Programa SENAI de Negócios Online - módulo 2 - Vendas

SENAI-DN
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Módulo II – MODERNIZANDO suas VENDAS

Modernizando Suas Vendas
MÓDULOII
NEGÓCIOS ONLINE

Confederação Nacional da Indústria - CNI e Conselho Nacional do SENAI
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SENAI - Departamento Nacional
José Manuel de Aguiar Martins
Diretor Geral
Federação das Indústrias do Distrito Federal e
Conselho Regional do SENAI
Antônio Rocha da Silva
Presidente
SENAI - Departamento Regional
Carlos Antônio Boaventura
Diretor Regional
Conteúdo
ComTACT - Tecnologia, Consultoria e Serviços LTDA

Brasília - 2003
MÓDULOII
NEGÓCIOS ONLINE
Modernizando Suas Vendas

© 2002 - SENAI - Departamento Nacional
Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.
SENAI/DN
SENAI
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SEDE - Brasília
Setor Bancário Norte - Quadra 1 - Bloco C
Edifício Roberto Simonsen
70040-903 - Brasília - DF
Tel.: 61 317 9001
Fax.: 61 317 9190
www.dn.senai.br
Este trabalho foi coordenado e executado no âmbito do Sistema FIBRA - Federação das
Indústrias do Distrito Federal pelo SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial -
Departamento Regional do Distrito Federal e contou com o suporte técnico e colaboração do
SINFOR - Sindicato das Indústrias da Informação do Distrito Federal.
A Indústria da Informação e Comunicação
Definida em 1998 pelos países membros da OECD (Organisation for Economic Cooperation and
Development - www.oecd.org), com base no padrão internacional de classificação de atividades
(International Standard Classification of Activities - ISIC ver. 3), o segmento industrial da Tecnologia
da Informação e Comunicação combina as indústrias de manufatura e de serviços que capturam,
transmitem e apresentam dados e informações eletronicamente.
As indústrias de manufatura inseridas neste segmento se caracterizam por atender à função de
processamento de informações e comunicações, incluindo transmissão e apresentação, utilizando
processamento eletrônico para detectar, medir e/ou gravar fenômenos físicos ou controlar um
processo físico.
As indústrias de serviço inseridas neste segmento se caracterizam por propiciar a função de
processamento de informações e comunicações por meios eletrônicos.
As classes ISIC incluídas na definição são (classes nacionais correspondentes se aplicam em cada
país):
- Manufatura - 3000, 3130, 3210, 3220, 3230, 3312 e 3313;
- Serviços - 5150, 7123, 6420 e 72.
SENAI/DF
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
- Departamento Regional do Distrito Federal
SEDE - Brasília
Setor de Indústria e Abastecimento - Trecho 02
Lote1130
71200-020- Brasília - DF
Tel.: 61 362 6000
Fax: 61 234 2403
www.df.senai.br

07 Apresentação
09 Entendendo a Venda Online
13 O Vendedor
27 Tecnologia no Setor de Vendas
33 CRM - Gestão do Relacionamento com o Cliente
39 Fazendo a Venda Online
55 Bibliografia
Sumário

SENAI-DN
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O acirramento entre concorrentes envolvendo qualidade,
preço, atendimento e todas as dificuldades conjunturais, exige
uma auto-análise do negócio por parte dos executivos, buscando
eliminar as ineficiências e se sobressair diante do mercado. Neste
contexto, surge a Internet como ferramenta de negócios e
alternativa empresarial para ganhos de qualidade e produtividade.
Agora, é essencial saber “onde está o cliente”, “qual o seu
padrão comportamental”, “como fazer para agradá-lo” e, a mais
importante novidade, “como colocá-lo para trabalhar para você”,
usando canais de baixo custo como a Internet onde ele próprio
pode confortavelmente se auto-atender.
Este cenário de desafios exige, por parte da sua empresa,
ações transformadoras. Essas ações vão desde a melhoria dos
processos logísticos até o treinamento de toda a equipe, da
adequação de estrutura física à solução tecnológica necessária.
O cuidado é que, se não realizadas ou se forem realizadas de
forma errada, estas inovações podem arruinar seus negócios.
Este módulo do Programa SENAI de Negócios Online lhe
ajudará a adotar estratégias de e-Business que podem contribuir
para a evolução da organização, principalmente o seu setor de
vendas. As ferramentas tecnológicas ajudarão a comercializar
como antigamente, ou seja, conhecendo cada cliente a fundo,
os produtos que gostam, como gostam de pagar, a freqüência
de compras, etc., porém com vantagens estruturantes como a
escalabilidade e a abrangência.
Bem-vindo à Era Digital !!!
Apresentação

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O Que Muda na Venda ao Consumidor
Final em Razão da Internet?
Estudos mostram que o consumidor, em geral, busca
comodidade, disponibilidade dos produtos desejados, preço e
conveniência. Alguns modelos de comércio reúnem alguns desses
atributos, como as feiras e shopping centers, porém dificilmente
são capazes de fazê-lo na intensidade da Internet. É por isso, e
pela escalabilidade de atendimento, mobilidade física e
abrangência de mercado, que milhares de empresas estão se
estruturando para vender de forma online na rede digital.
O conforto da compra em casa facilita o processo de decisão
do cliente, que se sente mais à vontade para selecionar o que
deseja. Este mesmo fator também afeta a fidelidade deste a uma
loja ou produto, pois é mais fácil para um consumidor virtual
mudar de loja ou comprar em outro lugar, estando ele a apenas
um clique de distância dos vários Fornecedores.
Mesmo que as vendas não ocorram via Internet, pesquisas,
análises e comparações proporcionadas pela web são agentes,
cada vez mais, influenciadores das decisões dos clientes.
O segredo está, então, em usar a Internet a favor da sua
empresa. Fornecer informações das características de seus
produtos e serviços, assim como também de sua empresa, é um
fator determinante para assegurar a fidelidade, não só do
consumidor final, mas também de distribuidores, revendedores
e representantes. A Internet transfere o controle para todos os
Compradores, os quais não hesitam em usar todo tipo de
informação na criação de valor para eles próprios.
Entendendo a Venda Online
maior
capacidade de
atendimento
sem queda na
qualidade dos
serviços
maior alcance
geográfico
e setorial
para seus
atendimentos
AbrangênciaEscalabilidade

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Pesquisa da DoubleClick/Greenfield International , mostra
que os consumidores que adotam mais de dois canais de venda
ou multicanais (Internet, lojas e catálogos), gastam em média
US$ 995; enquanto os que usam dois canais gastam US$ 894;
e os que adotam apenas um canal gastam US$ 591. O mesmo
estudo também mostrou que uma parcela de cerca de 66%,
busca por um produto em uma loja virtual, mas acaba
comprando em outra. Isso ressalta a importância de bons serviços
de atendimento e informação online para o cliente,
principalmente para que sua empresa conquiste consumidores
multicanal, os quais têm um padrão de consumo de produtos
marginais, proporcionando uma maior margem de lucro, cerca
de 5 a 7% a mais se comparada com os consumidores
monocanal.
Um dos principais objetivos dos canais online é abrir um
caminho bilateral de fluxo de informações e feedback por onde
consumidores e vendedores possam aumentar a sua eficiência.
Independente da venda ter sido efetivada na Internet ou na loja
física, cada vez mais os canais online cumprem um papel decisivo
na captação e fidelização do consumidor, impactando fortemente
na definição de estratégias comerciais para as empresas.
E quais as Mudanças no Comércio
entre Empresas?
Nos Estados Unidos, muitas empresas migraram para o
Comércio Eletrônico em função do desequilíbrio causado pela
entrada de grandes participantes, frutos de grandes parcerias
entre concorrentes, principalmente da indústria (Ford, GM, etc.),
com os objetivos principais de aumentar a eficiência na operação
e reduzir custos com o novo negócio.
Para manter seus relacionamentos comerciais, os
Fornecedores começaram a fazer negócios através desse novo
canal, a Internet. Esta mudança poderia representar uma ameaça
pelo acirramento da competição, mas também uma
oportunidade de diminuir custos e aumentar a base de clientes.
As grandes praças de negócio foram criadas para aumentar
a abrangência de Fornecedores para grandes Compradores. Com
a migração de uma grande quantidade de Fornecedores em
busca de negócios, a praça também se tornou um ambiente de
grandes oportunidades para outros Compradores, que também
buscaram bons negócios gerados pela abrangência da rede digital.
A partir deste momento a ameaça da competição se tornou
oportunidade de venda.
Existe uma cadeia de custos envolvida em qualquer transação
comercial, que vai do custo para se encontrar o cliente até o de

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entregar o produto, da comunicação à negociação, do imposto
que incide direto no produto ao custo administrativo e de gestão
da empresa. A rede digital ajudou a atenuar alguns elos desta
cadeia.
A própria existência da rede digital economizou custos para
se encontrar o cliente, uma vez que muitos deles estão no
mesmo ambiente falando a mesma língua. Com as
informações organizadas, a administração logística pode ser
melhor gerida através de relatórios e da integração entre
parceiros. Os custos da comunicação digital são muito
inferiores aos custos de telefonia e de transportes de
documentos, reduzindo inclusive a necessidade de visitas e
reuniões.
Tais benefícios, quando bem utilizados, só podem reverter
em lucros para a empresa, que passa a gerir sua operação
com mais controle e menos burocracia.
O que Muda na Função de Vendas?
Em tempos competitivos a equipe de vendas se tornou
fator de sobrevivência para a empresa. Ter uma equipe
talentosa e produtiva é especialmente importante para
inúmeras firmas que se encontram nas seguintes situações:
- Tendo rendimentos ou participação em mercados
estagnados ou declinantes;
- Avaliando e respondendo as tendências que influenciam a
efetividade do setor de vendas;
- Aumentando a competitividade e diminuindo o tempo do
ciclo produtivo;
- Construindo longas relações com alto valor agregado junto
a seus clientes;
- Fazendo as escolhas tecnológicas corretas para atingir
consumidores e/ou prospectar novos negócios;
- Reforçando o papel do gerente de vendas, assim como sua
habilidade de liderar e gerenciar sua equipe de vendas;
- Desenvolvendo, captando e mantendo a equipe de vendas
ideal.
A função de vendas é um fator crítico de sucesso em
momentos de mudança, na melhoria de produtos, no

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relacionamento com os clientes, concorrentes e parceiros.
As principais tendências para o setor de vendas são:
- Integração – equipes de vendas, produção, marketing e
atendimento, em sintonia, podem obter o máximo do cliente.
A diversificação também passou a ser fator de grande
importância. Trabalhadores mais jovens são mais adaptativos,
porém se mostram pouco voltados para serviços e muitas vezes
menos fiéis que seus colegas mais velhos. Com a diversificação é
possível unir o melhor de cada um através da troca de
experiências.
- Tecnologia – informação e comunicação são os pilares da
escalabilidade e do gerenciamento nas transações comerciais.
Canais eletrônicos de vendas se expandem rapidamente e podem
proporcionar novas oportunidades de prospectar negócios,
aumentar as vendas, além de melhorar as relações com os
clientes existentes.
- Globalização – acesso a mercados que podem aumentar a
abrangência de atuação e a competição dentro do setor. Os
maiores clientes de hoje, podem não ser tão grandes amanhã.
O encurtamento das distâncias criou a oportunidade da busca
por novos mercados em crescimento além da descoberta de
novos nichos não explorados.

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O Perfil do Profissional de Vendas
Em tempos de globalização é imprescindível que as empresas
tenham em seu quadro de pessoal, profissionais de venda que
não sejam simplesmente vendedores. Contar apenas com a boa
aparência, um sorriso agradável, saber contar piadas, ser bom
de conversa, são características de um vendedor antigo.
O bom vendedor é aquele que sabe fazer a pergunta certa,
captando corretamente o interesse do seu cliente. Ele sabe buscar
as informações deixando seu cliente expor todas suas opiniões,
ou seja, ele sabe buscar o necessário para uma venda adequada.
É isso o que realmente separa um desempenho aceitável de um
excepcional: a capacidade de pesquisa e busca das profundas
necessidades dos clientes.
Se um vendedor traz constantemente dinheiro para a
empresa, ele é necessário. Se ele traz mais dinheiro do que os
outros, então ele se torna indispensável. O que se espera do
novo vendedor é que saiba negociar parcerias e que seja capaz
de, com o cliente, fazer as contas de quanto é que ele vai lucrar
ao comprar o seu produto, idéia ou serviço.
O Valor da Fidelidade
Muitas empresas encaram como alta prioridade a construção
de relações duradouras e parcerias comerciais com seus clientes,
solidificando de maneira eficaz e confiável todos os estágios do
processo de vendas, aumentando, assim, suas chances de sucesso,
principalmente no longo prazo. A venda eletrônica permite a
criação de relacionamentos econômicos que aumentam a
O Vendedor

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lealdade dos clientes mais rentáveis. Quando facilitamos os
negócios do cliente, ele sente-se preso em um nível de
conveniência e um conjunto de hábitos difíceis de serem
superados pela concorrência. O próprio processo de mudança
de Fornecedor já é um fator inibidor para o cliente satisfeito.
Empresas rentáveis e clientes fiéis. Estas duas afirmações estão
invariavelmente associadas. Os ganhos para a empresa dentro
da sua cadeia produtiva são consideráveis em situações de alta
fidelidade:
· Há um aumento no seu nível de integração através da
preparação técnica;
· Aumento também na eficiência operacional;
· Trabalhar com um cliente experiente é mais barato, pois ele
ganha tempo precioso ao conhecer previamente os produtos
ou serviços e seus processos;
· Clientes fiéis indicam novos clientes que se encaixam no perfil
do cliente ideal.
Enfim, são os clientes leais os grandes mantenedores das
empresas bem sucedidas. A mudança do foco para o cliente é a
síntese de todo o trabalho que objetiva ganhos em abrangência
e escalabilidade. A Fidelidade do cliente torna-se, também,
viabilizadora de lucros para a empresa.
O Ciclo de Vendas para
Clientes Empresariais
Gerentes, empresários e líderes de equipes de vendas
concordam que algumas habilidades são pré-requisitos para se
obter sucesso em todo processo de vendas. São elas:
1. Estar preparado para os clientes
Descobrindo as reais necessidades do cliente, o vendedor de
sucesso saberá atender bem, e terá maiores chances de
“encantar o cliente”. Para tanto, habilidades como tato,
curiosidade (na dose certa), e domínio técnico de áreas como
planejamento e coleta de dados são aspectos importantes para
esta fase. A habilidade de adquirir e utilizar informações
detalhadas sobre os consumidores, sua cultura e o ambiente
em que ele opera, pode contribuir para desenvolver produtos
customizados para cada caso e cada cliente. Seguem algumas
características importantes ao se preparar para o cliente:
- Manter-se informado sobre os produtos e serviços que
CadeiaProdutiva
É o conjunto de
atividades de
produção que se
articulam
progressivamente
desde os insumos
básicos até o
produto final,
incluindo distribuição
e comercialização,
integrando-se como
elos de uma
corrente

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atendam as necessidades de cada cliente;
- Conhecer o mercado onde seu cliente atua e compete;
- Conhecer as metas, objetivos, preferências e posição
competitiva de seu cliente;
- Identificar todas as potencialidades e características de seus
clientes.
2. Captar clientes
Quando o assunto é aumentar a carteira de clientes ou
prospectar novos mercados em busca de novos consumidores,
o uso de uma estratégia clara para a captação é fundamental.
Esta estratégia deve pontuar desde a prospecção/pesquisa dos
clientes ideais, passando pela formulação da abordagem a ser
adotada, até quais diferenciais oferecer para mais tarde reter
este novo cliente. Aqui, o ponto é conhecer o cliente do seu
cliente. Entender o negócio do seu cliente, seu mercado de
atuação e tendências competitivas, seus objetivos, seus produtos/
serviços, etc. Entendendo as questões que envolvem o processo
de venda do seu cliente, a captação é facilitada e potencializada.
As principais linhas de conduta para captação são:
- Atingir os consumidores ideais: são aqueles que geram maior
retorno para a empresa. Podem tanto ser os verdadeiros
Compradores e consumidores do seu serviço, como os que
atuam como influenciadores na decisão de compra;
- Coletar informações de relevância sobre os clientes para
desenvolver planos de contas estratégicos;
- Procurar compreender as necessidades dos clientes para
oferecer respostas integradas e precisas: a habilidade de ouvir
o cliente é vista como a chave para segmentação da clientela
e customização de soluções. Algumas das informações mais
importantes nesse processo são saber como seus clientes
pensam e resolvem os problemas do seu próprio negócio, e
em que passo estão posicionados no processo para a solução
dos mesmos.
3. Reter clientes
O custo para se reter um cliente é inferior ao custo da sua
captação. Todo o esforço de apresentação, experimentação e
fixação de marca já foram vencidos. Várias técnicas e ferramentas
são adotadas por pequenas empresas e grandes corporações
com o objetivo de estreitar laços e reter seus clientes. Mas de
nada adianta toda tecnologia empregada se não houver o
comprometimento da equipe. Este é um diferencial vital para
que o ciclo da venda seja concluído com êxito. Os vendedores

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também devem incentivar a integração, principalmente de
informações da sua própria equipe, para alcançarem sinergia e
poderem atingir mais facilmente suas metas. As principais ações
dessa fase são:
- Informar constantemente aos clientes sobre o que outras
empresas estão fazendo, podendo inclusive trazer especialistas
sobre assuntos relevantes;
- Identificar pró-ativamente os problemas de serviço e
despender tempo com os consumidores para resolver os
problemas de uma maneira criativa e inovadora;
- Estar próximo dos clientes e deixar claro que sua empresa se
preocupa com eles.
Outros aspectos inerentes ao indivíduo devem ser
considerados como fatores críticos para o sucesso do vendedor.
Acompanhe abaixo alguns destes fatores e como eles fazem a
diferença na hora de decidir a venda.
O Diferencial do
Vendedor de Sucesso
Algumas habilidades são definidas como sendo um marco
que diferencia os vendedores comuns dos excepcionais, os quais
sobreviverão ao longo do tempo. Os vendedores de sucesso
são pessoas confiantes. Sabem como provocar uma compra de
modo firme, mas amigável. Têm uma atitude positiva perante a
vida. É essa mentalidade vencedora que faz a diferença entre o
sucesso e o fracasso de uma venda. Selecionamos aqui algumas
habilidades consideradas diferenciais críticos para o sucesso do
vendedor:
- Construção e adição de valor através de conhecimento
especializado e intensivo envolvimento com a carteira de
clientes: as principais estratégias de relacionamento a serem
desenvolvidas pelo vendedor neste sentido são: alto grau de
conhecimento dos produtos e serviços do seu cliente; encarar
o negócio do seu cliente como se fosse o seu e; interagir com
membros de outras equipes para criação de soluções
otimizadas;
- Colaboração tanto com clientes internos como externos,
bem como com suas respectivas equipes: com a relação de
confiança com os clientes já estabelecida, é tempo de detectar
e resolver os seus problemas. Lembre-se de que os clientes
não gostam de tornar os seus problemas públicos, pois isso
pode fragilizá-los. Por outro lado, eles não têm consciência
de como os seus produtos ou serviços os irão ajudar na

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solução dos seus problemas. Logo, a sua tarefa é questioná-los,
com o objetivo principal de viabilizar soluções de negócio
integradas, criando diferenciais competitivos no mercado de
atuação. Um bom exemplo de colaboração interna é o esforço
de aproximação e troca de informações entre a equipe de
marketing e vendas, unindo o contato direto com o cliente e a
responsabilidade de segmentação de mercado;
- Pensamento estratégico e criativo, inclusive fugindo dos
padrões: para ter criatividade e inovação é preciso estar
informado. Esse tipo de estratégia é vista como um elemento de
diferenciação essencial na relação com o seu cliente. Para fugir
dos padrões, é necessário um grande conhecimento dos produtos
e serviços da empresa, além da compreensão clara da situação
atualizada do seu cliente. O vendedor deve funcionar como uma
espécie de consultor estratégico para o Comprador, antecipando-
se os eventuais problemas.
O Gerente Campeão
O gerente de venda desempenha três papéis que podem ser
considerados atividades intrínsecas ao seu trabalho. O primeiro deles
é o de estrategista, onde ele deve responder pelo direcionamento
da sua carteira de clientes, de forma financeiramente lucrativa. O
outro papel é o do treinador, onde é responsável pela qualidade
do serviços e catalização de novas implementações estratégicas,
capacitando a sua equipe para que o trabalho se desenvolva
corretamente. O último consiste na motivação de sua equipe,
atribuição imprescindível para o sucesso do negócio. A união desses
papéis em uma só pessoa é um diferencial enorme para o gerente
de vendas.
O desafio é unir essas três características, alinhando as suas
frentes, fazendo com que o papel e funções do gerente de vendas
hoje mudem de conceito. A ênfase será dada à liderança e, ao
mesmo tempo, à capacidade de entender a concepção e a “cara”
da sua equipe de vendas. O foco do gerente será muito mais
individual do que generalista, as soluções para cada problema
deverão ser para cada membro em específico. Algumas perguntas
que o “Gerente Campeão” deverá ser capaz de responder:
· Como se pode ajudar a construir sua equipe de vendas?
· Quem precisa fazer parte da equipe de vendas?
· Como você manterá cada membro da equipe envolvido e
motivado com o trabalho?

20
· Como você irá fazer com que todos cresçam e
amadureçam na sua equipe de vendas?
· Como irá fazer para aproximar cada vendedor da sua
equipe dos seus respectivos clientes?
Muitas indústrias, principalmente as usuárias de tecnologia
de ponta, estão se esforçando para aproximar suas equipes de
vendas dos clientes, e, para isso, estão eliminando os custos de
se manter uma sede física, transformando a equipe de vendas
em uma unidade virtual. Essa característica abre grandes
possibilidades de aumento da produtividade, mas também
muitos desafios para o gerente de vendas, uma vez que cada
atividade do gerente, como liderar, treinar e motivar, fica bem
mais difícil à distância.
Listamos a seguir os três fatores de sucesso para se vencer
como gerente de vendas:
1. Desenvolver estratégias comerciais compatíveis com
as corporativas
Significa compreender as estratégias de negócio da empresa
e traduzí-las em forma de soluções de valor para seus clientes.
As cinco características do “Gerente Campeão” para garantir
uma boa tradução da estratégia em ações comerciais
customizadas para seus clientes são:
- Planejar as ações comerciais da sua equipe de vendas
abordando o seu mercado de atuação sob a perspectiva de
marketing, ou seja, segmentando-o;
- Implementar as estratégias de forma customizada por meio
de produtos e serviços mensuráveis;
- Agregar valor na interação com o seu cliente;
- Desenvolver, expor, controlar e implementar os passos para
alcançar o objetivo comercial final da sua equipe de vendas;
- Comunicar de forma clara e persuasiva os objetivos e
estratégias comerciais para a sua equipe de vendas.
2. Treinar
Prepare-se para treinar e conhecer as necessidades de
desenvolvimento de cada vendedor da sua equipe. O
treinamento constante é imprescindível para assegurar o
crescimento contínuo da equipe de vendas, direcionando-as

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habilidades de cada membro. São três as características do
“Gerente Campeão” para assegurar um bom desempenho em
treinamento:
- Forte comunicação com a equipe de vendas, inclusive no
que é relacionado às habilidades de cada um;
- Acesso à informações das habilidades e características de
cada membro da equipe de vendas, além de atender às
expectativas em conformidade;
- Comprometimento de tempo para treinar sua equipe de
vendas constantemente.
3. Motivar sua equipe
Conheça profundamente cada vendedor de sua equipe.
Saber exatamente seu perfil permite direcioná-lo ao cliente certo.
O seu vendedor vende mais, seu cliente fica mais satisfeito com
o atendimento ”personalizado” e sua empresa,
conseqüentemente, lucra mais. Motivar é uma das mais
importantes e também uma das mais complexas atribuições do
gerente. Para motivar a sua força de vendas o gerente terá que
estar muito atento aos sinais de motivação, ou da falta dela, e
agir de acordo com eles. Os mais comuns são resumidos no
quadro ao lado.
Listamos a seguir os principais passos para a motivação:
- Dar formação e treino adequados;
- Clarificar as funções em um manual de vendas;
- Definir objetivos de venda realistas;
- Dar assistência e disponibilizar os recursos necessários;
- Estabelecer uma boa política de remuneração;
- Reconhecer o trabalho do vendedor;
- Promover o desenvolvimento da carreira.
SinaisdeMotivação
· Elevada performance
e obtenção regular de
resultados
· Energia, entusiasmo e
determinação em ser
bem sucedido
· Cooperação sem
egoísmo na superação
de problemas
· Disposição em aceitar
responsabilidades
· Disposição em se
adaptar a mudanças
necessárias
SinaisdeFaltadeMotivação
· Apatia e indiferença
pelo trabalho
· Falta de pontualidade e
elevado absentismo
· Exagero dos efeitos
provenientes de
problemas e disputas
· Falta de cooperação
para superar problemas
e dificuldades
· Resistência injustificada
à mudança

22
O Novo Papel da sua Equipe de
Vendas
As características da equipe de vendas estão se tornando cada
vez mais complexas, se distanciando do tradicional voltado apenas
para o produto. O foco no cliente exige um número maior de
habilidades para alcançar a eficiência da venda. Os profissionais
de compras das empresas estão capacitando-se, fazendo cursos
de profissionalização, tornando-se especialistas em negociação
e em relações com o mercado. Este contexto exige uma nova
postura profissional na função de vendas.
Atender bem, ter habilidade para superar objeções,
raciocínio rápido, capacidade e habilidade para negociar,
perseverança e auto-motivação, são características e habilidades
com parâmetros bem distintos. Alguns indivíduos já nasceram
com essas características, outros não, porém todos precisam
praticar antes de iniciar os trabalhos de vendas.
É fundamental, para um bom profissional de vendas,
desenvolver suas habilidades de negociador e treinar técnicas
que facilitem sua capacidade para negociações com
Compradores. Todos os profissionais de vendas precisam associar
seu desenvolvimento pessoal e profissional, mais técnicas de
relacionamento e comportamento humano. O mundo está
mudando rapidamente e a evolução dos profissionais precisa
ser reciclada na mesma velocidade. Em termos gerais, podemos
destacar que a nova equipe de vendas:
- Precisa de mais informações para vender efetivamente aos
seus clientes;
- Deve estar preparada para lidar com a tecnologia do setor
(gerenciamento de informações e clientes), que vem
aumentando exponencialmente;
- Deve desenvolver habilidades aprimoradas como construção
de relacionamentos, habilidade de ouvir, perguntar, trabalhar
em equipe e integrar soluções de desenvolvimento.
Todas estas atribuições do vendedor online são demandas
de um mercado cada vez mais exigente, que busca um
especialista que indique alternativas, otimize seus gastos, descubra
novas tecnologias que agreguem valor ao seu negócio. O
vendedor deixou de ser um “tirador de pedidos” para se tornar
um executivo especialista e personalizado.

SENAI-DN
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Segmentação - Para Quem Você Quer
Vender?
Uma organização que esteja preocupada apenas com seu
produto, e pouco orientada para seu mercado, tenderá a tratar
seus clientes de modo homogêneo, dirigindo seu esforço
comercial sem foco definido, vendendo “a quem possa interessar”.
Embora seja uma estratégia de mercado a ser considerada por
alguns tipos de empresas e certos tipos de profissionais liberais,
uma alternativa muito comum e certamente mais organizada,
otimizando a alocação de recursos comerciais, reduzindo custos
operacionais e potencializando suas vendas, é a especialização
em relação ao cliente. Deve-se alcançar diferentes segmentos de
mercado de forma personalizada, ou atender a um segmento
SegmentaçãodeMercado
Consiste em escolher
algum critério para
dividir o mercado
global em partes
diferentes, mas que
tendem a ser, cada
uma delas,
homogêneas em
algum aspecto
relevante

24
de mercado específico, ou até atender
vários segmentos, mas priorizando-os.
A isto, os profissionais de marketing
dão o nome de segmentação de
mercado.
Seguem alguns exemplos de
segmentos, classificados por suas
variáveis:
Após segmentar seu mercado global,
já tendo caracterizado cada um de seus
clientes potenciais, está na hora de
selecionar quais segmentos a sua equipe
de vendas irá focar. Para tanto, é
necessário avaliar cada segmento de
mercado, principalmente observando
dois critérios:
1. Atratividade Global do Segmento:
avalia-se em termos financeiros e
operacionais qual o potencial de vendas
de cada segmento;
2. Verificação com objetivos e
recursos da empresa: se os segmentos
avaliados estão dentro do escopo de
atuação e foco da estratégia global da
sua empresa.
Em seguida resta selecionar os
segmentos a serem trabalhados
comercialmente, podendo escolher
quantos achar necessários e
interessantes sob o ponto de vista dos
seus objetivos comerciais.
O último passo é a definição do tipo
de cobertura de marketing a ser
utilizada, podendo ser Marketing
Indiferenciado (Plano Comercial único
para todos os segmentos selecionados)
ou Marketing Diferenciado (Plano de
Marketing diferenciado para cada
segmento selecionado), e mãos-a-obra!
De que vale ter um banco de dados volumoso se
as informações extraídas lhe trazem apenas
informações para a operação? O sucesso ao prever
o comportamento do cliente consiste em ter
informações consistentes, acessíveis, claras e fáceis
de se usar.
O data mining recentemente entrou em cena como
uma ferramenta para análise demográfica do
cliente, seus hábitos de consumo e outros aspectos
do seu comportamento. Aplicando algorítimos para
aumentar a quantidade de informações, a empresa
pode identificar novas tendências que vão alavancar
o conhecimento para determinar o mix de produto
mais lucrativo e desenvolver as melhores estratégias
de vendas.
Os pioneiros em CRM começaram a explorar o
data mining a mais de 10 anos. Esta tecnologia
deixou de ser um mistério com a explosão da
Internet, o que ajudou a acelerar os avanços em
Inteligência Competitiva. Hoje em dia, o sistema
de vendas da tecnologia da informação está mais
voltado para ofertas proativas e previsíveis que
gerem relatórios em tempo real para serem usados
na conversão de dados brutos em oportunidades
de vendas cruzadas e de aumento na média de
compras do cliente.
As atuais ferramentas analíticas oferecem
informações que vão além do “quem comprou
mais”. Diferente de outras tecnologias, como os
processos analíticos online, o data mining oferece
respostas para questões que o usuário sequer
imaginaria fazer.
Usar os processos analíticos online são úteis para
direcionar as informações das vendas para produtos
complementares conhecidos como café e leite ou
leite e cereias. Com o data mining a empresa pode
encontrar aqueles compradores de um produto
que não são leais à marca, e aqueles que
respondem bem às promoções. Os algorítimos
podem também revelar a forma de pagamento, se
usam cupons de desconto, se pertencem a clubes
de compra, se pagam com cartão de crédito. Mas
análises nem sempre são a melhor resposta. Se você
não possui informação suficiente para uma
estatística significante é melhor procurar outro
método mais simples para avaliar seus clientes.
Garimpe informações de sua base
de dados para encontrar informações preciosas

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25
Cliente: Ame-o ou Deixe-o
Maus Clientes: Livre-se Deles
“O cliente está sempre certo”, diz a velha regra do
atendimento, mas já existe uma outra não tão velha e que diz
uma grande verdade: “O cliente pode não ser sempre lucrativo”.
É por isso que muitas empresas começam a examinar mais
atentamente seus clientes para determinar quais os que
compensam.
Uma empresa que sabe lidar com sua carteira de clientes,
sabe identificar e se livrar dos seus piores clientes –
preferencialmente encorajando-os, de modo gentil, mas firme,
a migrar para seus concorrentes. Muitas empresas tentaram
transformar seus maus clientes em bons clientes sem muito
sucesso.
Mas quem são eles?
O mau cliente reúne algumas características:
· Compra raramente;
· Compra pouco;
· Demora a pagar;
· Faz pedidos muito estranhos;
· É infiel;
· Dificilmente experimenta uma inovação;
· Deseja um produto ou serviço específico mas não quer
pagar por isso.
O processo de identificação dos clientes não lucrativos é um
desafio difícil de abraçar por não ser uma tarefa óbvia,
demandando esmero e técnica. Se analisadas as bases de clientes,
observamos que, em média, 80% dos lucros são gerados por
20% dos clientes e vice-versa. Vale acrescentar que uma parte
da base de clientes não é geradora de lucros e sim traz prejuízos
à empresa, que geralmente são compensados pelos bons
clientes.
Este é o melhor momento para aplicar a técnica de
segmentação da base de clientes. Utilizando critérios de

26
classificação, reúna em grupos os clientes que apresentam o
mesmo comportamento. Desenvolva estratégias para cada
segmento, tentando fazê-lo o mais lucrativo possível. Para o
segmento mais lucrativo, ações como atendimento diferenciado,
programas de fidelização e oferta de novas oportunidades são
formas de reter e buscar otimizar os lucros alcançados. Para a
parcela pouco lucrativa, ações como promoções para estimular
o aumento do valor médio comprado ou do aumento da
freqüência de compra, podem ajudar a fazê-los mudar de
categoria, ou, no mínimo, aumentar o seu retorno para a
empresa. Para o segmento não lucrativo, estratégias para
encorajá-los a migrar para a concorrência podem ser a melhor
forma de torná-los lucrativos.
Depois de “demitir” um cliente, uma empresa deveria
tentar trazê-lo de volta?
Assim como captar um novo cliente é mais caro do que retê-
lo, trazê-lo de voltar é uma tarefa ainda mais cara. Portanto, a
empresa deve avaliar bem antes de adotar a estratégia da
“demissão” do cliente e talvez essa deva ser uma alternativa a
ser adotada depois de tentadas as outras alternativas de aumento
da lucratividade do cliente.
Indústrias possuem formas de classificar suas ações de acordo
com os diferentes tipos de clientes. Por exemplo, três tipos de
classificação de clientes podem ser adotadas: grandes
distribuidores, cadeias de vendedores como supermercados ou
pequenos mercados locais.
Para clientes de grande porte, estratégias específicas devem
ser adotadas para aproveitar a lucratividade de casa segmento.
Para grandes varejistas, as indústrias devem desenvolver
estratégias de preço para estimular a compra de lotes inteiros.
Se o cliente não é grande o bastante para comprar um lote
completo, este deve ser estimulado a comprar de seu próprio
distribuidor, ao invés da fábrica. Desta forma, a indústria
conseguirá manter baixos custos, ao mesmo tempo em que
coloca seus produtos nas prateleiras de todo mercado.
Em Eterna “lua de mel” com o Cliente
É assustador pensar que uma empresa deve se fixar na
premissa de que é melhor se sustentar apenas dos clientes leais
e comprometidos e se “livrar” daqueles que não são lucrativos
para a empresa. O motivo do sucesso das equipes de venda
reside no fato de estarem sempre otimistas sobre os clientes,
independente de sua lucratividade. Mas uma empresa não deve
mergulhar totalmente na visão otimista, e sim tomar a decisão
certa sobre seus clientes, baseada nas suas experiências.

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27
Analisar a lucratividade do cliente é um desafio complexo.
Em muitos casos, somente é possível chegar a conclusões
consistentes analisando individualmente o seu histórico. Porém
estas informações podem não ser suficientes para traçar uma
estratégia. A barreira em se analisar individualmente a base de
clientes está no comportamento inconstante de cada um, o que
dificulta a identificação dos padrões de consumo.
Não é sempre que um cliente aparentemente rentável
proporciona lucro, assim como um “não lucrativo” é tão ruim
quanto parece. Se um cliente realiza transações em um banco
ocasionalmente, como saber se ele é um mau cliente ou um
grande investidor em potencial?
Uma ferramenta que pode ser útil neste processo é o Data
Mining (veja box na pág. 22). Este processo ajuda na classificação
dos grupos de consumidores, porém possui suas limitações:
informações específicas de comportamento podem não ser bem
analisadas.
Também Não Precisa Apelar
Sabemos que clientes não lucrativos podem vir a ser lucrativos.
Porém esta máxima não deve ser levada ao pé da letra. Alguns
clientes, mesmo quando sujeitos a ações de melhoria da
lucratividade, não apresentam resultados. Há casos em que a
empresa deve, de fato, desistir de recuperá-lo. De certa forma,
é como se a empresa falasse: “Ok, nós podemos ter um
relacionamento melhor, mas para que isso aconteça você precisa
colaborar”.
Lidar com a lucratividade do cliente não é um desafio fácil,
requer muita habilidade por parte dos seus analistas e muito
mais por parte dos implementadores das ações. A empresa que
consegue lidar com estes conceitos está preparada para dar um
salto maior em sua lucratividade.

SENAI-DN
29
Automatizar ou Otimizar?
Ao contrário do que muitos vendedores pensaram, o
objetivo da tecnologia no setor de vendas não é “automatizar”
as vendas. A sua utilização busca digitalizar algumas etapas
burocráticas do processo, disponibilizando mais tempo ao
vendedor para usar seus talentos no contato com o cliente.
Muitas empresas implementaram sistemas de automação de
vendas com a expectativa de obter retornos em curto prazo.
Muitas delas frustraram suas expectativas por não possuir um
processo definido para vendas. A implantação bem-sucedida
de um sistema automatizado e/ou online de vendas deve ser
precedida do processo de vendas da empresa e não o inverso.
Quando implementados de forma adequada, os sistemas
reduzem a duração dos ciclos dos processos relacionados com
o cliente, o desperdício, principalmente de tempo, e agregam
valor à relação com o mesmo.
Alguns vendedores que não aderiram à nova filosofia podem
achar que a empresa, ao se organizar tecnologicamente, estará
colocando sua carteira de clientes a disposição de outros
vendedores, dentro da própria empresa e com isso todo seu
trabalho e “garantia de remuneração” estarão correndo sérios
riscos. Esta pode ser uma das principais causas de falhas dos
projetos de automação de vendas e integração com soluções
de E-Commerce. Muitas vezes, a falha está em não ter sido
repassada a nova visão à equipe de vendas sobre as vantagens
da tecnologia, sendo a mesma uma aliada para o aumento de
sua eficiência operacional e gerencial.
A Tecnologia no Setor de Vendas

30
O novo sistema de vendas integrado com uma solução de E-
Commerce, deve contemplar funcionalidades como controle de
pedidos, gerência de contas e contratos, gerador de propostas e
configuração de produtos, previsão de vendas, planejamento
de visitas, relatórios de despesas, produtividade pessoal e
funcionalidade geral de vendas, gerência de território, sistema
de enciclopédia de marketing (folhetos eletrônicos), gerência de
oportunidades de negócios, ferramentas de fluxo de trabalho
(ex. despesas) e outras. Em suma, o sistema deve cobrir todas as
fases do processo de vendas.
Pesquisas indicam que o aumento constante do uso de
tecnologia vem melhorando a produtividade do setor de vendas.
Ela diminui o trabalho de escritório, facilita o gerenciamento de
contas e clientes, otimiza a identificação de setores de destaque,
ajuda no controle organizacional, aloca recursos
automaticamente e agiliza o acesso a informações.
Entretanto, não basta disponibilizar computadores e softwares
para a equipe de vendas para que a produtividade aumente.
Isso é apenas o primeiro passo de uma longa jornada rumo à
obtenção de todos os benefícios que uma solução tecnológica
pode proporcionar. A solução completa deve contemplar cinco
camadas:
- Estruturação completa do processo de vendas;
- Implantação da infra-estrutura (computadores, rede lógica,
link, Internet, etc.);
- Implantação dos softwares de controle e gestão de vendas;
- Implantação dos sistemas de relacionamento online com os
clientes (websites de informação, lojas online,
acompanhamento de entregas, e-mail marketing, etc.);
- Treinamento dos usuários internos e publicidade para cliente.
O Globo Terrestre: Sua Vizinhança
Com o mercado cada vez mais globalizado, as demandas
por produtos são crescentes, mas suas particularidades também,
uma vez que o mercado começa a exigir mais produtos que
atendam aos padrões de uma certa localidade e cultura, de
acordo com padrões de qualidade internacionais, necessidades
e gostos. Para poder atender a uma grande variedade de
demandas, é fundamental, nas empresas, a disseminação precisa
e em tempo hábil das informações.

SENAI-DN
31
A Internet traz oportunidades, abrindo as portas de mercados
em todo o globo terrestre para o negócio.
Agora empresa pode encarar seriamente a idéia de ser
exportadora, mesmo que seja de pequeno ou médio porte. Para
isso existem diversas dificuldades a serem vencidas mas a
novidade é que agora existe a chance e esta deve ser
cuidadosamente estudada.
Caso o seu negócio não comporte uma ação individual de
exportação, existem esforços coletivos que devem ser analisados.
O primeiro é chamado Consórcio de Exportação, um conceito
muito em voga e com muito sucesso no norte da Itália, e que
está sendo implementado no Brasil com o apoio da APEX e do
SEBRAE. Além disso o Ministério do Desenvolvimento, Indústria
e Comércio Exterior (MDIC) tem priorizado sobre maneira este
tema da exportação.
Focando na Redução de Custos e na
Valorização do Produto
Fornecedores que trabalham com produtos “commodities”,
ou seja, produtos, materiais, diferenciais muito pequenos entre
os concorrentes (ex. grãos, pedras, sabão em pó, etc.) os quais o
preço de compra, devem centrar sua estratégia de atuação em
duas frentes:
- redução de custos internos das operações - Cabe a cada
Fornecedor avaliar as melhores práticas para atingir os menores
índices de custos para seus produtos;
- valorização de produtos - Fornecedores que detenham
ou trabalhem com produtos com alta qualidade, mesmo sendo
commodities, devem partir para a documentação/certificação
dessa qualidade, além de trabalhá-la em destaque, agregando
serviços e inovações que os diferenciem da concorrência.
Geralmente, Compradores se dispõem a pagar mais por
produtos com melhores desempenhos aqueles que mantém sua
aparência nova por mais tempo, demandam menos manutenção
ao longo do tempo, que oferecem maior valor de revenda após
utilizado em comparação aos concorrentes, etc. Mesmo com
diferenciais sem muito valor ou com pequenas diferenças de
qualidade em relação aos concorrentes, justifica-se trabalhar com
preços maiores.

32
Intensificando o Relacionamento
com Compradores de Valor Agregado
Outra estratégia para Fornecedores de diferentes indústrias
é ressaltar, e até aumentar, as relações já existentes e focadas
em Compradores de valor agregado. Esses relacionamentos,
geralmente extrapolam o simples processo de compra,
envolvendo desde o desenvolvimento do produto até a prestação
do serviço após a venda. O cliente de valor agregado é
experiente, já conhece os processos da empresa. Não perde
tempo acessando o link errado ou solicitando informações para
quem não é o mais apto a respondê-las. Além disso, é um
excelente captador de novos clientes, geralmente com o perfil
do cliente ideal. O caminho é intensificar a agregação de valores
exatamente em aspectos não relacionados a compra em si,
tirando o foco do preço adotado pelo Comprador. Para
intensificar este processo, empresas e seus profissionais de venda
devem:
· Concentrar-se em poupar tempo e irritação ao cliente;
· Oferecer paz de espírito;
· Trabalhar com parceiros que ofereçam serviço e
qualidade consistentes;
· Respeitar a individualidade do cliente;
· Permitir ao cliente controlar sua própria experiência.
Para todos esses parceiros, o uso do e-business passa a ser
essencial no sentido de oferecer plataformas de comunicação e
colaboração para o design de produtos e o controle da cadeia
produtiva. Assim sendo, as ferramentas digitais são alavancas de
velocidade e redução de estoques para empresas, tornando o
just-in-time uma realidade.
Vender hoje em dia é muito importante para deixar essa
atividade sob responsabilidade apenas do Departamento de
Vendas. Para participar do desenvolvimento de uma Cadeia de
Suprimentos é necessário encarar o desafio em um contexto
estratégico, considerando os seguintes pontos-chave:
· Não efetivar parcerias com todos os clientes. É necessário
escolher os melhores;
· Encontrar os melhores caminhos para fazer com que
os melhores clientes escolham trabalhar conosco;

SENAI-DN
33
· Ser a melhor e mais atrativa opção, o que significa maior
aprendizado para os clientes, alem de poder colocar em prática
esse aprendizado;
· Analisar os relacionamentos com os clientes, até para
estar sempre crescendo junto com cada um deles;
· Avaliar qual o nível de aproveitamento mútuo dos
parceiros, incluindo um questionamento da própria escolha dos
seus clientes-chave. A renovação de parcerias e parceiros é
saudável. Alguns questionamentos que deve fazer são:
1· O que se aprende com essa parceria no próximo ano?
E como colocar em prática esses novos aprendizados?
2· O que cada um precisa fazer?
3· Quais são os obstáculos e como superá-los?
Enquanto muitas empresas estão fazendo essas perguntas
para elas mesmas, e somente algumas respondendo, apenas
um pequeno número delas estão no caminho certo para
parceirizar e intensificar o relacionamento com os principais
clientes. Responda essas perguntas e junte-se aos seus clientes-
chave. Esse é o caminho para vencer em um mercado globalizado
e competitivo.

SENAI-DN
35
O que é CRM (Customer Relationship
Management)
Segundo Evans e Laskin, Gestão do Relacionamento com o
Cliente é um processo onde a firma constrói alianças de longo
prazo, tanto com clientes atuais como em perspectiva, levando
Compradores e vendedores a trabalharem rumo a um conjunto
comum de objetivos específicos.
O CRM agrega à organização condições de conhecer realmente
as necessidades e anseios de cada cliente individualmente,
possibilitando à empresa construir um relacionamento melhore
e mais detalhado com cada cliente.
Destaca-se ainda que, segundo pesquisa do Edge Group , a
palavra de ordem das corporações é ganhar agilidade e é nesse
sentido que as soluções de tecnologia (incluindo
fundamentalmente o e-Business) devem ser empregadas. Ainda
segundo a pesquisa, quando esse processo de integração estiver
maduro, dentro de cinco anos, as grandes cadeias produtivas
estarão 100% integradas.
O trabalho mostrou ainda quais são os projetos que
envolvem Tecnologia da Informação que as companhias
consideram mais importantes para melhorar a integração de
processos com seus parceiros. As iniciativas de relacionamento
com o cliente (CRM) e Business Intelligence foram as mais
cotadas. Dentre as dificuldades encontradas para adaptar as
empresas a esse cenário destacam-se a falta de agilidade e
flexibilidade e a lentidão e complexidade das decisões. E como
vantagem, ressalta-se a consolidação da marca e do portfólio
de produtos e serviços.
CRM - Gestão do
Relacionamento com o Cliente

36
CRM: Ferramenta ou Filosofia?
CRM já é um termo conhecido de leitores de marketing. Três
letras de significado complicado para muitos, mas que se traduz
em uma resolução dos problemas comercias de várias empresas.
Para muitos o CRM é entendido como uma ferramenta que,
quando implantada, aumenta o controle de todos envolvidos
no processo de venda, levanta informações das necessidades
do cliente e sintoniza a equipe com a estratégia da empresa.
De fato, tais resultados podem ser esperados da implantação
de uma ferramenta de CRM. Mas o fato gerador destes impactos
não está na ferramenta e sim na adoção de um processo centrado
no cliente, de uma filosofia que permeia todos na organização.
Nenhuma ferramenta de CRM terá efeito em uma empresa
sem a filosofia de CRM, que não tenha a cultura de registrar os
fatos relevantes do relacionamento com o cliente e com o objetivo
de encontrar formas de melhorar a relação, que não faça uso
destas informações acumuladas no próximo atendimento, e que
não busque analisar constantemente os dados para identificar
outras formas de satisfazer as necessidades de cada cliente.
Podemos então dizer que CRM é uma filosofia de trabalho que
se utiliza de várias ferramentas para alcançar um único objetivo:
a melhoria no relacionamento com o cliente, fidelizando-o.
A base tecnológica é apenas um componente de uma
estratégia de relacionamento com o cliente, sendo a cultura da
empresa uma outra parte, tão ou mais importante, que precisa
ser mudada e disseminada pela organização. O padeiro que
trata seus fregueses pelo nome e sabe o que cada um gosta,
nunca estudou o conceito de marketing um a um, mas o pratica,
enquanto que empresas gastam milhões em tecnologia para
gerenciar o consumidor, mas não treinam seus funcionários para
usar as ferramentas, ficando bem atrás da padaria em termos
de CRM. É o clássico uso da tecnologia para automatizar suas
ineficiências. Se sua empresa está nesta categoria, está jogando
dinheiro fora e perdendo importantes interações com os seus
clientes.
Casos de CRM
SKY: O céu é o limite (Revista Business
Standard - Julho 2002)
Melhorar o gerenciamento dos clientes também é uma
preocupação da operadora de TV por assinatura digital via
satélite Net Sat, conhecida no Brasil pelo nome fantasia de

SENAI-DN
37
Sky. Esta empresa valoriza os seus 710 mil assinantes
duramente conquistados. Para melhor aproveitamento
dessa base, a empresa conta com um software de
gerenciamento da força de trabalho da Genesys, o qual é
aplicado junto ao pessoal da área de atendimento a
clientes. Segundo André Silva de Carvalho, gerente de
planejamento da Sky, o software de gerenciamento de
força de trabalho, na qual a empresa já investiu mais de
1,2 milhões de reais, permite otimizar a escala, estudar a
curva de distribuição e entender o volume de chamadas.
Portanto, a empresa leva sua aplicação a sério e fez
questão de assegurar que os funcionários teriam a mesma
postura. Para isso, a Sky fixou 70% do salário dos
funcionários e mantém os outros 30% variáveis de acordo
com a performance. A medição do desempenho é
calculada com base nos relatórios produzidos pela solução
da Genesys. “Com isso, ganhamos muito na qualidade
do atendimento. Os funcionários acabam tendo um
controle muito grande dos horários e de suas funções”,
diz Carvalho. A produtividade média da empresa
aumentou 15% este ano em relação a 2001, boa parte
disso devido à solução de CRM.
Cafezinho Virtual: Convidar um cliente especial
para tomar um cafezinho (Revista Business Standard -
Julho 2002)
Aproveitando para aconselhar os seus investimentos,
com o objetivo de estreitar o relacionamento, é uma
estratégia muito usada por um gerente de banco com
seus clientes. Mas se o banco não tiver nenhuma agência?
Esse é exatamente o problema do Banco1.net, uma
instituição financeira “virtual”. Por ser um banco sem
gerente, a instituição investe em marketing de
relacionamento e trata o cliente como se o conhecesse
um a um.
O Banco1.net utiliza um pacote de aplicações de CRM
da E.Piphany para dividir e organizar a sua base de clientes
em três níveis: muito, médio e pouco rentáveis. Após a
distinção, cada grupo é tratado de forma específica. Para
o grupo dos poucos rentáveis, as ações são voltadas para
redefinir o status do cliente, fazendo com que compre
novos serviços; para os mais rentáveis, o objetivo é reforçar
a fidelidade. Saber de qual cliente se trata é uma
preocupação que permeia todas as 17 áreas do banco.
Atualmente a empresa perde clientes a uma taxa menor
do que os grandes bancos de varejo, mas tem como

38
grande problema conseguir novos correntistas. Cerca de
29,7% dos clientes que manifestam o desejo de encerrar
a conta, mudam de idéia e acabam ficando, reflexo do
esforço constante de procurar entender o freguês.
“Atender bem o cliente tem que ser uma
obsessão”. WAL-MART: a gigante (Revista Business
Standard - Julho 2002)
A Wal-Mart tem como palavra de ordem atender o
cliente o melhor e o mais rápido possível. Como o cliente
a cada dia possui menos tempo para fazer suas compras,
ele começa a valorizar mais ainda a eficiência no
atendimento. Por isso, boa parte da atual estratégia de
relacionamento com os fregueses desta empresa está
apoiada nessa percepção.
A subsidiária brasileira da companhia está trazendo
para o país uma solução batizada de “line rusher”, a qual
escaneia os itens que o cliente tem na cesta antes de chegar
no caixa. O consumidor pega os produtos e, ao se dirigir
para os caixas rápidos, recebe um cartão. Um funcionário
lê o código de barras dos produtos na cesta, fecha os
itens em um saco e coloca a etiqueta com o valor, com
isso, o cliente precisa apenas ir pagar no caixa. Essa solução
só funciona para caixas rápidos, com pequena
quantidade de itens. Outra comodidade que os clientes
dos Estados Unidos já possuem, é o caixa com auto-
atendimento: o consumidor sozinho escaneia os próprios
itens e faz o pagamento. Essa solução utiliza controle sobre
a desmagnetização do código de barras ou um sistema
de checagem de peso para certificar que o consumidor
não está levando nenhum item sem pagar.
O Wal-Mart investe também em programas para atrair
novos clientes. O próximo a desembarcar no país é o
“cartão-presente”, um cartão com chip (smart card) que
o cliente pode carregar nas lojas com o valor que quiser
e depois dar de presente. “Nos EUA, é muito utilizado
por pais cujos filhos estudam e moram em outras cidades
e que querem se certificar que o dinheiro não está sendo
gasto de outra forma” conta David. Os fundamentos do
atendimento ao Cliente na Wal-Mart:
Call Center: trata-se de uma unidade da empresa que
concentra as ligações dos clientes com dúvidas, sugestões
e reclamações. É, portanto, o canal de comunicação entre
o consumidor e a empresa.

SENAI-DN
39
Transformando seu CRM
em um E-Business
É importante que as empresas transformem o seu CRM em
e-Business. Iniciando pela revisão do seu Website com a
agregação de funcionalidades, o objetivo da transformação é
permitir, de antemão, começar a estabelecer um relacionamento
com o seu consumidor, resultando no futuro, a integração dos
pontos de contato. A oportunidade de trabalhar nas duas
iniciativas em paralelo não deve ser perdida, pois solidifica a
metodologia IDIP (Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar
serviços e ou produtos para os clientes de maior valor ou
potencial) na empresa, além de garantir que a base de dados
estará sendo alimentada corretamente, peça fundamental para
uma experiência consistente do cliente ao entrar em contato
com a empresa.
A Web trouxe mudanças em todas as áreas de negócio. A
utilização de um meio tão poderoso e que está sempre (ou
quase sempre) disponível, causou uma revolução na maneira
de ter acesso à informação e de fazer negócios.
A Internet, por ser bidirecional e totalmente interativa,
permite o desenvolvimento de sites que podem ser
personalizados de acordo com os gostos e preferências de cada
um dos visitantes. É um meio perfeito para o desenvolvimento
de estratégias one to one e para a implementação de aplicações
integradas à iniciativa corporativa de CRM.
A disseminação de sites de comércio eletrônico fez com que
muitas empresas se apressassem e rapidamente disponibilizassem
serviços e produtos via Web.
Entretanto, a grande maioria dos sites de comércio eletrônico
foi desenvolvida sem nenhum planejamento e sem nenhuma
integração com os outros sistemas da empresa. O resultado é
frustrante. Como não existe integração de dados, o cliente muitas
Contact Center: é um sistema coordenado de pessoas,
estratégias e tecnologias para colocar múltiplos canais a
serviço da interação empresa-consumidor.
Programas de Fidelidade: são estratégias para tornar o
cliente cativo. Para ter sucesso, programas desse tipo
implicam em um bom grau de conhecimento da clientela.

40
vezes sente-se como se estivesse lidando com empresas
diferentes, dependendo do meio que usa para contatar a
empresa.
Do ponto de vista tecnológico, a integração de dados é o
grande desafio. Porém, ao se conceber um site de comércio
eletrônico, deve-se ter em mente que estamos, na realidade,
abrindo um canal extremamente poderoso para a criação e o
desenvolvimento de relações com nossos clientes. Por isso, muitos
estão chamando essas iniciativas de e-CRM ou algo semelhante.
A convergência de CRM e comércio eletrônico parece inevitável.
Não implemente um site que apenas substitui o telefone ou o
fax, mas sim que crie uma nova forma de relacionar-se e de
aprender com os seus clientes.
Apresentamos, a seguir, um diagrama que ilustra, de maneira
sintética, como funciona o CRM na prática:

SENAI-DN
41
Implementando E-Business
no seu Departamento de Vendas
Tendo em vista o cenário atual de mudanças no
relacionamento entre empresa-cliente, é necessário que todas
as organizações, independente do tamanho ou de qual cadeia
produtiva participam, desenvolvam um novo canal de negócios.
Mesmo utilizando-se de ferramentas aplicáveis a Internet, apenas
a adoção de alguma tecnologia de E-Commerce não resolve
este problema. Iniciativas efetivas de E-Commerce requerem,
além de tecnologia, um plano interno de desenvolvimento a
longo prazo, mudança cultural, principalmente na gerência do
negócio, e um esforço ativo e contínuo de coordenação e
integração de indivíduos e empresas parceiras dentro e fora do
escopo da sua organização.
As empresas líderes globais em vendas, acordaram para o
fato de que é necessário centralizar e integrar o gerenciamento
de seus futuros investimentos em TI, para viabilizarem retornos
financeiros e de mercado aceitáveis. Como é possível atingir esse
objetivo?
Como parte de um longo estudo realizado junto á vários
tipos de empresas, principalmente tomando como base a
pesquisa conduzida pela consultoria Aberdeen Group, alguns
passos imprescindíveis para o sucesso de um projeto de E-
Commerce foram identificados. Apesar de algumas tentativas
de desmerecer investimentos nesse tipo de empreitada online
baseadas em exemplos de algumas iniciativas web mal conduzidas
(com a justificativa de que não passa de um modismo que está
fadado a desaparecer logo), o E-Commerce vem ganhando
Fazendo a Venda Online

42
expressiva significância em termos de integrantes participantes e
volumes de negócios em todo o mundo e está mais do que
provada a sua viabilidade e necessidade de ampliação a todas
as empresas com visão e com intenções de aumento de sua
competitividade.
No intuito de minimizar o risco de insucesso ou desperdício
de recursos, as seguintes linhas de ação devem ser consideradas
nos seus planos de e-Business:
1. e-Business é somente mais um canal de gerenciamento
de interações e transações com os clientes que ajuda a alavancar
a eficiência e a produtividade, e não um modelo de negócio
que irá se sustentar sozinho. Porém, e por isso mesmo, não se
deve subestimar a integração de seu negócio com a Internet,
fazendo com que apenas um setor de sua empresa faça parte
da mesma. É necessário envolver toda cadeia produtiva nesse
processo. O comércio colaborativo deve envolver os
Fornecedores, fabricantes, distribuidores, revendedores,
representantes, assim como o consumidor final. Organizações
de visão abordam a integração de toda a cadeia produtiva já no
primeiro contato que fazem com seus integrantes, e
freqüentemente oferecem incentivos e recompensas para todos
ingressarem o mais rápido possível. Como é de se esperar, no
começo é mais difícil fazer todos comprarem a idéia, por isso
será preciso destinar um ou mais membros da equipe pra ajudar
a fazer a “roda girar” e manter os membros da cadeia envolvidos
com a idéia.
2. A forma que seus clientes atuais e potenciais compram
mudou, ou vai mudar em breve. Organizações de todos os
tamanhos já têm experimentado as maravilhas que as tecnologias
de e-Commerce podem fazer por elas. Os atos de compra estão
se tornando descentralizados e altamente customizados,
possibilitando desenvolver um produto com características
específicas para um único cliente. Porém, as organizações de
visão já perceberam que a filosofia do e-Commerce de “basta
construir que eles virão” já não é considerada uma realidade
para todos. Dados primários estimam que cerca de 50% dos
processos de compra da indústria ainda são submetidos via fax,
fone ou papel.
3. O poder de definir o preço de um produto, que
antes pertencia à organização, hoje já não pertence mais. Com
a crescente facilidade de se achar o menor preço, as empresas
devem se preocupar em aumentar os seus rendimentos por
meio de excelência operacional, ganhando novos mercados,
melhorando a experiência de compra de seus consumidores e
agregando o máximo de valor possível para o seu cliente ficar
satisfeito. Numa pesquisa feita pela Shop.com com vários

SENAI-DN
43
consumidores, foi constatado que o fato de poder comprar 24
horas por dia e 7 dias por semana, além da política de garantia
de devolução de compras online, é muito mais importante do
que o valor do bem em si.
4. Tecnologia não é mágica, portanto não automatize
processos falhos. Uma implementação correta sempre foi, e
sempre será, conseqüência de um bom planejamento. Antes
de adquirir qualquer tipo de tecnologia da informação, a
empresa deve engajar-se em um exercício de análise,
planejamento e conhecimento dos processos críticos que afetam
seu negócio, bem como saber exatamente seu foco. Desse
processo, devem participar todos os escalões da empresa para
possibilitar a identificação, tanto dos objetivos de curto prazo
como os de longo prazo. Não subestime a necessidade de
planejar, executar, testar e controlar novas práticas. Outra
ameaça que pode ser bastante enganosa é o valor do ROI
(Retorno sobre Investimento) que um projeto de tecnologia
qualquer pode vir a gerar para sua empresa, não se deixe levar
por uma proposta apenas porque ela apresenta um ROI elevado
em curto prazo. Não adianta adquirir boas tecnologias para
guardá-las na gaveta, elas devem ser utilizadas na organização,
aderindo e se expandindo dentro da empresa ao longo do
tempo. O que realmente importa é investir em tecnologias
sólidas que agreguem valor por meio de idéias bem estruturadas,
adequadas à realidade de sua empresa e que possam tornar o
seu negócio mais rentável, tanto para você como para seus
parceiros.
5. Conheça os seus custos de pedidos. Priorize exercícios
internos de benchmarking e guarde esses dados. É necessário,
pelo menos, estimar quanto custa processar um pedido
manualmente e designar um perito para acompanhar todo o
processo da empresa, a fim de encontrar gargalos ou desperdícios
que possam ser corrigidos, tanto via soluções tecnológicas,
quanto via novos procedimentos, a serem aplicados antes da
compra de novas tecnologias.
6. Corte de custos é bom, porém aumento de
rendimentos é ainda melhor. Muitas empresas conseguem cortar
os seus custos e podem continuar a fazê-lo até saírem do
mercado. A importância de buscar novos meios para escoar a
sua produção é tão grande, que empresas que adotam soluções
para auxiliar na criação de novos canais de vendas,
principalmente os eletrônicos, podem conseguir até $4 de
rendimento incremental para cada $1 em corte de custos.
7. Venda diretamente pelos canais tradicionais. Os canais
indiretos existem para servir aos parceiros e consumidores que
tradicionalmente são muito caros para se atender por meios

44
diretos. O uso de distribuidores e representantes barateia os
custos de atendimento e oferece um certo ganho de escala em
alguns mercados. As empresas que estão integrando a sua cadeia
via soluções tecnológicas de e-Business/CRM, estão acabando
com esses custos que têm justificado parcialmente a existência
de canais indiretos. Procure uma adoção mais rápida de modelos
que aumentem a eficiência de processamento de transações
para todos os integrantes do ciclo de vendas. Um ponto
importante é a conveniência e a rede de negócios que os
revendedores, principalmente varejistas, já possuem, portanto
deve-se manter, em muitos casos, o relacionamento e essa
estrutura própria, mesmo sendo um canal indireto.
8. Gestão eficiente de estoques é a próxima melhoria a
ser implementada. Para integrar a habilidade de expandir as
vendas de vários produtos em ambientes tanto físicos como
virtuais, uma empresa necessitará de um sistema de entrega
eficiente, seja diretamente para o consumidor final, seja para
diversos armazéns e depósitos inteligentes. Empresas que
esperam destacar-se, devem ser capazes de despachar vários
produtos para endereços diferentes em apenas uma ordem de
compra, fazendo assim esse custo diminuir. Uma boa solução
para o problema de gerenciamento de estoque é a terceirização,
ou seja, contratar uma firma especializada para administrar o
seu estoque.
9. Cuidado com as ameaças. Transforme-as em
oportunidades. O que poderia ser uma ameaça, como a
implantação mal-sucedida de uma nova tecnologia, deve ser re-
analisada e, se possível, transformada em uma oportunidade.
Se uma empresa adotar um novo sistema que a satisfaça
plenamente, e seus parceiros de cadeia produtiva não fizerem o
mesmo, ela precisa estar atenta para suas reclamações e
sugestões, a fim de tornar o sistema ideal para todos. As notícias
ruins e críticas se difundem muito facilmente, basta você estar
de ouvidos e mente abertos para poder identificar o que está
errado e corrigir.
Como Montar um Website
Competitivo
Os cinco pontos mais importantes para se desenvolver um site
de comércio eletrônico competitivo são:
1. Não apenas proteja a privacidade de seus clientes.
Diga-lhes como isso será feito.
Exponha suas políticas de privacidade de forma bastante
ressaltada na homepage. Isso assegura que as informações

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fornecidas pelo cliente somente serão utilizadas para seu benefício,
incentivando sua colaboração. Claro, ainda há muito a ser
melhorado nessa área.
2. Explique motivos e justifique a criação da relação.
Detalhe exatamente como as informações fornecidas pelos
clientes serão utilizadas e qual será o benefício relacionado.
Depois de saber que seus dados não serão vendidos ou
compartilhados com outras empresas, através da política de
privacidade, a próxima etapa para os usuários é saber por que
devem fornecer informações pessoais através do site e qual será
o benefício em fazê-lo. Em uma pesquisa de 2002 com usuários
da Web 73,1% afirmaram que forneceriam dados
“demográficos” pessoais se soubessem exatamente como os
mesmos seriam utilizados, contra apenas 24,4% que o fariam
em troca de descontos em produtos.
3. Organize seu site por necessidades dos clientes,
não por produtos.
Organize o Website ao redor das distintas necessidades dos
clientes em vez de produtos. Isso permite que os usuários
rapidamente encontrem o procurado e tenham ofertas consistentes
com seus interesses, ao invés de navegarem pelas linhas de produto
da empresa tentando encontrar o que desejam.
4. Permita que os clientes tenham controle sobre o
conteúdo e sobre seus dados
Os melhores sites estão bastante avançados em relação ao
controle dado a seus usuários, com relação à atualização de
dados pessoais, conteúdo, escolha de assuntos de interesse e
a respeito dos quais gostariam de receber notificações via email,
fax, etc. É a personalização do atendimento aos clientes feita
por meio digital
Por exemplo, dos melhores sites analisados, 65% permitem
aos usuários atualizarem seus dados diretamente no site; 85%
de todos os sites revistos permitem a personalização individual;
52% de todos os sites analisados oferecem a personalização
das páginas e 63% dos melhores sites prevêem que o cliente
armazene múltiplos endereços de cobrança e de entrega, o
que facilita muito as futuras compras.
5. Motive os clientes e incentive a colaboração
Incentive a permanência dos clientes e os desenvolva ao longo
do tempo. A melhor forma de fazê-lo é através da observação

46
do comportamento do cliente no site, de suas transações e
interações. Dessa forma, podemos antecipar as necessidades
dos clientes e apresentar ofertas, informações e recomendações
personalizadas, fruto de nossa “relação de aprendizado”. Os
melhores Websites armazenam dados que permitem a
antecipação de necessidades.
Algumas das principais conclusões de um estudo realizado
pela Peppers and Rogers, sobre o estágio em que se encontram
os melhores Websites, são:
A. O serviço ao cliente que compra na Web ainda não
é o ideal quando se analisa o tempo de resposta, o prazo de
entrega e a agilidade para a troca de produtos;
B. As empresas de maior sucesso ainda são as empresas
que possuem operações integradas no mundo real e no mundo
virtual;
C. Existem Websites no caminho certo, mas poucos
conseguem atuar contemplando todas as melhores práticas;
D. Grande parte do sucesso destes Websites deve-se a
excelentes estratégias de divulgação, aliadas a prestação de
serviços digitais otimizados aos clientes.
Uma das maiores redes de supermercados do Brasil investiu
na criação de um supermercado virtual. Pelo fato de não focar
logo de início nas práticas de personalização, teve de refazer
seu Website diversas vezes. A empresa encontra-se hoje no
caminho certo, muito avançada em relação às outras redes de
supermercados do Brasil. Poderia, entretanto, ter evitado o
desperdício de tempo e de dinheiro se, desde o princípio, tivesse
construído o site com a visão das necessidades do cliente.
Vender online, assim como nos canais tradicionais, demanda
dos Fornecedores a construção de valores em suas ofertas de
produtos e serviços, o que demonstra aos Compradores que os
mesmos estão fazendo um bom negócio, tanto na percepção
quanto no fato de estarem otimizando seus lucros e minimizando
custos de compra.
Fornecedores de indústrias de produtos altamente
comoditizados, como cimento, aço, etc., terão que se conformar,
na maioria dos casos, com uma competição estritamente
centrada em preço. Para essas empresas, a indicação é voltar
seus esforços para a redução de custos internos de modo maior
e mais rápido que seus concorrentes.

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Desenvolvendo Uma Marca Forte
Existem Fornecedores de produtos com altos graus de
especificidade e diferenciação, como componentes automotivos
e eletrônicos. Para esses, a indicação é a construção de marcas
com alto valor agregado, além de trabalharem bem a qualidade
da produção ou do produto em si, dos serviços envolvidos, da
entrega da facilidade de aplicação, uso, instalação e manutenção.
A construção de marcas fortes é uma forma de alcançar
diferenciação, no intuito de aumentar a participação no mercado
e posicionar produtos com preços Premium. Empresas com
marcas fortes podem trabalhar com preços mais altos do que
empresas com marcas fracas, podendo ainda manter ou até
aumentar sua participação de mercado. No contexto de negócios
entre pessoas jurídicas, Fornecedores constroem suas marcas
baseados em suas reputações pela qualidade ou inovação
envolvidos nos seus negócios, e vem mantendo esse
posicionamento através de fortes e diretos relacionamentos com
seus clientes. Mesmo assim, deve-se atentar ao fato de que os
Compradores, estarão tentados ou estimulados, pelo fácil acesso
à informação, de comparar sua oferta com a de outros
Fornecedores também certificados ou referenciais, mesmo sem
os conhecerem ainda.
Um caminho possível para contornar ou minimizar esse
problema é trabalhar a construção de marcas fortes junto aos
consumidores finais. Empresas com marcas bem trabalhadas
influenciam, indiretamente, na decisão de escolha dos
Compradores e, ao mesmo tempo, diminuem a percepção de
commodity dos seus produtos aos olhos dos seus clientes.
Qualquer produto que seja perceptível na visão do consumidor
final ou que faça parte e construa sua personalidade (roupas,
brinquedos, comida, cosméticos, etc.), encaixa-se nesse tipo de
estratégia. Um caso interessante é o trabalho desenvolvido pela
Intel. Com sua campanha global denominada “Intel Inside”, onde
foram posicionados fortes valores a um produto invisível aos
olhos dos consumidores finais e até de produtores OEMs, a Intel
obteve sucesso nos seus principais objetivos de diferenciar os
PCs impulsionados com processadores Pentium, ganhando
mercado, incrementando vendas e desenvolvendo parcerias
consolidadas com fabricantes.

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CASOS
Springer Carrier: Pequenas e grandes soluções (Edição
742, Revista Exame)
Em 1902, Willis Carrier, um jovem engenheiro americano de
25 anos, foi chamado para resolver um problema em uma gráfica
de Nova York. A empresa não conseguia trabalhar direito no verão.
O papel absorvia a umidade do ar e se dilatava, deixando as
imagens borradas. Carrier resolveu o problema inventando um
processo mecânico de condicionamento de ar e revolucionou o
conceito de conforto ambiental. Tinha um problema real nas mãos,
uma demanda verdadeira e uma solução que a gráfica nova-iorquina
- e milhões de outros clientes que surgiriam ao longo das décadas
seguintes - estava disposta a comprar. Simples, lógico e efetivo.
Em 1997, os executivos da subsidiária brasileira da Carrier
chegaram à conclusão de que seus vendedores passavam mais
tempo lidando com a burocracia dos pedidos do que vendendo.
Na época, chegaram a implantar uma central de atendimento
telefônico para resolver as dúvidas dos clientes e liberar o tempo
da equipe de vendas. Meses depois, descobriram que a Web seria
uma solução simples, lógica e efetiva para o problema. “Seria
mentira dizer que tínhamos uma visão clara do potencial da Web
naquela época”, diz o executivo paranaense Toshio Murakami,
diretor comercial da Springer. “Tínhamos um problema e ele se
transformou em oportunidade.”
Eis algo que as empresas do mundo real estão aprendendo:
mais do que grandes guinadas repentinas, a Internet é uma
facilitadora de pequenas e significativas transformações diárias na
forma de fazer negócios. “A revolução em compreender,
desenvolver e criar novas oportunidades de negócios, com reais
benefícios para o cliente, está em curso há pelo menos 200 anos”,
diz. Em boa parte dos negócios, pelo menos num primeiro
momento, a rede oferece vantagens incrementais sem a
necessidade de mudança radical no foco. E isso já é muito.
Entre março de 1998 e janeiro de 2000, a Springer Carrier
passou não só a vender, mas também a comprar e a monitorar os
aparelhos em prazo de garantia. Tudo pela Internet. No ano
passado, as vendas online totalizaram 218 milhões de dólares, ou
99% de tudo o que foi vendido no Brasil. É verdade que a maior
parte das vendas está sendo feita para os mesmos clientes que
compravam pelo processo convencional. Mas, segundo o brasileiro
André Papaleo, hoje o principal homem de tecnologia do grupo
no mundo, 8% do total vendido pela Web pode ser contabilizado
como crescimento de receita. “Conquistamos alguns novos clientes
que enxergaram vantagens em comprar pela Internet”, diz Papaleo.

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“Isso tem um sentido especial num mercado como o nosso, no
qual os Compradores só trocam de Fornecedor quando enxergam
uma real vantagem. As transações digitais custam menos para os
dois lados.”
Pelo site de compras passaram 190 milhões de dólares, ou
98,6% de todo o material produtivo comprado pela Springer. Com
isso, o tempo de recebimento das compras caiu de 27 para 12,5
dias. Da conexão com clientes e Fornecedores resultou o mais
importante: uma brutal redução do ciclo de entrega de produtos
ao cliente. Antes da integração, a empresa levava, em média, 32
dias para entregar o produto depois de receber o pedido.
Atualmente o prazo é de 18,5 dias. “Há muito tempo nosso objetivo
era puxar a cadeia a partir da demanda. A Internet veio para
concretizar filosofias que já existiam aqui”, diz Murakami.
A idéia de cadeias produtivas ligadas à demanda é algo que
transcende a tecnologia. Entra no campo dos conceitos e da cultura
organizacional. “Comprar tecnologia é fácil”, diz o consultor
Henrique Corrêa, professor da Fundação Getúlio Vargas de São
Paulo. “Difícil é implantá-la.”
Corrêa lembra um episódio que demonstra a enorme lacuna
existente entre o discurso e a prática da integração. Recentemente,
ele descobriu uma espécie de manual dirigido aos Compradores
de uma grande rede varejista, cuja pregação era a integração com
os Fornecedores. Num dos trechos do manual, vinha a
recomendação aos funcionários: “Nunca demonstre simpatia a
um vendedor, mas diga que é parceiro. Evite que o vendedor
fique lendo nossas informações na tela do computador. Quanto
mais desinformado ele for, mais acreditará em nós”.
A adoção da rede é quase sempre um desafio à cultura
estabelecida da organização. Na Springer Carrier, logo vieram à
tona a desconfiança e o temor dos 380 revendedores. “Explicamos
a eles que nosso foco não é vender pela Internet. É simplesmente
vender o máximo possível”, diz o gaúcho Carlos Renck, presidente
da Carrier para a América Latina. “Nosso negócio não é tecnologia.
É fabricar aparelhos de ar condicionado utilizando-a, se ela for
útil.” Hoje, um pedido de compra que levava, em média, 6 dias
para chegar à linha de produção leva 6 minutos.
Para conseguir a adesão de quase 100% de seus parceiros de
negócio aos novos sistemas, a Springer chamou clientes,
Fornecedores e prestadores de manutenção da rede autorizada
para ajudar no desenvolvimento dos sistemas. Também colocou à
frente do processo pessoas que não entendiam nada de tecnologia,
mas sabiam muito bem o que queriam fazer com ela. “Não temos
um departamento de e-business dentro da empresa”, diz Luís
Veronesi, gerente de tecnologia da Springer. “Esse conceito está

50
espalhado por toda a companhia. Sabemos que estamos trabalhando
o negócio, não a tecnologia em si.”
A curitibana Fernanda Lima, de 25 anos, é um exemplo disso.
Ela é considerada uma espécie de mãe do primeiro sistema mundial
de compras eletrônicas da Carrier e já foi chamada a fazer
apresentações para colegas franceses e coreanos sobre a experiência
brasileira. Fernanda entrou na Springer em 1998 como estagiária
no setor de suprimentos e, em seguida, recebeu a missão de
desenvolver o site de compras. “Quando cheguei aqui não sabia
nada de tecnologia e, para falar a verdade, nada de logística. O
que fiz foi estudar a fundo como funcionava a cadeia de produção
e transformar esses processos manuais em digitais”, diz Fernanda,
que atualmente ocupa o cargo de analista de planejamento
industrial. (Repare que seu cargo não leva nenhum “e” na frente.)
O mesmo aconteceu com o gaúcho Adriano Cunha, de 30 anos,
um ex-mensageiro. Ele foi o pai do Garantia Online, um sistema
que monitora a vida dos aparelhos durante o prazo de garantia e
conecta a Springer à rede autorizada. Tudo o que a assistência técnica
tem a fazer é registrar no site as informações sobre a manutenção.
Os dados sobre defeitos alimentam a fábrica, em Canoas. No ano
passado, a empresa conseguiu resolver quase todas as falhas de um
de seus aparelhos de uso doméstico mais vendidos. Até 1999, 10
em cada 200 equipamentos apresentavam problemas ao ser
instalados. Ao final de 2000, apenas um entre 200 falharam. “Nosso
tempo de reação é muito mais rápido”, diz Cunha. “Podemos parar
a produção se o problema for um lote de peças, por exemplo.”
Poucas empresas no mundo estão realizando, de fato, seus
negócios pela Internet como a subsidiária brasileira da Carrier. De
acordo com uma pesquisa realizada pela Deloitte Consulting com
125 empresas americanas, a maioria com faturamento acima dos
5 bilhões de dólares, apenas 9% das consultadas concluíram a
implantação dos seus sistemas eletrônicos.
Mas o que faz da Carrier um modelo internacional é o fato de
a corporação não ter se limitado a fazer uma reengenharia digital,
ou seja, usar tecnologia apenas para melhorar processos antigos.
“A Internet não traz a possibilidade de sermos apenas mais
eficientes, mas também abre as portas para explorarmos negócios
que não existiam antes”, afirma Papaleo.
Desde o ano passado, nenhum produto da Carrier sai da
prancheta sem ser compatível com a Web. Nos Estados Unidos, a
empresa já fez parcerias com as companhias de energia elétrica
para lançar um novo produto, ou melhor, um novo serviço, o
ComfortChoice. Ele permitirá que a concessionária controle o
consumo do ar-condicionado na casa do cliente por meio da rede.
O mecanismo é simples: o termostato do aparelho é ligado à Web

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51
e controlado pela companhia energética, que pode alterar a
temperatura em períodos de pico. O cliente que adere ao plano
informa os limites de temperatura que deseja ter em casa e ganha
descontos na conta de luz. O serviço está em testes em 20 000
residências próximas a Nova York.
No fim de junho, a empresa começa na Europa os testes do
portal de serviços myappliance.com, mediante o qual seus clientes
poderão controlar o aparelho de ar condicionado pelo telefone
celular. “Nós não fazemos e-business porque é moderno,
sofisticado ou porque adoramos a Internet”, diz Papaleo, “Fazemos
para atingir objetivos, ganhar dinheiro e conquistar clientes.”
Tesco Direct: Cenários de Clientes na Formulação de
Estratégias Online
(Edição 701, Revista Exame)
Apesar de todo o frisson dos primeiros tempos, a maior parte
dos supermercados de Internet sempre teve de se esforçar muito
para atrair clientes e ganhar dinheiro. Há, porém, uma exceção
notável: “a Tesco.” A cadeia de supermercados britânica com
receita anual de cerca de 26 bilhões de dólares lançou, no fim de
1996, a Tesco Direct, um canal de vendas online que é hoje o
maior e mais rentável supermercado eletrônico da Internet. Grande
parte de seu sucesso é fruto da visão que a empresa incorporou
quando refletia intensamente a respeito do cenário de um cliente
típico de supermercado e das maneiras pelas quais esse cenário
poderia ser reforçado por meio da combinação de lojas com vendas
diretas online.
O cenário do cliente tradicional de supermercado pode ser
sintetizado nestes seis passos:
1. Decidir o que minha família precisa nesta semana.
2. Fazer uma lista de compras.
3. Ir ao supermercado.
4. Escolher os produtos e pagar.
5. Levá-los para casa.
6. Guardá-los.
A Tesco achou que as vendas online poderiam poupar boa
parte do tempo e do esforço que o consumidor gasta com os que
atendesse a contento aos pedidos de compras feitos online. A
solução encontrada: os encarregados do processamento dos

52
pedidos nas lojas utilizam carrinhos equipados com seis bandejas
e uma tela online. A tela mostra aos funcionários o caminho a
seguir na loja. Todas as rotas são traçadas de modo a evitar as
áreas com picos de tráfego (no caso de peixes frescos, por exemplo,
a coleta seria às 16 horas; já as frutas seriam coletadas às 18). A
tela também mostra os itens a serem pegos nos vários corredores.
Assim que são depositados nas bandejas dos consumidores, os
produtos são escaneados, para que não haja confusão. Se faltar
alguma mercadoria nas gôndolas, o aplicativo propõe um produto
alternativo com base na lista anterior do cliente.
Terminada a compra, as bandejas são levadas diretamente para
vans estacionadas atrás das lojas, que então farão a entrega. A
escala das entregas obedece à conveniência dos clientes (com
uma margem de atraso de duas horas em virtude de possíveis
imprevistos no trânsito). O trajeto a ser percorrido é escolhido
criteriosamente, de modo que frutas e outros produtos perecíveis
cheguem ainda frescos à casa do cliente. Os itens substituídos
são colocados na parte da cima das compras, permitindo assim
que o cliente analise a substituição feita, aceitando-a ou não no
momento da entrega.
A Tesco Direct leva muito a sério os hábitos do cliente. A
empresa monitora rigorosamente a pontualidade das entregas, a
composição correta do pacote de compras e a satisfação do
consumidor. Simula também a rotina de compras online de seus
clientes por meio de experiências com robôs em cenários de
compras que utilizam uma grande variedade de browsers,
provedores de Internet e números de discagem. São feitas também
“verificações de funcionamento”. A empresa descobriu por meio
de vários testes que se o número de pedidos em uma loja cai
15% durante o mesmo período por dois dias consecutivos é
provável que haja algum problema de natureza técnica. Sempre
que isso acontece, o sistema fica em estado de alerta.
A operação online da Tesco é um sucesso. Em setembro de
2000, a Tesco.com tinha 750 000 clientes registrados e cobria
90% do Reino Unido. O site havia processado mais de 1 milhão
de pedidos com entregas semanais de 60 000 solicitações em
média, gerando com isso receitas superiores a 7 milhões de dólares.
Como a empresa previra, o site não tomou o lugar do varejo
tradicional. Cerca de 75% dos clientes online comparecem
regularmente às lojas locais.
E os lucros? Obviamente sai mais caro para a Tesco executar
um pedido de compras online do que processar um pedido feito
na loja. Por isso mesmo, a empresa cobra uma taxa adicional de 7
dólares pela entrega. Com esse valor, é possível cobrir 60% dos
custos operacionais extras. Os demais custos são cobertos pelos
próprios consumidores online, que costumam solicitar itens mais
caros do que os que fazem suas compras in loco. De acordo com

SENAI-DN
53
Sargeant, o mix de produtos comprados pelos clientes da
Tesco.com gera um lucro de dois a três pontos percentuais acima
da média dos pedidos processados na loja. Ao menos parte desses
lucros resulta da flexibilidade da web, que permite ao cliente
visualizar outros produtos correlatos ao que ele acaba de solicitar.
No momento em que o consumidor compra um pão, por exemplo,
outros itens complementares ao produto selecionado aparecem
na tela (como manteiga ou maionese). A margem total de lucro
gerado pelos clientes online da Tesco — depois de contabilizados
os lucros operacionais — fica entre 10% e 12%.
A Economia e o Comércio Eletrônico:
Os Consumidores Procuram Informação
Qual a diferença entre a busca de informações para compra
de um produto que um consumidor faz em um mercado físico,
comparada com um digital? Em um mercado físico as atividades
de procura do consumidor incluem ler anúncios, ligar para
vendedores em busca de informações e visitar presencialmente
lojas e empresas fornecedoras do(s) produto(s) desejado(s). Em
um mercado virtual, todas essas atividades resumem-se em
procuras na Internet (web search) e visitas a websites (web
browsing). Considerando esse cenário, este capítulo tem o objetivo
de avaliar a eficiência de serviços de busca e as informações
trabalhadas por intermediários na Internet.
Um mercado é considerado economicamente viável quando
um produto é vendido pelo menor preço possível ou seu próprio
custo marginal de produção, considerando um patamar mínimo
de qualidade. Para um produto padrão, o qual pode ser
produzido por diferentes empresas, utilizando-se de uma mesma
tecnologia, o preço considerado ideal, seria um preço único. No
entanto, em mercados físicos, tanto os vendedores quanto os
Compradores possuem informações diferentes sobre a qualidade
do produto, suas especificações, etc. Para tanto, o consumidor
que deseja obter informações completas do produto, incluindo
preços trabalhados para o mesmo no mercado, deve percorrer
vários pontos e canais de venda, antes de decidir qual a melhor
oferta. Esse esforço de procura por informações custa dinheiro
e, geralmente, é um custo desnecessário. A conclusão que tiramos
dessas constatações é que uma solução viável para esse problema
recai em um equilíbrio entre o preço de venda (baseado nos
seus custos marginais) e os custos envolvidos na transmissão de
informações sobre o mesmo produto para todos os agentes do
mercado.

54
Por conta das diferenças de informações, quantitativas e
qualitativas, entre todos os agentes envolvidos no mercado de
um determinado produto, principalmente quanto à diferença
do nível de informação entre o vendedor/fornecedor e
consumidor/comprador, formam-se ineficiências no mercado,
tais como: cobrança de valores acima do necessário, variações
de preços para o mesmo produto, diferentes avaliações de
qualidade para o mesmo produto, etc. Portanto, antes de buscar
o equilíbrio entre preço de venda e custos de procura por
informações, é necessário termos um balanceamento de
informações acerca do produto entre os agentes.
O quadro a seguir mostra as formas com as quais os
consumidores mais procuram informações de um determinado
produto em um mercado físico , sendo que; para uma procura
seqüencial, o consumidor possui poucas informações
(principalmente preço), enquanto que para a simultânea, a
prática é voltada para a compra feita várias vezes pelo
consumidor, o qual já tem um entendimento bem mais claro
do preço do produto e sua qualidade, mostrando uma realidade
similar para a procura online.
Navegar por diferentes Websites de compra é uma procura
seqüencial, enquanto que uma busca de preço baseada em um
banco de preços ou em um market place são exemplos de busca
simultânea. A diferença é que em ambos os casos, a procura
online é extremamente mais vantajosa do que a procura física.
Além da ausência dos custos de tempo e transporte presentes
em uma procura física, uma procura online permite aos
consumidores registrar e comparar informações diversas entre
várias lojas, trabalhar com volumes maiores de informações,
não só preços, como localizações, fabricantes, condições de

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compra, qualidade do produto, variáveis de
desempenho, marcas, etc. Uma busca online
automatiza o processo de comparação de
preços, permitindo aos consumidores trabalhar
com buscas mais detalhadas e eficientes.
Não tenha dúvida que o melhor caminho
para o equilíbrio de informações entre todos os
agentes do mercado é a Internet, onde o acesso
é mais fácil e rápido, sendo que a própria
redução de custos na procura e o grande acesso
a informações de compra aumentam a
competitividade do mercado e,
conseqüentemente, contribuem também para
o equilíbrio de preços.
Considerando essa conclusão, o papel do
intermediário na Internet é muito importante
e eficiente na otimização desses dois equilíbrios.
O principal motivo para afirmarmos isso, é a
sua capacidade de agregar e reunir, em um só
local, informações diversas de vários produtos,
minimizando ainda mais os custos de procura
e agregando valor ao processo de compra,
contribuindo com eficiência e competitividade
para as respectivas Cadeias Produtivas.

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Palavras Finais
Chegamos ao final deste módulo com bagagem técnica
importante para sua empresa e essencial para o profissional de
vendas que deseja a sustentabilidade profissional.
Por ser uma evolução inexorável para todo o setor produtivo e
a sociedade global, a Internet precisa ser corretamente utilizada
pelas empresas que sonham em sobreviver e crescer.
E, assim, o SENAI lhe parabeniza por ter concluído este módulo,
ganhando conhecimentos e habilidades para contribuir nas
transformações digitais que nos beneficiarão a todos.

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Bibliografia do Programa SENAI de
Negócios Online
DUTTA, S., SRIVASTAVA, S., MEYER, A. The Bright Stuff. Great Britain: Person Education
Limited, 2002.251p.
DUTTA, S., SRIVASTAVA, S. Embracing the Net. Great Britain: Person Education Limited,
2001.185p.
COSTA, E.M., RIBEIRO, H.L. Comércio Eletrônico - Novas perpectivas para o seu negócio
na era da Internet Brasília, DF.: CNI: IEL, 1998. 40p
DEROCHER, B., MUSSOMELI,A., ROSENBLUM, G. Realizing the B2B procurement Vision:
Trends, Chalenges and Best Pratices in e-Sourcing and e-Procurement. New York Deloitte
Consulting (Global) LLC. 2001. 41p.
HAGEL III, J., ARMSTRONG, A.G. Net Gain. Boston: Harvard Business School Press,
1997.235p.
NEGROPONTE, N. Being Digital. New York: Alfred A. Knopf, 1996. 234p.
PHILIPS, C., MEEKER, M. The B2B Internet. New York: Morgan Stanley Dean Witter, 2000.
407p.
COSTA, E.M. Global E-Commerce Strategies for Small Business. Boston: The MIT Press,
2001. 202p.
BOVET, D., MARTHA, J. Value Nets. Danvers: Jonh Wiley & Sons, Inc., 2000 270p.
O’CONNEL, B. B2B.com. Howbrook: Adams Media Corporation, 2000. 277p.
RAISCH,W.D. The eMarketplace Strategies for Success in B2B eCommerce. New York:
McGraw-Hill, 2001.343p.
TAPSCOT, D., TICOLL, D., LOWY A. Digital Capital: Harnessing the power of business
webs. Boston: Harvard Business School Press, 2000. 272p.
DAVIS, S., MEYER, C. Blur - The speed of change in the conected economy. New York:
Warner Brooks, 1998.265.
SLYWOTZKY, A.J., MORRISON, D.J. How Digital is Your Business?. New York: Crown
Business, 2000.362p.

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