade
da empresa, não pode mais estar dissociada da Tecnologia da Informação.

A velocidade, volume e organização de dados e informações são vitais para a tomada de
decisão; quanto mais eficientes os processos implementados e mais eficaz a tecnologia que
os automatiza, maior será o potencial competitivo de uma empresa.

O sucesso nos negócios está cada vez mais atrelado a como as informações fluem pelas
“veias” corporativas, que por sua vez são construídas pela Tecnologia da Informação.

Neste cenário fundem-se negócios, tecnologia e operações/processos. O papel
desempenhado pelo CIO/TI e pelo COO/Operações se já não foram unificados, trabalham
numa relação visceral em que o sucesso/fracasso de um afeta diretamente o desempenho
do outro e os dois afetam diretamente os resultados corporativos; ou seja, as metas
estratégicas de responsabilidade do CEO.

KPIs (Key Performance Indicators) agressivos são atingidos por pessoas que realizam seu
trabalho com base em processos e são suportadas por tecnologias eficazes e na medida
correta da necessidade do uso. Já não é de hoje que as principais ferramentas utilizadas no
dia a dia dos negócios são as tecnológicas, seja para produção, gestão, relacionamento,
transação ou comunicação.

No processo de desenvolvimento de sistemas, a análise tradicional já não é suficiente para
desenvolvimentos mais complexos, pois a identificação dos processos envolvidos é
fundamental para que a área de negócio seja plenamente atendida pela solução.

Somente através de uma abordagem orientada a processos e serviços é que a TI poderá
atender às reais expectativas do negócio.

Diversas organizações conceberam padrões normativos para que a relação entre a TI,
processos e negócios se tornasse uma realidade. Por exemplo, o padrão ITIL (Information
Technology Infrastructure Library): sua meta é promover a gestão com foco no cliente e na
qualidade dos serviços de tecnologia da informação (TI). O ITIL endereça estruturas de


processos para a gestão de TI, apresentando um conjunto abrangente de processos e
procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organização pode
fazer sua gestão tática e operacional para alcançar o alinhamento estratégico com os
negócios.

Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000 é a primeira norma editada pela ISO que
define as melhores práticas de gerenciamento de TI e que fornece um conjunto de
processos estruturados e com qualidade para gerenciar estes serviços.

As intersecções e relacionamentos entre a ISO 20000 e o ITIL podem ser resumidas em 4
frentes, a saber:

 Fase 1 - Procedimentos internos: a princípio cada organização conta com uma série
de procedimentos internos, que nem sempre interagem entre si;
 Fase 2 - ITIL® Melhores Práticas: com a criação da biblioteca ITIL®, definem-se
processos e procedimentos gerenciais para que a organização possa fazer sua
gestão tática, operacional e alcançar o alinhamento estratégico com os negócios;
 Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a norma ISO 20000 para controlar e certificar
estes novos processos e procedimentos sugeridos pelo ITIL®;
 Fase 4 - ISO 20000: por ser uma norma aderente ao ITIL®, as empresas que seguem
as melhores práticas conseguem alcançar a Certificação ISO 20000 com maior
facilidade, alinhando os objetivos de negócio com os objetivos do cliente (interno e
externo), melhorando o nível de serviço.

Na arquitetura corporativa atual, Negócios, Processos e TI formam um importante tripé de
sustentação operacional e produtiva, uma efetiva cadeia de relações do tipo causa-efeito,
com desdobramentos críticos para o sucesso ou fracasso das organizações.

Assim, quebrar ou, na pior das hipóteses, suavizar as barreiras que ainda possam existir
entre TI e Negócios é fator crítico de sucesso para a evolução das empresas nos mercados
agressivos. Porque só o correto alinhamento estratégico e a importante sinergia gerada
pela integração harmônica deste tripé podem colocar uma empresa comum em um
patamar diferenciado de competitividade.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/negocios-processos-ti-o-tripe-
de-sustentacao-das/?searchterm=neg%C3%B3cios


Chassis Competitivo – Negócios, Processos e
Tecnologias

O ritmo e a complexidade das atividades desenvolvidas nas empresas vêm aumentando
significativamente ao longo dos últimos anos. Com o advento da Internet, informações
podem ser coletadas e disponibilizadas/enviadas a uma rapidez assustadora.

Processos inter-departamentais e equipes multidisciplinares atuando de maneira integrada
em projetos comuns, dispersões geográficas de equipes e colaboradores e a busca de
organização e agilidade na otimização dos processos corporativos acabam por fornecer o
pano de fundo para que a eficiência nos processos corporativos passe a ser um tema de
extrema relevância para as empresas.

Tudo o que é produzido dentro de uma empresa, de uma maneira ou de outra, acontece
via algum processo (estruturado ou não). A padronização e a otimização dos processos é
sem dúvida um fator que contribui para a eficiência empresarial, contribuindo para o
aumento da qualidade dos produtos finais, reduzindo burocracias e redundâncias e/ou
sobreposições de papéis, evitando erros, otimizando relacionamentos, dentre outros.
Racionalizar a gestão por processos se trata, no fundo, de organizar o fluxo de informações
por etapas a serem cumpridas em função de finalidades e convocatórias, muitas vezes por
pessoas distintas compondo times multidisciplinares com responsabilidades
complementares.

A eficiência da cadeia de informações depende, principalmente, da eficiência individual de
cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do cenário competitivo, exige
níveis de performance cada vez maiores. Fazer mais, com menos, mais rápido, com menor
custo e de forma integrada às necessidades de negócio é fator crítico de sucesso para o
desempenho superior e o atingimento de um posicionamento diferenciado para as
empresas no Séc. XXI.

Metodologias e tecnologias se fundem com processos. Áreas de negócio passam a ser
“sócias” das áreas técnicas e a empresa tem que auferir os lucros desta interação.

A utilização do arsenal tecnológico viabiliza em grande parte esta problemática. Viabiliza,
mas não resolve. Sistemas de gerenciamento de informações (EIS), bancos de dados e
workflows, soluções de acesso remoto (via PDAs, celulares, smart-phones, etc), assim como
migração de sistemas para plataformas Web, com controle, organização, colaboração e
multi-interação permitem que atividades simultâneas e encadeadas sejam realizadas por
pessoas – ou grupos - onde quer que estejam.


Uma vez que sistemas são, ou deveriam ser, fruto de uma necessidade de negócios e que
os negócios acompanham flutuações e alterações - muitas vezes imprevisíveis - nos rumos
dos mercados em que estão inseridos, a flexibilidade nas regras de negócios destes
sistemas e processos passa a ser fator essencial para a capacidade de reação das empresas.
Compreender, atuar, participar e até remodelar/redefinir as cadeias de valor em que estão
inseridas é prerrogativa das empresas modernas mais competitivas.

A tecnologia da informação, quando utilizada de forma apropriada, é uma ferramenta
extremamente valiosa para o aumento da competitividade das empresas. Um dos
principais benefícios que a tecnologia proporciona é a de permitir maior controle,
organização e agilidade na coleta e processamento de dados e informações, ou seja, provê
as condições para que áreas de negócios sejam mais eficientes e dinâmicas.

Negócios, processos e tecnologia acabam por formar o tripé de sustentação e execução das
estratégias corporativas, desempenhando sua função tática de entregar a estratégia da
empresa.

Quanto maior a aderência e capacidade de resposta deste tripé às exigências e definições
estratégicas da empresa frente às mudanças e pressões de seus mercados e stakeholders,
maior será a competitividade desta empresa. Nas empresas da era global, assim como para
as máquinas de alta peformance, quanto melhor o chassis, melhor a performance.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/chassis-competitivo-2013-
negocios-processos-e/?searchterm=neg%C3%B3cios


Emergência da mobilidade nas empresas

Essa associação, inclusive, foi um dos catalisadores da onda crescente de outsourcing
ocorrida nas duas últimas décadas. Nossos estudos mostram que um terceiro componente
– a tecnologia de mobilidade - somou-se aos dois primeiros, em especial nos últimos dois
anos no Brasil (em função da queda do custo de aquisição dos dispositivos).

Dentre os benefícios da Mobilidade para organizações, podemos focar 4 centrais:

Os benefícios de uma organização mobile permeiam diversas frentes, desde a qualidade do
atendimento aos clientes, passando pela melhora dos fluxos de informação e,
principalmente, a responsividade em frente a alterações inesperados do ambiente.

Isso significa que as tecnologias de mobilidade têm contribuído para que as empresas e
suas equipes sejam mais orientadas ao mercado e aos clientes, buscando operar sobre
maior paradigma de performance, contribuindo assim para o crescimento dos negócios.

As tendências de queda nos custos de comunicação e de hardware em todo o mundo
certamente contribuirão ainda mais para isso, assim como o ajuste de legislações locais
sobre os modelos ideais de home-office.

Os 5 melhores smartphones para negócios (duração 4min - Inglês)

A quantidade de opções de smartphones no mercado cresceu bastante. O vídeo abaixo foi
produzido pela TechRepublic com o objetivo de ajudar os líderes de TI a escolher entre as
melhores opções do mercado. Para visualizar o vídeo, clique aqui.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/emergencia-da-mobilidade-nas-
empresas/?searchterm=mobilidade


Uma breve história dos tempos modernos: Os
cortes abusivos em TI e Internet pesarão na
retomada do crescimento

Em função da atual conjuntura de crise econômica, as empresas, mais do que nunca,
precisam realizar poupanças imediatas e readequações em seus fluxos de pagamentos para
assegurarem as suas margens. Mas além da gestão financeira correta, as iniciativas de
redução e gestão de custos são um imperativo para o sucesso de muitas organizações. E
isso é verdade para empresa (o todo) e para suas partes componentes, como as áreas de
negócios e operações (TI, por exemplo), independentemente do mercado, natureza e
tamanho.

A alternância entre prosperidade e crescimento nos negócios e na economia em geral (da
década de ouro dos EUA ao recente fortalecimento dos BRICs) com as diversas crises
sistêmicas globais (da bolha pontocom à exuberância irracional de Alan Greenspan,
passando pela presente crise do subprime), tem proporcionado às corporações a obrigação
de aprender a planejar em ambientes incertos e adequar estratégias, planos e orçamentos
às realidades que se apresentam, o que muitas vezes – como nos últimos meses – tem
significado cortar investimentos, postergar projetos e demitir pessoal. Isso também tem
sido verdade para os investimentos em Tecnologia da Informação, Internet e demais
plataformas que garantem a eficiência do modelo de negócios da empresa, seu chassis
operacional e sua capacidade produtiva.

O lado bom da panacéia ciclotímica dos mercados globais remete ao fato de que
certamente os investimentos sistemáticos na implementação eficaz da TI e a Internet no
bojo corporativo tem assumido um papel de importante vetor de geração de
competitividade e riquezas nos mercados, uma vez que, trazendo eficiência às cadeias de
negócios, têm conseguido proporcionar, dentre outros, a possibilidade de novos modelos
de negócios (coopetição, web-based, em redes, joint-ventures, etc) e a redução real de
custos produtivos e indiretos.

Essa eficiência alcançada pelas empresas, a partir dos investimentos em integração
informacional via TI e Internet - ou seja, investimentos na substituição dos fluxos físicos por
fluxos tecnológicos e digitais – vem se traduzindo em ganhos reais que deveriam, em tese,
ser repassados aos clientes e consumidores, gerando assim aumento de consumo
responsável e, portanto, financiamento a mais produção...


O lado ruim da história foi justamente o excesso de capital descompromissado de
resultados reais disponível, ávido por investimentos do tipo “pote de ouro”, versus a
perspectiva de riqueza instantânea gerada pelo momento pontocom (1997-2002) e, mais
recentemente, as intricadas e desreguladas operações financeiras (empréstimos,
financiamentos, aplicações, etc) sustentadas por hedges globais e garantias de papel,
potencializadoras de um padrão de gastança desenfreada verificada com o estouro da crise
do subprime.

É neste ponto que a Economia, a Psicologia, a Sociologia e a lógica Smithiana dos negócios
são implacáveis. Fundamentos como lucratividade, diferenciação real, vantagem
competitiva, adequação oferta X demanda e uma boa dose de bom-senso e a confiança em
instituições reguladoras sólidas, dentre outros, devem ser respeitados, e não foram.

O resto da história todos sabemos: Greenspan ensaboou o mercado com o estouro da
bolha e Madoff despencou – com muitos tantos - de suas egípcias pirâmides de vigarices.

Reaprenderemos então, em versão Séc XXI, que online, offline, “xline”, enfim, qualquer
modelo de negócio deve ser criativo, sustentável, competitivo, porém fundamentado em
resultados e “built to last” (ref. a Jim Collins). Esse era o discurso de Warren Buffett (“Não
invisto no que não conheço”), mas que, em algum momento, pecou por trair seus próprios
conceitos e de seu mestre Benjamin Graham, perdendo, tanto na crise pontocom, como na
subprime, consideráveis quantias de recursos.

Voltando à vaca fria, nesta fase de crescimentos alternantes (sustentado X não-
sustentado), em paralelo ao otimismo dos mercados que começa a reaparecer (no Brasil,
por exemplo, estudos de Jul/09 apontam crescimento previsto de 4% a/a, de até Jul/10), a
negligência atual com o lado esquerdo da conta de resultados falará mais alto.

Com a intentona por cortes, postergações e demissões, muitas vezes desnecessárias,
resultados irreais serão apresentados, mas não pelas melhorias decorrentes dos
investimentos sólidos e estratégicos, mas pela efemeridade dos cortes abusivos. E TI e
Internet – o esqueleto e as veias das corporações – sofreram demais, principalmente nas
multinacionais (em alguns casos, até 80% dos investimentos foram postergados neste
primeiro semestre e em torno de 30% de redução nos custos foi imposta como meta).

Esta situação irá, em curto prazo, reforçar a presença de ineficiências na infra-estrutura e
nos modelos de negócios de muitas empresas. Ou seja, quando precisarem crescer
novamente – e isso começa agora – seus chassis machucados pelos cortes e adiamentos de
modernidade e investimentos abrirão o bico.

Isso será muito verdade nos EUA – rei dos cortes e das demissões -, cuja retomada do
crescimento econômico ainda parece ser uma miragem para final de 2010, e será, em
menor escala, no Brasil, principalmente para as empresas nacionais ou focadas nos
mercados internos e de consumo de baixo ticket médio.


Quem disso que cortar custos de forma frenética é a melhor receita para se vencer uma
crise? Custos são como gordura: muita gera obesidade, deixa a empresa lenta e mata de
infarto, mas pouca deixa sem energia, suga vitalidade e mata pela fraqueza. Afinal, não é
na crise que se cresce?

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/uma-breve-historia-dos-
tempos-modernos-os-cortes/?searchterm=neg%C3%B3cios


O Paradoxo do Valor da TI... a TI É como Sal

A Tecnologia da Informação, quando analisada sob a ótica da produtividade, do retorno
sobre os investimentos e da capacidade de geração de vantagem competitiva real, ainda
instila sérias controvérsias quanto à tangibilidade dos resultados proporcionados às
empresas, sejam eles financeiros, econômicos ou mesmo estratégicos.

Tem-se, a partir destas reflexões, o que chamamos de paradoxo de valor da TI. Seja pela
falta de métricas e metodologias apropriadas para a captura e mensuração dos resultados
obtidos pela Tecnologia da Informação, seja pela particularidade que cada organização
possui em relação à importância e aos impactos que a TI gera em sua performance de
negócios, o fato é que nem sempre é possível se fazer uma correlação direta entre os
investimentos feitos na TI e o desempenho organizacional “bottom line” da corporação.

Apesar dos questionamentos acerca da produtividade gerada pela TI e seu retorno para os
negócios, é fato que existe uma imposição mercadológica-competitiva que torna sua
incorporação fundamental à capacidade evolutiva das empresas. Em outras palavras, ter TI
pode ser difícil de mensurar em termos de resultados, mas não ter TI é fácil de mensurar...
pois o bottom line é ficar fora do jogo competitivo. Diante deste fato, o que se torna
premente é a capacidade de analisar, identificar, priorizar e gerir as tecnologias mais
importantes para a geração e proteção de valor das empresas.

Isso porque a adoção e utilização da Tecnologia da Informação possuem escopos de
possibilidades de aplicações tão amplos quanto particulares, que se diferenciam entre si,
trazendo resultados diferenciados. TI é uma daquelas grandezas que mesmo sendo
implementada de maneira comum, igual, sobre as mesmas bases e plataformas, em
empresas absolutamente similares, os resultados e outputs tendem a ser altamente
diferentes. É como lei no congresso: todo mundo sabe como entra o projeto de lei (input),
mas muito poucos conseguem prever como sai a lei formatada (output).

A comoditização das ofertas de TI – produtos e serviços ligados a hardware e software –
mesmo com seus apelos de sofisticação e a promessa de trazerem valor agregado às
empresas, reforça o paradoxo do valor. Isso porque, como commodities, produtos e
serviços de TI podem ser adquiridos e copiados pelos concorrentes, o que praticamente
anula seu caráter diferencial de valor pela exclusividade de posse e uso, tornando a análise
exclusiva dos montantes gastos na sua aquisição e propriedade uma variável inadequada
para a mensuração do seu retorno estratégico para a organização e econômico para os
acionistas.


Por isso, o verdadeiro valor da TI parece estar mais no I, do que no T. Ou seja, está na
forma como se modela, implementa, integra, opera, utiliza e gerencia a TI o seu grande
valor diferencial para os negócios. Isto quer dizer que é mais importante a arquitetura
lógica da TI do que seu parque tecnológico, sua capacidade de construir conhecimento útil
e replicável do que suas caixas de dados dispersos e desordenados, sua capacidade racional
de processamento, armazenamento e acesso do que sua estrutura em si...

Contudo, ainda assim é muito difícil afirmar que a TI subiu degraus rumo ao patamar de
valor estratégico nas organizações, pois sua aplicação nos níveis operacionais e táticos –
grande foco atual de suas aplicações corporativas - pode não refletir de forma bidirecional
os resultados gerados nos âmbitos mais estratégicos e de negócios das empresas, aqueles
ligados à diferenciação competitiva e às competências exclusivas.

Como prega Carr, “o potencial da tecnologia para diferenciar uma empresa das outras, ou
seja, seu potencial estratégico, inexoravelmente diminui à medida que se torna acessível a
todos”.

Realmente nos parece verdade que a tecnologia sem a informação de qualidade não traz
valor sustentável, mas gastos. Igualmente, a informação sem a tecnologia se deteriora, pois
seu escoamento e compartilhamento são afetados negativamente pela falta de uso (ativo
intelectual perdido).

Assim, saber o que se tem, o que se precisa e qual a melhor tecnologia para viabilizar uma
necessidade claramente identificada que, via de regra, é estratégica ou derivada dela em
seus níveis táticos e operacionais, é o que vai trazer resultado real e racional para os
gestores. Tecnologia é como sal. Nem muito nem pouco, apenas o melhor investimento
para a necessidade estratégica.

Por fim, vale ressaltar que uma estratégia mal formulada em hipótese alguma será salva
pela Tecnologia da Informação. É o uso correto e eficaz da Informação que pode gerar
diferenciação perene e percebida. É a eficácia na abordagem e a inteligência e visão de
negócios que alavancarão os resultados de Tecnologia e não o contrário.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/o-paradoxo-do-valor-da-ti...-a-
ti-e-como-sal/?searchterm=neg%C3%B3cios


Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da
Substituição Lucrativa

O bojo de ações tradicionais para o corte de despesas e custos e a suspensão arbitrária de
investimentos (novos projetos, publicidade, inovação, novas tecnologias, novos produtos)
demanda disciplina e fundamentação na sua implementação; caso contrário restarão
seqüelas na condição competitiva das empresas no médio prazo. Estas iniciativas permitem
realizar resultados e/ou ganhos imediatos, mas, ao não atacarem as ineficiências
estruturais do modelo de negócio, podem comprometer os objetivos de longo prazo. Ou
seja, cortar custos maus é bom, mas cortar custos bons é mau.

Cada vez mais, como já afirmou Gary Hamel, a competição se dá no âmbito dos modelos de
negócios. Cada vez mais, complementamos que se dá também em quão bem se
implementa, diferencia e gerencia esses modelos de negócios.

O desafio está justamente em, simultaneamente com as iniciativas de melhoria de
eficiência, manter e desenvolver as competências críticas que, no momento de retomada
econômica, sustentem o crescimento e a competitividade, gerando capacidade de
reinvenção sistemática da empresa. Ou seja, os cortes não podem sangrar tanto a ponto de
macular a capacidade criativa e geradora da empresa.

Neste contexto, é fundamental desenvolver uma visão integrada e abrangente que alinhe
os esforços de gestão de custos.

Para isso, devem-se considerar alguns fatores, dentre os quais:

 a gestão de custos faz parte da estratégia da empresa, sendo necessário aferir os
impactos decorrentes das iniciativas nos objetivos de negócio estabelecidos,
evitando reduções de custos arbitrárias que afetam igualmente áreas de baixa e
alta performance,

 a gestão de custos não é uma decisão arbitrária e, como tal, deve considerar a
opção de se rever a estrutura e drivers de custos,

 existem oportunidades sinérgicas na gestão de custos, dado que os ganhos mais
significativos podem ser atingidos através do SCM (Supply Chain Management), ou
seja, a integração informacional e de processos da empresa com seu ecossistema
de negócios,


 os ganhos de curto prazo devem financiar as iniciativas de longo prazo, garantindo
o crescimento e longevidade da operação,

 as reduções de custos devem ser muito bem dimensionadas e priorizadas

 alguns tipos de investimentos, que podem ser “custos”, geram dinheiro, portanto
não podem ser cortados (são os famosos custos de substituição, como digitalização
de processos, e custos de oportunidade).

Algumas iniciativas com vieses de redução de custos e geração de competitividade em
projetos voltados à otimização de workflow (processsos) - ERP, SCM, EAI, CRM, SFA,
Portais, Mobilidade e Supply-Chain – ou otimização de infra-estrutura - Virtualização, ITaaS,
Shared Services, Outsourcing e TI Verde, dentre outros, mostram que alguns ganhos são
significativamente fundamentados, senão pelo retorno direto do projeto, por seu impacto
quantificável nos demais processos e atividades da empresa, tais como:

 simplificação das operações e integração real do workflow, isto porque a otimização
e estandardização dos processos possibilitam uma redução drástica das despesas,

 ganhos de eficiência a partir do approach self-service do B2E/E2B baseados na
Internet, conjuntamente com a centralização das funções da área de recursos
humanos, redução de custos de treinamento (e-learning, dentre outros) e o
enxugamento administrativo

 gestão eficiente dos processos, gerando ganhos significativos através de melhorias
introduzidas na utilização do ERP, SCM, EAI e Portais Corporativos, bem como
redução de prazos, níveis de estoques – principalmente intermediários ou wip
(work in process) - e ciclos de produção,

 rentabilização de ativos, gerando economias de investimentos e maiores níveis de
produtividade e eficiência, principalmente depois do conceito de arquiteturas 3
camadas, além de EAI, XML, Servidores de Aplicação, Middleware, Portais
Corporativos e componentização de aplicativos,

 otimização da relação entre os custos fixos e os variáveis, que ocorre, por exemplo,
com a sub-contratação de serviços e a adoção de outsourcing, criando estruturas de
custos mais flexíveis e mantendo foco no core business,

 redução de custos operacionais e de riscos, como por exemplo a partir da
terceirização da infra-estrutura tecnológica, e portanto de pessoal, para IDCs,
garantindo escala, flexibilidade, manutenção 24/7, segurança, dentre outros pontos
constantes das SLAs,


 collaborative work, garantindo, via engenharia simultânea, eficiência e qualidade na
produção dos projetos, menor nível de erros e consistência com as expectativas do
cliente,

 capacidade de geração do conhecimento, ou seja, capacidade de aprender e
armazenar conhecimento, alimentando a organização.

Portanto, a digitalização, que definimos como a aplicação das tecnologias digitais (TI,
Internet, por exemplo) nos negócios, é um caminho inexorável para as empresas. Porque?
Por que em economia (micro, principalmente), tudo o que, mantendo ou aumentando a
competitividade, reduz custos é automático; ou seja, ocorre por osmose. Essa é a lógica da
sobrevivência pela adaptação, que as espécies corporativas vêm aprendendo e utilizando
por estarem involuntariamente submetidas ao processo de globalização dos mercados.

Assim, quando uma empresa toma decisões inexoráveis em função de redução de custos
damos o nome de substituição lucrativa. Por exemplo, ao trocar um software antigo com
custo alto de operação, por um mais adequado, com investimentos iniciais altos, porém
com custos de operação mais baixos (fechando assim a conta positivamente ao longo do
tempo) a empresa está fazendo essa substituição lucrativa.

Digitalizar empresas significa ERP + CRM + BI + SCM + EAI + EIS + E-Commerce + E-Learning
+ E-Procurement + KM + Intranets/Extranets/Websites/Portais Corporativos +
Webservices... ou seja, qualquer ação de substituição ou redefinição de processos
analógicos por digitais. É por isso que dizemos que, cada vez mais, Processos = Tecnologia.

A decisão de se digitalizar uma empresa deve ser sustentada pelas respostas de duas
perguntas: Qual a vantagem competitiva que a empresa poderá aferir ao se digitalizar?
Qual o valor gerado/protegido para o acionista?

Hoje, ainda, a tecnologia está razoavelmente dissociada de processos. Mas em pouco
tempo serão uma só arquitetura. No universo da interoperabilidade total, da integração
das cadeias produtivas e de valor e da standartização da tecnologia como meio, caberá aos
gestores de TI entenderem como alinhar as estruturas que constroem, arquitetam,
desenvolvem e implementam (infra-estrutura + processos), com as estratégias dos
negócios para os quais trabalham.

A boa notícia é que os CIOs e CTOs participarão mais e mais das decisões estratégicas. A
“má” é que também passarão a ser co-responsáveis pelo sucesso das estratégias, medidos
em performance e resultados por modelos como o ITValue e BSC, suportadas por métricas
como ROI e TCO.

As atuais condições econômicas constituem, também, uma oportunidade para aquelas
empresas que estejam dispostas a enfrentar este desafio. As soluções existem e os
benefícios são tanto maiores quanto a capacidade de adequar a gestão de custos às


oportunidades oferecidas pela conjuntura e ao modelo de negócios praticado pela
empresa.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/da-eficiencia-em-gestao-de-
custos-a-logica-da/?searchterm=neg%C3%B3cios


Se Informação É Conhecimento, Então TI é TC

No panorama competitivo pautado pela construção de diferenciação a partir dos ativos
intangíveis, o papel do Conhecimento Corporativo, como ativo central e viabilizador dos
demais ativos, passa a ter relevância ímpar, uma vez que praticamente todas as trocas
realizadas pela empresa com seus stakeholders podem ser realizadas de forma virtual
(bitizável), com o apoio do avanço tecnológico.

Quando pensamos em tecnologia aplicada ao mundo dos negócios, naturalmente
enxergamos a Tecnologia da Informação (TI) e suas práticas como a exata tradução do
processo de geração de Conhecimento a partir da tecnologia aplicada às relações e
relacionamentos corporativos. Porém, a própria sigla TI indica qual é o objetivo dessa
prática de negócios: informação.

A diferença entre informação e conhecimento não é apenas semântica ou uma relação de
parte-todo. Certamente, os dados e as informações compõem um determinado
Conhecimento, mas não são os únicos. Conhecimento é muito mais do que dados ou
informações bem organizadas. Conhecimento é o resultado de um processo intelectual
humano profundo, de interpretação e tradução de sua realidade, que quando realizado por
múltiplos indivíduos organizados em trocas cotidianas formam a realidade corporativa, o
Conhecimento Corporativo.

Assim, a informação de per se (a exceção das situações em que esta é exclusiva) não pode
ser considerada Conhecimento, e por conseqüência, ativo. Por este motivo, o suporte da
tecnologia não poderá ser para a informação, mas sim para a geração do conhecimento. Do
contrário, temos um monte de dados reunidos, que podem ter finalidades diversas, mas
não um ativo de valor, uma vez que a informação, em sua grande maioria não é perene. De
outra forma, podemos dizer que Conhecimento é Informação formatada para o uso
competitivo, que agrega valor e causa transformações, decisões, enfim, gera impactos.

Ao invés do uso da tecnologia para a informação, a tendência que se mostra mais relevante
para a evolução competitiva das corporações e do papel de TI (de área e atividade
operacional de suporte para competência estratégica) é construir uma base sustentável de
Conhecimento passível de ser formatado e gerenciado, através da TC (Tecnologia do
Conhecimento). Afinal, o que é tecnologia do conhecimento, senão gerar, reter,
armazenar, combinar, disseminar, compartilhar e proteger conhecimento (além de apenas
informação)?

A Tecnologia do Conhecimento é a vertente da tecnologia que compreende o fluxo de
construção de valor através do conhecimento em sua visão ampla e sistêmica, habilitando
e potencializando, com ferramental e expertise tecnológica, cada Troca, Relação e


Relacionamento (Matriz TRR) dos stakeholders internos da empresa entre si e com os
stakeholders externos.

E de que forma a tecnologia do conhecimento pode auxiliar nessa tarefa? As relações
dentro de qualquer organização humana estão pautadas na troca de conhecimento (e,
nesse aspecto, a comunicação é essencial). A aplicação das vertentes, ferramentas e
ambientes tecnológicos de colaboração, mobilidade e convergência no centro das
interações corporativas, como agente viabilizador e fomentador, é apenas a mais óbvia
delas. O uso combinado e integrado da TC com as melhores práticas de gestão, inteligência
competitiva, planejamento estratégico, etc é o movimento que permite levar a
performance da empresa a novos patamares.

Porém, a TC não se restringe ao conteúdo em si, mas incorpora a gestão tecnológica do
conhecimento como massa de dados e informações de valor. A estruturação do
Conhecimento Corporativo em Componentes de Conhecimento (assim como se faz com
softwares e aplicativos), em formatos ready-to-use disponíveis a quem de direito, no
momento ideal para seu uso, é tão importante quanto o próprio conhecimento, uma vez
que navegar em meio a terabytes de dados, informação e conhecimento é uma tarefa cada
vez mais complexa e que exige skills avançados (e paciência!) para encontrar o que se
deseja.

Aceleração para execução, economia de escala e redução de custos de produção/gestão,
redução de time-to-market, apropriação do aprendizado pregresso, customização da
entrega e do uso, possibilidade de colaboração e, principalmente, transformação
Conhecimento Corporativo em ativo replicável, customizável, agregável, via
componentização e encapsulamento, são apenas alguns dos benefícios que as empresas
que desejam ser efetivamente competitivas não poderão abrir mão, se quiserem performar
na nova ordem dos negócios. E, para tanto, precisam aprender a contar com a Tecnologia
do Conhecimento para tal tarefa.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/se-informacao-e-
conhecimento-entao-ti-e-tc/?searchterm=neg%C3%B3cios


Governança de TI e Governança Coporativa na
“Mesma Página do Livro”

A importância que a Tecnologia da Informação vem assumindo, notadamente, nos últimos
anos, é indiscutível. Seja como meio ou fim, o fato é que a Tecnologia da Informação
contribui sobremaneira para que os aspectos táticos e operacionais viabilizem o
atingimento dos objetivos e metas estratégicas definidas pelas corporações. Com isso, as
empresas vêm conseguindo alcançar incrementos competitivos e posicionamentos
diferenciados.

Em função de estar ligada prioritariamente à demanda por suporte, continuidade e
confiabilidade das operações, uma vez que é contextualizada como área meio, a TI e sua
mensuração tangível, ou mesmo as métricas e impactos derivados de sua utilização nas
organizações, têm demandado intensivos estudos acerca de metodologias e processos de
qualificação de sua gestão, não raro endossando a necessidade por uma abordagem mais
formal, uma abordagem de Governança específica para a TI.

Pelo fato da Tecnologia da Informação permear praticamente e/ou potenciamente todos
os pontos internos e externos da cadeia de valor das empresas, faz-se premente e
necessária uma política dedicada de gestão para a TI, ou melhor, de Governvança da TI.
Essa política, para ser bem sucedida, deve estar harmonicamente alinhada e integrada às
práticas e modelos de gestão dos negócios da empresa - sua Governança Corporativa, o
que lhe permitirá controlar, gerir e mensurar melhor os impactos da Tecnologia da
Informação não só nos processos e operações quotidianas, mas também na avaliação
efetiva da capacidade do chassis corporativo, mormente habilitado pela TI, entregar a
estratégia definida.

Entendemos por Governança Corporativa o conjunto de relações, políticas e normas
estruturadas e normatizadas entre a administração de uma empresa, seu conselho de
administração, seus acionistas e demais stakeholders, voltado a prover transparência,
definir claramente responsabilidades, harmonizar relações e prerrogativas, otimizar
controles e regular modelos de gestão golden-standard, capazes de garantir
previsibilidade, confiabilidade e monitoramento do dia a dia da gestão da empresa em sua
busca pelo atingimento dos objetivos definidos na estratégia traçada.

Inserida neste contexto, a Governança de TI deve prover mecanismos de gerenciamento,
controle e utilização de seus ativos e riscos para a criação e proteção de valor para a
empresa e seus acionistas, permitindo maior eficácia nas decisões sobre investimentos,
retornos e beneficios a serem alcançados.


De acordo com o The Ministry of International Trade and Industry, Governança de TI é a
“capacidade organizacional de controlar a formulação e implementação da estratégia de TI
e guiar a mesma na direção adequada com o propósito de gerar vantagens competitivas
para a corporação”.

A adoção integral ou parcial das metodologias padronizadas de Governança de TI deve
estar adaptada às particularidades de cada empresa. Dentre as metodologias mais
comumente utilizadas e aceitas pelo mercado – ainda que com perspectivas individuais
distintas, podemos destacar o CobIT (Control Objectives for Information and Related
Technology), o ITIL (Information Technology Infrastruture Library) e o CMM (Capability
Maturity Model).

Outras metodologias nascidas e desenvolvidas com escopos de atuação e objetivos não
exclusivos para a Governança da TI também são utilizadas para complementar e refinar
este propósito, geralmente incorporadas às metodologias “puramente tecnológicas”.
Dentre essas metodologias adaptadas podemos citar as várias modalidades da ISO
(International Standards Organization), o BSC (BalancedScoreCard), o Seis Sigma e a
metodologia do PMI (Project Management Institute) para gestão de projetos.

Independentemente da metodologia a ser adotada, a implementação de modelos de
Governança de TI deve adotar como escopo de atuação, gestão e campo de domínio um
conjunto de práticas em consonância as recomendações do Board Briefing on IT
Governance, dentre as quais estão:

 Alinhamento Estratégico - objetivando manter o alinhamento entre as soluções de
TI e as demandas e prioridades de negócio da empresa,

 Gestão do Valor de TI - visando otimizar a geração e proteção de valor pela TI, a
partir de sua correlação com os resultados e a performance da empresa e com os
processos de gestão de custos, racionalização de investimentos e monitoramento
de riscos associados a TI,

 Gerenciamento de Riscos - buscando assegurar a proteção dos ativos de TI, a
recuperação de informações em caso de desastres e manutenção da continuidade
da operação dos serviços,

 Gerenciamento de Recursos – focando em otimizar o conhecimento real e potencial
disponíveis e a infra-estrutura de TI aportada e


 Medidas de Performance – estruturadas para possibilitar o acompanhamento da
entrega dos projetos de TI, das metas de TI, de seu impacto nas metas e objetivos
da empresa, além da monitoria do nível de seus serviços.

Por tudo isto, não restam dúvidas de que a Governança de TI é de grande importância para
a saudabilidade e a consistência operacional do ambiente corporativo; entretanto, o
desafio de alinhamento do binômio tecnologia-negócios, via de regra, é o fator crítico a ser
resolvido.

Variáveis e recursos de grande impacto nas organizações estão em jogo, assim como
grandes orçamentos e a continuidade dos negócios. O desenvolvimento e a manutenção de
um chassis de TI de alta performance (arquitetura, workflows, sistemas, plataformas e
infra-estrutura) requerem altos investimentos e exigem, em contrapartida, um alto
desempenho nos níveis de gestão dos ativos e dos processos de TI, cada vez mais exatos,
claros e objetivos.

Acreditamos que muito do desgaste, perda de energia e situações mal resolvidas entre as
áreas de negócio e de TI das empresas poderiam ser resolvidas ou dirimidas mediante o
esforço mútuo de alinhamento e compreensão das particularidades, necessidades e gestão
de capacidades entre o que o negócio espera e o que a TI pode entregar. Isso só pode ser
atingido se houver compreensão mútua de cada um dos domínios de atuação dos
envolvidos e se houver a integração de ambas na “mesma página do livro”. Em outras
palavras, a Governança de TI é fundamental, mas Governança de TI alinhada à Governança
Corporativa é fundamental e funciona melhor.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/governanca-de-ti-e-
governanca-coporativa-na/?searchterm=neg%C3%B3cios


Conteúdo de Valor e as Cadeias Digitais

Para os antigos produtos de informação, conhecimento, educação, entretenimento e
diversos outros serviços intangíveis, com o crescimento sustentável da Internet, os
tradicionais depósitos de produtos estão sendo substituídos por data-centers, as caixas por
bits e os caminhões por largura de banda.

Uma das mudanças mais significativas nos modelos de negócios nessas indústrias se deu
quando as empresas deixaram de competir umas com as outras para competir em rede de
empresas, organizadas em torno de uma cadeia de valor digital.

Esse modelo vem evoluindo e, atualmente, para continuarem competitivas, essas redes
precisam investir pesadamente em aplicações digitais e infra-estrutura de TI para acelerar
ainda mais a integração entre fornecedores, distribuidores, clientes e consumidores – estes
atores, cada vez mais parte construtora da rede (colaboração e geração de conteúdo) e
menos elo final de uma cadeia tradicional de suprimentos.

Dessa maneira, as transações (produtos, serviços e informações) entre os diversos atores
dessas cadeias digitais dar-se-ão em formato integrado multimídia, suportados por uma
malha poderosa de canais convergentes, móveis e digitais e por sistemas de gestão
pautados em conhecimento e algoritmos de valor. E tudo isso, idealmente, em infra-
estrutura cloud, preferencialmente acessíveis como serviços.

Nesse contexto, as palavras-chave para o sucesso desse “mundo integrado convergente
2.0” passarão a ser colaboração, compartilhamento e confiança.

O case da Indústria Cinematográfica

A informação e, em alguns casos, o próprio produto devem ser capazes de serem criados,
armazenados, processados, distribuídos e consumidos de forma digital. Já havíamos dito
em 2001 que tudo que pudesse ser digital seria. Parece que temos acertado...

A cadeia da indústria cinematográfica é um exemplo perfeito disso.

Há menos de duas décadas os filmes eram armazenados em películas, processados
quimicamente e copiados para rolos, para depois serem distribuídos aos cinemas. Hoje, as
etapas de filmagem, edição, cópia e distribuição são todas feitas em formatos digitais. Uma
sala de cinema, atualmente, é capaz de efetuar o download sob demanda de um filme.

O Impulso dos Setores da Convergência

O modelo de Cadeias Digitais de valor pode ser melhor observado nas empresas dos
Setores da Convergência (Música, Vídeo, Games, Entretenimento, Educação e Mídia), cujos
produtos/serviços são pioneiros em formatos digitais.


Alguns exemplos são a versão online dos jornais, a compra de músicas via iTunes, as aulas
virtuais das universidades ou as batalhas online de jogadores de Warcraft.

A própria natureza desses produtos e serviços facilitou sua transformação, remodelagem,
disseminação e consumo em formatos digitais.

Curiosamente, há alguns anos, esses mesmos segmentos foram aqueles que mais se
opuseram à distribuição de conteúdo digitalmente. Dentre as razões alegadas havia o
temor de canibalização dos negócios “offline”, a proteção do relacionamento com
distribuidores e a questão da pirataria. No entanto, atualmente, esse modelo tem sido
considerado um complemento fundamental e irreversível aos negócios “offline”, muitos
em reengenharia ou em declínio mesmo.

Características do Modelo de Cadeias Digitais

• Importância de colaboração, compartilhamento de informações e Confiança.

• Tendência à digitalização das etapas da cadeia (criação, beneficiamento,
armazenamento, distribuição, consumo).

• Busca pela integração de agentes qualificados à cadeia, de modo a torná-la mais
competitiva (princípio de sobrevivência em grupo).

• Desenvolvimento de clubes de negócios restritos (com regras, linguagens e modus-
operandi próprios).

• Adoção de formas de pagamento como pay-per-use e/ou assinaturas.

• Maior velocidade de time to market para entrada de novos produtos e serviços,
muitas vezes lançados “por terminar”, para serem co-construídos pelos clientes.

• Importância dos sistemas de avaliação dos consumidores como feedback para a
empresa e driver de compras para novos consumidores. Ex.: Sistema de avaliação
da Amazon (indica o nível de satisfação dos consumidores, ao mesmo tempo em
que serve como parâmetro para clientes potenciais).

Conclusão

Além dos diversos exemplos de rupturas e inovações nas empresas do Setor da
Convergência, outros setores também estão sendo forçados a considerar o aspecto digital
em seus modelos de negócio, de desenvolvimento de TI, a varejo, serviços financeiros e
diagnósticos médicos.


A qualidade e intensidade das relações entre os membros de uma cadeia de valor
colaborativa são determinantes para sua competitividade e sobrevivência conjunta. No
entanto, é o aspecto digital dessas cadeias digitais que proporcionará novas e lucrativas
maneiras de se criar valor para os clientes e consumidores, minimizando custos de
produção e transação.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/conteudo-de-valor-e-as-
cadeias-digitais/?searchterm=cadeias digitais


A Tecnologia da Informação e a Comunicação
Corporativa

A capacidade de se comunicar, trocar idéais, experiências, informações, passar, transmitir e
registrar conhecimento e novas descobertas sem dúvida foi uma das mais importantes
características que fizeram do ser humano o ser dominante do planeta, o mais
“tecnologicamente“ capacitado para competir pelos recursos disponíveis.

A evolução do Homem associada à criação de sistemas mais complexos de organizações e
modelos de sociedades, incluindo-se relações e relacionamentos de todo tipo (inclusive
comercais) foi impulsionando gradativamente o desenvolvimento das formas e meios de
comunicação empregados por estes indivíduos e suas organizações, utilizando-se cada vez
mais da tecnologia como elemento chave para a viabilização das novas necessidades e
formas de se comunicar.

Quando falamos em comunicação corporativa, os níveis de complexidade são bastante
respeitáveis, pois presumem a existência e operação em níveis adequados de estruturas de
comunicação mais formais, distribuídas, integradas, harmônicas e controláveis. A
construção de uma arquitetura de comunicação eficiente é pré-requisito para que se
obtenha sucesso no mundo corporativo.

O sucesso nos mercados impõe um alinhamento de visões e objetivos entre diversas
pessoas com papéis complementares e necessidades específicas de acesso a dados,
informações, relacionamentos etc, muitas vezes em locais e com línguas distintas.

A orquestração da comunicação entre os diversos colaboradores que devem direta ou
indiretamente trabalhar como uma equipe, ou, seja, o trabalho colaborativo, consiste,
quando bem executada, de um grande diferencial competitivo, capaz de trazer resultados
superiores e inovadores, pela melhor utilização e divulgação do conhecimento e interação
entre aqueles que possuem algum objetivo momentâneo comum a ser cumprido.

A comunicação falada, escrita, documentada, padronizada, captada, comprada, gerada...
deve, de alguma forma, fluir, ser capturada, armazenada e disponibilizada de forma
permitir que pessoas possam acessá-la e processá-la de acordo com suas necessidades.

A tecnologia da informação desempenha papel principal na viabilização deste cenário, em
que padrões, fluxos e processos devem conviver com o caos da comunicação e suas
relações, motivações e objetivos, muitas vezes, aparentemente, desconexos.

Uma comunicação integrada com os principais stakeholders, com as redes de colaboração
ou cadeia de valor é premissa fundamental para a Era Digital, principalmente na época em
que vivemos, onde as mudanças, inovações e evoluções ocorrem a um ritmo acelerado e a


capacidade de compartilhar informações, acontecimentos e de se comunicar são ainda
mais relevantes, já que o conhecimento, em muitos casos, é o único diferencial.

Atualmente a TI e a Comunicação são peças interdependentes de um sistema de
informações, conhecimentos e relacionamentos que permite tanto empresas quanto
indivíduos a estabelecerem relações de forma cada vez mais interativa, dinâmica e rica, em
conteúdo e em formatos.

A sociedade do conhecimento já está em curso e com ela a necessidade premente de se
reinventar as arquiteturas corporativas. Em outras palavras, se as empresas não se
ajustarem dentro de suas fronteiras, não poderão concorrer com competitividade em seu
ecossistema. O chassis operacional e infra-estrutural das empresas, pautado por processos
e, principalmente, tecnologias, é o grande habilitador de modelos comunicação, interação
e relacionamento eficientes entre a empresa e seus diversos stakeholders. Podemos dizer
sim que os sistemas de comunicação corporativa são tão mais eficazes, quão melhor
desenhadas e integradas forem suas arquiteturas tecnológicas corporativas.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-tecnologia-da-informacao-e-
a-comunicacao/?searchterm=colaboração entre empresas


Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas
Colaborativas

Os gestores de TI e Marketing, por força da concorrência e por força do
cliente/consumidor, serão obrigados a lidar com os conceitos 2.0 de forma mais prática e
também profissional. O novo consumidor – o consumidor 2.0 – é um usuário por definição.
Mas não só de produtos, serviços, canais, sistemas e informação. Ele é, antes de tudo, um
usuário da marca da empresa, de sua proposta de valor e atributos diferenciais de
personalidade e posicionamento. O usuário 2.0, que é o cliente 2.0, é um comprador
racional e comparativo que concentra suas análises na informação que coleta nas redes e
comunidades que participa e consulta direta ou indiretamente, com seus pares e
conhecidos (outros usuários-clientes), e também no manancial de informações disponível
sobre a empresa/produto/serviço, seja este conteúdo, no formato em que estiver, gerado
pela própria empresa (“chapa-branca”) ou por outros atores que com ela interagem e que,
eventualmente, consomem seus produtos e serviços. O usuário 2.0 – o consumidor 2.0 – é
um usuário de experiência, acima de tudo. Experiência e própria e de terceiros. É, portanto,
um usuário da marca da empresa.

O “Web 2.0”, criado por Tim O’Reilly, não traz quase nenhum paradigma tecnológico novo,
mas aponta para o conceito de ampla troca de informações e colaboração dos usuários dos
serviços, sem, contudo, necessitar uma infra-estrutura proprietária para o fornecimento de
conteúdo.

Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o conteúdo vem de todos os
lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou de consumidores e
parceiros de negócio. Pode, inclusive, vir de atores em lugares que nunca participaram da
cadeia de negócios da empresa. A Web 2.0 é cloud. São novas fronteiras para a inovação
que estão se apresentando para serem conquistadas. A Web 2.0 redefine o conceito de
cadeia de valor para cadeia de colaboração e repagina o papel dos stakeholders – seus
direitos, deveres, convocatórias, responsabilidades e prerrogativas.

Há uma miríade de ferramentas que estão invadindo as empresas e estão no rol da Web
2.0. Algumas empresas barram seu uso, mas sempre surge uma novidade capaz de burlar a
vigilância da TI e se transformar no novo canal de comunicação e interatividade para os
funcionários. Isso porque os funcionários 2.0, antes de funcionários de determinada
empresa, são usuários 2.0 e, portanto, pertencem a grupos, listas, comunidades e redes.
Quando as companhias finalmente pensaram ter conseguido bloquear comunicadores
instantâneos, como o MSN Messenger, surgiu o Twitter e, com ele, novas dores de cabeça.
Em breve, as empresas decidirão que o melhor é gerenciar essa demanda de comunicação
pessoal, usá-la a favor do colaborador e da empresa, ao invés de proibi-la.


Não há como ser de outra forma. Novas versões de aplicativos de escritório prometem
ligação com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de hype até lá. Softwares de
voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers, mashups começam a ser
encarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI, etc. A Web 2.0 é distribuída
em armazenamento, processamento e disseminação. É o mundo da produção em massa de
conteúdo usando-se como insumo o conteúdo alheio misturado ao próprio.

2.0 é a nova bolha nesse ramo de internet e informática que vive de sucessivas bolhas.
Para as companhias, a adoção dessas novidades com finalidade de business (de
produtividade a vendas) é lenta ainda. Mas, com as demandas crescentes sobre ampliação
dos negócios, conquista de novos clientes, aumento da colaboração entre funcionários e a
utilização de meios ecologicamente sustentáveis (menos papel e menos hardware), não há
como não ter certeza da concretização dessa tendência. Se não para uma automação de
processos braçais, como foi a TI até hoje, será para aumentar a distribuição e coleta de
conhecimento para otimizar os afazeres e rotinas da companhia.

Hoje, vemos apenas um aparato de tecnologias dinâmicas que podem ou não ser usadas na
automatização de algum processo dentro das corporações. Com o passar dos anos, e com a
chegada da chamada Geração Y (formada por pessoas nascidas entre 1978 e 1994,
precedida pela Geração “baby boomers", nascida entre 1945 e 1961, e pela a Geração X,
nascida entre 1962 e 1977) ao reino das atividades gerenciais e ao mercado de consumo,
esse quadro será mudado aos poucos. É o mesmo caminho que tomou a Internet comercial
durante toda a década de 90.

É possível enxergar a Web 2.0 como uma evolução do “faça-você-mesmo”. Em vez de kits
de mecânica e marcenaria, essa nova onda provê ferramentas para que o consumidor se
aproxime do produto de consumo e o ajude a transformar em um produto do consumidor,
para o consumidor, pelo consumidor. A empresa, meio criativo e produtivo para isso,
ganha com a adesão de “força especial de trabalho qualificado” – os usuários “construtores
e refinadores de produtos e serviços”. Essa transformação da empresa em redes amplas de
trabalho colaborativo é algo que ainda está ganhando corpo nos dias de hoje e veremos,
com certeza, seu resultado mais à frente, nas prateleiras das lojas virtuais ou no desktop da
recepcionista das empresas.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-web-2.0-o-mundo-cloud-e-
as-empresas/?searchterm=redes de colaboração entre empresas


A Lógica Colaborativa da Internet Redefine o
Conceito de Vantagem Competitiva

No começo da década, Michael Porter, um dos maiores especialistas em estratégia
corporativa, disse que “a Internet não mudaria as regras do jogo para as indústrias
existentes ou companhias estabelecidas”. Porter afirmou que “a Internet não substituiria
a estratégia; mas torná-la-ia mais relevante”.

As verdadeiras vantagens competitivas para as empresas se encontram em diferenciais
fundamentais como o oferecimento de valores únicos e valorizados pelos clientes,
conteúdo próprio e valioso, oferta de produtos inovadores, processos de produção mais
eficientes, melhores serviços e relacionamento com os clientes. Porter afirmou que a
Internet poderia remodelar esses critérios, mudá-los de escopo, valorizá-los... mas não
suplantá-los. Acertou, mas em parte.

Obviamente que a adoção corporativa da Internet se mostrou, quando estática, uma
vantagem competitiva não duradoura. Venceram os desafios da evolução aquelas
empresas que compreenderam que em cada momento – em cada onda da Web –
experimentar era preciso. Venceram as empresas que reconheceram que nos momentos
de “corrida” pela transformação das companhias, a adoção inteligente dos ambientes,
ferramentas e possibilidades proporcionadas pela Web em seus processos, transações,
gestão, relacionamentos e comunicação – ou seja, em sua estratégia – seria um salto
fundamental de competitividade, mas característico daquele determinado momento da
evolução digital – e que, portanto, essa solução ou estratégia digital adotada teria vida útil
curta, pois deveria ser auto-canibalizada, para não ser canibalizada pela concorrência ou
pela rejeição dos usuários, caindo no o ocaso digital.

Era certo que quando as principais companhias padronizassem as aplicações de Internet e
as disponibilizassem para uso em rede e colaboração com seus parceiros comerciais, estas
deixariam de ser vantagens competitivas exclusivas dessas companhias, como tecnologia
em si. Mas era igualmente certo perceber que ao fazer isso – socializar a tecnologia e sua
adoção em suas cadeias de valor – a vantagem competitiva se transferiria para o processo
de colaboração em cadeia, para o fortalecimento e aceleração do volume, alcance e
recorrência das interações e transações na cadeia... para a redefinição evolutiva do modelo
de negócios das redes e setores e, portanto, das empresas que os compõem. Ou seja, ao
abrirem mão de determinada tecnologia exclusiva, as empresas visionárias ganharam
volume e usabilidade para sua tecnologia (ambiente, sistema, etc) e, com isso,
perpetuaram mais solidamente as relações com seus parceiros, independentemente da
tecnologia em si, que viria a ser melhorada ou substituída a cada nova onda tecnológica.


A lógica tradicional da estratégia corporativa, como disciplina, baseia-se na idéia
econômica de valor da escassez e na posse de vantagens competitivas exclusivas, que
devem ser maximizadas. A história da estratégia – oriunda do universo militar - prega que
quando uma vantagem competitiva se torna maciçamente disponibilizada (ou conhecida),
torna-se potencialmente copiável, e, com isso, deixa de ser exclusiva, deixando de ser
vantagem.

Pela lógica tradicional da estratégia, a utilização maciça de determinada tecnologia
anularia sua vantagem. A Internet mostrou justamente o contrário e chacoalhou os
preceitos de conceituação de vantagens competitivas. Assim como o conhecimento, a Web
se beneficia do conceito de agregação evolutiva multi-colaborativa. Ou seja, na Web “The
winner takes it all”, ou… quem é mais utilizado, acessado, copiado, conhecido, replicado,
pirateado, etc tem maior valor.

Ao commoditizar e facilitar a usabilidade de determinada tecnologia/sistema/plataforma e
torná-la disponível como ambiente transparente (serviço, embedded, cloud, etc), as
soluções digitais passaram a se transformar em fermento da estratégia corporativa, pilares
basais de desenvolvimento e construção da estratégia, mas não elementos de estratégia
particular em si. Quando e-business e business se tornaram uma coisa só, não tinha mais
sentido se pensar em e-strategy e estratégia de forma dissociada.

Na matemática colaborativa, a soma Internet + Estratégia não é = a E-Strategy. A Internet
deve estar prevista na estratégia de longo prazo das companhias, de forma transversal,
habilitadora, distribuída nos diversos pilares da estratégia corporativa.

Cai o mito. A internetização das companhias deixa de ser um ganho, uma “virada de jogo”,
uma “tacada certeira” e passa a ser uma obrigação de estratégia, de gestão e de
governança. O investimento passa a ser compulsório e contínuo. Não se pode parar, não se
pode voltar atrás. E pior... pode-se não ganhar “quase nada de novo” com isso... a não ser a
capacidade de continuar evoluindo, o que, de fato, já é muito.

As empresas tradicionais deverão ser organizações mais inteligentes, como organizações
propriamente ditas. Têm de ser. Rever seus chassis operacionais, suar arquitetura de
negócios, suas fronteiras corporativas e seus modelos transacionais, de comunicação e
relacionamento, incorporando a Internet nessa reconstrução, como tijolo digital, é
imperativo.

As companhias que souberem ser mais rápidas, adaptáveis e inovadoras ao desenvolver
novas modalidades digitais e, ao mesmo tempo, souberem o momento e modelo exato do
disponibilizá-las aos seus parceiros, clientes e mercado serão as empresas capazes de tirar
vantagens mais longas de seus investimentos em internetização. Vale ressaltar que, na
perpetuidade, essas vantagens não existem... portanto, como esse processo no mercado é
sempre sazonal – justamente porque se dá em ondas na Web, aquelas que souberem


antecipar os movimentos certos e, no momento certo, trocarem para as novas escadas
certas, serão as grandes coroadas com ganhos gerados pela Internet.

Isso é temporário. Mas é permanente, porque em ondas. É só por um período de tempo
finito. Mas é sempre uma grande oportunidade.

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/a-logica-colaborativa-da-
internet-redefine-o


E-Coopetition Se Fortalece com as Redes
Colaborativas

Cada vez mais as empresas buscam um modelo organizacional e de operações mais enxuto
e flexível, objetivando sua adequação rápida às condições de mercado e buscando
vantagens competitivas pela constante inovação e reinvenção de si mesmas.

Dentro desta filosofia, as empresas passam a focar seus negócios no seu “core business”,
buscando na Tecnologia da Informação (TI) subsídios que possam automatizar processos
mecânicos e burocráticos não ligados diretamente a sua atividade fim. Isto tem gerado
uma maior divisão de trabalho entre as empresas, envolvendo vários perfis de
fornecedores, parceiros e terceiros, cada qual com suas especializações,
conseqüentemente estreitando as relações entre os vários players de um determinado
setor.

A Internet, de certa forma, quebrou o conceito de clusters geográficos, gerando o conceito
de clusters (redes, comunidades) empresariais por setor de atuação, foco, similaridade e
complementaridade de estratégias, objetivos e ações. Entretanto, temos visto como
principais inibidores à evolução e formação destes novos ambientes de negócios, a
heterogeneidade dos estágios tecnológicos de empresas e a diferença de tamanho entre as
empresas - ainda que pertencentes a um mesmo segmento.

As empresas participantes dessas redes de negócios online devem ter em mente a
necessidade de homogeneização de tecnologias e protocolos de comunicação entre si, pois
somente desta forma todos os participantes serão capazes de “conversar com o outro”, ou
seja, enviar e receber dados e informações em formato compatível com seus sistemas
internos de gestão (ex. erp, crm, eis, sfa, etc).

Uma vez superadas as barreiras tecnológicas, as relações intra e interempresariais, quando
convergidas a um mesmo ambiente digital (um e-marketplace, por exemplo), formam
clusters empresariais que realizam negócios que competem em seus aspectos redundantes
na venda, colaboram entre si no momento da compra e contribuem para a
heterogeneização do ambiente com seus aspectos não redundantes e complementares.

Anteriormente restritos aos ambientes do tipo portal, com a Web 2.0 esses marketplaces
digitais transbordaram as fronteiras de seu domínio www, germinando em redes e
comunidades coopetitivas, uma vez que a colaboração é desígnio central dos ambientes
2.0 e a competição é efeito natural da proximidade de empresas do mesmo setor ou com o
mesmo mercado.


No processo de venda – ou concorrência, os aspectos técnicos envolvidos nestas
plataformas corporativas digitais devem ser arquitetados de maneira a realizar a
identificação do que é redundante e propiciar um ambiente de livre concorrência, onde os
principais diferenciais baseiam-se nas relações previamente firmadas com seus
compradores, incluindo seu histórico, assim como na capacidade de prover o melhor
atendimento de prazos, condições de pagamento, características específicas de produtos,
dentre outros.

Por sua vez, a cooperação entre empresas competidoras se dá principalmente na utilização
conjunta/compartilhada de recursos tecnológicos, na compra de matérias primas e
materiais genéricos e na publicação de demandas mútuas, bem como na incorporação de
tendências, ofertas de produtos genéricos e busca por fornecedores detentores de
expertises especiais, dentre outras.

É nítido que não são somente as empresas que estão na linha de frente da cadeia de
negócios, vendendo e comprando, as beneficiadas por este tipo de rede. As instituições
governamentais e de pesquisa, bem como fornecedores, clientes, imprensa, ONGs e
demais stakeholders podem fazer parte e se inserirem dentro deste contexto, provendo
rico conhecimento explítico e opinativo, interagindo com as empresas e fazendo negócios
igualmente.

Na medida em que as empresas passam a utilizar-se de meios digitais com o objetivo de
transacionar e realizar negócios com maior frequência, poderemos perceber a evolução
destes cenários e ambientes para redes mais fluidas e integradas de negócios. Como
elemento de base, a Internet – hoje em sua versão 2.0 móvel, convergente e colaborativa –
se fortalece como o ambiente potencializador de novos arranjos organizacionais e
maneiras de se fazer negócios.

Vale ressaltar que a criação das reais e sólidas vantagens competitivas, via de regra, ainda
ocorre no mundo offline, mediante a oferta de produtos e serviços diferenciados,
metodologias e processos de produção mais eficazes e elaboração de corretas estratégias
mercadológicas, dentre outros fatores diferenciadores. Mas é igualmente relevante
reforçar que a Internet pode evidenciar estas vantagens de forma retumbante para quem
souber utilizá-la.

Desta forma, ao passo que temos uma mesma “porta de entrada” para diversas empresas
que competem entre si em alguns pontos e colaboram em outros, o sucesso particular dos
players dar-se-á cada vez mais na capacidade individual de explorar melhor os benefícios
propiciados pela Internet e pela TI, seja atendendo a velocidade exigida pela nova ordem
do mercado, seja maximizando sua eficiência em agregar e fazer perceber valor em seus
produtos e/ou serviços.


http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/e-coopetition-se-fortalece-
com-as-redes/?searchterm=e-coopetition


Efeito Viral e a Condição Corporativa

Conforme o dicionário, convergência define-se como um movimento para um ponto
comum ou de junção para um foco ou ainda a união de interesse comum.

A crescente evolução das tecnologias e meios de comunicação propiciaram às empresas
possibilidades incríveis de aplicação de seus benefícios e oportunidades na prática. A busca
pela diferenciação competitiva e a utilização deste potencial tecnológico latente, que não
mais atua de forma isolada, mas integrada e convergente em diferentes formatos e graus
de intensidade, deve ser ambição de qualquer empresa que planeja crescer e evoluir.

Não somente as formas e modelos de comunicação, interação e relacionamento entre as
empresas e seus atores mudaram, mas indústrias inteiras foram afetadas de forma central
e definitiva (ex. Telecom, Mídia, Fonográfica, Cinematográfica, Literária, Educação, etc).

A adoção em massa dos meios digitais e da TI fez surgir ou sumir elos e papéis nas cadeias
de valor, ressaltando ou anulando a importância de agentes ativos e decisivos nos
processos produtivos e nos resultados de negócios, de imagem e credibilidade das
empresas. No mundo digital redes, de consumidores se formam a cada minuto, redes de
relacionamento interativo trocam informações intermitentes sobre marcas, produtos e
serviços, influenciando milhares de outros agentes que interagem ou apenas observam o
desenrolar de temas e assuntos variados.

Presenciamos alterações nas cadeias de valor das empresas e alterações de cadeias de
valor, com o surgimento de novos modelos de transação entre empresas, como os
mercados em rede, em tempo real ou colaborativos.

A propaganda e publicidade, essencialmente calcadas no objetivo de influenciar decisões
com base na percepção gerada, passaram a ter que pensar sistematicamente em mídias
digitais e sua integração com as formas tradicionais de comunicação.

Os usuários de produtos, antes receptores da mensagem passada pela comunicação e
propaganda das empresas, agora são usuários da marca das empresas, e sua experiência
passou a compor e apontar – pelo julgamento real quotidiano – o conjunto de atributos
realmente percebidos em cada proposta de valor. Comunicação hoje – de marcas,
produtos, serviços, idéias – passa por se integrar mensagem e meio. Com vídeo, áudio,
escrita, imagem, interatividade, mobilidade etc convergindo, o meio vira mensagem e a
mensagem vira meio. O modelo tradicional da comunicação – (emissor->mensagem.-
>receptor) foi chacoalhado de cima a baixo. Conteúdo e forma se confundem cada vez mais
em formato e prerrogativas.


As formas de comunicação com clientes também sofreram grandes ampliações em seu
espectro e escopo de atuação. Os canais de relacionamento já não são mais restritos a um
SAC ou caixa postal, a informação corre e se dissemina a uma velocidade incalculável, os
danos ou benefícios da percepção de 1 passam a ser de 1xN no período que se leva para se
digitar uma frase.

Estudo exclusivo do XPLab (Experience Lab) da E-Consulting Corp. do primeiro semestre
deste ano, denominado “O Poder do Efeito Viral: Compreendendo sua Dinâmica”, define 3
tipos de impactos virais ligados a esse processo contínuo realizado por usuários-
consumidores em sua atividade de gerar mídia, emitir opiniões, juízos de valor, proferir
críticas, reclamações, lançar elogios e postular dúvidas: a cada post negativo ou positivo
(desde que relacionado a temas relevantes e materiais para os usuários em questão – e,
preferencialmente colocados por atores conhecidos, portanto em redes e comunidades)
publicado por um usuário sobre algum produto, marca ou fato, 10% do total de sua rede de
relacionamentos tenderá a absorver a mensagem deste post e se mobilizar para a ação,
seja esta qual for (cancelar uma assinatura, trocar de empresa, comprar um novo produto,
etc). Os outros 90% impactados escutam/lêem a mensagem, mas não necessariamente
acreditam, ou se mobilizam a ação. Mais interessante ainda é saber que a cada usuário
direto da rede impactado, 5 outros indiretos têm contato com essa mensagem, por
participarem das redes e comunidades destes usuários diretos pertencentes à rede
daquele que colocou o post inicial.

Simulando, se o usuário inicial possui em suas redes e comunidades em torno de 1000
membros, então 100 destes (os impactos diretos e mobilizados) devem seguir seus
conselhos, enquanto os outros 900 absorverão em alguma proporção sua opinião ou
mensagem (os impactados diretos e alertados). Além disso, outros 5000 usuários (os
impactados indiretos) terão acesso a este conteúdo. Impressionante este efeito viral

Os tradicionais canais de atendimento se transformaram em canais de relacionamento e
diálogo, o que demanda atualidade de informação e mecânica de interação ativa de ambas
as partes. Por sua vez, o ambiente deste relacionamento também não é definido de forma
padrão e estática, apesar de conhecido por sua natureza multiformato: blogs, sites de
opinião e redes sociais, dentre outras formas de expressão e comunicação atualmente
utilizadas, podem ser identificados, monitorados e, algumas vezes influenciados
positivamente, com base em esclarecimentos fundamentados ou pela condução ativa de
temas que favoreçam o caminho desejado pela empresa.

Do ponto de vista corporativo, a necessidade de se criar estratégia, governança, suporte e
infra-estrutura a esta super via de comunicação convergente, assim como de se saber
como lidar com algo que pode, teoricamente, “tudo”, mas sem cair na tentação de se
considerá-lo como o “todo”, integrando-o inteligentemente ao mix físico, tradicional e
experiencial de comunicação existente entre as empresas e seus atores são alguns dos
desafios que têm mudado a maneira como empresas se posicionam, vendem e operam.


http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/o-efeito-viral-e-a-condicao-
corporativa/?searchterm=redes de valor


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os
textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios e
consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.


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