Estrategia e marketing - Prof. Me. Fábio Machado

Estratégia E Marketing
Prof. Me.
Fábio Machado
2016
Estratégia e Marketing - Prof. Me. Fábio Machado - 2016

Perfil Profissional
Prof. Me.
Fábio Machado
2016
Graduado em Administração de Empresas com ênfase em Comércio Exterior,
MBA em Gestão Estratégica e Negócios, Mestre em Administração na FEA-
USP, membro do CRA-SP e do Grupo de estudos em estratégia e
empreendedorismo da FEA-USP.
Em seu histórico profissional, conta com passagens na área estratégica
empresarial em diversas organizações nacionais e internacionais.
Na área acadêmica leciona para alunos de Graduação e Pós-Graduação nas áreas de
empreendedorismo, estratégia e marketing.
Atualmente é Sócio-Diretor em uma empresa de consultoria e treinamento empresarial, além de
consultor, colunista e palestrante em empresas no Brasil.
Estratégia e Marketing - Prof. Fábio Machado - 2016

Administração Estratégica
Contatos
prof_fabio@globo.com
@fa_machado
FabioKnows
Assuntos envolvendo Notas
e Faltas somente podem ser
tratadas pessoalmente.

Modelos de Gestão Análise estratégica Vantagem competitiva
•  Evolução dos Modelos de Gestão;!
•  Analise estratégica; !
•  Estratégia e Vantagem Competitiva;!
•  Cadeia de Valor;!
•  Indicadores de desempenho e BSC;!
•  Tópicos Emergentes de Gestão
Estratégica e do Conhecimento;!
•  O conhecimento como recurso
competitivo;!
•  Plano de Negócios;!

• 1- Análise Swot;
• 2 - Balanced Score Card e KPI;
• 3 – PMBOK;
• 4 – Cadeia de Valor/Supply Chain;
• 5 – Matriz BCG/CRM;
• 6 – PDCA e Lean;
• 7 – Vantagem Competitiva/5 forças de Porter;
• 8 - Six Sigma//ERP;
• 9 - Just in Time, Kanban, 5 S, Kaisen.
• 10 – Outsourcing/B.I/B.O/B.W
• 11 – PNQ/ Plano de Negócios;
• 12 – Governança Corporativa e StakeHolders.
•  1- Análise Swot;
•  2 - Balanced Score Card e KPI;
•  3 – 5 Forças de Porter;
•  4 – Cadeia de Valor;
•  5 – Matriz BCG;
•  6 – Cenários;
•  7 – Vantagem Competitiva;
•  8 – Matriz de Ansoff.
•  9 – Estratégias genéricas de Porter
Prof. Fábio Machado

O que é Estratégia?
Igor Ansoff:
regras e diretrizes básicas para a tomada de decisão, que orientam o
processo de desenvolvimento de uma organização, portanto, as decisões
estratégicas são aquelas que permitem a empresa se desenvolver e perseguir
seus objetivos da melhor forma, considerando-se suas relações com o
ambiente ao qual está inserida.
Adm.Estratégica - Prof. Fábio Machado - 2016

Estratégia
“People should not be
unfamiliar with
strategy…
Those who understand
it will survive, those
who don’t understand it
will perish”.
Sun Tsu - The Art of War

Estratégia
A palavra vem do grego an.go
stratè’gós

stratos: exército
ago: liderança, comando

Sendo seus signiﬁcado original “a
arte do general” e designava o
comandante militar, à época de
democracia ateniense

Estratégia

Em situações difíceis
quem analisa o
problema e cria as
melhores estratégias
está sempre um passo
a frente da
concorrência.
Um planejamento
adequado é garantia de
bons negócios!!!
Estratégia

Planejamento
Função da administração responsável pela definição dos objetivos da organização e
pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades.
Planejamento
O planejamento tem a dupla atribuição de definir
o que deve ser feito: objetivos – e
como deve ser feito: planos (veja a figura a
seguir).

O que é Estratégia?Planejamento

Em termos de Abrangência, o planejamento pode ser:

O planejamento pode ser
caracterizado conforme:
•  Abrangência
•  Horizonte temporal
•  Especiﬁcidade
•  Permanência

O que é Estratégia?Planejamento Estratégico
Então:
1. Qual a importância do planejamento estratégico às organizações.
2. Quais são as características e habilidades necessárias a um administrador no
papel de gestor estratégico de uma organização?

Para construir o futuro da empresa é necessário sonhar.

Então largue tudo e vá dormir

Tornar a administração mais capaz para seguir o plano
estratégico no dia-a-dia, em todos os níveis de decisão, tanto
administrativas como operacionais.

Níveis dentro dos negócios
O que uma organização entende como seu negócio
estabelece os limites de sua atuação
Negócios de Hotéis
Indústria de Hospitalidade

Níveis dentro dos negócios
Combustíveis
Soluções em energia
Automóveis
Carros conceito e design

Missão, Visão e Valores

Missão da Organização

Visão da Organização
O que quer ser
no futuro?!
Aonde a organização quer chegar!
Como se vê, ou como gostaria de ser vista no futuro?!

Visão da Organização

Missão x Visão

Estratégia
Estratégia restrita x ampla!

Estratégia
O quê estas empresas têm em comum?

Dois Mundos
BLUE OceanRED Ocean

Red Ocean
Concorrência Feroz!
Regras setoriais rígidas!
Comoditização!
Demanda estacionada!
Diminuição de lucros!

BLUE Ocean
Novos setores!
Mercado inexplorado!
Inovação com valor!
Alta Lucratividade!
Demanda em ascenção!

BLUE Ocean Strategy

BLUE Ocean Strategy
Como transpor as barreiras
dos oceanos vermelhos e
criar espaços inexplorados,
onde a concorrência é
irrelevante?!
“Ao invés de focar em destruir a concorrência, torne-a irrelevante,
oferecendo um salto de valor e criando uma nova demanda de
mercado”.!

BLUE Ocean Strategy
Compete em mercado existente!
Busca bater a concorrência!
Explora demanda existente!
Briga por preço!
Cria Novos setores!
Torna a concorrência irrelevante!
Cria novas demandas!
Gera valor agregado!

Inovação em valor

Inovação em valor
Cirque du Soleil
Matriz Eliminar - Reduzir - Elevar - Criar!
Astros circenses!
Espetáculos com animais!
Descontos para grupos!
Espetáculo em vários picadeiros!
Picadeiro único!
Diversão e humor!
Vibração e perigo!
Tema!
Ambiente reﬁnado!
Várias produções!
Músicas e danças artísticas!
Eliminar! Elevar!
Reduzir! Criar!

Inovação em valor
Cirque du Soleil

Análise de Ambientes

Ambiente InternoAmbiente Externo

Ambiente Externo

Ambiente Externo
As Cinco forças de Porter
Modelo de análise que explica os fatores que inﬂuenciam o
mercado e que afetam o comportamento de compra.
Tem como principais
objetivos entender o
ambiente competitivo e
identiﬁcar ações e
estratégias futuras para se
obter vantagem no mercado.

Ambiente Externo

Ambiente Externo
Rivalidade Entre os Concorrentes

Ambiente Externo
Rivalidade Entre os Concorrentes
É preciso entender alguns pontos:

•  quem são os concorrentes diretos (e como ser melhor do que
eles)?;
•  como as empresas estão agrupadas (se houver grandes
grupos já formados poderá haver mais força para negociar
com fornecedores)?;
•  suas marcas já estão consolidadas e são admiradas/
respeitadas (é sempre bom entender o porquê disso)?;
•  quais são as vantagens compeJJvas das concorrentes (elas
têm custos menores, conseguem margens maiores, estão
bem localizadas, têm alto índice de ﬁdelidade etc)?.

Ambiente Externo
As 5 forças de Porter Rivalidade Entre os Concorrentes

Ambiente Externo
As 5 forças de Porter Ameaça de novos Entrantes

Ambiente Externo
As 5 forças de Porter Poder de barganha - clientes

Ambiente Externo
As 5 forças de Porter Poder de barganha - fornecedores

Ambiente Externo
As 5 forças de Porter Ameaça de produtos substitutos
Ex.:
sistemas de alarme eletrônico como subsJtutos para o mercado de vigilância,
ou o e-mail como subsJtuto dos Correios.

SubsJtutos que mostram uma melhoria na relação custo/beneTcio, e quando os custos
de subsJtuição para o cliente são mínimos, devem ser observados com atenção
especial.

Ambiente Externo
As 5 forças de Porter Ameaça de produtos substitutos

Ambiente Interno
O que está dentro da organização e tem implicação imediata e
especíﬁca na administração da empresa.
A análise interna busca colocar em evidência as deﬁciências e
qualidades da empresa analisada.

Ambiente Interno
Pontos fortes e fracos, determinados diante da posição atual de seus
produtos e serviços perante seu mercado de atuação

Ambiente Interno

Análise SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta
utilizada para fazer análise de
cenário (ou análise de ambiente),
sendo usada como base para
gestão e planejamento estratégico
de uma corporação ou empresa
A Análise SWOT é um sistema
simples para posicionar ou
veriﬁcar a posição estratégica da
empresa no ambiente em
questão.

Análise SWOT
Forças e fraquezas
da minha
organização em
comparação à
concorrência
Ambiente
Interno
Ambiente
Externo
Oportunidades e
ameaças que o
ambiente externo
me oferece

Análise SWOT
Relacionar todas as
oportunidades que o
ambiente externo nos
oferece, incluindo
situações atuais e
futuras.
Relacionar todas as
ameaças que o
ambiente externo nos
oferece, incluindo
situações atuais e
futuras.
Economia;
Tecnologia;
Cultura/sociedade;
Legislação.
Economia;
Tecnologia;
Cultura/sociedade;
Legislação.
Ambiente Interno

Análise SWOT
Relacionar todas as
forças da organização
em comparação aos
concorrentes
Relacionar todas as
fraquezas da
organização em
comparação aos
concorrentes
Analisar todas as áreas chave da organização e compará-las à concorrência.
Ambiente Interno

Análise SWOT
Ambiente Interno

Análise SWOT
SWOT - Ambiente Interno
Força
Fraqueza

Análise SWOT
SWOT - Resultado Geral

Análise SWOT
SWOT - Posicionamento
Posição de crescimento no mercado

Estratégias Genéricas de Porter

a empresa centra seus esforços na busca de eﬁciência
produtiva, na ampliação do volume de produção e na
minimização de gastos com propaganda, assistência
técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e
tem no preço um dos principais atrativos para o
consumidor. !
Estratégia Competitiva de Custo

•  a excessiva importância que se dá à fabricação; !
•  a possibilidade de acabar!
com qualquer chance de !
diferenciação; !
•  a diﬁculdade de estabelecer!
um critério de controle de !
custos; !
•  Surgir novo concorrente !
com nova tecnologia, novo !
processo e abocanhe parcela !
signiﬁcativa de mercado ou o mercado !
passe a valorizar o produto por critérios diferentes.!
Armadilhas da Estratégia Competitiva de Custo

faz com que a empresa invista mais pesado em imagem,
tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e
desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de !
mercado e qualidade, com a !
ﬁnalidade de criar !
diferenciais para o !
consumidor.!
Estratégia Competitiva de Diferenciação

Estratégia Competitiva de Diferenciação

•  diferenciação excessiva, !
•  preço muito elevado, !
•  enfoque exagerado no produto e, !
•  possibilidade de ignorar os !
critérios de sinalização!
Armadilhas da Estratégia Competitiva de Diferenciação

significa escolher um alvo restrito, em que a firma
atende necessidades específicas de um determinado
grupo, dessa forma, a empresa pode oferecer algo
considerado único pelos seus clientes.!
Estratégia Competitiva de Foco

•  segmento
escolhido não
propiciar massa
crítica que
permita à
empresa operar!
Armadilhas da Estratégia Competitiva de Foco

Diferenciação Liderança em
custo
Foco
Vantagem Estratégica
Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo Custo
AlvoEstratégico
Noâmbitodetoda
aindústria
Apenasum
Segmento

É possível a utilização de mais de uma estratégia, a ﬁm
de criar uma posição sustentável de longo prazo?!

Criação de Valor

Class 3
KPI Indicators
Class 2
KPI Indicators
Class 1
KPI Indicators
Vision / Mission
Strategic
Specific
Project
Specific
Project
Programme
Specific
Strategic
Programmatic
InputInput
KeyPerformance
MeasureMeasure
MeasureMeasure
KEY PERFORMANCE INDICATORS - KPI

Balanced Scorecard - BSC

PERPECTIVAS OBJETIVOS
METAS
2010
INDICADORES
PLANO DE AÇÃO
INICIATIVAS R$
FINANCEIRA
Aumento da
receita 20% Crescimento do faturamento bruto -
Melhoria dos
lucros 8% Lucratividade -
CLIENTE
Atrair e fidelizar
Mais clientes
50% Clientes novos
Implantar Excelência no
Atendimento
Promover campanha Marketing2 Índice mensal pedidos/freqüência
PROCESSOS
INTERNOS
Melhorar qualidade
das pizzas 2% Índice de reclamações
Padronizar processos
Implantar P.Q.P.A
Ampliar oferta de
Novos produtos 10 Novas receitas
Contratar Chefe Coz.
Pesquisar novas receitas
Sistema eficaz
de entrega 30 Tempo de entrega Terceirizar e ampliar a frota
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Equipe de produção
e atendimento
preparada
60 Horas de treinamento/ano
Programa de Educação e
desenvolvimento
Ambiente de trabalho
positivo e satisfatório 85% Satisfação do funcionário
Melhorar relacionamento
Oferecer benefícios
Sistema de informações 10.000 Investimento em tecnologia Adquirir sistema

FINANCEIRA
CLIENTES E
MERCADO
PROCESSOS
INTERNOS
APRENDIZADO
E CRESCIMENTO
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Programa de otimização do
ciclo de vôo
O que a
estratégia
deve alcançar
e o que é
crítico?
Como será
medido e
acompanhado o
sucesso do
alcance da
estratégia?
O nível de
desempenho ou
a taxa de
melhoria
necessária
Ações chave
necessárias
para se
alcançarem os
objetivos
VISÃOEESTRATÉGIA Para sucesso financeiro,
como deveremos satisfazer
aos nossos acionistas e
investidores ?
Para demonstrar nossa visão,
como devemos atender os
clientes e melhorar a
imagem com o mercado?
Para atingir uma eficiência
de classe mundial, em
quais processos devemos
ser excelentes?
Para enfocar a nossa visão,
como sustentamos nossa
habilidade de mudanças e
melhorias?
Elementos do BSC:

Bibliograﬁa
ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.!
______. The new corporate strategy. New York: John Wiley, 1988.!
______. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.!
______. Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill, 1965.!
______; McDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas,
1993.!
ANSOFF, H. I.; DECLERCK, Roger P.; HAYES, Robert L. Do planejamento estratégico à
administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981.!
ANSOFF, H. I.; STEWART, J. M. Strategies for a technology-based business. Harvard Business
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HAMEL, G. Killer strategies that make shareholders rich. Fortune. June 23, p. 70-88, 1997.!
______; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter o controle
de seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.!
______; ______. Strategic intent. Harvard Business Review, v. 67, n. 3, p. 63-76, May/June. 1989.!
HENDERSON, Bruce D. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER,
Michael E. (Org). Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.!
HENDERSON, Rebecca; MITCHELL, Will. The interactions of organizational and competitive
inﬂuences on strategy and performance. Strategic Management Journal, v. 18, p. 5-14, Summer
1997.!
HEIJDEN, Kees van der. Planejamento de cenários. Porto Alegre: Bookman, 2004.!
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar
sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. !

Bibliografia
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
2004.!
______. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas,
1995.!
______; ______; ______. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do Planejamento Estratégico.
Porto Alegre: Bookman, 2000.!
______; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.!
1998.!
PORTER, Michael E. What is strategy? Harvard Business Review, v. 74, n. 6, p. 61-78, Nov./Dec.
1996.!
______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:
Campus, 1996.!
______. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de
Janeiro: Campus, 1991.!
______. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, v. 12, p. 95-117,
Winter 1991.!
______. The competitive advantage of nations. Harvard Business Review, v. 68, n. 2, p. 73-93,
Mar./Apr. 1990.!
______. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, v. 57, n. 2, p. 137-145,
Mar./Apr. 1979.!
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business
Review, v. 68, n. 3, p. 79-91, May/June 1990.!

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